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2009年度考核工作，我局首先调整 二、细化标准，分级分类考核
年度考核的内容包括“德、能、勤、绩、廉”等五个方面，重点考核工作实绩。在年度考核量化测评表的基础上，又细化分解考核内容和标准，分类分级进行考核，制定了相应的考核标准，分类分级地进行衡量评价，在考核工作中坚持定性和定量考核相结合，努力提高考核结果的准确性、客观性。
公务员的绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对组织工作人员完成岗位目标的过程进行考察，并对其成绩和贡献作出评价，考评的内容主要包括工作数量、工作质量和工作能力等。就公务员队伍而言，基层公务员占大多数，他们大部分身处一线，是各项工作的具体执行者和高层的主要信息来源，地位十分重要。因此，通过加强绩效考核，提升该群体的整体素质，显得尤为重要。
一、目前绩效考核管理过程中存在的问题
1.考核目的不明确。绩效管理本身是组织目标和个人目标付诸实施并进行管理的一种新方式，公务员绩效考核其根本目的应该是充分调动公务员的工作积极性，更好地实现政府部门的职能目标。但目前的公务员考核，在目的的设定上并不合理。由于考核目的不明确，很多人认为考核就是年终写工作总结、填写考核表，根本没有把绩效考核与晋升、薪酬管理等人力资源管理活动联系起来，使考核没有任何影响力。在很多时候这样的考核使许多人追求平均，只管自己的三分三，部门的领导也怕引起内部矛盾，不论工作成效搞平衡，更谈不上实现整体目标，提高部门效率了。
2.缺乏科学、客观的绩效考核的体系。一是指标体系的设定缺乏可操作性，现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标，考核指标与实际工作不能有效结合，例如很多考核指标设置模糊，缺乏量化和细化。二是指标体系的设定缺乏公平性，不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，有些科室的专业性比较强，需要单独进行设定；三是考核标准不明确。考核内容过于笼统与抽象，衡量具体行为的较少，没有具体的考核细则，公务员对于填写考核测评表时也会觉得很难评判；这使得考核无法落到实处。
3.绩效考核方法简单化。一是评选优秀方式简单，公务员的绩效考核主要还是采取年底工作总结述职和民主测评投票的方法，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，考核变成了“年底评优”，这样的投票方式很大程度上决定于领导的主观意愿，个人的工作实绩远远比不上良好的人际关系，使得考核变成象征性的工具；二是重视年终考核，忽视平时考核。公务员的考核一般都安排在年底进行，没有月度或季度的考核，致使考核结果不仅不能完全反映全年工作情况，而且达不到考核的效果。
4.考核结果少反馈，激励作用难实现。一是考核反馈不及时。公务员的考核结果往往通过年终告知书告知结果，根本没有面对面的交流和沟通，使绩效评价的激励作用也难于实现。二是公务员的绩效考核的结果运用在激励先进方面的效果不明显。目前对于考核优秀的公务员，不同的单位奖励现金在800-1500元不等，或给予表扬一次，多数公务员对于这样的奖励并不看重，在职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面，没有多少差别，不能调动广大公务员的积极性，更不能提高整个部门乃至单位的工作效率。
二、对策和建议
1.明确考核目的。清晰的使命是绩效目标的起点，是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础。我们应当准确定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，使公务员工作有目标、考核有标准、奖惩有导向，将绩效考核作为提高公务员工作绩效的途径和手段，要使公务员充分认识到，只有根据岗位职责，做好本职工作，才能在考核中脱颖而出。通过拉关系、讲人情通过考核，都是不正当的做法。要在尽职尽责工作的同时，通过公平竞争、公正考核来提高效率，实现政府部门的职能目标。
2.建立科学合理的绩效考核体系。
2.1确立分类分级思想。公共部门的工作具有复杂性、多样性等特征，不同部门、层级和岗位的工作性质和内容差异很大。针对这种差异性，应该紧密结合各地各部门的实际，明确岗位职责和要求，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同区域的考核重点。
2.2针对不同工作岗位的特点设定考核标准。要在和基层沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，设置工作难度系数和岗位基准分数，按照岗位性质分系列进行考核，增强考核的合理性和可比性，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。
2.3细化和量化考核指标。考核指标和标准要以调动公务员积极性、提高服务质量和水平为目的，真正起到激励作用。绩效指标量化的方法可用数字、时间、行为表示或用数字、时间和行为联合表示。可以有效利用计算机资源，建立公务员绩效评估信息化平台，避免人情分，动态的进行绩效管理，使考核的数据更为客观真实。也可以采用平衡记分卡，不光是考核公务员个人，也是考核组织绩效的一种较好模式。
3.建立“一体化”考核模式。
3.1将原来的年终考核模式分解为日常考核、季度考核和年度考核，制定日常考核和季度考核的评估工作管理办法，不能局限于德、能、勤、绩、廉五大方面的考核，而应该制定考核测评表，将每个考评标准细化到二级指标以下，并给出相应的具体考核标准，成为可量化的指标，以增强考评的效度和信度。注重日常考核，既能解决被评估对象平时工作中存在的问题，又能为年终量化评估打分奠定基础，增加考核的准确度和信服力。
3.2引入全方位考核法。通过被考核者自己、上司、同事、下属、服务对象等不同主体来了解其工作绩效，并告知被考核者具体意见和建议，清楚自己的长处和短处，这样的模式打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免个人偏见等现象。也能进一步改变公务员对外的态度，提升工作效率，但是可能在执行方面有一定的阻力。
4.加强考核反馈环节，有效利用考核结果。
4.1利用面谈的反馈方式，发挥培训的作用。考核结果的反馈绝不是简单的优秀、称职、基本称职或不称职这一简单的结果告知，更是领导与下属思想沟通、感情交流的宝贵平台。考核结果的反馈采用面对面谈话的方式，可以帮助被考核者正视自己存在的问题和不足，征求被考核者的意见和建议，并能解释在考核操作过程中的一些容易误解的问题，消除误会和不必要的猜疑，有利于考核的开展和今后工作的开展。充分的准备和有效的执行对于绩效评价面谈取得成功来说是非常必要的。政工部门对于不称职和基本称职的公务员，可以安排履职能力的培训，提升工作能力和效率，以促使其转变、自省、提高。
4.2实行奖金差异化，采取正负激励手段。根据考核结果，提高或减少奖金，为领导职务和非领导职务晋升提供参考，逐步探索公务员激励措施，进一步加大奖惩的力度。在绩效加薪的形式上，一次性奖金的发放形式往往更能让公务员在心理感受上认为这部分收入与自己的绩效直接相关，促使基层公务员积极努力的工作，以量化的考核指标来对公务员进行奖惩，奖惩的依据需要明确，以事实为依据，公平公正公开，给予被考核者的申诉时间和理由。对于表现优秀和表现较差的公务员要进行奖金的差别化。这里需要强调的是，考评结果的应用重点是被考评者工作的改进和能力的提高。
参考文献：
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[3]GaryDessler.(2012).人力资源管理[M].中国人民大学出版社.P.360.
根据省人力资源社会保障厅《关于召开全省行政机关公务员管理工作座谈会的通知》（川人社办发〔XX〕508号）和本次会议安排，现将我市行政机关今年以来公务员管理工作情况及面临的主要任务与今后的建议意见汇报于后。
一、公务员管理机构组建情况
目前，我市和所属4县（区）人事局均设置有内设机构负责行政机关及所属参照公务员法管理单位的公务员（参照管理工作人员）管理工作，共有工作人员11人，其中市人力资源和社会保障局公务员科3人、各县（区）人事局公务员科（股）均为2人。负责全市10097名公务员（其中参照管理工作人员2367名）的管理。按现行“三定方案”的要求履行职责。
我市新一轮机构改革已基本展开。目前，市、县（区）公务员管理机构未作调整，仍维持现状。据悉，在此次机构改革中，我市将不单独组建公务员局等专门管理机构，仍以现行运作体制运行。
二、今年以来完成的主要工作
——公务员日常登记正常推进。按照集中统一、迅速高效的要求，审批办理了市级部门和四县（区）人事局呈报的公务员登记、转正共计636名人员的相关手续。
——公务员年度考核严格规范。XX年度考核严格按照规定比例和要求，完成了对市级行政机关公务员、工勤人员和参照管理单位工作人员、工勤人员共计87个单位1491名同志的考核。尤其是对人员身份进行了进一步核查，确保年度考核工作评语准确、标准严格、报批规范。
——公务员考录工作顺利实施。完成XX年下半年考试录用公务员（含森林公安机关人民警察、乡镇司法助理员）共80名；公招50名政法院校培养体制改革试点班人员的面试和体检工作；XX年公招公务员184名约4400人的报名初审工作；同市委组织部一道面向优秀村干部和服务基层项目人员单列公招67名乡镇公务员的报名等工作。
——事业单位参照管理人员登记全面展开。截至目前，我市行政机关所属事业单位已批准为参照公务员法管理单位224个。为做好此项工作，我们根据省厅统一安排和市委、政府的要求，坚持“统一划线，按编登记，合格优先，阳光运行”的原则，全市1182名同志参照过渡考试，按照划定的合格分数线，共1117名合格。现已完成市级部门（24个）、南江县（32个）、通江县（41个）共计97个单位、927人的考核和考试考核的登记工作（其中属考核登记373人，考试考核登记554人）。尚有巴州区、平昌县的参照管理单位人员正在申报中，可望年内完成此项工作。
——规范管理提升服务水平。重点理顺管理工作机制，明确岗位人员责任，以培养优良作风改善服务质量的理念。针对公务员登记中人员超编，事业单位参照管理单位过渡考试不合格人员上访，以及公招工作中恶意网络炒作等诸多热点难点问题，我们在熟悉使用现有政策的同时，坚持以人为本，从尊重历史、面向未来的思路出发，积极化解各种矛盾，尽最大努力协调解决诸多问题，打好了维护社会稳定的“主动仗”。
三、探索创新的几点做法
——热点工作严密程序。人事调配一律列表上会，分层报批按章办理；任免职务坚持逐一对照任职时间与职级，不打政策“擦边球”。如关于实行党政领导干部问责的暂行规定等四项监督制度颁布后，我们对市级部门干部的任免进行了严格把握，有效维护了政策严肃性。年度考核与奖惩，对应标准，不擅自扩大比例或网开一面；审核审批文稿一律按程序报签，不夹“私货”，不弄虚作假。
——公开考录公平公正。大胆改革机制，创新管理方法。首先通过专门培训建立面试考官库、体检医生库。其次在面试和体检环节中对公考公务员的面试评委组、医生组完全采用电脑随机抽签组建，考生面试顺序由计算机简单随机抽签确定，从而确保了面试评委和参检医生随机产生，考生参与机会均等，体现公平公正，产生了良好的社会反响。
——广泛宣传强化调研。今年来，我们在公务员管理和招录上不断创新实践，撰写了《阳光下“赛马”“选马”》、《完善公务员管理配套政策体制的思考》、《加强公务员管理的对策研究》等文稿作为“xx”人力资源和社会保障事业发展规划建言征文在《中国人事报》、《人才咨询》和《巴中日报》等刊发。同时，对探索创新的经验进行了全面总结，并通过新闻媒体广泛宣传，营造了良好的社会舆论环境。
四、当前面临的主要工作任务及打算
——参照管理任务艰巨。由于参照管理单位人员情况错综复杂，仍有700多人尚不能纳入参照管理对象，而且还有4名缺考，65名不合格，加之对因个人身份等原因不能纳入参照管理和考试不合格人员的安置政策不甚明了，因而面临的社会矛盾比较突出，正面宣传和解释需做大量工作。
——日常登记亟待规范。在行政机关公务员集中登记基本结束后，现已进入公务员日常登记工作。新调任、新录用公务员登记报批手续如何办理的政策不尽完善，又特别是在新一轮机构改革后，运行机制和工作体制将发生新的变化，公务员管理点多、面广、线长给我们的工作提出了新的要求。
——考核工作任重道远。如何把德、能、勤、绩、廉的考核有机结合起来，如何把平常考核与年度考核统一起来，如何把考核成果与实际运用联系起来，走出不提拔不考核、结果与运用脱节、平时与年度考核分离的“怪圈”需要从政策层面、操作层面予以规范，真正体现以能力论英雄、凭实绩用人，促进公务员队伍的健康发展。
——公招考录面宽量大。随着公务员（参照管理工作人员）招考人数的逐年增多，从招考公告的拟定、报名初审、笔试组织直至面试资格复审、面试组织、体检、递补、考察、录用等规定程序的工作面宽量大，且处于难点、热点、焦点之中，这占去了公务员管理工作量的一半以上，对现有公务员管理的机构设置、力量布局和人员管理水平提出了挑战。
——管理职能需要理顺。从目前的情况看，公务员主管机关有两个，按照分工，分别负责行政机关担任部分领导职务的公务员的管理和行政机关其他公务员的管理，缺乏统筹协调。因而有的部门在呈报任免中，既报送党委主管机关又报送政府主管机关审批；有的行政主管部门对内设机构中层干部自行任免或将事业单位人员借调到机关任职；有的部门调配任免或请示报告不附空缺编制或职数通知单；有的不将公务员登记表、年度考核表、任免表、调配表等装入个人档案；有的超职数呈报非领导职务；有的在参照管理中上交矛盾，给切实有效加强行政机关公务员管理提出了新的课题。
中图分类号：F96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0172-02
随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争力和适应力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。在这一背景下，研究者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。20世纪80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1 影响企业绩效管理实施的因素
1.1 管理观念落后
目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理的顺利实施，而且往往管理层对绩效管理重要性的认识还停留在比较肤浅的水平上。由于管理观念的陈旧，管理者的思维方法和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能资源接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为多余，为工作的额外负担。观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。
1.2 管理人员素质不高
一方面，人力资源管理的地位比较尴尬，在许多企业里，人力资源管理仍然停留在人事管理的层面，人力资源管理者忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。由于人力资源管理者的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施绩效管理的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。另一方面，在许多人力资源管理者的头脑中，绩效也还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到了考核的目的就可以了。人力资源管理者往往比较喜欢务实性的东西，排斥理论的研究。这种务实的想法和做法，使得人力资源管理者在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功就是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。这种务实与急功近利使得人力资源管理者不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。
1.3 管理层级职责不明
在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导者只是给予了一般的支持，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力，并由此造成了绩效管理的推进者――人力资源管理者的执行力缺乏。由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作，造成整个绩效体系的单一性和缺乏吸引力。由于可能会成为利益冲突的焦点，员工本身就比较厌恶绩效工作，再让他们填一些繁杂的表格，往往更增加了他们的厌烦情绪，给各层级管理者的逃避造成了口实。所以，各级管理者们以“没有时间”为由排斥这种单调划一的绩效考核也就不足为奇了。
2 政府人力资源管理存在的问题
2.1 公务员招聘中存在的问题
（1）缺乏前瞻性。政府部门中的招聘需求来源于组织职位的空缺，不存在什么招聘计划，这与竞争激烈的社会是不相适应的。企业招聘具有前瞻性，人力资源部门会根据环境的变化，确定组织的人员需求，使需求和组织战略相适应。
（2）选拔人才的空间有限。政府招聘公务员，其积极性显然不如企业，政府招募人员，往往是被动的，不会主动去劳动力市场寻找优秀人才。相反，许多企业为寻找优秀人才，会通过多种渠道从全国范围内搜罗人才，这就保证了应聘者的多样性和质量。
（3）对应试者的考核质量得不到保证。首先，政府部门为提高效率，对于大批的应试者采用笔试和面试相结合的方法，只有从笔试中脱颖而出的人才有机会参加面试。这使得很多真正适合管理工作但不擅于理论的应试者被拒之门外。其次，面试中，大量先进、科学、测评管理人员的测评技术缺乏研究应用，无法对考生进行更为客观、科学的评价。再次，面试考官大多数是一些未经过专业训练的政府官员，主考官的个人因素在面试中占很大比例，这就影响了面试的客观性和准确性。
2.2 绩效考核中存在的问题
（1）对绩效考核的作用认识不足。尽管公务员制度中明确规定对公务员进行平时考核和年度考核，但考核并没有贯穿于日常工作中，平时考核没有发挥作用。
（2）考核指标体系缺乏科学性。我国对公务员的考核从德、能、勤、绩四个方面进行，重点考核工作实绩。而并没有根据不同的职务和职位设计不同性质的指标体系，缺乏针对性。
（3）考核结果主要用于对员工的控制。对公务员的考核结果主要是成为工作人员职务变动和工资变动的依据，而不是用以对人员进行培训和发展，为组织战略服务。
（4）上级、下级和评估者之间缺乏沟通，考核时，先由被评估人员进行个人总结，然后由主管领导考评，经考核小组审核通过后，部门负责人定等级，结果以书面形式通知个人。整个评估过程不存在评估者和被评估人员之间的沟通。
2.3 培训中存在的问题
（1）培训需求分析不合理。培训需求分析是整个培训工作流程的出发点，关系到培训工作的有效性。因此科学的培训需求分析尤为重要。而政府部门中培训需求往往是根据“绩效差距”来决定的，这就要求绩效考核的结果客观有效，但是政府部门中的绩效考核体系恰恰不健全，会影响需求分析的准确性和针对性。
（2）培训内容不合理。我国对政府公务员的培训重政治性、理论性培训而轻技术性、知识性培训。对公务员来说还应注重业务知识和管理理念的教育。
（3）培训机构范围窄。我国目前公务员的培训工作大部分由地方行政管理学院和党校联合办学，而这些学校以往培训的主要对象是党的领导干部。显然，要使公务员的业务技能和外语，金融，法律等相关知识得到提升，纯粹依赖于这些机构是不足的。
2.4 薪酬体系中的问题
（1）实行职级工资制度。公务员的工资与其所担任的职务密切挂钩容易强化“官本位”意识。
（2）不同区域之间收入差距大。我国实行中央与地方相结合的工资制度，县、市都有从地方财政收入中安排公务员工资支出的权力，造成经济发达地区与经济欠发达地区之间的公务员工资收入差距大，有意愿进入政府部门的人员流动明显偏向经济发达的地区。
（3）缺乏激励作用。工资与人员的劳动投入挂钩不密切，公务员的工资若要得到尽快提升，职务提升是最有效的办法。这不但强化了“官本位”意识，更不利于调动员工投入本职工作的积极性。
3 对政府人力资源管理中存在问题的对策建议
(1)进行人力资源的供求分析，公务员招聘应由过去的“反应型”转变为“前瞻型”。根据政府部门的战略和外部环境变化来确定人力资源需求。同时对政府部门现有人力资源的数量和质量进行盘点来确定人力资源的供给。将人力资源的需求与供给进行比较，找出现有人力资源与未来人力资源需求的差距，制定最终的招聘规划；拓宽招聘渠道，为应聘者提供咨询；打造专业化的招聘队伍。招聘队伍应由人力资源管理方面的专家和政府部门资深的人事负责人组成。保证面试的客观性和科学性。
(2)由专职评估员对参加考核的人员进行培训；开展双向沟通，使上级和下级之间就工作目标、考核指标、工作水平等达成协议，并在评估过程中使上级和下级之间进行讨论交流；根据已定的工作目标和考核标准，对不同性质的工作设计不同的考核体系，考核结果分为多个等级。
(3)进行科学的培训需求分析。其中很重要的一点是鼓励公务员参与培训规划的制定。因为员工往往是针对自己工作中欠缺的技能或需要改进的方面提出培训要求，这样既可调动员工参与培训的积极性，也可提高培训的针对性，使培训更加有效；建立健全的培训机构，包括：国家院校、地方行政学院、专门技术院校，培训中心，以满足员工的不同培训需求；根据公务员的工作需要，采用灵活的培训方式。
(4)健全绩效考核系统。针对我国公务员工资与职级挂钩过于紧密，而与员工工作绩效基本上没有联系的特点带来的不利影响，政府应该健全绩效考核系统，对供公务员的绩效进行客观公正的评价。促使员工改进工作绩效，提高工作效率；调整工资结构。公务员的工资应该与企业员工的工资基本持平，以冲减福利；建立统一的规章制度，对政府可以用货币计量的福利分配从源头进行控制，确保地区与地区之间、同一地区各部门之间工资差距不会太大。
总之,政府部门要加强政府人力资源管理,解决目前政府人力资源管理中存在的突出问题,转变公务员的价值观念,提高服务于民的能力和水平,建立科学、合理、有效的政府人力资源管理机制,创造一个人才成长的优良环境,激发人的潜能和创造性,才能符合“精简、效能”的原则,降低政府运营成本,提高政府工作绩效。
参考文献
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一、少数民族地区公务员绩效管理面临的困境
(一)绩效管理理念欠缺有人这样比喻人力资源管理和传统人事管理:人事管理把人当作蜡烛，而人力资源管理会使人变成蓄电池。人力资源管理中至关重要的一部分就是绩效管理。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。总而言之，绩效管理就是充分开发和利用每个成员的资源来提高组织绩效。我国少数民族地区公务员整体能力素质偏低、思想观念较为陈旧，对政府引进的绩效管理还仅仅停留在考核阶段，并没有绩效管理意识，认为绩效管理就是定期根据规定填写考核表，至于考核结果的应用更无从谈起，考核过程基本是流于形式。观念的正确与否直接影响到了公务员在绩效管理中的参与度。少数民族地区长久以来积淀的行政文化也渗透到了绩效管理之中，官本位、权力本位、宗法等级观念严重，这些行政文化从根本上制约了民族地区行政组织绩效的整体提升［1］，为推行现代绩效管理理念带来了很大阻力。
(二)绩效考核内容设计不尽合理一般在绩效考核中，考核内容主要包括三部分，即工作能力、工作态度和工作业绩。［2］少数民族地区有着特殊的文化环境和经济情况，对公务员在这三个方面的要求明显不同于非少数民族地区。现实中，忽视少数民族地区的特殊性对少数民族地区公务员能力建设造成了很大阻碍。确定绩效考核内容，首先要明确个人需要达到的绩效目标是什么，而对个人目标影响最大的是组织目标。少数民族地区政府的组织目标有很多特殊性。例如，我国很大一部分少数民族地区是依托当地丰富的自然资源迅速发展的，直接导致了少数民族地区“重显绩，轻潜绩”的状况多于其他地区，这就要求少数民族地区政府在重视经济指标的同时不能忽视其他重要方面。另外，少数民族地区文化的传承发展、少数民族地区生态环境的保护等目标也应该分解，然后落实到公务员个体身上。
(三)绩效评价的信息来源渠道单一绩效评价的信息来源于不同的考核主体。这里的考核主体是指对员工绩效进行考核的人员。在少数民族地区公务员考核中，考核主体与其他地区并没有差异。考核方法主要是个人总结、出勤记录、领导评议、民主测评。［3］而绩效评价的信息来源往往是来自最不了解工作者绩效的主体。在少数民族地区，尤其是在基层，公务员经常直接与各民族群众沟通交流，面对的服务对象是多元的，因此，在考核主体中不应该忽略这些多元的服务对象，他们能客观地评价公务员真实的工作绩效。
(四)绩效评价结果运用不当达到绩效改进是绩效管理的最终目的。但在少数民族地区，由于各级行政管理部门对绩效改进的认识少之又少，普遍认为绩效考核完毕之后就是给表现好的人发奖金，对表现不好的批评几句就了事，有一些单位只公布优秀者的成绩与名单，这样既缺乏透明度而且也没有形成有效的反馈机制，使绩效管理彻底流于形式，对公务员没有激励作用或约束作用，绩效结果优秀的人没有动力继续努力，而绩效结果较差的人也懒得去提升自己的能力或者并不知道自己究竟哪里做的没达到要求。在运用绩效考评结果方面，少数民族地区政府一般会出现这样几种状况，即考核结果缺乏上下级有效沟通、考核结果差别不大、考核结果没有和奖惩直接挂钩，公务员在工作中的优势与不足不能利用绩效考评来发掘，从而不能制定出有效的绩效改进方案，最终导致政府整体绩效不佳。
二、构建少数民族地区公务员绩效管理体系的政策建议
(一)建立专业的绩效管理部门及其职责体系绩效管理部门是绩效活动能否有效实施的先决条件，但在少数民族地区普遍没有设置专门的绩效管理部门，设立专门的绩效管理部门并由专业的绩效管理人员执行工作是开展少数民族地区公务员绩效管理的前提。首先，确立部门设置和人员来源。目前在少数民族地区，各级政府都设置有人力资源与社会保障部门，并且下设有专门管理公务员的机构，为了不造成机构重叠，可以把公务员绩效管理部门设置在人事部门内部。关于人员来源可以有两个方向。第一是具备一定实践经验并具有一定专业水平的人事部门的工作人员;第二是从相关单位抽调或从社会招募的工作人员。在这些工作人员中需要有一定比例的少数民族公务员，因为他们具备相应的语言能力，更了解少数民族的习惯与文化，这在对少数民族地区公务员考评过程中可以起到极大的特殊作用。其次，明确绩效管理部门的工作职责。绩效管理工作是一个循环过程，即计划、实施、检查、改进。少数民族地区公务员绩效管理部门涵盖的主要工作职责包括以下三点。第一，部门工作人员应与公务员之间有良好的沟通，要深入了解公务员平时的工作目标与工作过程，应在结合少数民族地区特殊形式和工作类型的情况下共同确定有效的绩效目标;第二，工作人员在一个绩效管理循环中引导公务员使其向正确的目标努力;第三，对公务员业绩准确评价并制定相应的实施改进计划。最后，加强绩效管理部门的培训工作。这里的培训工作包括对部门工作人员的培训以及工作人员对公务员的培训。少数民族地区缺乏专业的绩效管理人才，从社会上直接招募耗时耗力，所以对现有管理人员进行培训是可行的办法。培训应主要围绕绩效管理工具和沟通能力展开，只有掌握科学的绩效管理方法，才能提高公务员绩效考评的准确性和公平性，才能制定出切实可行的绩效改进计划并实施。当然，对公务员的培训也不能忽视，绩效管理是双向的，双方需要积极沟通与配合才能有效开展绩效管理活动。
(二)建立科学的少数民族地区公务员绩效考核体系
1．绩效考核指标的确定第一，绩效考核指标应该是具体的、确定的，使被考核人员能够明确了解自己需要做什么以及最终需要达到的目标。《中华人民共和国公务员法》规定，对公务员的绩效考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。［4］但是在实际工作中，这样笼统的概括对于公务员工作的复杂性并不实用。在少数民族地区，确定绩效考核目标要考虑到民族地区的特殊性，同时围绕国家对少数民族地区的政策法规，把重点放在建设少数民族地区上，根据不同的地区、不同的岗位确定绩效目标并设计绩效考核指标。少数民族地区公务员的工作内容繁杂，如果本着事无巨细的原则设置考核指标则成本过高，应该在设计考核指标时注意抓重点并力求覆盖全面，应围绕少数民族地区建设并有侧重点，将侧重的考核指标再加以细化，使考核指标与实际业绩相结合。第二，绩效指标必须是量化的，或者是行为化的，通过收集数据或信息就可以量化这些指标。少数民族地区公务员工作较为特殊且工作量较大，因此，考核指标应尽可能多使用量化的指标，最大可能地减少主观因素对考核结果的影响。例如，针对少数民族地区的突发事件来考察公务员的应急事件处理能力就可以将有些指标行为化，事前可以考察公务员有无参与应急演练、有无学习当地的应急管理预案并通过考试。当然，公务员工作有公共性、非盈利性等特点，完全量化或行为化并不符合实际，不能量化和行为化的指标也可以定性，但所占比例需要注意，若太抽象则无法衡量，就无法对考核指标进行控制。第三，绩效考核目标应该是每个公务员自身可以控制的、通过努力可以达到的目标，这样才能有激励效果从而完成目标。在确定绩效考核指标前，考核者与被考核者可以通过沟通共同确定短期的工作任务和长期的工作目标，然后根据大体的目标设置现实的、明确的，同时具有一定挑战性的绩效考核目标。难以达成的目标基本都过于强调工作结果，这样的绩效目标容易给人带来压力，极端情况还会迫使被考核者不择手段达成目标，只有现实的绩效考核目标才可以有效地激发被考核者的自我管理意识和自觉性。第四，绩效考核目标应与组织目标、部门目标相关，组织确定总目标，部门依据组织目标确定部门绩效目标，然后再把部门目标层层分解落实到个人，这样在个人实现个人绩效目标时也可以有效提高组织绩效。少数民族地区公务员绩效考核目标应积极响应党的方针政策，针对所在少数民族地区政治、经济、文化的特点来设置。在提升少数民族公务员自身能力建设的同时，也能够推动当地少数民族地区繁荣发展，将少数民族地区政府绩效目标、公务员绩效目标与各民族群众的幸福生活紧密联系在一起。第五，绩效考核目标应是有时限的。少数民族地区公务员的绩效考核以年终考核为主，大多数平时考核做得并不扎实，年终考核占的权重过大，这样最终得出的结果并不真实，而且激励作用较差。管理学家爱德华•德明认为，对员工、小组和部门每年考核一次，排出等级，不会起到激励作用，只会造成员工和部门间的竞争，这将扼杀了内在动力、自尊和在组织中与他人合作的愿望，甚至造成系统的崩溃。［5］因此，少数民族地区公务员的绩效考核应削弱年终考核的决定作用，重视平时考核，平时考核根据考核内容不同时限可以分为一个月、一个季度、半年等不同时限的考核。
2．利用360°绩效评估方法确立多元化评估主体360°绩效评估方法又称全方位评估制度，是由与被评估者有密切关系的人分别对被评估者进行评价，被评估者也要对自己进行评价，然后由专业人员对比评估结果让被评估者对自己的不足与优势有清晰的了解。在少数民族地区的公务员考核中运用这种方法有很多好处。第一，可以为少数民族地区公务员提供更广阔的视野，通过绩效考评全方位的、清楚的看到自己的绩效状况;第二，这种考评方法的公正客观性可以激励少数民族地区公务员的自我发展，提高公务员在绩效考评中的参与感;第三，为上级领导和基层公务员之间、公务员和人民群众之间搭建了良好的沟通桥梁。在少数民族地区开展360°绩效考评之前要做好两个准备工作。首先，确定评价者。评价者需要挑选与被评价者工作接触较多、素质高、没有偏见的人，并采用匿名形式。在对基层工作的公务员进行绩效评估时可以挑选有代表性的少数民族群众作为评价者。在评价时，根据不同评价内容需要考虑不同数据来源的权重。其次，评估形式也要灵活转换，例如可以设计一些问卷让评估者填写，问卷设计要简洁明了、容易理解;还可以将等级量表打分的形式和开放式填写评价意见相结合。为了消除公务员绩效评估中的封闭性和神秘性，可以允许大众传媒介入，形成“鱼缸效应”［6］，使政府和公务员的活动像鱼缸中的鱼一样无时无刻不在接受大众的审视，使公务员绩效考评更加透明和民主。
(三)有效利用绩效考核结果
1．有效的绩效反馈绩效反馈就是上级领导在绩效评估之后向下属提供绩效信息，使下属明白自己的优势和不足，通过沟通与上级领导达成一致，为之后共同制定绩效改进计划做好铺垫的过程，是绩效管理中一个重要环节。在少数民族地区公务员绩效管理中往往缺乏这一环节。绩效反馈如同一面镜子，可以让员工看清楚自己身上的优点与不足，因此，这个环节不可忽略。在少数民族地区公务员绩效反馈过程中，应主要采用绩效反馈面谈的方法。在绩效反馈面谈中，管理者要注意以下几点，即面谈内容是围绕绩效相关行为与结果的，对事不对人;面谈中反馈的是特定的绩效结果，而不是笼统的对于整体的评价;反馈关注的事情应该是那些可以改进的、个人可以控制的。
2．建立绩效激励机制和约束机制绩效结果只有与激励机制和约束机制相挂钩才能实现其作用。在少数民族地区，公务员绩效结果应与奖惩、薪酬、职位晋升紧密连接在一起。对于绩效考评结果优秀的公务员，应及时给予奖励;对绩效不佳的公务员应及时给予警告。只有这样，才能从根本上保证少数民族地区公务员队伍一直充满活力。
坚持以人为本、执政为民的思想，深入贯彻落实科学发展观，不断增强事业单位工作人员的大局意识、服务意识、责任意识和法治意识，促进事业单位干部队伍建设。通过考核，激发广大事业单位工作人员立足本职、勤政为民、科学发展的工作热情，确保各项工作的全面落实和完成。
年度考核坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序，在日常考核的基础上，对事业单位工作人员进行年度考核。
二、考核对象
考核对象为本系统事业单位所有在编工作人员。（符合下列情形之一的，按以下规定执行。根据文件精神，结合本校实际，罗列其中三条）
1、新录用人员在试用期（见习期）内的，参加年度考核，不确定等次，只写评语，作为任职、定级的依据。
2、病、事假累计超过半年的，不参加本年度的考核。
3、不参加考核或参加年度考核不定等次的，本考核年度不计算为按年度考核结果晋升薪级工资的考核年限。
三、考核领导小组
组长： xx
组员： xx
四、考核办公室
主任：xx
组员：xx
五、考核内容及标准
年度考核要以岗位职责和所承担的工作任务为依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩，要将学年度考核、专业技术考核结果运用到年度考核中。
考核等次为：优秀、合格、基本合格、不合格。
(一)确定为优秀等次须具备下列条件：
1、思想政治素质高；
2、精通业务，工作能力强；
3、工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；
4、工作实绩突出；
5、清正廉洁。
(二)确定为合格须具备下列条件：
1、思想政治素质较高；
2、熟悉业务，工作能力较强；
3、工作责任心强，工作积极，工作作风好；
4、能够完成本职工作；
5、廉洁自律。
(三)工作人员具有下列情况之一的,应确定为基本合格：
1、思想政治素质一般；
2、履行职责的工作能力一般；
3、工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；
4、能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；
5、能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。
(四)工作人员具有下列情况之一的,应确定为不合格：
1、思想政治素质较差；
2、业务素质和工作能力不能适应工作要求；
3、工作责任心或工作作风差；
4、不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；
5、存在不廉洁问题，且情形较为严重。
六、考核方法及程序
1、个人述职。被考核的工作人员根据岗位职责和年度工作目标，在对年度工作进行全面回顾、认真总结的基础上，在相应范围内作述职报告，并填写《年度考核登记表》。
2、民主测评。各单位可根据实际情况，组织无记名民主测评，听取群众意见，民主测评方式和范围自行确定。
3、拟定等次。在个人述职、民主测评、综合评议的基础上，主管领导作出年度考核的评鉴意见，并提出考核等次，经单位考核委员会审核后确定考核等次。
4、公示。对拟定为“优秀”等次的人员（含行政奖励）在本单位内公示，时间为5个工作日。
5、确定考核等次。公示结束，各单位确定工作人员的考核等次，反馈考核结果，被考核人在《年度考核登记表》上签字，存入个人档案。
6、将考核结果上报备案。
七、考核结果的使用
1、年度考核结果作为对工作人员奖惩、培训、评聘专业职务，调整职务工资及聘用的依据。对考核评定为基本合格的人员，学校应对其提出诫勉，限期改正。对考核评定为不合格的人员，应根据相应的规章制度进行处理；
2、根据《事业单位人事管理条例》第二十七条，事业单位工作人员的奖励分为嘉奖、记功、记大功、授予荣誉称号。参照公务员年度考核办法，事业单位工作人员被确定优秀等次的，当年给予嘉奖；连续三年被确定为优秀等次的，记功一次；
3、获得行政奖励的事业单位工作人员，奖励标准为记功3000元、嘉奖1500元，奖励额度纳入单位绩效工资总量。本年度我校分配到优秀名额14人。
八、考核要求
1. 行政奖励是以工作业绩为基础和前提来进行评选，所在单位要征求群众意见，提出优秀人员的名单和授予奖励的名称，并按要求公示行政奖励名单。
2、在本校工作未满一年的人员不作为本年度行政奖励的推荐对象（有重大突出贡献，有上级部门嘉奖令的除外）。
3. 行政奖励对象要填写《行政奖励审批表》（一式一份），嘉奖、记功不再另附材料，但在《行政奖励审批表》中须填清奖励名称和主要事迹。
九、考核日程安排
1、12月4日（周二）
中午12:10召开教代会审议2018年度教职工考核工作方案；
下发教职工个人2018年度考核表。
2、12月5日（周三）
上午各组室教职工进行2018年度优秀人员候选人海选推荐。
3、12月7日（周五）上午9:30（地点：小会议室）
行政人员述职、填写推荐表、年度考核表。
3、12月7日（周五）下午15:45（地点：相关地点）
教职工按组室述职、填写推荐表、年度考核表。各组联络人汇总推荐表并交校长室。各组室述职交流时间、地点及联系人安排如下：
4、述职结束后将《事业单位年度考核登记表》电子稿上传。
A、教学人员传给课程教学部各学科教导；
B、行政人员传给人力资源部朱xx老师；
C、后勤辅教人员传给校务管理处顾xx老师。
5、12月10日（周一）中午12:15（地点：小会议室）
考核领导小组及考核办公室人员综合评定，拟定考核等次。
6、12月11日（周二）中午12:15（地点：大会议室）
教代会审议确定行政奖励人员名单。
7、12月13日（周四）—12月19日（周三）
本年度考核评定工作,在局党组的领导下,坚持实事求是,客观公正，民主公开的原则，以工作人员实绩为主要依据，广泛听取群众意见，接受群众监督，以保证考核、评定工作的准确性，、合理性。达到进一步强化规范管理,提高本系统工作人员政治素质的目的。
二、组织领导
成立局年度考核工作领导小组，由局长xxx任组长，xxx任副组长，xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xxx为成员，xxx具体负责考评工作的实施。
三、实施方案
根据x组人联字（2005）xx号《关于做好2005年度考核工作的通知》的精神，考核领导小组统一对县非税局、农税局（包括契税站）、县财政局各股室xx人(包括内退人员x人、2005年7月以后退休人员x人)、乡镇财政所xxx人工作人员进行考核，乡镇财政所人员由县农税局负责提供考核资料和优秀人员推荐名单。实行领导和群众考核相结合，定性和定量考核、年度考核和目标管理责任制考核相结合。
1、各股室、局属各单位、各乡镇财政所全体干部职工，将个人年度考核表于2005年12月25日前上交局人教股。
2、各股室、局属各单位、各乡镇财政所要认真地对本单位的责任制进行自查，并对照局机关目标管理责任书和乡镇财政所目标管理责任书，认真负责地提供与之相关的考核资料，于2005年1月5日前分别上报局人教股和县农税局。
3、2006年元月8日上午召开各股室、局属各单位负责人会议，审核股室、局属各单位目标管理责任制评分、各乡镇财政所目标管理责任制评分，以及农税局推荐的乡财政所优秀人员名单xx名（其中优秀所长x人，优秀预算会计x人，优秀专管员x人）。[]
本年度考核评定工作,在局党组的领导下,坚持实事求是,客观公正，民主公开的原则，以工作人员实绩为主要依据，广泛听取群众意见，接受群众监督，以保证考核、评定工作的准确性、合理性。达到进一步强化规范管理,提高本系统工作人员政治素质的目的。
二、组织领导
成立局年度考核工作领导小组，由局长__x任组长，__x任副组长，__x、__x、__x、__x、__x、__x为成员，__x具体负责考评工作的实施。
三、实施方案
根据x组人联字（20__）__号《关于做好20__年度考核工作的通知》的精神，考核领导小组统一对县非税局、农税局（包括契税站）、县财政局各股室__人(包括内退人员x人、20__年7月以后退休人员x人)、乡镇财政所__x人工作人员进行考核，乡镇财政所人员由县农税局负责提供考核资料和优秀人员推荐名单。实行领导和群众考核相结合，定性和定量考核、年度考核和目标管理责任制考核相结合。
1、各股室、局属各单位、各乡镇财政所全体干部职工，将个人年度考核表于20__年12月25日前上交局人教股。
2、各股室、局属各单位、各乡镇财政所要认真地对本单位的责任制进行自查，并对照局机关目标管理责任书和乡镇财政所目标管理责任书，认真负责地提供与之相关的考核资料，于20__年1月5日前分别上报局人教股和县农税局。
3、20__年元月8日上午召开各股室、局属各单位负责人会议，审核股室、局属各单位目标管理责任制评分、各乡镇财政所目标管理责任制评分，以及农税局推荐的乡财政所优秀人员名单__名（其中优秀所长x人，优秀预算会计x人，优秀专管员x人）。[本文出自文秘站网-]
一、完善部门例会制度、切实落实上级下达的任务
宣传部一贯坚持内部例会制度。于每周周二晚9：10在1200召开。主要内容涉及部门每个成员以各系团总支宣传部分配的任务的进展情况,在哪些方面有什么问题或困难,以及活动结束后的总结,对提出的问题全体成员集思广益,争取把工作做得更好,把最好的服务献给大家。
二、加强规范化、制度化,积极推进组织内部建设
结合学院和同学们的实际,不断健全各项管理制度。加强对团组织宣传部团干部的管理,对团委宣传部的组织建设,对各级团组织宣传部的指导和考核,以激发各系团总支宣传部的活力。为弥补上个月我部在加强系部团总支以及院级组织宣传部的联系,我部特作院团委宣传部会议考勤表、院团委宣传部星报稿件收取情况表、院团委宣传部活动稿件收取情况表、各系团总支宣传部海报情况表以及各系团总支宣传部展板管理情况表五个表格对各宣传部每月进行考核汇总,依次呈现给团委书记贺晓春老师。
在团委宣传部内部健全工作制度,以制度的合理性、优越性激发工作的实效,增强了学生干部的组织纪律性和责任感,提高了团委的工作能力。本月共召开了三次会次,一次集体活动,以此加强同学们之前的团队协作能力。
《星报》是我们学院展示文笔不可少的舞台,也是校园文化的重要窗口。对院团委宣传部与其他部门不同的特别之处,重点工作。我们严格《星报》的编辑流程,把握《星报》全程时间,提高其的效率。第83期《星报》分别于17号定稿、21号至22号对其进行发放的排版和发放,第84期《星报》分别于18号至23号收稿、24号13：00至14：00在1200进行审稿。由于本月制定了对各部《星报》发放的考核表,所以各部也都表现得很积极,比起以前,在时间上提前了不少。
四、做好新闻稿撰写和海报宣传工作,夯实部门成员基础
新闻稿撰写和海报宣传是学院每个宣传部成员最基本的工作,也在对学院各个团学活动的重要宣传手段。本月主要涉及到的有"第四届"雄辩天下"辩论赛"、"为纪念"五•四"运动91周年","四川信息职业技术学院"五•四"青春歌会‘青春五月红歌川信’"、"四川信息职业技术学院2010年教育教学工作会议"、"第五届‘525’心理健康宣传月活动仪式"等活动的新闻稿撰写和海报宣传工作。此外,我们还对院团委办公的"每周一周"、"失物招领"活动搞好宣传。
五、抓紧申请全院各宣传部所需的宣传物资,提高各宣传部同学的积极性
Abstract: Performance evaluation is always the emphasis and difficulty of human resource management activities. With the increasing depth of reform, institutions must establish a people-oriented, high-performance human resource management model, and how the institution relates to the purpose of performance appraisal can be completed successfully. This paper starts from the theory, introduces the characteristics of performance appraisal institution; on this basis, analysis of the current performance appraisal institutions and existing problems, and puts forward to establish and perfect the performance appraisal system and institutions of thought.
Key words: institutions; performance appraisal; countermeasure
中图分类号： U692.2+1文献标识码：A 文章编号：
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，很多单位进行了积极探索，并投入了较大的精力。但令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的单位却非常少，大多数单位最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因是因为我们在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在的误解，导致这项价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多单位所理解的那种秋后算帐式的考核或者评价。因此如何加强对绩效考核的管理，成为摆在许多单位面前的重要课题。
一、事业单位人力资源管理与绩效考核
随着人事制度改革日趋深入，政事分开、事企分开，事业单位人力资源管理的主要方式转变为实行聘任制和招聘制，并且优胜劣汰、竞争上岗，职工管理逐步向人力资源管理转化，绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用。绩效考核是指通过一定的方法和客观的标准，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩以及工作态度等进行的综合评价，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核制度可以约束、激励、指导、帮助全体职工，并有效调动职工的积极性、提高职工素质，保证单位经营目标的实现。
我国事业单位的主要职能是提供教育、医疗、科研、文娱、体育等公共服务。统计显示，目前中国有各类事业单位130 多万个，有工作人员2900 多万人和国有资产近3000 亿元。中国70%以上的科研人员、95%以上的教师和医生都集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占政府财政支出的30%以上。因而对其工作绩效的考核有其自身的特点，既不同于公务员系列，与企业相比也明显不同。主要有以下二个方面的特点：1.从主体方面来看，主要是专业技术人员比例高，属知识密集性单位。由于事业单位主要从事的是各类专业技术工作等脑力劳动，工作本身较复杂，工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量，同时很多工作成绩难以量化。对于这种复杂劳动工作成果如何进行公正合理的定量化考核，是事业单位绩效考核必须面对的重要问题。因此对事业单位的绩效考核的设计要有利于人力资源的充分利用，有利于单位目标和员工的个人发展目标的融合。2.从客体方面来看，由于事业单位的工作内容在很大程度上是创造性的，而创造力需要身心完全自由，工作规范化和标准化会妨碍这种自由，从而不利于创造力的产生，因此其工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。因此对事业单位的绩效考核的设计要有利于激发员工的活力和创造精神，从而实现员工的全面的发展，同时要促进员工的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能。
二、事业单位绩效考核的现状及问题
目前事业单位的绩效考核主要依据《事业单位工作人员考核暂行规定》，主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益；廉，主要考核执行党风廉政、行政廉洁自律和接受监督等情况。考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次。对德、能、勤、绩、廉表现较差，在年度考核中难以确定等次的人员，可先予以告诫，期限为三至六个月。告诫期满有明显改进的，可定为合格等次，仍表现不好的，定为不合格等次。
近几年虽然不少事业单位在绩效考核工作中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步走向制度化、规范化，但同时也存在着不少的问题，严重制约了各功能的发挥，应引起重视和加以改进。
1.考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为在对绩效考核认识不到位。只重视业务工作，对绩效考核工作，也只不过临时拼凑人员仓促考核，影响考核质量。往往年终时由人事部门发放年度考核表，各部门及人员匆匆应付了事；另一方面表现为考核是为了发奖金，搞形式主义，应付上级检查而已。这样就失去了绩效考核的本来目的。
2.不重视平时的考核，没有资料的积累。平时不考核，不建帐、卡，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。各部门和岗位的工作没有制订相应的部门目标和工作标准，人浮于事，效率低下。
3.考核内容缺少量化指标，考核标准过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象，被人们戏称为“拍脑袋”工程。结果往往是不能有效地做到奖勤罚懒，干与不干一个样，干多干少一个样，严重地挫伤了职工的积极性和能动性。
一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端
（一）对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。
（二）等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，2003年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务
一、
二、
三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。
（三）考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。
（四）考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。
（四）考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。
二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴
（一）营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。
（二）对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。
（三）考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。
（四）设定部门年度目标，再设定个体年度绩效目标。在许多知名大企业，公司年度目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。
三、关于构建科学合理的绩效考核标准的设想
对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。
（一）设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。
请看下面例子：（日常工作管理：各单位及每个干部职工都应当按要求，认真记录工作日记、工作计划和工作总结。工作日记漏记或不完整、敷衍塞责的，每人次扣0.5分；工作计划、工作总结未及时录入或记录不全、简单应付的，每次扣1.0分。）从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。
（二）合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。
1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。
2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的（按月或者按季）上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。
3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。
（三）利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。
（四）理想的绩效考核表格。
借鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。
例1：工作能力考核表（可作为年终考核用）
考核时间：年月---年月
主要预期目标：
主要工作能力：
分类组
表达能力
持续发展能力
领导力
团队合作
细分项
促进表达能力
口头表达能力
书面表达能力
主动性和创新性
灵活性
专业技能
领导力
协作
影响力
培训能力
职业行为
回应能力
评语（举例）
能有效与他人建立合作关系
表达明确，有条理
快速、清晰条理
表现出的积极性超过其他人
愿意按需要调整工作重点
已熟悉掌握所有应用软件
带的小组征管指标列全局第2
能团结他人并激发别人的上进心
以实际行动为他人树立榜样
反馈的信息和建议有建设性
富有技巧性地管理本小组
让他人了解他负责的工作的进展
我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。
被评估人签字：
部门领导签字：
举例说明例1中的主要预期目标可以为：
1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。
2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。
3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20%以下；保证申报率入库率99%以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98%以上规范合格等等。
4、个人发展目标与技能提高目标:例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。
5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。
例2：数字评级表（可做为季度、半年或年度考核用）
姓名：职务：部门：部门负责人：
考核期间：
工作目标/范围
评语（下面为举例）
等级
1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。
只是超过圆满完成工作必备的水平。
4
2、工作质量：工作准确完整，符合目标。
工作高效，令人满意。
4
3、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。
经常按时无误地完成工作。
3
4、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。
能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。
4
5、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。
能与科室成员友好相处
3
6、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。
时间紧张或有困难时也不会令人失望。
4
7、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。
能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。
5
8、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。
愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。
4
9、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。
能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。
5
10、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。
对解决方案进行透彻分析和改进。
4
上次评定以来的业绩：（部门负责人填写）
业务强项：（部门负责人填写）
有待改进之处：（部门负责人填写）
行动计划：（部门负责人填写）
个人评语：（由个人填写）
我确认本考核表的内容已与我进行讨论。
员工签字：日期：
部门负责人签字：日期：
人事或政工科签字：日期：
例2填写说明：
