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1创新管理体系,实行以委派制为主要内容的“垂直管理”
1.1委派的形式和主要原则
为有效行使财会管理职能,强化内部控制,确保财务目标的实现,向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式,主要有两种形式:财务总监委派制和财务负责人委派制,并遵循以下基本原则:一是因地制宜原则;二是循序渐进原则;三是责、权、利相结合原则,财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理;四是定期轮换原则,任期原则上为二至三年。
1.2委以财务负责人一定的权限
主要的权限包括:(1)各项内部管理制度的审定权;(2)财务决策的参与权和审议权;(3)重大财务收支审核权;(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议,并有权提出建议;有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整;有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。
1.3加强对财务负责人委派人员的考核
对财务负责人委派人员的考核按年度进行,每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项,根据考核情况,财务负责人委派人员实行奖惩。
2引入战略成本管理理念,从成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出,这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一,即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面:
2.1调整业务结构,转变收入增长方式
在资产战略上:提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构,积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手,一方面突出重点客户,加强贷款营销,开拓信贷市场;另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业,提高资金使用价值的效率效用,通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。
在负债战略上:积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称,优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环,只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下,过多的负债意味着成本的增加和利润减少,因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。新晨
在中间业务战略上:整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段,是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应,从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间,提升中间业务的价值含量和盈利水平。
2.2整合组织架构,提高业务运营效率
关键词：现代商业银行；财务管理；启示
1 创新管理体系，实行以委派制为主要内容的“垂
直管理”1.1 委派的形式和主要原则
为有效行使财会管理职能，强化内部控制，确保财务目标的实现，向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式，主要有两种形式：财务总监委派制和财务负责人委派制，并遵循以下基本原则：一是因地制宜原则；二是循序渐进原则；三是责、权、利相结合原则，财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理；四是定期轮换原则，任期原则上为二至三年。
1.2 委以财务负责人一定的权限
主要的权限包括：(1)各项内部管理制度的审定权；(2)财务决策的参与权和审议权；(3)重大财务收支审核权；(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议，并有权提出建议；有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整；有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。
1.3 加强对财务负责人委派人员的考核
对财务负责人委派人员的考核按年度进行，每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项，根据考核情况，财务负责人委派人员实行奖惩。
2 引入战略成本管理理念，从成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一，即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面：
2.1 调整业务结构，转变收入增长方式
在资产战略上：提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手，一方面突出重点客户，加强贷款营销，开拓信贷市场；另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业，提高资金使用价值的效率效用，通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。
在负债战略上：积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称，优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环，只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下，过多的负债意味着成本的增加和利润减少，因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。
在中间业务战略上：整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段，是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间，提升中间业务的价值含量和盈利水平。
2.2 整合组织架构，提高业务运营效率
银企对账工作是确保银行和客户资金安全、切实加强会计基础工作的重要手段,是实现全行内控长效管理、推进增值服务、防范风险的重要举措。特别是在当前电子信息化产品快速发展的时期,多元化的结算形式,促使银企之间及时核对、监督双方资金安全稳健运行显得尤为重要。为了提高银企对账工作的效益和质量,更好地防范结算风险,保障银行资金安全,我行银企对账中心在2006年开始大力推广客户对账系统广泛应用,认真执行“工作岗位独立,对账人员分离,多种方式并存,突出重点账户”的原则,不断总结对账工作存在的问题及难题,把银企对账纳入会计内控管理重要环节,并以此为切入点,多措并举防范结算业务风险,完善内控管理建设,取得了良好成效。据统计,我行邮寄对账和网上银行对账两项综合对账率从2006年95%到2010年 99.47%,综合对账率年环比一直呈稳步上升势态,对账率考核指标排名持续处在全疆前列的位置。到2011年各家分行的综合对账率均有显着提高;提高管理水平降低风险,综合对账率达实现100%的管理目标,成为各家分行对账管理考核的竞争焦点;目前,我行由于退信率不稳定,考核指标在全疆的名次也随之发生变化,退信率超标严重影响我行对账指标考核,降低退信率、有效防范退信账户风险成为重点治理和研究的对象。
(二)基本情况概述
据统计2011年我行全辖平均集中对账账户为3,330户,其中:重点账户1,769户,非重点账户1,561户。网上银行自助对账账户2,074户;网银对账占比达62.28%,城区集中管辖对账网点11个,由3名专职对账人员负责完成城区的银企对账工作。较远县市支行9个网点银企对账工作由5名兼职人员分管完成。对账方式按客户类别分层管理,采取灵活多样的对账方式,主要采取按月网上银行发送客户自助对账单、上门面对面人工送达对账单、电话预约、发传真、由省分行统一按月、季度外包邮寄对账单等多种方式开展对账工作。平均月度重点对账的回收率达到100%,按季度余额对账的回收率达到99.37%,网上银行自助对账回执点击率达99.97%,全辖重点账户面对面对账回收率达到 99.34%,创我行银企对账历史最好水平。
二、银企对账管理指标对比调查分析
2011年二季度我行共发送邮寄对账单1,813户,其中:地址有误和空地址退信82户,在82户退信中空地址退信占51户、地址有误退信占31户,两项退信率占全行总发送量的4.52%。二季度退信户数较一季度下降122户。
2011年三季度我行共发送邮寄对账单1,765户,其中:地址有误和空地址退信75户,在75户退信中空地址退信占58户、地址有误退信占17户,三季度退信户数较二季度下降7户,退信率较二季度下降0.28个百分点,其中:空地址退信占总量的77.33%,地址有误退信占总量22.67%,两项退信率占全行总发送总量的4.24%,两项退信率均高于省分行3%考核指标。从客户对账系统反馈三季度退信网点分布在11个支行,虽然较二季度减少7个网点,退信率呈下降的趋势,取得可喜的成绩,但退信率仍然高于省分行空地址在1%考核指标,地址有误在2%专项考核标准,持续影响我行在省分行运行专业单项考核。如何强化退信账户的管理成为我行银企对账工作的重点、难点。
三、目前银企对账存在的风险分析
(一)银企对账退信风险原因分析
1.我行自2010年12月实施账户集中审批开销户管理以来,前台操作风险控制环节依靠账户集中审批把关,但在现行操作中并未得到全面有效控制。新账户开立时账户资料的信息录入是由前台柜员通过前台系统操作进行,到后台通过系统集中审批时,前后台系统相互不匹配,对事前录入账户信息如往来户注册资金、注册地址、办公地址、通讯地址及单位联系方式等录入的内容,到后台集中审批系统只有注册资金与注册地址两项内容,前台账户信息若存在录入不正准确不完整的情况时,集中审核无法通过系统控制风险隐患,形成新开立账户空地址或错误地址不能及时变更,错误的邮寄对账地址要等一、两个月后再通过省分行反馈邮寄对账退信,无形中大量的退信业务,加大人工重新发送邮寄和回收成本,严重影响网点对账工作的时效性。
2.近年随着西部大开发建设工作的全面铺开,内地来疆从事矿产资源开发和基础建设的企业越来越多,特别是企业建设初期开立的工程项目部、建筑安装工程公司的账户较多,这些施工企业不管工期的长短,都受新特的气候影响,基本上企业每年的4-10月开工搞建设,每年的11月到下年的3月回原籍进行冬歇。因此区分行银企对账系统如果在11月到下年3月邮寄单位的对账单,势必造成单位联系不上无法完成对账,形成对账滞后的风险。
3.通过银企对账发现个别企业在未对账的情况下先在柜台办理了变更名称或销户手续,企业变更名称或销户后,公章、财务章均被交到公安局进行销毁。对账员在办理纸制对账时无法在对账单上加盖企业财务章,给对账工作带来一定难度。企业只能去公安局开证明,证明此前的财务章已被销毁,这样就浪费了大量的时间,造成不必要的麻烦,从而影响了银行对账率,增加了对账工作难度。
(二)引发银企对账风险因素分析
1.内外部因素引发银企对账业务风险隐患不容忽视。我行在开展银企对账检查工作中,发现有一支行对账人员12月份通过一级分行对账中心发送某股份有限公司邮寄贷款余额对账单1户,贷款余额为5个亿资金,查看客户对账系统该行生成维护对账结果与单位反馈收回实物对账回执贷款余额不符,单位反馈贷款余额对账回执中缺少1个亿资金,经现场检查跟踪落实属银企双方单位专职对账人员履职中未严格执行客户对账管理办法处理业务流程,从而引发的潜在操作风险隐患。
(1)银企对账人员在催收单位对账回执工作中,单位财务人员声称银行发送邮寄对账单未收到,单位没有发生退信,银企对账人员通过前台报表主机系统打印客户余额对账单进行人工二次发放回收,在系统维护结果时未对客户对账系统生成贷款分户余额与人工二次发放回收对账单结果进行深入核对,系统本身对对账回执录入的结果不显示核对内容,其潜在的对账风险不容易掌控。
(2)通过进一步核查落实, 在前台报表系统未升级时打印人工 二次发放客户贷款分户对账单,容易形成打印内容不全,上述业务是漏打印该企业贷款科目中的1个亿资金对账单1份。由于前台报表主机系统生成数据与后台客户对账系统数据不匹配,形成的操作风险隐患不容忽视。
(3)做为单位的财务人员无论收到银行任何方式提供的银企对账单,都应该认真履行核对企业财务收支往来明细账务,避免违章行为引发单位财务人员挪用公款或银行内部人员将客户账务记载错误无法防范的重大风险隐患。
(三)外部因素引发的未达账项风险需要警惕防范。
未达账项是反映对账业务工作成效,揭示账户管理风险的主要标志,在2011年《内控和案防制度执行年活动实施方案》中的六个重要风险点两个关注点之一,将“逐笔对未达账项进行核查并及时回访客户,对发现的问题查清并及时逐级上报风险报告”作为一项风险点进行防范。
我行对账中心在检查银企对账工作落实未达账项核实情况时,发现某支行企业客户6月份反馈的邮寄对账单回执填列的未达账项注明:银行列账单位未列账借方3笔,累计金额为66,491.10元,经与专职对账人员核实银行入账时间为6月16日,单位将3笔款项列入未达账项,未达类型填列为“银行已支付列账、企业尚未支付记账”,经询问专职对账员说:原因是该企业单位内部负责人出差未审批列支,故单位财务人员未进行记账,将3笔未记账业务填列在对账单回执“未达账项中”,对于这类由于单位方原因引发未达账项,存在掩盖真实账务反映的风险,需要专职对账人员与企业负责人进一步核实确认未达账项原因。
1.通过3笔未达账项可以看出,企业单位财务人员没有及时做账处理,网点的协助对账人员对企业连续发生填列未达账项的情况,缺乏操作风险主动防范意识,银行对账员在处理未达账项时没有和企业单位共同深入核实未达账项原因,对单位内部未及时支付记账形成的资金风险,银行对账员没有提醒企业财务人员,存在单位财务人员内部挪用公款的重大的风险隐患。
2.支行协助对账人员若不严格按照规定要求和操作流程,不认真仔细地逐笔核对未达账项的来龙去脉,对单位内部行为导致的账务核算不清的问题有可能将风险转嫁到银行来承担,对银行对账形成外部风险冲击。
四、管理优化对策
(一)实施账户集中审批管理流程改造
1.网点在开立新账户时要加强账户信息资料录入工作的完整、准确性,将开立账户录入资料内容通过流程优化设置为系统硬控必输项,减少网点账户资料信息采集不准确不完整引发的风险事件及空地址、错误地址的退信工作量。
2.通过完善优化前后台系统流程相互匹配条件内容一致性,把内部集中系统审批控制防范工作切实落到操作环节中,以便提高整体账户集中审批管理工作效率。
3.网点普遍存在账户销户时不及时提示单位财务人员先核对银行账务,将系统流程优化销户之前提示银行与企业先核对账务后再进行销户,包括开通网上银行服务账户同步销户提示。
4.建议在系统中增设一项功能,未进行对账的企业无法销户,在得到系统提示后,柜员可以告知财务人员先对账后销户,从而便捷了客户,也提高了银行的工作效率。
(二)为冬歇企业单位设定银企对账套餐服务
1.对冬歇企业每年4-10月正常开工期间,对煤炭、房地产、铁路及公路建设企业的银企对账业务流程进行改造、设置时间段,实施业务发生制进行邮寄银企对账单,保证银企对账工作落到实处。
2.在冬歇企业每年11月到下年3月资金和人员都在休息时期,改变对账方式,分行可以不执行邮寄银企对账单,提前预约申请采取电子对账回单的形式。
(三)采取有力措施加强银企对账重要风险点防范工作管理,有效提升服务价值。
加强银企对账重点风险防范工作管理是防范业务运营风险,注重实施加强账户、银企对账工作同步管理,规范客户对账行为,使对账工作做到年初有工作计划,事中有系统硬控制,事后有检查一起形成多层次防控网来加强银企对账工作的管理。
1.要提高客户对银企对账工作重要性的认识。尽管银企对账工作量大、难度较高,但银企对账工作是银企防范资金风险的有效办法,长期持续有效的做好银企对账,既可以遏制内外部挪用资金行为,也可以加强银行对企业资金流动的监控,确保特定资金的专款专用,避免被挪用。因此,银行工作人员要牢固树立风险防范意识,决不能对银企对账工作有所忽视。
2.要培养客户的主动对账意识。 要消除对账人员严格按规定对账服务会引起客户不满的顾虑,大力宣传银企对账工作的重要性和必要性,促使客户提高认识,端正态度,严格按照规定的时间、程序履行对账手续,养成客户认真执行对账制度的良好工作习惯,由被动变为主动,积极督促客户配合银行的对账工作。
3.要不断完善银企对账工作制度。通过建立健全银企对账工作制度,明确对账人员在对账单发放收回等各个环节的岗位责任,完善对账工作程序,确立对账行为规范。在此基础上,将银企对账工作质量纳入绩效考核以及内部管理的重要内容,定期对银企对账工作结果进行核查,确保制度落实严格到位。
4.要认真把握对账工作重点风险关键环节。做好对账的前后台分离,确保对账工作的有效性,并换人核对收回的对账单;在规定时间内完成银企对账工作,对未发出的对账单要说明原因;未达账项要与客户逐笔核对落实、核查后在对账回单上注明查实日期、账务不符原因等,对银行内部员工出现的业务差错应严密账务调整处理流程,并作好相应操作记录;应妥善保管对账单回单,集中分类装订,作为会计档案归集管理。
5.细化客户群,不同客户采取灵活的对账方式。对账方式不宜“一刀切”,应重视客户的财务实际情况灵活商定对账方式。如对于大额存贷款企业,应提倡由银企双方财务主管或负责人直接安排,采取上门“面对面对账”,如此更易充分暴露双方可能形成的财务差错和经济案件,确保银企双方账务完整正确,同时银行方可借上门对账之机与企业方交流沟通,收集其合理化建议,促进银行不断改进服务方式,跟进拓展新业务产品服务功能,巩固银企合作关系。再如对于业务量大、资金流动频繁的企业,可根据其业务特点和客户需求,实时为客户打印柜面客户对账单,以便及时掌控账务核对信息,加强企业内部风险防范。
五、[参考文献]
[1]中国 工商银行.关于进一步规范银企对账工作有关事项的通知[J].制度研究,2008 ,(1) .
[2] 工商银行昌吉州分行.关于开展银企对账工作专项检查的通报[J].制度执行检查,2010 ,(1) .
关键词：银行网点；综合性经营；管理建议
Abstract：Branch management is a great concern of both domestic and foreign commercial banks，but the related research is limited at present. This paper starts with present situation of bank branch management，and refers to foreign competitive mode，and considers bank outlets integrated operational objectives. This paper puts forward for the first time to carry out comprehensive management suggestions.
Key Words：bank outlet，integrated management，suggestion
中图分类号：F830
文献标识码：B
文章编号：1674-2265（2012）12-0074-04
近十多年来， 国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。随着金融市场的竞争加剧，各家银行为了在艰难的市场环境中取得发展，在零售网点布局和经营中采取了各种经营策略，以节省成本取得最大化的销售和盈利。在网点数量和成本有限的情况下，如何最大程度地提高网点效能，是目前各家商业银行管理者都十分关注的问题。我国商业银行在网点转型中，也着力开展了改善网点布局、改善业务流程、加快向自助渠道迁移、改善绩效管理等方面的工作。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。本文重点针对网点综合经营管理——综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”方面进行分析，并对如何加强银行网点转型，推进网点综合性经营管理提出相关建议。
一、银行网点综合性经营现状
目前，我国商业银行网点存在的一个普遍问题是经济结构单一、规模效率低下。多年来，各商业银行在追求经济发展的过程中，只讲求经营网点数量的增长和规模的扩张，而忽视对其结构进行改善和经营质量的提高。网点经营结构单一，绝大部分网点单对公或者单对私，或者分区经营，对公部分专营对公，对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于企事业单位，或者只能面向储户；即使规模较大的营业机构，在提供各类金融产品服务时，也是自成一体，无法在一个窗口、一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性，使得商业银行本来就稀缺的资源无法优化配置，更得不到高效应用，无法产生规模效率。这种传统单一的经营理念，会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。主要表现在：
（一）单功能对私网点占比较大，迫切需要提高渠道效能
对我国国有商业银行网点进行考察，发现建设银行对外营业机构单功能对私网点占比33%（4541个）；农业银行仅储蓄所就占比2%（371个），工商银行仅储蓄所占比5%（865个），中国银行全部定于综合性网点，但也是分开对公对私专区。考察发现银行营业机构功能单一，对公对私界限分明，为客户提供综合亟待强化。
（二）营业网点人员、功能区域需求矛盾突出，迫切需要实现资源共享
营业网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离，电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。
（三）公私联动营销不足，迫切需要加强综合营销提升市场竞争能力
零售网点一代、二代转型，实现全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，提高了个人客户营销服务能力，但随着市场竞争日趋激烈、客户需求多元变化，迫切需要组建网点综合营销团队，公私联动实现营销资源运用最大化，推动对公、对私业务快速发展。
二、外国银行网点经营管理情况
国外的商业银行发展程度高于我国，一些先进银行的银行网点建设值得我们学习和借鉴。应分析外国商业银行网点经营建设的特点，再结合我国商业银行的特色取其精华，取长补短，加快网点经营架构建设转型升级。
（一）物理性网点再次成为渠道建设的重点
上世纪 80 年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到 ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。
（二）新型网点在功能和布局上发生了根本性转变
1. 业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。
2. 改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域精心划分布置，使网点的销售功能最大化已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。
3. 改造营业环境和条件。成功的银行网点要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性，而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。
4. 管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大， 银行总行与各网点形成中心—辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心， 而营业网点是销售中心。
三、银行网点综合性经营目标
针对目前我国商业银行网点经营建设的现状和存在的问题，我们知道银行网点经营转型的重要性和紧迫性。为了深化营业网点转型，一个科学可行的方式就是实施银行网点综合化建设，进行银行网点综合性经营管理，进一步提高银行营销服务能力和客户体验，优化营业网点业务与服务流程，不断提升整体竞争力。综合性网点是指既能够为对私客户也能够为对公客户提供支付结算服务的多功能网点。包括如下几方面：
（一）推进单功能网点向综合性、多功能网点转变
推进单功能对私网点开办对公业务；推进私人银行等机构受理对公业务；新设网点综合化，结合市场和客户需求开办对公业务，在柜台设置、人员配置、业务培训等方面，统筹安排，实现对公业务受理服务最大化覆盖。
（二）推进营业网点柜员向综合柜员制转变
实施对公柜员综合受理业务；实施对私柜员综合受理业务；实施网点后台人员综合化。
（三）推进营业网点综合营销队伍建设
整合营销资源，提高市场扩展能力，打破部门、条线界限，最大程度地促进各业务条线人员、产品、渠道和市场等资源实行联动营销。突出专业专注，为中高端客户提供个性化、综合化的金融解决方案，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，从根本上改变客户基础薄弱的问题，提升银行的核心竞争力。组建综合营销团队，整合网点的营销岗位，培养复合型营销人才，提高综合营销能力。
四、银行网点综合性经营管理的建议
基于银行网点综合性经营管理的目标，为推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设，拟提出以下建议。
（一）整合功能区域，提高网点资源利用效率
综合性网点必须结合对公客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理对私业务，即在对公业务空闲或不影响对公客户服务质量的前提下，对公柜台可以办理个人存取款、转账等业务量占比较大、单笔耗时较短的对私业务。专业、专注为对公大客户提供优质高效服务。原则上对公存款日均余额不低于20亿元，对公贷款余额不低于10亿元的一、二级分行所在城市行、专业支行以及为特定客户提供服务且一级分行认可的综合性网点，可设立一个重客服务中心，为大型央企、全国性和总行级战略客户等高端对公客户提供个性化、综合性一揽子金融服务。中心内可不单设对私柜台，但能够为该类客户提供个人业务服务。原则上对公存款日均余额在3亿元以上，对公贷款余额在2.5亿元以上的综合型网点可设立对公金融中心，为对公存款日均余额50万以上及大中型有贷中高端客户提供对公、对私、投资理财等各项金融产品与服务。客服务中心须优先复用已设立的私人银行和财富中心；金融中心须优先复用理财中心，实现网点资源有效利用。
（二）推行综合柜员制，支持网点综合化运营
其一，结合对公、对私业务量情况，合理安排对公柜员办理对私业务，打破对公、对私柜员业务分工限制，缓解对私客户排队严重状况。其二，结合单一对私网点对公客户需求，选取1至2个柜台安排对私柜员办理对公业务。对已部分实施综合柜员制的网点继续推进对私柜员综合受理，促进网点对公业务快速发展。其三，整合、复用网点对公、对私授权和后台业务人员，结合对公、对私后台业务处理量，合理安排网点后台业务人员数量，促进网点人员转向营销服务岗，实现网点人力资源有效利用。
（三）加强综合营销队伍建设，提高市场综合拓展能力
1. 组建综合营销团队。综合营销团队是在综合性网点内组建的，负责对公、对私所有客户和产品营销的常态化、任务型团队。团队成员包括网点负责人、营销主管、网点客户经理、网点产品经理以及其他兼职营销人员，或者上级行、海外分行专家。团队成员不分对公或对私条线，开展综合营销。网点负责人是综合营销团队的主要责任人，对高端客户须出面营销，对紧急事项应第一时间做出响应。
2. 统一工作流程，明确营销重点。综合营销团队根据营销对象，围绕“确定对象——制定计划——实施营销——售后服务——考核评价——总结表彰”等“六步法”，制定营销工作流程。柜面内营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私联动营销；柜面外营销侧重于开拓市场，在专注营销目标的同时，结合客户需求，精准营销；“三大一高”客户须利用经论证后的、成熟的金融服务解决方案，开展综合营销。
3. 兼顾专业、专注， 强化营销针对性。综合营销团队应立足于网点客户资源，开展对公、个人理财、结算和小微企业、小额无贷户、企业关联人等所有客户市场营销。须根据所在网点的规模和客户结构有所侧重，特别是对公重点客户集中的网点，要配备专门的客户经理专业专注营销对公产品，同时联动营销个人产品。
4. 有针对性开展员工职业生涯培训，增强员工归属感。加强网点人员综合能力培训，围绕网点综合服务转型，新转岗的综合柜员、综合营销人员岗前培训面须达到100%；资金结算、公司、个人存款与投资、电子银行、小企业等业务条线须针对营业网点不同岗位员工，开展产品知识分级培训，每三年至少轮训一次，每名员工累计参加培训时间每年不少于10天。对营销服务岗位员工，须重点加强服务理念、沟通能力、营销技巧等技能培训。关心网点人员职业生涯，积极推进人本文化建设，关注营业网点员工成长，建立适应营业网点综合化转型职等序列，通过职业生涯规划、培训、激励、人文关怀等手段，增强员工归属感和自豪感。
参考文献：
[1]陈胡青.我国商业银行网点公司业务服务浅析[J].当代经济，2012，（4）.
[2]周艳华.试论商业银行网点建设中存在的问题及优化措施[J].金融经济，2012，（10）.
[3]申正波.网点转型存在的问题与对策分析[J].时代金融，2012，（8）.
[4]贾明琪，李成青.新银行监管模式下的商业银行经营转型思考[J].西南金融，2011，（12）.
[5]陈华.基于新网点主义的商业银行网点转型思考[J].金融理论与实践，2012，（2）.
[6]郭春胜.着力培育营业网点负责人的经营管理能力—农业银行下沉管理重心的关键举措[J].现代金融，2012，（1）.
新型网点在功能和布局上发生了根本性转变 一是业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。
二是是改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使网点的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。
三是改造营业环境和条件。除了服务，成功的银行网点还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。
四是管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，银行总行与各网点形成中心―辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，而营业网点是销售中心。
国内商业银行网点发展现状
近十多年来，国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。主要体现为：
一是市场竞争能力相对较弱。虽然近年来四大商业银行对营业网点进行了较大规模撤并，网点数量从7.81万个下降到6.74万个，共撤并机构网点1.07万个。但与外资银行在华的500多个机构相比，由于工作流程、产品设计以及网点区域划分等方面的不足，我国商业银行网点竞争能力仍有待提高。
二是整体运营效率相对低下。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20%，而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80%以上的有效工作时间。
三是信息网络化程度相对滞后。主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统，缺乏完善的客户管理信息系统，通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后，应用软件配套能力差。
四是人员素质尚需提高。目前，客户对网点服务的需求涵盖了储蓄、个人结算、投资服务、银行卡、个人贷款、个人资信服务等多个范畴，对网点经理、柜员、业务顾问的整体素质提出了更全面要求。在2006年的社会调查中，公众给我国商业银行的总体服务水平打了71.19分，受访者中高学历、高收入人群对银行业整体评价低于60分的不满人群分别占25.5%和22.7%。这说明，当前国内商业银行营业网点的运营模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是营业网点硬件设施的更新改造，更需要注重的是从业务流程、网点设计、服务方式、服务渠道等全方面的转变和革新。
我国商业银行网点转型的重要任务
零售网点转型作为一项系统工程，需要高度重视，分步推进，整体落实 由于零售网点所处地理位置、区域环境、资源分布和经营定位差异性较大，以及转型过程中涉及的网点转型要求与现行制度、操作模式不匹配，前后台分离涉及流程、制度调整，网点软硬件改造和人员配置等各方面的矛盾和问题，可以预见，在零售网点转型推广过程中将遇到不小的现实困难。这就要求各家银行都应该真正从思想上重视零售网点转型工作，各业务条线、中后台支持保障部门都应及时关注零售网点转型工作进展情况，并相应积极主动地介入网点职责和流程调整、前中后台业务分离、网点风险控制和人员配置优化等工作中去。各网点负责人要按照上级行安排，结合自身实际创造性地开展工作，不能在思想上有形转而“实”不转的误区，要真正从各方面都打造出适应市场需求的“精品网点”。
以客户需求为中心，推进网点业务流程再造，是实施零售网点转型的关键环节 零售网点转型必须以客户需求为核心，通过改进网点管理和业务流程实现从“方便银行管理”到“方便客户需求”的根本性转变，实现以“客户服务体验”来赢得市场和客户。要在控制风险的前提下，大胆探索创新，出台相关制度办法和方案，对操作规程和业务流程加以改进。要以信息技术为支撑，从多媒体营销、标准信息获取、日常办公管理、多功能网络电话系统、远程理财咨询等方面进行全方位的功能改造，充分发挥信息技术在营销服务中的作用，确保零售网点转型取得实效。
突出重点，在兼顾对普通大众客户提供满意服务的同时，提升为高价值客户优质服务的能力和水平 未来一段时间，市场需求的变化必然使网点业务重心从储蓄业务向个人理财业务转移，将有限的资源向对银行贡献度大的客户倾斜。在零售网点转型的过程中，一方面要解决普通网点对社会大众客户的服务标准化问题；另一方面，也要求提升网点对于高价值客户的识别能力和服务水平。通过增强网点低柜对价值客户的筛选能力，提升网点VIP室、VIP贵宾窗口、理财中心的差异化服务能力，提高网点柜面人员、客户经理对价值客户的营销和服务水平，为建立差别化的高端客户服务渠道网络打下坚实的基础。
适应形势，推动柜面员工思想观念、销售理念和工作方式的转变一是必须树立转型必行的观念。转型过程中，由于与原有工作惯性发生不相符和改变，部分基层网点负责人、柜面员工中产生了一些消极情绪，甚至抵触思想。这些思想误区和情绪要通过大量的宣传、教育和培训来加以解决。柜员员工对网点转型的认识，应逐步从“要我转到我要转、再到我必须转”的转变。
一是行领导高度重视，成立了以总行行长为组长，各部门负责人为成员的反洗钱工作领导小组，设立反洗钱工作领导办公室，领导全行的反洗钱工作。同时，各支行也成立了相应的领导机构，配备了专职人员负责反洗钱工作。二是结合我行实际，会计结算部特增设反洗钱主管一名，构建了一个较为完善的反洗钱组织体系。
二、注重学习，提高反洗钱工作认识。
一是邀请人行领导现场指导。3月召开了“xx银行xx年反洗钱工作会议”，特邀xx市人民银行支付结算科xx科长、xx副科长莅临指导。会议传达了全市金融机构反洗钱会议精神、回顾xx年我行反洗钱工作、安排布署我行xx年反洗钱工作。反洗钱领导小组成员(总行领导班子成员、总行高管、各经营单位负责人)、营业室经理、市场营销部经理共xx人次参加了会议。
二是夯实理论基矗我行统一征订了《金融机构反洗钱实用手册》、《金融机构如何识别、分析和报告重点可疑交易典型安全解析》、《中国洗钱犯罪案例剖析》、《反洗钱调查实用手册》等书，并对“一法四规”进行了汇编印刷，全行员工人手一册。
三是学习形式多样，总行集中培训和支行分散培训相结合。要求总行按季、支行按月至少进行了一次学习培训。支行经常利用晨会时间向全体员工灌输反洗钱知识，力图使每位员工都能够深刻地领会反洗钱的精神和意义
三、注重执行，完善反洗钱内控制度建设
一是制度先行，出台了《xx银行反洗钱客户风险等级划分实施细则(试行)》、《xx反洗钱工作考核办法(试行)》、《关于规范核验客户身份证件的通知》、转发《关于加强金融机构客户身份识别制度执行有关问题的通知》的通知。
二是执行至上。如认真落实人行xx号文件,重新印制了.《个人开户申请书》与《个人客户基本信息修改申请书》，加了职业、身份证有效期、国籍等要素，并对必填项作了星花标注;不断进行客户身份持续识别与客户信息补录工作;账户年检工作中对账户资料过期的账户，限制其账户使用;对公账户开户时，对法人或负责人的身份证进行联网核查后，并将核查结果打印在身份证复印的背面;认真做好大额交易及可疑交易数据报送工作，人工甄别后，可疑上报数量较同期明显减少;认真做好反洗钱非现场监管报表的报送工作等。
三是检查落实。5月份及12月份会计结算部组织进行了两次反洗钱专项检查;xx年5月12日到xx年6月18日内控稽核部对四家支行反洗钱相关制度的建设和执行情况等进行了一次反洗钱工作专项审计
四、注重宣传，增强民众的反洗钱意识
“超级柜台”并非仅限于办理现有业务，它还能持续不断加载新产品、新服务。除此之外，农行创新推出的“便携式”超级柜台，配以专用保管箱及存储便利且安全保密的移动视频监控设备，将银行服务轻松延伸到社区、学校、医疗机构等所需之处，能够为广大客户尤其是老弱病残等特殊群体提供随时随地、超越8小时工作时间的全方位服务。“超级柜台”的应用而节省下来的大量人力，则可走出柜台、走向客户，在进一步拓展银行业务的同时，为客户提供更为深入周到的服务。
从表面上看，这不过是在业务柜台增添了一台小小的机器，可就是这看似不起眼的小变化引爆金融智能，带来的是银行效率的提升、服务的深化，客户体验的更为舒心。
基本信息
姓名：xuexila
手机：1881xxxxx
邮箱: xuexila.com
性别：男
年龄：24
学历：本科
求职目标
银行大堂经理
教育背景
2012.09-2016.07 XXX 大学经济学(本科)
工作经历
2012-04至今 XXXX信息科技有限公司 产品经理
1、团队管理，电商产品管理，电子商务策划项目管理;
2、网站需求分析，产品设计，产品跟踪，及后续产品优化工作;
3、与研发、营销、客服配合，展开产品开发、销售、售后工作;
4、产品应用市场调研和分析;
5、公司品牌宣传，产品推广，负责公司网站策划和运营工作。
2010-03-2012-03 XXXX信息科技有限公司 软件工程师
1、负责公司内部业务系统的设计及改进，参与公司网上商城系统产品功能设计及实施工作。
2、负责客户调研、客户需求分析、方案写作等工作， 参与公司多个大型电子商务项目的策划
工作，担任大商集团网上商城一期建设项目经理。
校外实践
2015.07-2015.08 邮政储蓄银行大XXXX区支行 大堂经理助理(实习生)
1.热情接待每一位客户，向其提供专业的银行业务咨询服务。
2.平均每日能协助大堂经理激活20-30个手机银行和个人网银，指导50—80位客户准确有效的填写各种单据，提高柜员办理业务的效率和质量，节约客户时间，便民利民。
3.每天按时到岗、参加晨会、定时对各种单据和宣传手册查缺补漏;巡视网点的ATM机，填写《ATM机巡视记录》和《大堂经理工作日志》;下班前统计好各个柜员激活的网上银行数量，上交给负责人员;受理客户的意见建议，并做好记录反馈。
4.在2天内独自完成了200份《中国邮政储蓄银行针对客户满意度的调查问卷》的分发整理工作。
自我评价
1.具备经济、金融、银行业理论知识和实践操作能力，自我学习能力强，潜力大，具有可塑性。
2.团队意识强：作为寝室长，努力协调寝室成员的关系，形成良好的寝室氛围，调动成员的积极性，带领其参与学校组织的寝室活动，并在寝室设计大赛中屡获奖项。
3.有激情，出于对银行业的喜爱，积极参加相关活动，在2015年学校经济学专业举办的企业招聘模拟大赛中，我作为应聘银行柜员的角色，认真完成自己的任务，做好本职工作帮助团队取得优异的成绩。
技能证书
全国大学英语四级证书(CET4)
全国计算机二级证书(Access)，能熟练操作办公系统软件
会计从业资格证书
普通话水平测试等级证书
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基本信息
姓 名：xxx
性别：女
婚姻状况：未婚
民族：汉
户 籍：广东
年龄：24
现所在地：珠海
身高：166cm
联系电话：135**27758
电子邮箱：xuexila.com
求职意向
求职行业：金融保险、证券、期货
希望岗位：银行柜员/会计、行政/后勤
工作年限：2
职称：无职称
求职类型：全职
可到职日期：随时
工作经历
xx年3月—至今 xx有限公司，担任柜员。主要工作是：
1、处理资金结算业务、现金业务等工作;
2、企业工资，开立保证金，编制各类业务凭证、报表，整理会计凭证，确保各项会计业务的正常开展;
3、开立、撤销和变更客户账户。
取得成绩：个人业务量连续四个月排名第一，荣获”服务之星“等称号。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司，担任柜员。主要工作是：受理凭证的审查。取得成绩：提高网点网上对账率至94%。
教育背景
毕业院校：xx大学
最高学历：本科
毕业日期：2004-07
专业：会计学
专业描述
会计学原理、中级财务会计、高级财务会计、审计、成本会计、管理会计、财务会计、税法、经济法、西方经济学、统计学、国际金融学、货币银行学等。
自我评价
本人工作负责、吃苦耐劳、仔细认真，善于接受新事物，能承受一定工作压力，待人热情大方，性格沉稳，具有较强的团队合作意识，能够严格遵守制度，积极主动完成本职工作。
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(男,31岁)
求 职 位：高薪招聘银行大楼警卫员
期望薪资：1000-2000元/月
目前职位：人事专员/助理
学 历：中专/技校
工作经验：10年以上
现居住地：郑州中原区
联系电话：
电子邮箱：
自我评价
要求：年龄在18岁至50岁之间、身高1.70米以上、五官端正、退伍军人或警校毕业生可优先录用待遇：月薪2200元、包吃住、单休、(宿舍内有电脑、电视、饮水机、健身房、澡堂)。
工作经验
郑州市保安服务公司
2000-1 至 2011-9任职人事专员/助理薪资2000-3000元/月
工作职责：队伍管理、人员招收及培训
郑州市保安服务公司
2000-1 至 2011-9任职人事专员/助理薪资2000-3000元/月
工作职责：队伍管理、人员招收及培训
教育经历
1997-1 至 2000-1郑州市公安干校擒拿专业
1997-1 至 2000-1郑州市公安干校擒拿专业
常经理语言能力
英语：熟悉
常经理专业证书
消防中控室监管员 2007年7月由郑州市消防支队颁发
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关键词 商业银行 网点会计 核算
一、会计核算概述
当前，商业银行在改革中取得了很大的成效，但存在的问题也绝不容忽视。如呆账过多、资本充足率不高、资产质量和盈利能力较差、业务和产品创新能力弱、内部控制和风险管理水平有待提高等等。这些情况的存在也引发了人们对金融安全问题的深入研究。本文认为，应切实加强会计核算体系的科学性和严密性、重视银行支付结算所形成的会计风险、提高会计工作人员的素质、加强对银行风险的内部会计监督、建立会计行为风险预警系统，实现商业银行的稳健、快速发展。
二、营业网点会计核算存在的问题
（一）同业存款会计核算不规范
按照银行现金资产管理的原则，同业存款应当保持一个适当的量。同业存款过多，会使银行付出一定的机会成本，而同业存款过少，又会影响银行委托他行业务的开展，甚至影响本行在同业市场上的声誉。在同业存款会计核算方面，部分银行会计人员操作出现诸多不规范情况，主要体现为属于同业存放在我行的存款未在“同业存放”或“保险公司存款”科目中核算。如果将同业存款纳入一般单位存款核算，一方面导致银行多缴纳法定准备金；另一方面，会减少全行可用资金的总量。这两个方面会减少全行资金使用的收益。
（二）部分网点损益核算不规范
目前，越来越多的银行网点为有效控制企业成本，开始开展网点损益核算工作。从实际运行情况看，凸显出以下问题：部分收入项目未能在基层网点间进行合理归集，能直接计入网点的成本费用还未准确计入，绝大多数分（支）行集中计列成本和管理性成本尚未进行分摊，核算结果不能完整准确地反映网点支行的经营成果。
（三）会计前台结算账户开立存在问题
1．公司业务柜面操作方面
一是部分网点存在银行系统开立结算账户数量与人民银行结算账户管理系统账户数量不一致，存在开立一般结算账户未通过人行人民币银行结算账户管理系统报备情况；二是部分支行银行系统开立结算账户信息与提交账户管理系统的相关信息不一致。如网点向人行人民币结算账户管理系统报备时信息录入错误现象，造成人行系统与银行系统账号或户名不符。三是存在登记簿漏登记、漏签章。
2．个人业务方面
一是开户时客户信息登记不完整或登记有误。二是个别业务没有留存身份证复印件或没有联网核查记录；三是存在人代办业务，没有留存和登记人信息的现象；四是有的批量开户业务，没有留存户主身份证复印件或进行联网核查。
三、完善营业网点会计核算的建议
（一）规范同业存款会计核算
根据中国人民银行的规定，商业银行吸收的单位存款按法定准备金率缴存法定存款准备金，同业存款则不需要缴存法定存款准备金。各分支机构应加强同业存款的管理，规范核算所使用的科目，以提高各级行资金收益。因此，银行业应规范同业存款会计核算，在办理公司存款业务时应选择正确的存款类别，选择对应的同业存款类别及账户性质。
（二）规范网点损益核算
为保证网点核算结果的准确性和一致性，针对存在的问题应进一步规范网点损益核算。对于能区分费用发生单位的成本费用，认为应按照统一的要求计入网点，具体包括：
第一，人工成本。工资、职工福利费、职工教育经费、工会经费、社会保险、补充养老和补充医疗保险、住房公积金和住房补贴，应按照银行人力资源部提供的在岗人员工资等相关数据及归属于该网点职工发生的相关支出直接计入网点；劳务性支出；第二，劳动保护费。按支行实际领用的劳保用品、工作服装制作费、防暑降温用品费等项目计入该网点；第三，安全防卫费。按该支行实际领用和发生的安全防卫器械设施、联防保安人员费用、联网报警费等项目计入该网点；第四，折旧及摊销：根据财务系统辅助核算的有关数据，按照网点使用的房产、设备需要计提的折旧或需要摊销的费用直接计入该网点；第五，营业税及附加：应根据网点收入归集结果计算应税收入，按照相应的税率计算税金直接计入该网点。
（三）提高会计前台结算账户开立质量
第一，应提高认识，加强公司业务管理，规范操作，防范风险。完善的管理制度、规范的操作流程是业务发展的保证和基石，网点应充分认识到公司业务管理的重要性，通过加强对公司业务的学习，提高管理人员业务素质，加大日常检查和培训力度，落实日常检查制度和日常培训制度，防范风险。
第二，应加强结算账户开销户管理，严格落实结算账户实名制相关规定。营业机构办理结算账户相关业务时，应依法履行审查职责，严格审查存款人出具的开户、变更或销户申请书、相关证明文件原件的真实性、完整性和合规性，扎实落实账户实名制。
第三，应加强对工资批量开户业务的管理。对于批量开户，应留存户主的身份证复印件并进行联网核查，同时对于单位负责人和经办人的身份证件也应该进行复印件留存和联网核查。
参考文献：
据了解，期限为49天的产品为非保本浮动收益型人民币理财产品，起始日为2011年9月16日，到期日为2011年11月3日，认购起点为5万元人民币，以1000元人民币的整数倍递增。该产品拟投资的资产组合预期年化收益率约5.12％，扣除理财销售费、托管费等费用，产品到期后，若所投资的资产按时收回全额资金，则客户可获得的预期最高年化收益率可为4.50％~4.90%。资金到账日为到期日后第2个工作日。
据工商银行云南省分行相关负责人介绍，该期电子银行财富专属理财产品将由工行专业化的投资管理团队来“操刀”，主要投资于符合监管机构要求的信托计划及其他资产或资产组合、银行间债券市场发行的各类债券、货币市场基金、债券基金、存款以及其他货币资金市场投资工具，凭借丰富的金融市场投资经验，为客户带来可观收益。
体验工行95588短信客服赢取精美好礼
2011年9月1日，工商银行推出了“95588短信客服月用月有礼”活动，移动、联通及电信手机用户可以通过编辑短信将需要咨询的内容（与工行业务、产品相关）发送至“95588”即可参与抽奖，获奖名单随机抽取产生，并在工行门户网站公布，活动共设置了1200名幸运奖，每月随机抽取300名，奖品为价值50元人民币的手机充值卡。
对于本次活动，工行云南省分行相关人士表示，客户服务眼下已成为银行竞争的一项重要领域，为客户提供优质的服务，是各家银行保持竞争力的关键。目前，国内银行提供的客户服务，主要采用人工电话的形式，而工行新推出的95588短信客户服务，无需拨打电话，只需通过手机短信形式编辑咨询内容发送至95588即可，操作简单，方便快捷，为了让更多的客户了解并体验这项全新的服务，特别开展了这次“发短信送好礼”的活动，相比拨打电话，使用短信咨询的方式既免去了客户选择语音菜单和等候通话的烦恼，同时还可以将回复信息长期保留在手机中以备随时查看。另外，短信客服在不便拨打电话的场合或异地漫游等情况下也比电话咨询更具优势。
二、我国社区银行的特征
从2013年7月至2014年3月末，民生银行作为我国率先开展社区银行的先行者，已经在全国设立了约3000家社区银行及自助服务网点。兴业银行与平安银行也紧随其后，在各地跑马圈地，社区银行现已随处可见。虽不同银行间的战略有所区别，但从整体上来看，我国社区银行还是具有许多共同特征。
（一）立足社区，面向大众
我国现有的社区银行按照“最后一公里”的思路，将金融服务网点布局在各城市的大中型社区附近。这种以周边社区为依托的布局，决定了其服务对象主要是在社区居住的居民和社区附近的小微企业及商户。由于此种布局较传统银行营业网点更接近大众生活圈，因此，社区银行不仅容易受到大众消费者的关注，也更容易与社区居民建立和保持良好的关系来形成长期业务上的合作。
（二）一店数员，服务至上
根据长尾理论可知，社区银行面对的社区居民基本属于“二八原理”中百分之八十的部分，“经济人”属性是该类消费者最明显的特征。为了使这部分消费者拥有较好的业务体验，保持双方长期的业务往来，现有三大股份制商业银行在社区银行的日常管理上均强调“服务至上”理念，并配置一名店长负责该网点的正常运营管理，数名服务经理或理财经理负责网点具体业务的执行。此外，社区银行将营业时间与传统营业网点工作时间错开，以方便消费者在日常工作结束后能到社区银行进行业务办理，弥补传统营业网点业务办理时间的限制。
（三）温馨舒适，终端智能
社区银行的服务人群定位于社区居民，为了让社区居民在业务办理过程中能有一个放松、自由的环境，国内三家主要社区银行在装修风格上基本都选择温馨舒适的家庭风，配置沙发、空调、饮水机，开放无线WIFI，甚至设置儿童娱乐区等。碍于营业面积的限制，一般社区银行各网点会配置1～2台CRS（自助存取款一体机）或ATM（自助取款机）、1台BST（自助终端查询机）等，通过终端物理设备的智能化来提高各服务网点单位人工的服务效率。
（四）存取理财，增值服务
因受监管部门政策法规限制，我国社区银行现不能开展现金类金融服务，因此，中青年消费群体前往社区银行办理的业务多以存取款、购买理财产品为主；老年消费群体多以小额存取款为主。此外，国内三家主要社区银行均提供了众多非金融类增值类服务产品，以期望让消费者快速改变并接受社区银行的金融服务理念与模式。
三、我国社区银行运营模式的主要问题
（一）盲目扩张，网点选址缺乏详尽调研
为加快向零售银行的转型，国内三家大型股份制商业银行开始跑马圈地，社区银行的开设数量被作为绩效任务下达到各地分行，一年内就在我国开设了几千家社区银行。虽然各家银行在社区银行的网点选址的准入标准和流程上有所不同，但因为有较重的绩效考核任务，因此许多社区银行在网点选址上并不科学，缺乏较为详尽的前期调研，导致出现部分社区银行网点建成后无人问津、零产出或低产出等现象，被迫关门歇业的网点不在少数。
（二）产品与服务同质，缺乏专业的消费者金融定制化服务
如表1所示，国内三家大型股份制商业银行社区银行提供的产品和服务类型主要集中在：存取款、支付结算、投资理财、渠道服务、组合产品和贷款等几个部分。虽然为社区居民提供了便捷性，但由于社区银行并不能提供金融定制化产品或服务，因此，社区银行在短时间内无法改变社区居民的传统金融消费习惯。
（三）组织结构冗长，缺乏沟通及时性与运营自主性
由于国内三家主要的社区银行均为全国性大型股份制商业银行，其组织架构横向部门和纵向层级均较多，这与国外社区银行有着本质的区别。如图1所示，较多的组织层级会给一线工作人员与部门负责人形成沟通障碍，造成重要市场机会的错失；较繁杂的汇报机制虽能规避风险，但也限制了各社区银行网点的自主营销能力，无法形成“一店一品①”的定制化服务与营销。
（四）与消费者互动方式简单陈旧，难以激发金融需求
国内三家社区银行均认识到与社区居民建立关系的重要性，因此在其社区银行网点经常会开展各类与消费者的互动促销活动，以达亲民之举。但仔细研究其市场营销活动的主题与方式，不难发现这些市场推广活动既简单陈旧又缺乏针对性，如单页派发、存款送礼、儿童绘画比赛、包粽子过端午等。此类活动的营销层次，与快速消费品行业的消费者互动活动差距甚远，效果亦差距甚远，完全无法激发消费者金融方面的需求。
（五）工作人员年轻，缺乏专业知识及营销经验
社区银行网点的大规模建立，必然带来人力资源的巨大缺口。急速扩张使得各家银行人力资源部门不得不招聘大量年轻的、学历及整体综合素质偏低的社会人员和应届毕业生来弥补社区银行的人力空缺。由于岗位急需人员，这部分年轻员工只能参加较为短暂的专业培训，就需要上岗从事实际的顾客服务与营销工作。这部分工作人员专业知识培训的缺乏，以及服务、营销经验的缺乏，往往使得消费者的金融服务体验较差，客户流失也就在情理之中。
四、我国社区银行运营模式的建议
（一）明确定位，仔细调研，精耕细作，提升社区银行单店品质
鉴于前一阶段各家银行在社区银行建立上跑马圈地带来的诸多不良影响和后果，各家银行需要冷静反思与总结。社区银行的定位是选址、运营的核心基础，仔细调研是后期成功运营的必要保证，精耕细作是社区银行能够在社区长期稳定发展的重要保障。社区银行选址建立伊始就应该时刻谨记自身定位，用严格的标准去筛选所有的可能选址，用严谨的态度对候选社区进行仔细调查研究、分析市场的潜力，用精耕细作的方式提升社区银行单店品质，形成良性发展的循环。欲速则不达，跑马圈地的时期已经过去，只有精耕细作方能凸显差异。
（二）走访调查，金融创新，提供个性化服务
社区银行面向社区、服务大众，则社区银行应重点关注消费者的实际需求，包括金融服务类需求与非金融服务类需求。社区与社区之间因所居住的消费者不同而具有较大的差异，因此，社区银行的工作人员应熟练运用顾客关系管理的方法，及时对所覆盖社区的消费者进行走访、调查、沟通，深刻了解与理解消费者的真实需求所在，并及时将这些需求进行分类、汇总、上报负责金融产品开发的部门，由这些部门根据消费者的需求进行金融产品方面的创新，提供真正意义上的个性化产品或服务，形成竞争壁垒，防止同行恶意复制。
（三）简化层级，下放权力，建立自负盈亏机制
冗长的组织结构束缚了社区银行的发展，在面对市场激烈的竞争中，使其不能大展拳脚。简化组织管理层级，将有效加快一线工作人员与管理部门的沟通速度；下放权力，将更有利于社区银行把握住每一次转瞬即逝的市场机遇。各银行分行应建立以支行为区域责任单位的自负盈亏机制，即由支行承担区域社区银行的总任务，支行有权力进行区域内社区银行的网点选址及营销活动安排。分行在制度初始给予一定的启动经费，支行负责区域内社区银行自负盈亏，充分利用市场这只看不见的手来淘汰不合理的社区银行网点及工作人员。
（四）培育习惯，商圈联动，形成社区金融闭环
社区银行在组织社区营销活动前，应充分了解所覆盖社区居民的金融消费习惯和消费偏向以及非金融消费习惯和偏向。市场人员策划市场营销活动时，应尽可能通过消费者习惯接受的非金融消费习惯及偏向吸引其参加活动，通过活动培育其金融消费习惯、刺激其潜在金融消费需求，最后在潜移默化中稳定双方的合作关系。此外，在设计社区营销活动时，应站在一定的高度，将营销活动与社区所在的商圈进行充分的融合，充分发挥社区银行以社区存款带动社区建设的平台优势，与商圈联动，形成社区金融闭环。
（五）强化一线，培育梯队，形成良性培训体系
