时间：2023-03-06 16:07:24
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一、前言
建筑幕墙测试作为对建筑幕墙设计施工方案的验证，是必须在建筑幕墙现场施工之前完成的一项重要工作。按照国内建筑幕墙工程验收的规定，依据中国国家标准（GB）进行四项物理性能测试的周期一般为3～5天。随着ASTM、AAMA等测试标准在幕墙测试项目中越来越多的应用，在测试试件的选取、试件的制作、测试内容及过程均较以往有较大的改变，各个环节的复杂性、不可预见性明显提高，项目周期大大增加，甚至达到近60天，这对于生产效率和设备利用率有直接的影响。通过引入科学的管理办法，来有效控制项目进度，节省时间，提高生产效率，以期待创造更高的经济价值。本文主要解决项目计划环节的问题，实施和控制环节的问题暂不讨论。希望本文能够为建筑幕墙测试机构项目管理工作提供参考。
二、项目进度计划的编制
1. 项目描述
首先要编制项目进度计划。对建筑幕墙测试项目进行项目描述，主要内容包括项目名称、项目目标、项目实施主体、交付物、项目工期、工作描述、工作规范、重大里程碑等。
2. 项目工作分解（WBS）
采用项目工作分解结构技术（WBS），将建筑幕墙测试项目分解成为若干明确的具有可交付成果的子项目，这些子项目是用于完成项目工作的元素，使项目更易于识别和管理。如，建筑幕墙测试项目工作分解结构见表1。
在此分解结构中，“预测试”、“正式测试”、“报告编制”等还可以继续分解为更小的子项目，每个子项目的可交付成果更加明确。
3. 项目分工
根据各子项目分工编制工作责任分配表，明确并且使项目成员了解各相关方以及项目成员在本项目中的责任。
4. 子项目工作时间的估算
根据建筑幕墙测试项目工作分解结构，依照项目活动之间的逻辑关系决定工作的先后顺序，运用时间估算方法估算建筑幕墙测试项目中各子项目的工作时间。
1）专家判断的应用：如，在测试项目中，支座定位及安装、建筑幕墙单元板块安装等工作都是由建筑幕墙施工单位完成。施工单位具有丰富施工经验的管理人员对支座定位及安装、建筑幕墙单元板块安装等工作的施工时间估算应该是比较准确的。当然，这也是在现有人员配备的基础上得出的时间估算。如果需要赶工，在某些情况下增加施工人员是可以达到目的的。
2）类比估算的应用：建筑幕墙预测试和测试过程是一个根据已拟定的程序，顺序进行的一系列工作的集合。其主要依据测试标准的要求。在各标准中，对测试的时间或步骤都有相关要求，测试人员可以通过标准所述和以往的经验，基本上可以估算出较为准确的测试所需时间。
3）三个时间估算法的应用：由于建筑幕墙形式多样、千差万别，每一个建筑幕墙测试样品都是不同的，因此对于测试箱体改造（模拟主体结构的施工）工作每次都不同，复杂程度不同、工作量大小不同、精度要求不同等等。另外，如正式测试过程中，可能有许多偶然的事情发生，都会影响到测试时间的估计，譬如设备故障、停水停电等，即使是具有丰富经验的技术人员也不能估算出较为准确的工作持续时间。因此，估算三种持续时间：乐观时间（to）、最可能时间（tm）、悲观时间（tp），采用加权平均法计算期望时间和方差。
期望时间 te = (to +4 tm + tp)/6
方差 σ2= ( ( tp - to) /6 )2
例如，测试箱体改造的时间估算见表2。
5. 进度计划表
根据以上资料，将各个分解任务按照其逻辑关系与组织关系输入软件Microsft Project，得到建筑幕墙测试项目进度计划表（甘特图）。
三、项目进度计划的优化
通过网络计划参数的计算确定关键路径。如果关键路径时间无法满足项目计划工期的要求，则计划还需要进行进一步的优化，以满足工期的要求。
项目进度计划的优化一般可以通过以下几种途径：
1. 在不增加资源的前提下压缩工期
在进行工期优化时，首先应在不增加系统资源的前提下压缩工期，有两条途径：
一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。例如，将“试件安装”与“测试仪器准备”从串联工作调整为平行作业，“正式测试”时的各项准备工作可交替作业。
二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。
2. 平衡资源供应，压缩关键活动工期
关键路径的长度就是项目的工期，所以要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。将初始网络计划的计算工期与项目要求工期相比较，会求出需要缩短的工期，通过压缩关键路线的方法进行多次测试计算直至符合项目工期的要求为止。
缩短关键路线上的子项目的时间是最有效的途径。但是必须注意非关键路线上的子项目的时间缩短后，是否令关键路线发生改变。
结论
本文探讨将网络计划技术应用于建筑幕墙测试项目的进度管理中，对其项目进度计划的初始编制、优化等方面进行分析研究，得出如下几点结论：
1）对于建筑幕墙测试项目，涉及到的相关单位多，项目活动多，时间紧，项目活动之间又相互制约和影响，借助项目进度管理的工具和方法，可以对项目进度实施有效的计划和控制。
2）运用进度管理工具和方法，可以在建筑幕墙测试项目众多纷繁复杂的项目活动中较容易地找出关键路线和关键路线上的关键事件。只要抓住项目进度的重点，把关键路线上关键事件的活动时间控制好了，也就实现了对整个项目的进度控制。
3）进度计划制定过程中，项目的各子项目之间的逻辑关系与组织关系的确定，直接决定了该项目进度计划的关键路径，要时刻注意关键路径是否发生改变，以便及时做出调整。
项目管理理论是近几十年来发展起来的新兴学科，其理论正日趋成熟，而中国的幕墙测试也才经历过十几个春秋，其体系和流程也在不断完善。将现代项目管理理论应用到幕墙测试项目上，无论对项目管理理论的发展，还是对幕墙测试项目管理水平的提高，都会起到积极的促进作用和良好的社会经济效益。
参考文献
[1]2007-2008年幕墙行业市场运行及投资分析报告[R]
与普通项目相比，海洋工程对质量的要求比较高，且项目呈现复杂性的特点，为保证整个项目的实施效果，进度管理是一项核心性内容，需要采取一定的措施来推进项目进度，但是要建立在控制项目施工质量的前提下。海洋工程项目施工进度管理工作的开展，需要制定更为科学的进度计划，能及时结合海洋工程项目实况来进行进度的推进，以保证海洋工程项目运行的高效性。
1海洋平台建造项目进度管理工作实施重要价值
一般来讲，海洋环境相对复杂，会受到周边事物、环境等的威胁，会影响海洋工程项目的建设效果［1］。因此，海洋工程项目的实施，应及时分析与了解海洋工程项目的基本属性、技术规范与功能要求，强化对项目设计方案、材料、技术与工艺等的科学性管控，由于很多问题是不可确定的，所以说可能产生的风险是不可评估的，再加之此类工程项目的成本较高，要求承接方在合同规定时间内完工并交付，以降低项目实施的额外支出。面对此类问题，必须要重视对海洋平台建造项目进度的管控，且要求在质量控制条件下实施进度控制，制定更为科学的进度计划，严格分析项目实况来编制整个项目的进度计划表，要求施工方要以此为依据，进而在一定程度上控制项目进度，是节省项目开支、控制海洋工程质量的有效途径。
2海洋平台建造项目进度计划管理的具体措施
2．1做好进度计划编制准备
海洋平台建造项目的实施，为更好的控制项目实施进度，前期应做好一系列的进度计划编制工作，做好系列准备工作，如选择好素材、设定编制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相关项目要在特定海域内发挥出重要功能，对此，计划部应结合项目的图纸、设计方案、施工合同等材料，进而在整理出一套更为科学的进度计划书。计划书的编制，要充分结合施工方的具体安排、施工详情等进行科学的安排施工内容，且在编制流程与计划时，还要充分考虑阶段性目标、总周期等内容，要求素材要满足技术协议与合同要求，进而形成一套更为科学的建造方案，还要准备好设备布局图、材料清单、设计图纸、电气与管道系统布置图等，都可为施工的开展提供依据。编制施工计划流程时，应充分考虑海洋工程项目的特殊性，将价值供应链、新型管理方法等全面渗透其中，根据结构实况来实施分解处理，且开展结构分解时，主要是为了将工艺流程间的逻辑关系予以理清，进而达到一一对应的效果。
2．2科学开展进度计划编制工作
实施进度计划编制时，应全面分解工作结构，要求整个分解行为呈现独立性的特点，这样，在内容管理上更具独立性与目标性，能及时将海洋工程项目所处的位置予以明确呈现。编制进度计划时，必须要做好项目的科学性分工，科学设定分工范围，结合具体的分工情况来进行控制，通过多个部门的相互协调、合作，才能达到理想的进度控制效果［3］。实施项目进度管理时，应明确了解项目的具体构成元素，要求各个部分都要做到分工明确，对组织与工艺关系予以协调，以保证整个项目能有条不紊的运行，以形成良好的逻辑关系。此外，还应对工期进行测算，及时考虑人员、原材料、机械设备、场地限制性等问题，不同阶段对资源的需求量是不同的，面对此类问题，要重视对工期的科学性评估，还要深度分析工作量，在此条件下，应拆分所需材料，将各项要素考虑其中，以求获得更为精准的测算数据。进度计划的编制，应及时对工艺结构进行分解，熟悉了解工艺流程后，计划方则要分析海洋工程的工程量、作业工期等，进而合理编制进度计划，形成科学的材料采购计划与工艺流程计划。
2．3重视对计算编制的管理
从工程进度管理角度上来看，编制一定的进度计划，是控制项目施工进度的一项重要依据。由此可见，强化对施工计划的科学性编制极其重要，且要求编制行为的开展应更具严谨性，能将影响项目进度的各项要素考虑其中，才能编制出更为合理的施工进度计划，进而可为施工工作的开展提供条件。编制计划的制定，相关人员应重视对整个编制过程的管理，发挥相关部门的重要作用，对整个进度计划编制体系进行监督、管理，以降低项目进度计划编制的风险系数。
3结语
综上所述，为顺应社会的发展趋势，满足海上贸易与国际经济发展需求，应重视海洋平台建造项目的建设，若想保证项目实施效果，应具备整体思想与系统理念，需要及时做好项目管理工作，其中，进度管理是重要内容之一。海洋平台建造项目进度管理工作的实施，需要结合项目属性、特点来制定科学的进度计划，形成完整而高效的进度计划方案，以求为施工提供相应的指引，便于在控制海洋工程项目质量的前提下把控进度。
参考文献:
［1］王后发．浅谈海洋工程平台建造的项目管理［J］．科技风，2014(05):133．
施工项目进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证项目的施工质量而不增加项目的实际经济成本的条件下，适当缩短工程项目的施工工期。项目的进度管理，是在执行项目进度计划的过程中，检查项目实际进度，并与计划进度相比较，若出现偏差则分析原因，及时采取措施加以调整和修改，如此循环直至工程竣工验收。工程项目要达到预期目标，必须做好对项目进度计划的有效控制。
1 工程项目进度计划包括以下几点：
1.1 工程项目综合进度计划。这是一个综合性的进行进度控制的重要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明确相互制约关系，然后计算出每一作业单项作业所需要的工时数，进而计算出个单位工程所需的工期，再计算出整个工程项目所需的总工期，直至达到计划目标确定的合理工期为止。
1.2 工程项目设计进度计划。它是按设计项目对各设计单元编号，由有关专业设计组对各设计单元设计图纸的工作量和所需的辅助工作量进行估算。
1.3 工程项目采购工作进度计划。它是按照工程项目总进度计划中对各项设备到达现场的时间要求来制定的。
1.4 目施工进度计划。它是根据工程预算中各作业单项所需消耗的工时数，以及计划投入的劳力和工作班数，求出各作业单项所需的施工工期，然后按照施工工序的要求，制定出整个工程的施工进度计划。对于一些关键性的日期，如某分包工程的完成日期，应在项目进度计划中标出，整个工程的竣工日期应符合合同规定的项目工期要求。
1.5 设备验收和投产进度计划。它是对工程项目的主要设备和各项设施进行验收和投产进度安排的计划。
工程项目越复杂，专业分工越细，就更需要全面综合的管理，需要有一个总体协调工作的进度计划，否则不可能对整个项目的建设进度进行控制。
2 施工进度计划的编制。
2.1 总项目进度计划的编制：
依据：招标文件和设计图纸、资料及合同文件；各类定额；施工总方案；建设地区自然条件与技术经济勘查资料；资源供应条件。编制的步骤：确定各单项工程与单位工程的施工顺序和周期；安排流水施工，编制初步进度计划；修正初步进度计划。
2.2 项目单位工程进度计划的编制：
依据：项目管理目标与项目总进度计划，拟建工程施工图和工程量计算资料，单位工程施工方案，工期定额、预算定额、施工定额，现场条件。项目单位进度计划编制的基本原理是流水作业，其基本编制程序是：确定单位工程的各部分工程的施工顺序；组织各分部工程流水作业；把各分部工程搭接起来成为初步的单位工程进度计划；进行调整和优化。
2.3 关键路线图的编制：确定作业和作业时间；按项目各项作业活动的内在联系和先后顺序，绘制网络图；计算出最早开始时间和最早完成时间；计算出最晚开始和最晚完成时间；确定关键路线。
总之，项目经理负责对施工进度计划进行审核。工程编制施工进度计划应采用带时标的工程网络计划技术，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡项目部在施工过程中应及时收集实际进度信息，整理加工后一进度计划进行比较和分析，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论以及进度控制检查结果不断调整计划。劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根据施工进度计划编制。
3 项目进度计划的实施分析：工程项目的进度计划比较容易受到许多主观或者客观因素的干扰，因此要采取有效的措施以避免项目工期的拖延，注意在进度计划实施的过程中，及时对项目施工的现实情况进行分析，使项目的施工进度得到保障。
3.1 编制月作业计划和项目任务书。项目作业计划是根据项目经营目标、进度计划和现场情况编制的、确保项目进度按计划实施的月以下具体执行的计划。项目进度计划是施工前编制的，虽然是用于指导具体施工，但毕竟还是比较粗的，而且现场情况又不断变化，因此执行中需要编制作业计划使其具体化和切合实际。
项目任务书是将作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、资源管理等融合为一体的技术经济文件，必须保证作业计划的实现。所以它是计划和实施两个环节的纽带。
3.2 做好记录，掌握现场施工实际情况。如实记载计划执行中，每个工序的开始日期、工作进程和结束日期。其作用就是为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。因此，有三个基本要求分别是：跟踪记录，如实记录，借助图表形成记录文件。
3.3 做好调度工作。调度工作是正确指挥施工的重要手段，是组织施工各环节、各专业、各工种协调运作的核心方法。它的主要任务是掌握计划实施情况，协调关系，采取措施，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，保证作业计划进度控制目标实现。
4 项目进度的检查阶段。这实际也是融合在计划执行阶段中的。
4.1 进度检查时间，分为两类，一是日常检查，二是定期检查。
4.2 检查的内容。施工进度计划检查内容是在进度计划执行纪录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容有开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、实物量或工作量、总工期、网络计划的关键线路及时差利用等。进度检点有下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。
4.3 检查的方法：一般采取对比法。
4.4 检查结果的处理。施工进度检查，要建立报告制度。进度报告，是项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势，以最简练的书面报告形式提供给项目经理及各业务职能负责人。
4.5 计划的调整或修改，这是在检查分析发现矛盾之后进行的，通过调整来解决矛盾。
5 根据检查结果进行施工进度的调整分析：
施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。施工进度计划调整应包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、资源供应等；在施工进度计划完成后，项目经理部应依据施工进度计划及其执行的实际记录、检查结果、进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制的总结，包括合同工期目标及计划期目标完成情况、进度控制中存在的问题及分析，施工进度计划的应用情况及改进意见等。
5.1 项目经理部实施进度检查后，应向企业管理层职能部门提供月度施工进度报告，月度施工进度报告包括下列内容：进度执行情况的综述；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；进度偏差状况及分析、措施；计划调整意见。企业管理层的职能部门必须每个月审核工程施工项目的进展情况，并将实际完成工程量与计划进程相比较，若发现偏差，则要分析工程施工的具体情况并采取措施，确保总工期目标的实现。企业管理层的职能部门要定期或不定期到工程施工现场进行进度检查，应根据检查的内容设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。
项目的进度管理是施工项目的一大主要管理目标，做好进度控制是工程项目管理的一个重要方面和要求，需要我们在工程实践中不断积累经验，增强管理的水平，采取科学的组织和保障措施，使项目进度得到有效控制。
中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：
一、公路工程项目进度计划的编制依据
1.项目的工程承包合同。合同中关于工期的规定，是确定工期值的基本依据；合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
2.项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。
3.设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期，来安排相应部位的施工时间。
4、有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。
5、材料和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。
6、已建成的同类或相似项目的实际施工进度。这是重要的参考资料。
二、进度计划表达形式的选择
1、横道图
最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。
横道计划图是按时间坐标绘出的，横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理。
但是，作为一种计划管理的工具，横道图有它的不足之处。首先，不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系；其次，反映不出哪些工作决定了总工期，更看不出各工作分别有无伸缩余地（即机动时间），不能实现定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系；最后，横道图不能在执行情况偏离原订计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实行多方案的优选。
2、网络计划技术
与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用电子计算机进行分析计算。
在实际施工过程中，应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。
三、施工进度计划的编制程序与方法
1、横道图的编制程序
（1）将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中；（2）横轴表示可能利用的工期；（3）分别计算所有分项工程施工所需要的时间；（4）如果在工期内能完成整个工程，则将第（3）项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。
2、网络计划的编制
在项目施工中用来指导施工，控制进度的施工进度网络计划，就是经过适当优化的施工网络。其编制程序
（1）调查研究
就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件，掌握编制进度计划所需的各种资料，特别要对施工图进行透彻研究，并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测，考虑解决问题的对策等。
（2）确定方案
主要是指确定项目施工总体部署，划分施工阶段，制定施工方法，明确工艺流程，决定施工顺序等。这些一般都是施工组织设计中施工方案说明中的内容，且施工方案说明一般应在施工进度计划之前完成，故可直接从有关文件中获得。
（3）划分工序
根据工程内容和施工方案，将工程任务划分为若干道工序。一个项目划分为多少道工序，由项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来决定，只要能满足工作需要就可以了，不必过分细。大体上要求每一道工序都有明确的任务内容，有一定的实物工程量和形象进度目标，能够满足指导施工作业的需要，完成与否有明确的判别标志。
（4）估算时间
即估算完成每道工序所需要的工作时间，也就是每项工作延续时间，这是对计划进行定量分析的基础。
（5）编工序表
将项目的所有工序，依次列成表格，编排序号，以便于查对是否遗漏或重复，并分析相互之间的逻辑制约关系。
（6）画网络图
根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序逻辑关系，既包括工艺逻辑，也包含由施工组织方法决定的组织逻辑。
（7）画时标网络图
给上面的网络图加上时间横坐标，这时的网络图就叫做时标网络图。
（8）画资源曲线
根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线。
（9）可行性判断
主要是判别资源的计划用量是否超过实际可能的投入量。
（10）优化程度判别
可行的计划不一定是最优的计划。计划的优化是提高经济效益的关键步骤。所以，要判别计划是否最优？如果不是，就要进一步优化，如果计划的优化程度已经可以令人满意（往往不一定是最优），就得到了可以用来指导施工、控制进度的施工网络图了。
四、施工进度网络计划的时间优化
1、顺序作业调整为搭接作业
几个顺序进行的工作，若紧前工作部分完成后其紧后工作就可以开始，那么就可以将各工作分别划分成若干个流水段，组织流水作业，明显可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一道工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
2、对工程项目进行合理排序
如果一个施工项目可以分成若干个流水段，每个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在前，哪个流水段在后的流水顺序却是可以改变的，不同的流水顺序总工期不同。我们可以找出总工期最短的最优流水次序。
3、相应地推迟非关键工序的开始时间
工作A．B平行进行，假定A为非关键工作，完成A需8天，B为关键工作，完成B需20天。若规定工期为16天，为了加快关键工作B，把工期由20天缩短到16天，这时可以把工作A的人力转移部分到工作B，而工作A在工作B之后开始，这样工期就可以从原来的20天缩短到16天。
4、相应的延长非关键工作的持续时间
有时还可以采用延长非关键工作的持续时间，而将其人力物力调到关键工作上去以便达到压缩关键工作持续时间，缩短工期的目的。
5、从计划外增加资源
Abstract:The experience of the construction schedule establishment is discussed relying on a large-scale complex project in Shenyang.From the perspective of EPC management ,the principle and skills in schedule establishment and the Dynamic adjust method during the process are briefly introduced,which can be used as reference for similar projects management.
Key words: Large-scale complex;Schedule; Milestone; Dynamic adjustment
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
大型综合体项目，要求品质高，使用功能多元化。具有单位工程多、专业分包多、体量大及工艺流程复杂等特点，施工总承包管理难度大。特别是在进度计划编制和实施方面，施工项目繁多，工艺复杂，影响因素繁杂易变，致使进度计划编制和实施困难。国内各种大型综合体项目工程越来越多，施工进度计划如何科学的编制，也将成为值得研究和探讨的课题。
1 工程背景
沈阳某会展中心工程，是集会展中心、高档住宅、高级酒店、办公楼、商业中心及餐饮娱乐为一体的大型综合体工程。总建筑面积约100万㎡，占地约10万㎡。共包含7栋塔楼， 2栋裙楼。项目一期程合同总工期为681日历天。项目进度计划管理采用总控计划、阶段性计划（分部工程计划）及月、周计划的三级进度计划管理体系，主要采用Microsoft Project项目管理软件，进行计划的编制和管理。
2 进度计划编制
1、里程碑时间节点的确定
里程碑时间节点的确定是施工进度计划编制的第一步。里程碑节点，即施工总进度计划控制的目标时间节点，用于确定各重要分部分项工程目标完成时间。里程碑节点的确定主要取决于业主的使用需求及合同要求。同时也要考虑承包商的管理水平及各专业分包的施工水平，并充分考虑类似工程的施工经验及施工资源的提供情况来确定里程碑时间节点。主要里程碑节点经常包括：地下结构工程、主体结构封顶、屋面工程、幕墙工程、室外工程、竣工验收等等。因本工程裙楼有提前投入使用要求，业主对裙楼幕墙封闭，精装修分包插入时间比较重视。在计划编制时需特殊注意。
2、施工任务划分
大型综合体项目施工任务的划分对进度计划的可读性、指导性有很大影响。此类项目工期往往较长，在工程整个施工周期中，不同施工阶段对计划任务的划分要求是不同的。所以施工任务的划分标准不是一成不变，而是随着施工的开展而动态调整的。在工程的前期阶段即主体结构施工阶段，劳动力、周转材料、机械设备等施工资源一般是按照结构的设计特点，按不同单体工程、或不同结构分区投入的。所以在此项目结构施工阶段，进度计划施工任务的划分，是按照裙楼东区、裙楼西区、酒店一塔楼、酒店二塔楼等分区进行划分，以便更好的指导和控制现场的施工，同时也便于组织施工资源的及时投入。而当施工进入装修施工阶段，根据不同的使用功能的要求，大量专业分包介入施工，不同单体、结构分区的施工界限变得不明显，需要及时调整施工进度计划，按照不同使用功能进行施工任务的划分。本项目装修阶段的进度计划按照商场、博览馆、酒店、住宅式公寓、办公楼等不同使用功能来进行施工任务划分，能对不同的专业分包起到更好的指导和控制作用。
3、进度计划编制说明
进度计划的编制说明主要包括计划编制依据、里程碑节点、材料计划、出图计划、分包进场计划及其他支撑性计划等内容。仅仅编制出计划横道图、网络图，对施工进度的指导和控制是远远不够的，还需要编制与之配套的支撑性计划。根据进度计划时间要求，推算出大型设备进场、材料加工订货等时间要求，充分考虑加工、生产、运输等时间周期，进行合理规划部署。同时，还要制定出甲方配合出图计划、各专业分包招标进场计划、列出需甲方协调影响工期重大问题解决时间。即给甲方做出提醒，为确保工期及时开展相关工作，也可以作为工期调整争议的有力依据。
4、总承包施工总进度计划
因大型综合体项目使用功能多元化，具有单位工程多、专业分包多、体量大及工艺流程复杂等特点，导致施工进度计划编制和管理的难度巨大。在编制施工总进度计划时需要充分考虑各分包工期插入和专业之间的交叉协调。本工程博览馆工程包含大量专业分包，包括消防、机电、智能、马道、吊顶、卷帘、移动屏风及精装修等多家专业分包穿插施工。工期安排及工作面交接是施工组织的重中之重。根据博览馆特点，按不同展厅划分为三个施工区域，同各家专业分包开会协调施工工序及工作面移交等工作，讨论协商各工序需要工期，综合制定施工进度计划。大型综合体项目总承包施工进度计划的编制应该从整体出发、通盘考虑，才能使计划的编制更加科学合理。
5、月（周）进度计划
施工总进度计划，是工程项目生产施工的总控计划，因其工期跨度长、施工内容多而全面，其综合较强，但具体工作指导性较差。为了提高进度计划对实际施工工作的指导作用，需要将总进度计划进行分解，按月、周等时间周期将工作内容分解、工序细化，制定更为详尽的指导性施工计划。月（周）进度计划的编制，要以总进度计划为基础，同时参考前期计划的完成情况而制定。月（周）进度计划还应包括上月（周）计划完成情况、未完工作原因分析、赶工措施及本月（周）劳动力投入、材料设备投入等具体计划和措施。
4 进度计划的动态调整
因工程体量大、专业多，影响工期的因素复杂多变，工程施工实际进度很难完全按照总控计划顺利推进。工程施工过程中，需要对进度进行跟踪监控。本工程采用项目管理软件Microsoft Project对进度进行跟踪管理，及时将实际进度情况数据录入软件，通过实际进度前锋线，与原计划进行对比分析。
图1实际进度前锋线
当施工进度与原计划发生明显偏差时，原计划已经不能满足指导和控制施工的作用，就需要对计划进行动态的调整。进度计划的调整包括总工期的调整和各分项工程工期的调整。总工期的调整要以同甲方签订的施工合同相关条款为依据。根据过程中办理的工期签证情况，对总工期进行延期（或提前）调整。为了避免因工期造成不必要的纠纷和矛盾，过程中应该做好相关资料和证据的搜集。如因甲方或设计原因造成的工期延误，要根据合同条款，及时办理工期签证。各分项工程的调整需按当前施工进度的实际情况，根据各工序的工艺流程，进行工期和时间的调整。如因总工期原因，造成后续分项工程工期压缩，还要制定有针对性的赶工措施。
5结语
大型综合体项目进度计划编制难度高，影响范围大。施工总进度计划的编制要站在总承包的角度，充分考虑工程实际和专业协调，全局把握、统筹兼顾，才能使计划更好的切合实际，指导工程顺利开展。
作者简介：张英 （1985-），助工，E-mail：
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电力工程的项目进度计划管理是指对电力工程施工中的工作内容、工作时间以及工作步骤进行合理、细致、科学的编排，其目的就在于确保电力工程的顺利施工。而项目进度计划的实施则是电力工程施工中的具体施工进度，也可以理解为以计划管理为依据，指导施工程序的开展，并切实落实和完成工程项目。电力工程的项目进度计划的主要步骤包括收集项目相关资料，分析工程施工结构，计算工程施工周期，编制工程进度计划。在实际的项目施工中，应密切关注施工进度，以确认其是否依据编制的进度计划来执行，并对实施中出现的问题进行及时的调整，以确保项目进度计划的合理实施。
1.2项目进度计划的特点
①全面性。即编制的工程进度计划其内容应包括工程施工中的所有具体事项，并以此为依据具体详细的分析整个项目工程。②层次性。管理机构的层次不同，编制的进度计划也就应具有相应的层次性。③严肃性。在完成进度计划的编制后，进度计划必须经过严格的审批后才能形成最基础的项目进度计划，同时工程的施工也应依据项目进度计划严格地执行，以实现工程管理中对进度偏差的有效控制。
2电力工程中项目进度计划的影响因素
2.1施工场地的地理环境
电力工程的占地面积较大，为避免工程施工对市区生活造成影响，电力工程多建设在与城市距离较远的地方，且其地理环境较为恶劣，气候因素也比较复杂，给工程施工带来了很大的影响。
2.2施工人员的技术水平
我国电力工程项目的施工人员多为农民出身，其教育水平较为有限，而工程施工中的一些环节是需要专业的人员来操作控制的，在实际的施工中由于受经济以及其他因素的影响，很多专业技术的环节只得由民工代为操作，由于民工的技术水平有限，在具体操作中难以避免的就会有问题或是事故的出现，进而影响到电力工程的进展程度。
2.3项目相关单位的影响
作为电力工程的建设方，施工单位对项目的施工进度有着最直接的影响作用，然而在一些情况下，为工程提供材料及设备的供应方以及运输单位等与工程项目开展相关联的单位，在一定程度上也会对工程的施工进度带来影响，而项目的方案设计则是这些间接影响条件中对工程进度影响最大的因素。
2.4施工中的分配问题
在项目进度计划管理中，若施工人员以及相应设备的分配存在不合理的现象，不仅会造成施工速度的降低，还会对项目的整体进度带来一定的影响，进而导致出现工程延期交工问题。
3电力工程中项目进度计划管理的实施
3.1施工前期的准备工作
施工人员应明确施工过程中的违规操作问题，并切实按照国家相关规定，依法开展电力工程的建设工作。
3.2提高施工人员的整体素质
施工人员的专业技能水平，是决定项目质量的关键因素。因而，应加强对施工人员的岗前培训以及专业技术的培训，切实提高施工人员的专业素质，以切实保证电力工程的施工进度和施工质量。
3.3工程施工进度的管理
项目施工前，应系统分析编制的工程进度计划，并结合对项目的具体情况、工程工期、质量标准等多方面的综合评价，及时调整工程计划中不合理的地方，以确保项目进度计划的科学合理性，进而推动工程施工的正常开展。在项目施工中，相关工作人员应做好工程进度的跟踪调查工作，依据工程关键程序的施工事宜进行工程项目的进度控制。
3.4合理规划工程方案
在电力工程的施工过程中，不可避免地会受到一些突发事故或其他事情的影响，在制定电力工程项目的进度计划时，应留置一些弹性空间，这样一旦发生不可预期的事故时，弹性空间就可以发挥出其作用，避免了因计划的不够周全而造成工程进度的延误。
3.5确保工程进度的同时提高工程质量
在电力工程的实际施工中，工程进度往往与工程质量不相符合，部分施工单位过分追求施工的进度，而忽略了对工程质量的控制。为避免这种情况，工程的监控人员应依据国家有关规定，制定出工程质量的恒定标准，并依据此标准，规范电力工程的质量，使电力工程有序的开展进行，进而确保电力工程的项目质量。
0 引言
进度迟延是导致房地产项目质量和投资目标失控，以及项目建设各方发生纠纷的重要原因之一，因此对房地产项目进度进行安排，制定合理的进度计划，是房地产项目管理过程中一项必不可少的重要环节。出于对名仕雅苑建设项目工期吃紧、环境艰苦、劳动力相对缺乏、责任重大等特点的考虑，为了使这个项目顺利地展开和完工，对该项目的进度进行合理地规划和设计就显得尤为重要。
2基于关键路径法的项目进度计划的制定
2.1工作分解结构
本文选用图表式表示名仕雅苑建设项目工作分解结构，由于前期已经把卫生间、厨房间粉刷，公共部位，房间粉刷，烟道安装等工序完成了，本文主要是对这之后的安装项目工作进行分解，具体见表1所示。
表1 名仕雅苑建设项目工作分解结构
2.2作业活动的排序
任何活动的的执行都必须建立在某些活动完成的基础上才能进行，这便形成了工作中先后的逻辑关系。根据表1对该项目主要作业活动进行排序，并画出这些活动的网络简图，具体见图1。
图1 工程项目网络简图
2.3作业活动时间估算
工序持续时间是在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。本文采用三点估算法对名仕雅苑建设项目的活动进行时间估算，乐观时间、悲观时间和最可能时间，平均时间为乐观时间加上悲观时间加上4倍的最可能时间，然后除以6得到。本文最终采用的是平均时间作为制定名仕雅苑建设项目进度计划工序时间的参考值，具体如表2所示。
表2 名仕雅苑建设项目的活动时间表 时间单位：天
2.4进度计划表的制定
根据名仕雅苑建设项目的活动网络图和活动时间表，本文利用关键路径法，确定名仕雅苑建设项目的关键路径。在整个项目中内墙、地面粉刷工程的路径最长，则此项目的关键路线为123452122。根据该关键路径及各个计划活动的历时估算，项目团队制定了各个项目活动的开工时间和活动结束时间表，以保证工程如期完成。
3 结束语
本文以名仕雅苑建设项目进度计划编制为研究对象，对项目计划制定的具体步骤进行了研究，为该项目进度管理和控制做出一定的参考。
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在项目实施过程中，无论总包商采取分包还是自干的方式来运作项目，设计能力、采办能力以及施工组织都对项目的进度计划执行起着关键性的影响。
1. 设计能力
设计是采办和施工工作顺利进行的前提。没有详细的设计文件，采办和施工工作是无法正确进行的。这就决定，干好项目要先做好设计。
第一， 首先要确定总包商是否具备设计能力或选择的设备分包商是否具备足够的设计力量。项目必须对设计工作加以重视，组织足够的资源为设计工作提供保障。
第二， 设计工作不能脱离施工现场独立完成。条件允许的情况下，设计部门最好常驻现场。这有利于设计人员充分掌握现场实际情况，及时解决现场问题。如果条件不允许，至少也应派设计代表常驻现场，以满足现场需要。
第三， 设计工作必须遵循项目进度计划逐步展开，并保证设计工作按计划完成。设计是采办和施工工作顺利进行的前提，如果不能及时矫正设计阶段出现的进度计划执行偏差，那毫无疑问，所有后续工作都会受到它的影响，从而导致整体进度计划的延误。所以，对设计阶段出现的问题，应重点关注、及时解决，以保证进度计划的顺利实施。
第四， 设计部门或单位必须仔细研究合同和基础设计，真正了解和熟悉项目所需要完成的工作量，对于合同或基础设计中规定不清晰之处，应在项目初期与业主沟通，加以澄清，为进度计划的执行做好铺垫。
第五， 所有设计文件在报业主之前，应该经过总包商仔细的审核。设计所选取的设备型号、材料数量、工艺流程等无不直接关系到工程的工期、成本及质量，决定着总包商最终的利益。所以，一份好的设计文件既达到了合同规定的要求，同时又是最经济和节约的，这些都必须在设计文件报业主前就得到很好的控制。
2. 采办能力
如果将项目的运作比作一场战役的话，那么，采办就是其中的后勤力量。采办工作中又以设备及材料的采购工作尤为重要。采购不仅仅只是照清单购买。从供应商的选择开始，下订单、签订合同、组织生产、出厂检验、运输、出口、报关、清关、内陆运输、现场业主检验一直到现场仓储管理，是一项系统而繁琐的工作，期间的任何一个环节出现问题又得不到及时解决的情况下，都会导致后续进度计划的滞后。所以，采办能力同样是项目建设过程中一个非常重要的因素。
第一， 做好采办部门的组织和人员配备工作。采办人员不仅要具有过硬的技术素质，更要有高度的责任心，这样，才能及时发现问题、解决问题，而不是坐等问题的发生进行事后处理。对于设备和材料问题，越早发现就越有利于问题的解决，对今后的施工造成的影响就越小。
第二， 做好采办部门内部的分工工作。项目所需的设备和材料种类繁多，数量巨大，而项目短期性的特点决定不可能配备齐全的人手，只能要求充分发挥采办人员的能力，所以对采办人员做出明确的分工是必要的。分工的原则应该是责任清晰、明确、合理、便于操作。
第三， 在采办内部分工的基础上，加强不同分工之间的合作。每位采办人员不仅要考虑到自己的岗位工作，同时又要为下一步程序留出合理的时间，这就要求采办部门内部加强管理，明确流程，绑定责任，防止出现推诿扯皮现象。
第四， 重视采办环节的每一项工作。由于设备及材料的到场计划直接决定着现场施工工作，理清采办工作的各环节工作，保证采办流程顺畅，就显得的尤为重要。采办过程中，每一个环节出现问题后不能得以及时的解决，都会对下一环节产生直接的影响，最终将导致进度计划的推迟。
第五， 加强对供应商的管理。对供应商的管理不能仅仅是签订供货合同，还要对设备、材料的生产、运输、出厂检验过程加以了解。一份订单下达之后，应要求供应商根据项目进度计划的要求提供设备或材料的生产、运输和检验计划，并定期将生产计划的进展情况报项目，以方便项目下一步工作安排。必要时，可以派出采办人员驻厂督促生产，以保证重要设备或材料按计划生产、运输。
3. 施工组织
施工过程是前面所提到的设计、采办为之服务的一个过程，其最终目标是要依据合同完成相应的工作内容，一般都会形成实体性质的产品。
施工过程对项目进度计划的影响主要在于施工组织和管理不到位、计划不充分、施工资源不足、现场问题得不到及时解决而导致的施工任务不能按计划完成。
第一， 加强施工组织工作。合理分配各项资源，合理安排各道工序，尤其是在交叉作业过程中，好的施工组织，可以充分利用有限的资源、避免施工现场出现混乱不堪的局面。现场施工的计划性和有序性，不但可以保证现场施工安全，强化文明施工，促进施工进度、确保施工质量，还可以节约各项成本支出、降低返工成本的发生。
第二， 加强现场技术支持。尤其是在面对新材料、新技术、新工艺时，有经验的技术人员往往会提出更加合理且符合项目特点的施工方案，及时解决现场施工问题，保证现场施工工作顺利进展。
第三， 加强与各部门的沟通。一方面要及时了解所需要的信息，另一方面也要将施工过程存在的问题和需要得到的帮助及时通知其它相关部门。良好的沟通和合作关系，不仅有利于各项问题的及时解决，也会进一步保障进度计划的执行。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
所谓项目进度计划，是指以完成整个项目所需的时间为基础，对项目的各个环节和步骤的工作任务进行排序，对各工序的接续关系及所需人员、物资和设备等进行统筹安排，以保证项目的开工和竣工时间。因此，科学合理的项目进度计划是促使项目保质保量地如期完工的前提基础。石油工程项目是国家的重点工程项目，只有对石油工程项目的进度计划进行有效管理，才能够保障工程目标的实现。以下笔者就结合多年相关工作经验来谈谈石油工程项目的进度计划管理。
一、石油工程项目进度计划的编制
做好石油工程项目进度计划的编制是首要工作。具体来说，石油工程项目的进度计划应当要做到以下几点：①应当要涵盖与石油工程项目有关的全部工作；②应当要全面反映出石油工程项目中各项工作的核心情况，以便在执行工作的过程中能够突出重点；③应当要呈现出动态特点，根据石油工程项目的实际变化而进行变化；④在编制之前首先应当要了解石油工程项目管理者的使用需求及进度计划和报告更新的需求，同时还要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，构建完善的编码系统；⑤应当要具备良好的实用性和清晰性；⑥所有管理人员都应当要参与到编制过程当中，并在此过程中大量收集和整合众人的意见和建议；⑦应当要详细列出石油工程项目中各个环节的进度计划，尽可能地满足实际管理需求。
二、石油工程项目进度计划的管理
1.加强工期管理
对于石油工程项目进度计划来说，工期问题是最需考虑的一项问题。必须要根据石油工程项目的实际情况及相应的资源用量与成本条件，对工期进行科学合理的规划，以保证能够顺利实现预期工期要求。具体来说，首先应当要合理规划施工顺序，将原本的施工顺序改为交叉搭接施工，即将一个项目分为多个流水段工程，对流水作业进行合理安排组织，从而在保证施工质量的基础上最大化地缩短工期。通过合理规划施工顺序，可以使前一道工序施工完成后即可进行下一道施工工序，并且前后工序还可以在各自的流水段中平行运行，这样就能够满足一些特殊施工项目。其次，要以多道工序来划分一个大的施工项目，并保证各个流水段都从相同的工序中穿过，以及在不同的流水段内，各道工序的施工时间不能完全相同。在施工过程中，施工工艺的工作流程是无法改变的，但是流水段的前后顺序却是可以确立的，在实际管理中应当根据不同石油工程项目总工期的不同来探索更加短且效果好的工期方案。
2.保障资源平衡
在石油工程项目进度计划的编制过程中，必须要始终保障资源的平衡。因为只有将各种资源的计划用量都控制在可供应量的范围内，并保持资源使用的均衡性，才能够保质保量地完成工程项目。一般情况下，当资源用量保持均衡之时，可以大大减小资源用量高峰及减少资源使用费用，继而实现最大化的经济效益，所有保障资源平衡十分重要。
3.重视成本优化
在石油工程项目施工过程中，不同的施工组织方案所需的成本也不尽相同，因此进度计划管理的一项重要工作就是要优化成本，即在保证施工质量和工期的前提下，尽可能地节省项目成本，以提高经济效益。一个石油工程项目的成本主要是由两部分组成的，一是直接费用；二是间接费用。一般情况下，在进度计划方案中直接费用越低，那么工期势必将会越长；反之直接费用越高，则工期也会有所缩短。而若想既节省直接费用，又缩短工期，就必须要尽可能地提高资源的利用率，并进一步扩大施工现场的临时设施规模，以确保一次性费用的充足。
4.合理施工调度
科学完善的调度工作是保障石油工程项目顺利完工的关键，也是推动项目进度计划有序开展的基础。施工调度的主要目的是及时掌握和了解石油工程项目进度计划的执行情况，并协调好各方关系，重视薄弱环节，有效做好作业计划与进度目标，防止在施工过程中出现各种矛盾，实现施工计划的动态平衡。具体来说，施工调度的主要内容包括对施工准备工作进行有效检验、对施工作业计划的执行过程进行有效监督、对人员、设备及材料的引进等进行有效督促，以及还要掌握施工现场的天气情况和现实条件。总的来说，通过合理的施工调度，可以有效加强石油工程项目中的薄弱环节，保证各项工作的有序进行，所有必须要保障施工调度的合理性。
三、结语
综上所述，随着石油产业的发展，我国的石油工程项目建设规模也在不断扩大，而若想使石油工程项目在既定工期内保质保量地完成，就必须要做好项目的进度计划管理工作。在石油工程项目进度计划管理中，进度计划的编制是首要工作，而在实际管理过程中则要加强工期管理、保障资源平衡、重视成本优化以及合理施工调度，只有做好这些工作，才能够提高管理效率。
参考文献：
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中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02
随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。
1 软件项目管理概述
进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。
项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。
软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。
2 项目管理的进度计划与控制
制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。
软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。
2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。
项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。
（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。
2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。
（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。
3 结语
软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。
