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截止2000年底，全省累计归集住房公积金30．75亿元，职工离退休及购建房支取7．87亿元，职工个人住房贷款2亿元，为启动住宅消费、拉动经济增长，改善群众居住条件发挥了积极的作用。但住房公积金制度自1995年全面推行以来，我省至今仍有阳曲、广灵、怀仁、长治、宁武、平陆等20个县尚未建立住房公积金制度；在已建立住房公积金制度的77个县（市）中，县级财政、单位长期未按政策规定为职工补助住房公积金的县（市）仍有50个，严重侵犯了职工的合法权益。
全省住房货币化补贴工作，自省人民政府办公厅2000年7月21日下发《关于全省住房分配货币化工作进展情况的通报》（晋政办发〔2000〕73号）后，各地取得了一定的进展，特别是运城市和临汾市进展较快，所辖县（市）的住房补贴方案已全部上报。但少数地（市），不仅所辖县（市）没有一个上报方案，而且本市的方案也迟迟未能公布，工作基本处于停滞状态，与省人民政府规定和人民群众的要求相距甚远。
鉴于以上情况，为加快住房公积金制度的建立和住房货币化补贴的实施，维护职工合法权益，现要求：
一、住房公积金是实施住房货币化的主要形式，各级政府必须依法行政、从讲政治和维护社会稳定的高度，认识建立住房公积金制度的重要意义。各级财政、单位按时足额为职工缴存住房公积金是《条例》规定的法定义务。
二、住房货币化补贴是党和政府对无房和住房面积未达到规定面积标准的职工的关怀，各级政府要把实施住房货币化补贴作为贯彻江总书记“三个代表”思想的具体行动，作为为老百姓办的重要实事，切实抓紧抓好。各级干部，尤其是领导干部，要树立起高度的责任感，做到领导到位、组织到位、措施到位、资金到位，确保住房补贴政策的顺利施行。
三、尚未建立住房公积金制度的县（市），务必于2001年6月底前按照《条例》规定建立住房公积金制度；已建立住房公积金制度，住房公积金单位缴存部分尚未列入财政预算的县（市），必须克服困难，从下一年度开始列入财政预算。严禁只扣缴职工个人应缴存部分，不给职工缴存财政、单位应补助部分。
四、房价收入比4倍以上尚未公布住房补贴方案的县（市），要切实提高认识，加强领导，采取有效措施，加快工作进度，确保在2001年6月底以前，住房补贴方案全部出台。
五、房价收入比4倍以下（含4倍）的县（市），经所在地（市）住房委员会批准，报省房改办备案后，可向社会公告，不实行住房补贴；房价收入比高于4倍，但县级财政、单位无住房补贴转化资金的县（市），经所在地（市）住房委员会批准，报省房改办备案后，暂不实行住房补贴，但必须按照省人民政府要求的时间公布住房货币化分配方案，并允许符合条件的驻地单位按方案规定发放住房补贴。
上述县（市）必须停止住房实物分配，建立住房分配新体制；从当地实际出发，积极研究实现住房货币化的具体形式。
六、各地级城市、地区所在地的市和省直机关，要抓紧制定各项配套政策，严格按照政策规定，核实住房补贴对象，特别是要认真做好住房补贴资金筹集工作。确保在2001年6月底以前，把首批住房补贴资金发给职工。
七、各地（市）和符合实行住房补贴的县（市）要按照《山西省住房分配货币化实施意见》（晋政发〔2000〕13号）规定的资金筹集渠道，制定相应的住房补贴资金筹集管理办法，认真做好住房补贴资金的筹集工作。2001年底以前，力争使全省按规定应享受住房补贴的职工，都能享受到住房补贴。各级财政部门要将住房补贴资金列入年度预算，同时做好售房款的转化工作，除按规定留足共用部位维修基金外，其余售房款全部转化为住房补贴资金，不得挪作他用。
八、认真贯彻建设部、财政部、国家经济贸易委员会、全国总工会《关于进一步深化国有企业住房制度改革加快解决职工住房问题的通知》（建房改〔2000〕105号）精神，推动国有企业进一步深化住房制度改革。企业住房制度改革的基本原则是：坚持在国家和省房改政策的指导下，实事求是，因企制宜，方式多样，方案自选，民主决策，稳步实施。各地（市）、县（市）都要选择两个以上企业作为试点，从实际出发，强化对企业房改工作的分类指导，帮助企业解决深化房改中的困难和问题。
九、各级政府要进一步转变思想观念，严格依法行政，加快贯彻落实《条例》和国务院住房分配货币化政策的步伐，使住房公积金、住房补贴资金真正落实到位，确实保障职工的合法权益不受侵害。
十、省房改办要认真检查落实各地（市）建立住房公积金制度、实施住房分配货币化的情况并及时上报省人民政府。对不能按时完成任务的地（市）、县（市）要全省通报，限期完成。
关键词： CPR1000项目；核岛阀门；采购进度控制
Key words： CPR1000 nuclear power project；nuclear island valve；schedule control
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0017-02
0 引言
核岛阀门作为介质输送控制设备，是核电站安全运行必不可少的重要组成部分。一座百万千瓦双机组的核电站有各类阀门约3万台，其中核岛部分约占43%，其所在辅助管路安装工作量占核岛安装工作总量的45%，阀门供货的及时性对于项目总体进度的重要性不言而喻。
1 核岛阀门采购与供应概况
岭澳二期、红沿河项目一期是国内核电发展第二阶段的首要项目，承担着核电设备自主化、国产化的任务，核岛集中采购供货的阀门约15000台，包括安全阀、调节阀、闸阀、截止阀、止回阀、隔膜阀、球阀、蝶阀、疏水阀等九大类。红沿河项目一期核岛阀门的国产化比例有了较大幅度的提升，但部分关键阀门仍有待突破。
核岛阀门采用了分包采购模式。采购分包主要面向供货市场，按照阀门类别及其核级要求进行区分，根据不同项目、市场的具体情况变化可进行动态调整，进行适应性的合并、拆分。
2 核岛阀门采购进度执行状况
核岛阀门采购进度计划制定与控制是一个不断完善的过程。岭澳二期是国内首个自主化CPR1000项目，核岛阀门供货资源相较岭澳一期发生了较大的变化，由于缺乏经验，对设计、制造周期不能够充分掌控，第一罐混凝土开始36个月核岛阀门供货完成率才达到90%。
红沿河项目一期采用集约化采购，采购包的划分及与进度控制针对性进行了优化，核岛阀门交付相较岭澳二期有了较大改观，第一罐混凝土开始27个月核岛阀门供货完成率达到91%。但由于国产化因素，国内制造厂对于核电项目管理尚处于适应期，核岛阀门按期交付的比例仍不容乐观。
3 核岛阀门采购进度控制分析
采购进度管控，是目标管理与过程控制的有机结合。项目二级进度计划由计划管理部门统一制定，设计、采购、安装三级进度计划由各业务部门编制，三级进度计划的合理统筹，是上下游进度接口有效匹配的前提。
3.1 核岛阀门采购进度计划
3.1.1 采购进度计划管理分级 采购进度计划以采购包为单元进行编制，主要分为两个层级：采购二级进度计划是采购与上下游的接口计划。采购三级进度计划是阀门采购与供货的导航计划，制造三级进度计划是采购三级进度计划的组成部分。核岛阀门采购进度计划分级示意图见图1。
3.1.2 核岛阀门采购进度的控制逻辑 采购三级进度计划的编排采用倒推法，核岛阀门按照所在房间移交后1个月到货控制，变更、补充采购阀门按系统移交前6个月进行到货控制。其采购进度控制逻辑如图2所示。
根据采购计划控制逻辑图分析，上游设计单位在设计采购文件出版、设计输入文件的固化、阀门设计提资审查三个环节与下游工作形成交叉，上游设计与采购、制造工作的有序衔接，是阀门交付与安装有效匹配的重要前提条件。
3.2 上游设计输入对阀门采购进度的影响 上游阀门设计输入对于采购进度的影响主要有两方面：一是阀门采购技术规格书与采购清单的出版进度，二是出版文件的固化情况。核电项目整体设计按系统推进，岭澳二期项目采购启动到核岛第一罐混泥土浇筑间（FCD）仅有12月，且核岛阀门采购输入文件的出版进度相对滞后，给阀门设计、制造时间不足，以致较大面积的阀门交货不满足现场安装引入要求。红沿河项目一期吸取岭澳二期项目经验，核岛阀门采购技术规格书与清单分开出版，采购技术规格书的出版进度有所改善，但仍有40%采购包的技术规格书出版延误，依然存在较大的提升空间。
3.3 核岛阀门招投标采购控制情况 核岛阀门采购工作由采购部门控制，采购过程已实现标准化作业，对阀门采购进度的影响较小，本节不再展开分析。
3.4 阀门制造阶段延误分析
3.4.1 制造三级进度计划的有效管控 合同签订后制造单位提交制造三级进度，采购单位审定后实施，但实际运作难以进行有效管控。一方面，制造进度编制的合理性较差，制造单位对于核电市场监管环境、核级设备鉴定、核级材料资源发展与变化把握不充分，特别是国产化制造单位，对于核电工作流程、项目管理尚处于适应期；另一方面，采购单位对核岛阀门制造进度尚未建立准确的衡量依据，缺乏整体的统筹与把控。
3.4.2 阀门设计提资审查问题 阀门专业不设专门的接换，合同签订后，阀门设计文件须提交设计单位进行工艺与布置接口审查。采购二级、三级进度计划对于设备提资、设计审查确认进度尚未充分考虑，采购与制造单位往往无法控制，审查确认时间限制了开工时间，对后续制造工作影响较大。
3.4.3 其它制造阶段的进度问题 制造阶段也存在一些其他的进度制约问题，如核级部件采购周期的控制、多项目产能竞争等因素，但随着阀门国产化的适应性调整与发展，设计日趋成熟，阀门产业发展的配套性正在逐步完善。
4 核岛阀门采购进度控制优化策略
针对核岛阀门采购中遇到的进度问题，红沿河以及后续项目推进期间，从采购进度计划管理、设计标准化推进、以及制造进度管理延伸三个方面切入，分阶段、分层次地进行优化实践。
4.1 采购三级进度计划的管理优化 实行供货分级管理。根据核岛区域开工、系统移交进度的需求，针对核岛阀门的采购与供货进行分级控制：
C级：按照进度控制单位确定的交付进度，督促首批供货阀门按期交付；
B级：根据现场系统移交进度，以子系统为单元进行滚动预报，协同安装部门梳理子系统内的设备供货状态与完整性；
A级：系统移交前5个月主动查漏补缺，针对设计遗漏设备，推动项目间资源调用或赶工交付。
建立阀门进度统筹平台。以采购部门工作为依托，建立阀门设计、采购、安装进度控制平台，实现上下游之间的信息实时共享。推动阀门进度控制坚持动态优化原则，由进度管理部门进行上下游进度的统筹，及时将设计变更、设备制造、现场安装信息纳入计划，为阀门设备采购与供应提供合理的计划指导。
4.2 设计管理优化措施 CPCPR1000技术路线采取逐步改进策略，经过第二阶段批量化建设，核岛阀门的可固化范围已基本锁定，从设计管理角度已具备标准化的推进条件。分阶段推动设计标准化的实施，对后续项目有非常积极的意义。
第一阶段，建立标准阀门采购清单。将设计可固化与存在变更因素的阀门区别进行管理，通过改善设计提资加强设计控制。
第二阶段，建立核岛阀门提资平台。由设计单位牵头，采购单位与制造单位协助建立CPR1000核岛阀门提资平台（流程图见图3），实现设计、采购、阀门制造三方的信息共享，将阀门设计审查控制点前移到招投标工作之前，推动设计选型标准化。
4.3 延伸对制造过程的进度控制
4.3.1 制定标准供货周期 总结前期项目的实践经验，结合当前制造资源状况，制定核岛阀门的标准采购供货周期。细化各环节的标准进度要求，明确上游设计交叉工作的周期要求，针对设计变更、补充采购明确了紧急采购指导周期。核岛通用阀门正常供货周期为22个月，高端阀门为26个月，其中设计审查及部件采购约占60%，紧急采购可针对性加强设计审查、及出厂运输环节的控制。
4.3.2 采购与制造单位的进度控制信息对接 目前采购与制造单位均设有项目管理人员，但由于各单位生产管理与信息流转模式的差异，双方存在一定的重复工作，制造进度信息反馈存在一定的滞后。为此，针对合同进度跟踪进行优化，统一信息接口与跟踪模式，建立合同进度信息平台，缩短信息流转环节，实现制造进展信息的实时共享。
5 结语
核岛阀门的采购进度控制是一项系统工程。核岛阀门的供应既不同于单体设备，也不同于大宗材料供应，受上游系统设计影响较大，核岛阀门采购进度计划的管控，必须在充分掌握市场资源状况的基础上，从上下游有效协同的角度科学策划：针对阀门设计变更频繁的特点，从进度分级管控、设计提资标准化、上下游信息共享等方面推动阀门进度管控优化。
参考文献：
中图分类号:F285文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0105-02
世界最先进的三代核电AP1000中国自主化依托项目(浙江三门、山东海阳)核岛设备供货分为A1、A2、A3、B以及C类。其中A1类设备由西屋联队负责供货,非A1类设备(A2、A3、B以及C类)由国家核电技术有限公司负责供货,西屋联队依据设备类别提供不同程度的设计与设备制造技术支持。编制合理可行的核岛采购进度计划,确保核岛设备满足现场工程建造的交付日期要求,是确保AP1000工程建造总工期的必要的前提。
一、核岛采购二级进度计划
核岛采购二级进度计划是核岛二级进度计划的采购接口控制和协调计划。其上游接口是设备采购设计文件(西屋联队负责提供的技术规格书、数据表以及其它设备采购文件等)交付;其下游是施工对设备交付日期的要求,必须充分考虑采购与设计、施工计划的接口协调。
核岛采购二级进度计划的编制依据主要包括:
工程建造一级进度计划;
核岛供货主合同进度计划条款;
核岛设计二级进度计划;
核岛施工二级进度计划;
主设备清单;
物项代码程序;
采购分包;
设备合格供方清单;
设备制造周期(可预估);
核岛总体布置图;
设备相关图纸与技术文件。
核岛采购二级进度计划编制各物项采购逻辑如下图所示:
二、核岛采购三级进度计划
核岛采购三级进度计划基于核岛采购二级进度计划编制,其与设计、施工的接口时间满足核岛二级采购进度计划的要求。核岛采购三级进度计划是国核技工程公司采购中心的设备采购执行计划,其编制要充分考虑设备采购流程的关键环节,如编制请购单、采购标书编制及发标、评标及合同谈判以及合同签订。尤其对采购上游设计技术规格书、数据表的交付设立里程碑节点,以保证设备采购能按计划启动;同时应关注设备制造厂质量保证及技术文件的提交审查时间,创造良好的设备制造开工条件。对关键长制造周期设备,如蒸汽发生器、压力容器等,必须设置长周期材料采购的作业条目,确保大锻件等长周期材料采购满足设备制造、交付的时间要求。
核岛采购三级进度计划的编制依据:
核岛采购二级进度计划;
核岛设计三级进度计划;
核岛施工三级进度计划;
主设备清单;
物项代码程序;
采购分包;
设备合格供方清单;
设备制造周期(可预估);
核岛总体布置图;
设备相关图纸与技术文件。
核岛采购三级进度计划编制各物项采购逻辑如下图所示:
三、设备制造进度计划
设备制造进度计划是采购进度计划体系必须的组成部分,其应由设备制造厂在设备制造开始前提交买方审查、批准。核岛关键设备必须要求制造厂编制合理可行的制造进度计划,如:蒸汽发生器、压力容器、IHP(一体化顶盖)、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等。制造进度计划应包括设备制造的关键路径作业条目,尤其应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。
四、采购进度计划需关注的关键问题
(一)设备采购清单
因随AP1000设计深入以及存在一定数量的设计变更,主设备清单在核岛设备供货合同签订后,发生一定程度的变化。
(二)物项代码
西屋联队在设备设计过程中,修改、合并或取消了某些物项代码,导致按物项代码编制的采购进度计划与实际情况不相符。
(三)采购技术文件
西屋联队负责提交的设备设计文件,如采购技术规格书、数据表等,提交时间不能满足设备采购进度要求,尤其是存在大量的设计文件升版,严重制约设备采购进度。
(四) 设计澄清
设备采购合同签订以及设备制造过程中,西屋联队对关键的设备设计技术问题澄清时间太长,导致设备采购、制造进度延误。
(五)采购包划分
因中国AP1000核电项目是世界首堆,设计变更引起的设备清单变化,以及缺乏足够的合格供方,导致采购包划分不合理,影响采购进度计划的有效执行。
(六)设备制造周期
国内许多设备制造厂首次承制AP1000核岛设备,缺乏可靠的经验数据,设备制造周期估算困难,影响采购计划编制的合理性。
(七) 制造厂家文件提交
制造厂对西屋联队提交的英文版的设计技术文件以及技术标准,需要一定的时间消化吸收,某些技术问题理解困难,严重制约设备制造进度。
(八)长周期材料采购
AP1000核岛关键设备长周期材料的采购,是主设备制造的前提,如蒸汽发生器、压力容器的大锻件、管板的采购延迟,导致设备交付存在极大的进度风险。
(九)合格供方
国内具备AP1000核岛设备制造能力的厂家不多,且都处在消化、吸收的状态,寻找合格供方周期较长,影响了采购合同签订的进度。
(十)现场安装日期
设备现场安装日期是设备交付日期要求的基础,因施工总承包商缺乏足够的一定深度的施工图纸,以分析确定合理的设备交付日期,对设备采购进度造成较大的压力。
五、建议采取的措施
(一)西屋联队确认主设备清单
西屋联队应正式提交买方确认后的主设备清单,如果在设计过程中发生变化,也应以正式信函及时告知买方,以便于及时修改采购清单,避免遗漏设备采购。
(二)及时修改物项代码
西屋联队应及时将物项代码修订情况函告买方,以便买方修改采购计划中相应的物项代码。
(三)西屋联队按时提交满足采购要求的技术文件
西屋联队应按照买方核岛采购进度计划要求,按时提交设备采购技术规格书、数据表以及相关的设计文件,且所有用于采购的文件中应不存在关键开口项,以满足采购技术文件要求。
(四)西屋联队及时处理设计澄清问题
西屋联队应及时回复买方在设备采购合同签订、设备制造过程中提出的技术澄清要求,以支持采购合同签订与设备制造进度。
(五)加强设备制造厂家调研
负责非A1类设备采购的国家核电技术有限公司应加强对国内相关核设备制造厂的调研,建立合格供方数据库,并依据厂家的制造能力,确定合理的设备制造周期。
(六)督促厂家及时提交制造文件
在设备采购合同中,增设制造厂家制造文件交付的支付里程碑节点,约束其尽快完成设备制造开工前的文件准备。尤其是质量保证大纲、质保文件、质量计划以及材料采购、工艺流程文件,须及时提交买方审查、批准。
(七)高度重视长周期材料采购
蒸汽发生器、压力容器等关键长制造周期设备,必须提前采购大锻件等长周期材料。目前能够生产此类大锻件的国内、国外厂家非常少,必须高度重视,高瞻远瞩,及时锁定锻件资源,确保核岛关键设备顺利开始制造,按期交付现场。
(八)确定合理的设备交付日期
施工总承包商应组织技术人员,认真分析西屋联队逐步提交的施工图纸,及时确认合理的设备交付现场安装日期。持续优化核岛采购进度计划。
核岛采购进度计划必须坚持动态优化的原则,及时将设计变更以及最新的设备制造、现场安装信息纳入计划中,及时修订、升版,为核岛设备采购提供良好的计划指导。
(九)加强进度偏差分析预警
应每月分析核岛采购进度偏差,确定关键采购进度风险,及时预警,采取必要的缓解措施,消除设备采购进度延迟风险,确保设备按期交付现场安装。
六、结语
为确保三代核电AP1000国家自主化依托项目工程建造总工期,必须编制合理可行的核岛采购进度计划,加强采购进度控制,尤其注意及时解决核岛设备设计的关键问题以及长周期材料的采购,确保核岛设备交付日期满足现场安装施工的要求。
参考文献
（Cisdi Group Co.，Ltd. of MCC，Chongqing 400013，China）
摘要： 研究大型冶金建设工程项目进度控制对提高冶金建设质量水平、控制建设投资具有重要的现实意义。
Abstract: It has important practical significance for improving the metallurgical construction quality level and controlling construction investment to research the schedule control of large metallurgical construction engineering projects.
关键词 ： 冶金工程；进度计划；进度控制；问题
Key words: metallurgical engineering；scheduled plan；schedule control；problem
中图分类号：TU722 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）06-0073-02
1 大型冶金建设工程项目进度控制的概述
1.1 大型冶金建设工程项目进度控制的特点
大型冶金建设工程项目进度控制具有以下特点：一是具有一定的风险性，由于大型冶金建设项目的涵盖设备系统及施工项目比较多，涉及资金比较大，它的施工周期比较长，存在很多不确定因素，因此某个不确定因素的发生都可能影响施工进度，造成预定的施工计划编制和实施遇到阻碍。二是冶金建设项目进度目标的可分性，大型冶金建设项目可以按照其施工的进度安排对施工进度控制目标进行细分，通过设定不同阶段的目标以实现总体目标。三是涉及需要协调沟通的单位多，进度控制难度比较大，在具体的冶金工程项目实施过程中，不仅要与施工单位进行施工沟通，还要与建设单位、勘察单位、设计单位、材料供应单位、设备供货单位、交通运输部门、及项目所在地的供水供电部门和建设环保消防等政府部门沟通。
1.2 大型冶金建设工程项目管理的难点
以笔者所参与的某大型冶金建设工程项目管理为例，在具体的项目管理中，其施工存在很大的难度。一是工程量大而工期比较紧张，在这个项目实施中，需要在一定的时期内完成的工程有地基综合处理（包括钻孔灌注桩、CFG桩、砂石换填等）、厂房钢结构及建筑、冶金设备基础、公辅设施、设备供货及安装、整个冶炼系统调试等。而各系统设备之间的布局非常紧促，为此需要土建、厂房结构、设备基础、管线布线、设备安装等穿插作业，同时受施工场地非常有限的影响，很难实现人员与机械的流水作业，结果需要大量的人力和施工机械投入，造成较多人员窝工和施工机械闲置。二是厂房高、跨度大、构件重，厂房钢结构安装难度大。在进行相关设备的安装时需要调用大型起吊等施工机械，影响了厂房结构的施工进度。三是冶金项目系统较多，各系统设备紧邻布置，施工过程中相互制约关系较多，除此之外还要一些其它因素。
2 大型冶金工程进度管理现存问题
一是缺乏科学系统的工程进度规划，在大型冶金工程进度管理中需要根据项目特性进行科学合理地进度规划，但目前大多工程公司往往对进度规划不够重视，往往根据以往经验应付了事，结果导致编制的规划不是过于细微就是过于宽泛，可执行性不强。二是工程进度控制措施缺乏系统性和有效性。因大型冶金工程往往是庞大复杂的系统工程，不少项目管理人员缺乏对冶金工程项目系统性的熟悉和整体进度控制意识，不能按照科学的管理方法对各个系统进度进行准确的把握，也未能对各系统预期可能出现问题进行预料，从而制定合理的预防及应对措施，出现本可避免或是很快消除的问题没有得到控制，从而导致进度的拖延以及造成窝工，施工机械闲置等问题，不仅浪费的资金比较多，也严重影响项目进度的控制。三是项目组织机构及管理人员责权及分工不清晰，也没有考核追责机制或是未进行相应考核管理，因冶金工程现场的环境比较艰苦，缺乏愿意在现场进行管理且具备注册建造师及相关管理资格和能力的项目管理人员，往往导致不少项目管理有些涣散，严重影响项目进度的有效控制。
3 大型冶金建设工程项目的进度控制
3.1 项目实施准备阶段 项目实施准备阶段是整个冶金工程建设进度控制的前提，也是做好后续工作的基础。首先要熟悉工程合同，明确工程具体内容和工期要求，确定项目进度计划控制的总体目标。二是要做好人员配置工作，根据项目的特点和实际情况，配置相应合适的项目管理组织人员，选派具有一定经验和能力的人员。在确定管理人员队伍后，同时要明确他们各自相应的责、权、利。“责”是指完成进度控制的责任；“权”是指管理人员为了完成进度控制目标必须具备的权限；“利”是指依据进度控制目标完成情况给予相应管理者相应的奖惩。做好责、权、利相结合，进度控制才能收到预期效果，同时进度控制的关键是将目标落实到人。三是熟悉工程图纸和施工流程等，根据冶金工程的特点，结合工程合同将相关系统及工序划分为相对独立的单位工程，确定重要关键的单位工程并根据工程量及人力、施工机具、材料、施工方法等估算完成各单位工程需要的合理时间，分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上制定风险管理的措施，同时选择既经济又能节省工期的施工方案。四是深入到设备生产企业了解相应的设备实际生产及供货周期、设备安装所有的人力机具等。五是到工程现场落实现场准备情况，同时落实各种施工材料的供货周期，与项目建设方落实现场通电、通水、开工审批等时间。
3.2 工程项目进度计划的编制 项目进度计划是项目管理的重要内容，对大型冶金工程实施起着主导作用。编制进度计划的基本要求为确保项目合同工期的实现，确保项目实施的连续性和均衡性，同时要节约费用以控制目标成本。根据项目实施准备阶段的成果编制工程进度计划，常用的表达工程进度计划方法有横道图和网络计划图两种形式。采用网络图的形式表达进度计划，能充分揭示各项工作之间的相互制约和相互依赖关系，并能明确反映出进度计划中的主要矛盾，同时可采用计算机软件进行计算、优化和调整，使施工进度计划更加科学，也使得进度计划的编制更能满足进度控制工作的要求。采用横道图的形式表达进度计划可比较直观地反映出项目实施过程中资源的需求及工程持续时间。本项目根据进度总目标采用网络计划图编制了项目总进度计划，全面明确了工程项目中各个单位工程（或分部、分项工程）的施工顺序、施工时间及相互衔接关系，对整个项目的所有单位工程提出时间安排表，其作用是确定各项工程及关键工序的准备、开工和完工的日期，确定人力、材料、冶金及公辅设备、施工机具的需要量和调配方案，为项目管理人员确定现场临时设施、水、电、交通的需要数量和需要时间提供重要依据。总进度计划对工程项目进度控制以实现合同约定的竣工日期为最终目标，总目标在按冶金建设项目中按施工工序、单位工程进行分解。本工程根据总进度计划制定了单位工程施工进度计划及分部分项工程进度计划，同时将项目的进度和成本的目标按单位工程落实责任到具体管理人员。对大型冶金工程总进度计划也可按施工阶段划分，确定控制目标。
3.3 具体的工程项目进度控制 根据大型冶金建设工程项目基本施工工序及系统，可以分为如下单位工程：地基综合处理（包括钻孔灌注桩、CFG桩、砂石换填等）、厂房柱基础、厂房钢结构及建筑、冶金设备基础、公辅设施设备基础、公辅厂房、管线、冶金设备供货及安装、行车设备供货及安装、公辅设备调试、行车设备调试、公辅系统联调、冶炼系统设备调试、冶炼系统联调、工程收尾等单位工程。只有逐项严格控制这些单位工程进度才能保证整个冶金建设工程项目进度控制目标的实现。为确保进度所采取的措施，严格履行开工、延期开工、暂停施工、复工及工期延误等报批手续，在进度计划图上标注实际进度记录，并跟踪记载每个单位工程、分部及分项工程的开始日期和完成日期、每日完成工程情况、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。在实施过程中将进度计划目标及任务落实到具体执行责任人，对已完工工程量、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析和严格考核，并编制统计报表与计划进度进行对比，按合同规定程序和要求处理进度索赔。
参考文献：
中图分类号：S611 文献标识码： A
一、引言
核电工程项目具有投资金额大、建设周期长的特点，设计作为核电厂建设的基础，是核电工程项目的“龙头”。设计管理贯穿核电工程项目整个生命周期，很多方面作为采购、施工、调试各项工作的上游推进项目建设并与之全面配合，涵盖了项目管理中进度、费用、质量、风险管理等各方面，因此为保证核电工程项目符合工期要求和各项施工的顺利进行，科学有效地实施设计管理极为重要。
设计进度管理是设计管理中的重要一环，目前实际工程中设计进度管理存在较多问题。设计进度与采购、土建、安装、调试进度不相匹配，各板块之间协调失衡；设计对现场进展不了解，遇突况不能及时调整进度；设计管理平台与现场信息不一致，或信息不准确，导致工作接口的摩擦和分歧，这些都会对设计及与之紧密相关的采购和施工带来进度、风险、费用等各方面的影响[1]。
二、设计进度管理模式
设计总承包单位全面负责设计进度管理工作，设计进度管理作为整个工程进度管理的一部分，遵循工程进度管理的要求和规定，开展设计进度的建立、执行、变更等工作。
1.设计三级计划
一级进度计划是项目总进度，是业主控制的进度目标，包含工程主要子项和阶段的计划时间，以及里程碑日期。二级进度计划是控制与协调进度计划，协调设计、供货、土建施工、安装和调试启动等工程活动，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据。在进度上满足总进度的要求，同时明确项目的关键路径及各项工程活动的逻辑关系。
设计三级进度计划是设计承包商在工程二级进度计划的基础上，根据设计范围详细编制的设计进度计划，设计三级计划应符合二级进度。按照不同的设计阶段和设计内容，设计三级进度计划可详细划分为FCD前设计计划、总体设计计划、初步设计计划、系统设计三级计划、设备设计三级计划、核岛厂房施工图设计计划、BOP子项设计计划，以及分包院范围内的常规岛设计三级计划等，上述各项计划保证进度和逻辑的一致性。对于特定的专项工作，常常也根据工作需要，编制设计专项进度，这也是设计三级计划的重要组成部分。更加详细的设计四级计划是设计院内各设计所各专业更加详细的出图计划，是在三级计划的精度上落实到各工种各图纸负责人的计划。设计管理部门主要负责三级计划的建立、执行、变更等工作，只检查四级计划的符合性。
2.工程文件索引
工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下简称IED）是作为跟踪三级进度计划、控制设计文件出版的重要工具，是根据设计三级计划详细编制的设计文件清单，包含每份文件的编码、标题、计划、出版状态、文件传递单号、审查意见等主要信息，根据工程进展，不断更新、补充、修改。IED作为设计计划跟踪的工具，可使跟踪工作精细化到每一份图纸、文件，同时可及时地对设计文件的完成情况做出精确的统计，也可作为采购和现场施工了解图纸准备情况的重要参考。
3.设计进度跟踪
设计三级计划的各项设计任务都具体到IED中的图纸、文件，利用IED对信息文档部门负责管理的文件出版信息进行处理，实现对每一份图纸的出版情况进行跟踪检查，再将这些图纸、文件的完成情况汇总、对应到设计三级计划的相关设计任务，完成对设计三级计划的跟踪。对设计三级计划的调整、变更，也可以类似地及时反馈到IED中，使二者始终保持同步一致。同时设计三级计划和IED都可生成各种统计报表，直观地反映设计完成情况和预报后续工作。
三、设计进度管理问题
1.设计三级计划与IED匹配问题
IED全面地反映了工程设计文件的主要信息，但IED仍有许多方面与设计三级计划存在难以匹配或匹配出现纰漏的问题，这有多方面的原因造成。IED采用数据库结合EXCEL进行统计跟踪，但对于用MP或P6软件编制的设计三级计划，二者之间缺少完善的接口，需要以人工的方式进行对应和跟踪，存在人员工作量的种种限制，使工作繁复；IED是更加详细的图纸、文件清单，许多图纸、文件不属于设计三级计划的编制范围内，这类图纸、文件的出版计划的制定主要依赖工程经验和简单的上下游作业关系，这些关系难以在IED和设计三级计划中体现，因此这类文件需要调整、变更时，计划管理人员将难以理清逻辑关系，实现合理的进度调整和控制；设计三级计划作为设计承包方的一级计划，在整个工程建造期只有有限次数的升版，而IED是随着工程进展不断补充、更新、调整的，因而在设计三级计划未升版变更时，IED的任何调整都不能及时反馈到三级计划中，考虑到上下游文件和作业也需要调整的情况，易于产生计划调整的不一致性等错误。
2.各进度计划匹配问题
设计三级进度计划与采购、土建、安装、调试三级进度计划都应统一符合工程二级进度计划，相互配合，之间的接口应科学合理，具有正确的逻辑关系。但实际项目中，各三级进度计划之间往往存在接口不清，部分作业计划冲突、逻辑性不强等问题，例如设计与采购进度计划，设计进度计划中对供货商接口的需求时间和采购进度计划各采购包签订合同并开始提交接口资料以及接口冻结的时间不匹配，就可能对相关设计图纸的出版进度、设备的制造、到场时间、进而对现场土建和后续安装造成各种不同程度的影响。造成各级三级计划不匹配的原因是多方面的：工程二级进度计划部分不合理，如电缆敷设文件提交时间过早，设计提资需求采购无法满足；二级计划不够详细全面，对设计与采购、施工的某些节点未制定合理时序；各级计划编制时各自为政，单方面符合二级计划，不注重各级计划之间的配合；各计划间接口复杂，未统一评估各三级计划在二级计划框架下之间接口的一致性，难以保证各计划之间逻辑关系的正确性。
3.设计信息化管理问题
工程公司为提升核电工程项目管理水平，各板块建立信息化管理平台，设计信息管理系统目前在不断研发完善中，初步应用于新项目，将工程文件设计的全过程都纳入到信息系统中进行控制，取得了一定成效，但还存在许多亟待改善的问题。主要有：新系统的界面不够清晰优化，操作复杂，对硬件要求较高，对设计人员的灵活使用造成一定困难；工程二级进度计划和设计三级计划都在其他软件平台编制，难以使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中去；设计信息管理系统与采购、施工等板块的信息系统所处平台不一致，双方数据信息的透明度和交换存在障碍；其他分包单位不使用此平台，不能利用此平台对工程项目的全局进行分析管控等。
4.设计接口与进度计划的配合
设计接口管理是设计管理的关键点，主要通过设计接口手册（以下简称ICM）的建立、跟踪、变更来进行管理。核电设计涉及的专业多，分包单位、供货商多，设计接口庞杂，设计接口与设计进度计划紧密联系，设计接口的按时建立、接口内容的正确交换、接口的按时关闭都直接影响设计工作的正常开展。但目前设计三级进度计划只是根据进度要求确立接口打开和关闭的需求时间，各设计人员和接口工程师据此与供货商确立接换的时间节点，详细的某一份图纸、文件涉及哪些接口，这些接口的情况如何只有设计人员清楚，对设计进度管理人员来说，及时发现接口存在的问题对设计进度造成的影响存在困难[2]。
四、设计进度管理优化建议
1.设计三级计划和IED编制优化
设计三级进度计划在编制过程中，应充分与二级进度计划和采购、施工、调试等其他三级进度计划编制部门充分沟通协调，尽量保持相互配合作业的进度合理性和相互接口的一致性。使用P6软件编制设计计划时，加强计划自身各作业的逻辑性，更加完善三级进度计划的范围和部分内容的深度，为IED编制建立良好的先决条件。
IED编制须进一步完善图纸、文件信息的完整性和准确性，建立完善的IED与三级计划作业的对应关系，并通过程序实现IED与三级计划数据的交换，尽可能实现二者同步的有效跟踪，对于IED的实时修改、调整，可以在三级进度计划中有所反映，以方便三级计划在未来进行有效无误地升版，维持二者的一致性。
2.设计信息管理系统
进一步优化设计信息管理系统。目前对于每一份文件、图纸的流程都可以在系统中跟踪，实现了跟踪的精细化，但仍需研发相关软件接口，使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中，利用信息化平台实现三级计划的实时跟踪；完善各信息平台间数据的交换，使各信息平台能同步工程各方面的进展情况，既利于采购、施工的先期准备，也利于设计及时了解设计工作对采购、施工的影响点，使进度管控更加有的放矢；为分包单位提供数据接入点或规范其相关设计信息，使其数据信息能统一纳入信息系统，实现信息系统对设计各单位设计情况的全面跟踪。
3.管理工作接口优化
设计管理工作涉及方面众多，设计进度除了与采购、施工、调试等板块协调外，在设计管理范围内也与接口、风险、质量管理等紧密相连，需要在工程公司整体范围内建立有效的工作接口系统，将各板块之间的进度计划以及文函等各种工作处理的渠道统一纳入到一个平台进行管理，建立及时的工作提醒机制，使设计进度和风险预警、质量监督等各方面的工作有效结合，如某一文函或纪要的内容对某一设计活动产生了影响，改变了设计内容或提出了其他要求，并需要在特定限期内解决，可以通过该平台将该文函或纪要形成的行动项关联到具体的设计工作流程上，及时提醒完成该项工作，这种方式可以有效地防止在进行具有较多接口的工作任务时遗漏部分工作接口提出的工作要求和内容，这也可以应用于设计经验反馈上。
4.赢得值方法
赢得值方法是一种用于工程项目的综合控制方法，应用赢得值原理综合监控进度和成本，与绩效考核相结合，实现绩效的动态评估。目前设计院由于长期以来的工作模式，项目设计工作没有完备的工作分解结构，对设计人工时和资源费用缺乏准确、合理的评估和计算，使应用赢得值方法存在较大困难，但可以借助设计信息系统对设计过程的全面监控机制，建立起工作分解结构和相应编码系统，通过实践确立工作计量标准和方法，逐步实现对人工时和费用的估算。P6软件能较好地应用赢得值方法，也可以考虑在设计三级进度计划的基础上通过设计信息系统输入基础数据，在P6平台上整合、汇总赢得值[3]。
五、结语
核电设计进度管理是核电工程建设的重要一环，本文通过对设计进度管理工作的研究，总结目前设计进度管理中的部分现状和问题，探寻一些更加有效和精细化管理的方法，在今后的实践中将继续不断深化改进，提升管理水平。
参考文献
引言
新形势下的项目管理应从全球角度来看，被广泛认同的项目管理知识领域共有九个内容，它们是项目综合管理（Project Integration Management）、项目范围管理(Project Scope Management)、项目时间管理(Project Time Management)、项目成本管理(Project CostManagement)、项目质量管理(Project QualityManagement)、项目人力资源管理（Project Human ResourceManagement）、
项目沟通管理(Project Communications Management)、项目风险管理(Project Risk Management)、项目采购管理(Project Procurement Management)，其中的项目时间管理就是项目的计划管理与进度控制。
一、项目计划管理的分类
工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：
1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。
2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。
3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。
4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。
5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。
二、项目各参与方的项目计划要点
1、项目建设进度计划要点
1.1 项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。
1.2 编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。
1.3 编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。
2、设计进度计划要点
2.1设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；
2.2设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；
2.3 设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；
2.4 各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；
2.5 施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。
3、施工进度计划的编制要点
施工进度计划（Construction Schedule）是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
3.2 施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。
3.3 施工进度计划的有关内容及相关要求
（1） 施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表（图），分期（分批）实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。
（2） 单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画横道图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。
（3） 施工方案中施工进度计划的编制应内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段或各工学之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。
三、进度控制的基本方法
1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。
3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。
四、建设单位的项目进度控制
1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。
3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。
4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。
五、设计单位项目进度控制
1 为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；
2 设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；
3 设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；
4 如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；
5 为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。
六、施工进度控制
合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，实行动态管理，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度控制和进度协调。
1、施工进度控制
1.1分析影响工程进度的因素
影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于业主及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的，在进行项目计划管理时都应对项目进度产生影响影响的各种因素进行全面的评估和分析，一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
1.2 分阶段逐步分解
在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。
1.3 组织措施
施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。
1.4建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。
1.5加强技术保障 制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。
1.6 建立沟通机制，及时解决施工中的问题
建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。
2、进度协调
进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程；项目周边环境是影响施工进度的重要因素之一，特别是在人口密集的居住小区，其不可控制大，必须重视诸如环境扰民、交通组织和偶尔发生意外等因素，采取相应的协调措施。
3、妥善处理施工进度与质量、成本的关系
施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
建设工程的计划管理和进度控制在项目管理中有着新的发展方向，管理中既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点，更要结合新的科学技术手段。项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理，要通过计划这根主轴，带动项目各方面的管理工作，并为计划服务，只有这样，才能真正控制好进度计划，计划才能保证完成。
物资采购资金约占EPC(工程设计、采购、施工)总承包合同额的60%~70%。因此，采购管理占有非常重要的地位，物资采购风险管理在很大程度上决定承包商的效益，进而影响承包商履行合同的积极性和可行性，是项目控制最主要的内容，在石油长输管道工程建设项目中，钢材的采购成本一般占管道工程总投资的约40%。因此，采购策略的成功与否，不仅关系到整个工程建设成本，还将对今后管道运营成本产生长期影响。
1认真编制采购计划
物资采购工作繁杂，承包商必须制定完整、科学、合理的采购方案，建立风险防范基础：
1）收集整理物资、设备技术规格书及数据表，分类统计规格、数量、技术要求、标准规范，特殊说明等条目，确保物资采购数量与质量的准确性。
2）广泛了解和掌握国内外相关工程及其进展，调查和分析大宗物质的市场供应情况，了解货物来源、价格、性能参数及供货的可靠性，针对不同的物资提出不同采购方式或手段。
3）认真预测具体物资采购的进度，包括前期技术交流时间、备料时间、生产周期、出厂检验、国际国内运输、国际货物通关、中转储存及现场交接等所有时间要求，在此基础上结合工程项目总体实施计划进行合理调整和压缩，从而编制完成各项物资设备的供应计划或进度表。
4）严格物资进度控制。在制定物资供应进度时应储备一定量的时间调整余地，同时应严格规定进度计划调整的程序，尽可能减少或避免无谓的调整，特别要把物资供应进度计划提交给设计、施工、财务等相关部门进行会审和签署，得到他们的认可，最终提交项目经理审批确认，保障计划的权威性和可实施性。
2做好供货商的选择
供货商的管理就是对供货商进行资格认证、选择和评定。建立一种优先供货商、关键供货商和战略性供货商的关系，这种关系对减少采购费用、降低采购风险将起重要作用。
1）建立供货商数据库管理系统：供货商数据库管理系统的建立是供货商管理中行之有效的方法，通过系统可快捷方便查询供货商的详细资料、基本状况。
2）制造商调查：设备制造商调查是根据供货商提供的调查表内容，针对制造商规模、人员素质、营业收人、主要生产设备的新旧程度、自动化水平、工厂面积、质量管理体系、质量检测设备完备程度以及主要业绩等方面的具体情况，对所调查对象写出调查报告。制造商调查人员必须具备生产材料知识、设备知识，并熟知生产制造过程。调查人员必须在认真考察的基础上，实事求是写出调查报告与评估报告，作为今后工作的有效依据。
3）制定完备的供货商选择计划：制定此项计划的目的在于利用业主和承包公司的共同经验选择市场上最有价值的供货商。此项计划的出发点和重点是采购主要货物时使成本最低化，营造一种有利于采购的竞争环境，使供货商的选择更具灵活性，以达到最大限度降低工程建设成本、保证工程建设质量的目标。
4）项目投标供货商名单的确定：项目投标供货商名单由经营状况良好、声誉高并具有能力的设备制造厂商、供货商、商组成。项目投标供货商名单根据区域性供货商名单、供货商管理数据库、业主指定的供货商名单、制造厂商调查报告、市场调查报告、供货商调查表、主要供货商名单和黑名单确定。采购人员应能确认这些供货商是否能够满足工程的需要。
3采购过程管理
1）过程质量控制：承包商物资采购管理的质量管理应重视物资、设备在总承包工作每一环节可能产生的质量风险，以此尽可能降低和避免工程总体质量风险。为此，物资设备采购过程应建立起从原材料准备-生产制造-出厂检验-运输-储存-现场交接-技术服务-试运支持-售后服务等全过程的产品质量控制体系，明确各阶段、环节的产品生产、检验标准指标，建立起可行的程序文件、作业文件，实现过程控制。
2）过程进度管理：采购进度计划必须纳入工程总体进度计划中，形成设计、采购、施工及试运投产合一的总体进度计划。在工程总体进度计划中，应明确物资、设备到达中转站及进入现场交接的最早时间和最晚时间，重要设备安装和试车时间。采购进度应严格按工程总进度控制，积极推行零库存管理。为保证总体计划的落实，应编制详细的物资催交计划并认真落实。
3）采购费用控制：物资、设备的采购应通过严格的招标程序，明确产品要求，实现多家竞争，以取得优质廉价的产品，实现采购过程本身的费用控制和节省。更应注意采购与设计的结合，因为设计技术方案以及设计对物资、设备的选型和产品的技术标准决定了80%以上的产品价格，技术方案的失误，将造成生产工艺流程的增加、设备的增加、用地的增加，从而造成建设费用的增加。为此，采购人员应主动学习相关专业技术知识，为设计人员提供相关技术资料和广泛的产品选择，认真组织开展技术交流，主动建立起供应厂商与设计技术人员之间的交流畅通渠道，为设计人员优选设计方案、经济合理地确定产品类型创造良好的条件。
4确保重要设备的售后服务
石油长输管道工程建设中问题最多，最难处理的就是设备安装、调试阶段对生产、安装过程中出现问题的处理。不良的售后服务，在安装阶段会造成多工种的停工、窝工，在调试阶段则造成停车。这不仅会造成巨大的经济损失，还可能导致重大安全事故的发生。防范这些风险应注意以下问题：
1）将售后服务能力、信誉、态度作为选择供应商的重要评审指标；
2）应尽可能明确售后服务的具体要求，以及违约的处理；
3）供应商应提供安装调试计划和售后服务计划，明确服务力量和资源配置；
4）将售后服务工作作为付款条件之一予以明确；
5）总承包商应及时支付供应商的合理费用，与承包商建立起长期稳定的合作关系。
5采购管理注意事项
1）在项目执行之前，首先编制了一套完整的项目采购管理程序，规定了各项采购活动的程序和应遵循的原则。与此同时还组成了包括采购、催交、检验、运输、现场管理和综合管理等方面人员的采购项目组。
2）在供应商管理中根据上述要求，选择产品质量好、信誉度高的供应商，并要得到各方认可；在设备催交、检验中，按照国际工程公司通行的规定和做法，主要设备均有驻厂监造人员全程负责质量控制，普通设备和材料也有检验人员定期到制造厂进行检验。
3）在实际工作中，以控制采购成本为目标，重点抓了设备供应商的管理及设备催交、检验环节，以保证设备制造质量及工期。精心做好供货商的管理、设备催交和检验工作，是总承包项目采购工作中保证总承包项目顺利实施的关键。
随着经济的发展，越来越多的企业将采购工作纳人战略发展计划中，将采购的职能从单纯满足企业的需求发展为新的利润增长点，从以避免企业运营中的故障为目标发展到促进企业机会和利润的最大化为目的。因此，国内石化工程公司应学习借鉴国外高水平工程公司的经验，不断提高和发展自己的采购管理水平，以保证我国石化基本建设的顺利进行，并且向国际型工程公司迈进。
参考文献
[1]杜峰. 石化采购推行正当时[J]. 石油石化物资采购，2010，(05)
[2]叶鹏. 石化企业物资采购中供应商管理策略[J]. 现代经济信息，2009，(08) .
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
前言
随着我国基本建设制度的改变和完善, 市场经济不断健全和发展, 时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制, 运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理, 才能实现共赢的工程目标和企业目标,才能使工程项目优质高效完成, 才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。
一、工程设计控制问题分析
1、优化设计方案, 降低工程造价。工程设计应严格执行国家相关技术规范、规程,在满足项目使用功能的要求下开展设计工作。设计工作的开展必须把功能、技术、经济贯穿在一起, 有机地结合起来。通过技术、经济方案的往复比较, 在优化设计、降低工程造价上面下功夫, 以期实现一个既满足建筑功能要求, 同时又能降低工程造价的设计方案。
2、施工图设计。设计方案是施工图设计的技术原则, 施工图设计从始至终必须贯彻设计方案原则, 但同时还得继续执行技术、经济相结合进一步优化设计的方针, 进一步细化优化施工图设计。通过上述设计方案阶段及施工图阶段的优化设计, 使设计更加合理, 更加符合建筑功能的要求。
3、设计进度。无论是设计方案阶段还是施工图设计阶段, 设计进度控制都将对建设工程能否按照预定期限内完成起着重要的作用。设计进度控制的成功与否, 都将对合同实施下阶段的工作产生连带的作用。工程设计是指导设备采购、工程施工所必须的技术文件,是合同实施开始阶段的前期工作, 起着龙头的作用。设计进度的拖延将会对整个工程进度产生制约, 严重的拖延将导致建设项目不能按期完成, 给建设单位及承包商均带来不可估量的经济损失, 因而抓好设计进度工作非常重要。
二、设备采购控制问题分析
设备及材料采购是工程实施的重要组成部分, 同时也是满足建设工期, 进一步控制工程造价的一个重要环节。这项工作组织的成功与否将对工程进度、工程质量、工程造价等方面的工作产生重要影响。
1、设备采购招标。设备采购招标是设备采购工作的首要环节, 这项工作应以合同技术文件及设计方案为基础编制采购招标文件, 通过招标获得前期的设备询价、设备技术性能参数、与技术满足合同及设计方案, 而与价格、供货周期最优的设备供货商签订供货合同。合同一经签订生效, 其设备供货技术文件将成为工程设计阶段及攻程施工阶段技术文件的组成部分。
2、采购与工程设计。设备、材料采购与工程设计是控制工程造价的一个重要环节, 工程设备及材料的比重一般约占整个工程造价的 70%左右, 因而这项工作的成败对整个工程造价能否控制在计划造价之内, 起着决定性的作用。采购工作应与工程设计紧密相结合, 设备及材料的选型应在满足建设项目技术要求的基础上符合最优化的设计方案, 可以通过采购招标、市场调查及询价, 将符合设计方案的设备及材料选型反馈工程设计。同时, 工程设计又为采购工作提出既符合建设项目要求, 又能最大限度降低工程造价的采购技术方案, 所以抓好采购与设计的结合, 配合工作非常重要, 通过这种配合、协调实现最佳设备、材料的采购方案。
3、采购进度计划。设备及材料的采购进度是项目进度计划的重要组成部分。在采购工作的开始, 应首先编制采购进度计划, 该进度必须服从项目总进度计划, 在总进度的原则下制定工程各施工阶段设备、材料的采购进度。采购进度计划是配合工程施工、设备安装、调试、开车整个项目实施过程中的一个阶段性进度。设备、材料从采购工作开始到运抵施工现场的进度均应与工程施工、设备安装、调试、开车各阶段工作相结合, 保障各阶段工作所需设备及材料的按期供应, 这种按期供应并不意味着所有的设备、材料均越早运到现场越好, 因为这样造成过早运抵现场的设备及材料增加了仓库保存期, 导致保管费用的增加。
三、工程施工与合同控制问题分析
工程施工始终以合同规定的工作范围、内容以及设计文件为依据而开展工程施工工作。由于该项工作在项目建设中占有重大比例, 至关重要, 因此组织好完成好这项工作是完成项目建设的关键阶段。这项工作除常规必须组织的分包工程招标、施工进度管理、质量控制、施工费用管理以外, 还应抓好下面两项工作。在施工合同中, 对于工程施工范围的界定一定要清晰明确。随着工程施工的进展, 原合同技术文件中存在的缺陷以及由于施工现场与合同规定的差异, 或者工艺的改变等原因均会引起合同变更, 无论何种变更均会引起合同价格的变化, 因此要求工程施工管理要时刻掌握各种各项设计变更的发生, 对于有争议的部分, 或者变更部分, 建设方和施工方都要紧紧围绕合同条款, 保证合同执行。
四、工程进度控制问题分析
1、工程总进度计划。工程总进度计划是以合同工期为目标而编制的指导整个合同实施的总进度计划。这个计划主要应包括设计阶段、设备采购发运阶段、工程施工阶段及工程竣工验收四个阶段的总进度计划。在这个计划中, 它将对各个阶段工作的实施进度进行规划和控制, 同时还应将各阶段所进行工作的主要内容纳入进度计划, 将这些工作的起始及完成时间贯穿于整个工程进度计划。总进度计划还应包括各个阶段工作之间的交叉及相互配合、协调的安排, 这个计划就成为合同实施的总进度计划, 各阶段工作将以此进行控制。
2、阶段工作进度计划。根据工程总进度计划的规划, 设计阶段、设备采购阶段、工程施工阶段、工程竣工验收阶段应分别编制各阶段实施进度计划。阶段进度计划是指导各阶段工作实施的详细进度计划, 它应包括完成这个阶段工作各项任务的详细进度安排, 同时还应将需要业主配合工作的时间计划编入进度计划, 包含了上述内容的阶段进度计划将成为完成个阶段工作的控制进度计划。
3、工程进度控制的重要性。工程进度控制在国际工程总承包工程合同实施过程中地位非常重要, 没有进度控制就等于整个工程失去控制。这将导致各阶段工作无章可循, 几个阶段工作不能按计划交叉及配合, 最终将导致合同工期拖延,造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工, 设备不能按期投产将给业主带来损失, 同时由于承包商的违约将会受到合同条款已规定的的经济处罚。因此工程进度控制在国际工程总承包合同实施过程中非常重要, 千万不可忽视。
五、工程试车及竣工验收
工程试车及竣工验收是工程施工的最后阶段,在这个阶段要对已完成施工及安装的产品进行检验, 检验其性能是否到达到了合同规定的指标。在竣工验收合格后, 整个项目交付使用。
六、结语
工程项目管理以项目经理责任制为中心, 以工程合同为依据, 按工程项目管理的内在规律, 对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点, 必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。工程项目建设主要包括工程设计、工程施工、设备采购、工程验收等程序。项目建设时, 每一过程互相影响、互相依存。处理好各个程序的控制工作, 对完成项目尤为重要。
中图分类号：TV 文献标识码： A
1.引言
HY核电项目规划容量为6×1000MWe级核电机组，一次规划，分期建设。一、二期工程分别建设2×1000MWe级AP1000核电机组。一期工程施工期间，淡水由距离厂址23公里的水库提供，年供水300万方，按300天算，日均供水10000方。海水淡化投运后，用海水淡化水向施工、调试、运行提供淡水。
为保证工程施工、机组调试、运行期间淡水供应的可靠性，该项目进度控制人员根据机组施工、调试、运行、检修等状态下的淡水用量与水库供水量差值趋势，分析确定了海水淡化工程投运时间。根据海水淡化工程厂房布置、厂房结构、工程量等设计资料，编制了海水淡化工程一体化三级进度计划。在该工程实施期间，由于采购、设计进度滞后，设计、设备质量存在问题，施工承包商组织不力等影响因素，工程拖期较严重。
2.海水淡化工程投运时间分析
2.1淡水用量的估算
2.1.1 生活水量的估算
厂区内生活水需求人员数量、用水定额、用水量：
1）厂区内工作人员：业主管理人员约800人，警卫人员200人，保安人员200人，服务人员约400人，正常运行期间维修承包商人员500人，合计2100人，生活水用水定额40L/天・人，日用水量84m3/天。
2）施工期施工人员估计为6000人，只考虑饮水需求，用水定额10L/天・人，日用水量60m3/天。
3）大修人员约2000人，只考虑饮水需求，用水定额10L/天・人，日用水量20m3/天。
厂区外生活水由市政供水，不纳入厂区淡水需求总量。
2.1.2 除盐水所需淡水量的估算
采用膜法反渗透处理工艺，每台机组正常运行时的除盐水用淡水量为1900m3/天；机组调试时用水量为正常运行时的2倍，即3800m3/天。
2.1.3 工业用水水量的估算
1）循环水泵轴密封水：每台机组为480m3/天（每台机组3台泵），循环水泵和电机轴承油冷器的冷却采用闭路循环冷却水。
2）核岛厂用水泵（service water pump）轴密封水：每台机组为240m3/天（每台机组2台泵），厂用水泵和电机轴承油冷器的冷却采用闭路循环冷却水。
3）核岛p常规岛和其他的日用水量为160m3/天。
4）空调冷冻机组冷却水量考虑采用闭路循环冷却水和空气冷却。
因此，核电厂每台机组运行时工业用水量为880m3/天。
2.1.4 施工用水量
核电厂施工用水主要考虑混凝土浇筑。估计施工期的混凝土浇筑量为3000m3/天，每立方混凝土需水量标准为300L/m3。每立方混凝土的沙石冲洗水为400L/m3，则混凝土浇筑用水量为900m3/天，沙石料冲洗用水量为1200m3/天。根据节约用水及尽量采用循环用水的原则，以及同类工程经验，沙石料冲洗用水采用循环工艺，用水量约为直流冲洗方法用水量的70%，则沙石料冲洗用水量为840m3/天。
未预见用水量按上述用水量的10%计，施工用水总量约为1914m3/天。
2.1.5 道路浇洒、绿化及洗车用水
道路浇洒、绿化用水采用生活污水经过中水处理后的回用水，洗车用水采用厂用水的尾水回用水，不计入生活用水总量中。
2.1.6 消防用水量
根据核电厂消防设计，消防用水采用消防储水池的蓄水，不直接采用核电厂水厂生产水，因此可以不与上述用水一起组合。
2.2HY核电项目1-4号机组轮廓进度
一期工程2台机组工程工期分别均为56个月，1号机组在2009年9月开工，计划在2014年5月投运；2号机组在2010年6月开工，施工、投运时间与1号机组间隔10个月。二期工程2台机组工期分别为55个月，3号机组计划在2012年6月开工，2017年1月投运；4号机组施工、投运与3号机组间隔10个月。
1-4号机组轮廓进度如下图：
2.3淡水需求与供应偏差趋势
考虑未预见水量及管网损失水量，日需求总量按需求量的1.05倍计。
考虑极端气候条件，水库日供水减少7.6%，水库日供水量为10000×（1-0.076）=9240m3/d。
用上表方法，分析从1号机组施工准备开始到4号机组投运期间的淡水供需差值趋势如下图。
2.4海水淡化投运时间
从上图看出，在2013年4月至5月间，厂外水库供应淡水不能满足现场需求；且在2013年5月后，绝大多数时间，厂外水库供应淡水不能满足现场需求，故海水淡化工程应在2013年5月底前投用。
3.海水淡化工程计划
根据海水淡化工程设计资料，HY核电海水淡化系统采用膜法海水淡化工艺，包括海水取水、海水淡化、淡化水取水、废水排放四个部分，16 个分子项，主要流程为：海水絮凝沉淀池V型滤池清水池海水反渗透给水泵卧式细砂过滤器海水反渗透高压泵海水反渗透装置（含能量回收装置）工业水池供水泵各用户。
根据海水淡化工程设计厂房布置、结构、设备情况，海水淡化厂房土建结构施工、设备安装、电气调试、仪控调试处于工程施工关键路径。结合设计工程量，借鉴国内同类项目建安经验，确定工程施工工期为18个月。根据施工计划，倒推设计、采购计划，再结合工程设计、采购进展情况，进行进度接口分析，最终排定工程一体化进度计划，概略如下。
4.工程计划执行情况及延误分析
因设备采购进度滞后，导致施工图设计进度滞后，工程开工时间推迟，直到2012年9月才开工。在工程施工期间，设计变更较多，部分设备未按期到货或存在质量问题，影响现场施工进度。另外，施工承包商无专业安装人员，施工组织不合理，也导致工程施工进度滞后。根据现场施工情况，预计到2015年9月才能投运，较计划滞后28个月。
工程计划主要节点执行情况、延误原因如下（A，actual，实际；F，forecast，预计）：
部分设备到货滞后，部分设备到货后存在质量问题，返厂修理。
施工承包商土建施工进度滞后，无专业安装技术人员，需进行安装专业分包；组织不合理，不能提前发现施工过程将遇到的设计和设备质量、缺项问题，不能提前预警和协调解决。
8 海水淡化工程投运 2013-5-31 2015-9-30F -852 施工进度滞后。
5.经验反馈
HY核电项目海水淡化工程从2009年开始进行专题研究分析，2009年11月26日完成专题研究分析报告，2010年6月初版设备采购规范书，2010年9月终版设备采购规范书，2012年9月开工，直至目前仍未投运，虽然核岛、常规岛主体工程也因种种原因拖期，海水淡化工程拖期未对主体工程造成影响，但该项工程较计划投运时间预计拖期28个多月，须对其拖期原因进行经验反馈，以利于后续改进。
建立设计、采购、施工一体化计划。业主将设计、采购、施工、调试三级进度计划进行逻辑关联，形成设计、采购、施工、调试一体化计划，实现设计、采购、施工、调试三级进度计划的整体联动，以便及时发现影响工程进度的风险因素，并及时协调解决。
各项目参建方需牢固树立进度计划管理刚性理念，严格执行工程进度计划，提前进行进度风险预想，对上游风险及时预警，积极协调上游接口，以确保自身工作按计划完成。设计院在设备采购规范书后，须关注采购进展情况，而非坐等设备采购反提资。负责设备采购的单位需根据相关采购流程、采购规定，提前制定详细并留有适度裕量的采购计划，在采购过程中积极协调业主、集团公司等相关方，确保设备采购合同签订、设备反提资按期完成。施工承包商需细化施工三级进度计划，编制全项目周期的施工四级进度计划，细化对上游设计供图、设备到货需求，细化自身资源配置计划，在施工过程中，每月滚动更新四级进度计划，关注上游设计供图、设备到货情况，发现上游延期风险，及时预警和协调，在施工过程中，合理组织人力、机械等各种资源，确保工程施工按计划实施。
提高工作质量。设计院需提高设计能力，充分考虑现场施工和设备运行、巡检、维修可达性，以降低现场施工难度，减少返工，保证设备投运后安全、可靠运行，维护便捷。设备供货厂家需按照设计院要求，提高设备反提资质量，以减少设备反提资、设计确认之间的多次反复；在设备制造过程中严格按照经设计确认的图纸进行制造，并加强质量监督，确保设备制造质量；在设备供货时，按照合同，足额供货，不缺项。施工承包商需加强自身技术能力，提前审图，提前发现施工图存在的缺陷，协调设计院解决；提前对到货设备进行清点和验收，发现设备质量问题、设备供货缺项，及时协调业主、供货厂家解决；施工过程中，严格照图施工，以减少现场变更的发生。
合理选择施工承包商。业主需通过招投标，择优选取有资质、有业绩、具备建安总承包能力的施工承包商，减少土建、安装管理接口，提高安装质量，加快安装进度。
6.总结
在上文中，笔者对HY核电项目海水淡化工程投运时间、工程计划进行了分析，为该工程子项的投资计划安排奠定了基础。在工程实施期间，用设计、采购、施工、调试一体化工程进度计划进行工程进度控制，以便及时发现影响工程进度的风险因素。针对影响工程进度的原因，进行了经验反馈，有关项目控制人员可在同类工程中借鉴，以促进工程进度顺利实施。
参考文献：
1）核电站建设的项目管理/连培生等著。-北京：原子能出版社，1997.12 ISBN 7-5022-1788-6
1)供货单位对工程进度的影响。在建筑工程施工的过程中需要很多的建筑材料、构配件以及机具等设备，如果这些东西不能及时的送达施工现场或者是运送的不符合标准等都会对施工进度造成影响。
2)资金运转对工程进度的影响。足够资金的保障是施工顺利进行的关键，如果不能及时的进行资金的补充，就会造成施工进度受到影响，当出现这种情况就不得不对施工工序进行改变或者材料的改变，从而造成工期的影响。
3)设计方面对工程进度的影响。如果设计单位的设计存在问题或者是由于业主的需要提出了修改设计的要求，在原有的设计基础上要进行修改，这样一来就会对施工的工期造成影响。
4)承包单位管理能力对工程进度的影响。在进行建筑施工的过程中常常会出现一些突发的情况，这时候如果承包单位不能及时的制定出合适的解决方案，那么问题就得不到解决，从而影响工程项目的进度。
5)施工条件对工程进度的影响。在工程进行施工的过程中，常常受到一些不利因素的影响，诸如气候、水文、地质以及周围的环境，这些往往会对施工的进度造成影响。
6)各部门及业主对工程进度的影响。比如当业主已经同意进行施工时，但是由于施工单位并没有收到施工场地而无法进行施工。或者是由于业主的责任，造成一些前期工作或者手续办理的不完整。还有就是必须先完成小区的建筑物房地产才允许进行开发售楼。某些献礼工程，要求形象部分的建筑物先施工等。
7)其他风险因素的影响。其他风险因素包括政治、经济、技术及自然等，这些不可预见的因素都会对施工进度造成影响。
2建筑工程进度管理的思路
对建筑工程的进度进行管理是依据承包的合同约定，对施工进度计划进行合理的编制，从而对施工过程制定阶段性目标，并进行有效的控制，为保证在施工过程中对施工进度进行有效的控制，主要从保证施工所需资源的供给、调整施工过程中的进度计划、加强对施工进度的安全管理以及加强施工的组织能力等方面入手，具体如下:
1)保证施工所需资源的供给。首先要保证在施工计划内的资金的充足，按照施工计划制定合理的资金使用计划，对进度拨付款的签署制度进行严格的控制，使工程款的支付能够得到有效的落实。当资金到位后，要严格按照物资采购计划进行物资的采购，对采购的材料要进行严格的质量把关，从而保障材料的质量，避免因为材料质量问题对工程进度造成影响，还有就是要做好机械设备到位的管理，确保施工机械设备的及时到位，对到位的机械设备要进行严格的检查，避免在使用的过程中发生故障，机械操作人员要经过严格的选择，持证上岗，在操作的过程中要严格的规范作业，从而保证机械能够顺利的进行，以实现保证工程进度的目的。
2)调整施工过程中的进度计划。由于在施工的过程中经常出现一些不确定的影响因素对实际的工程进度造成影响，因此为了保障按期完成施工就需要对原有的施工计划进行调整，调整方法具体包括:首先是对关键工序进行调整。为了保证工期的进度可以实行三班倒，在现有劳动力的基础上增加劳动力以及设备，在最大的限度上加快原有工序所需的时间，这其中加快关键工序所需的时间是尤其重要的。如果仍不能满足工期的要求就需要制定新的施工方案，调整施工顺序进行施工。其次就是对生产要素的调配。所谓的生产要素是指劳动力、机械设备以及施工材料等，这些是保证施工进行的基本部分，因此在施工的过程中要对这些生产要素进行合理的调配。
3)加强对施工进度的安全管理。要想保证施工能够顺利进行，安全管理是必不可少的，项目的参建各方对安全管理均有相应的责任，因此，为了保障施工的安全进行，建设单位要将有效的施工图纸、基建文件以及施工现场的一些实际情况提供给施工单位，还要向施工单位提供与施工项目相邻近的建筑物以及地下工程的相关资料，避免在施工的过程中发生意外。作为勘查单位要保证提供的资料具有真实性，设计单位要按照相关的法律法规进行符合标准的设计，从而避免因为设计发生意外造成对工期的影响。对在施工过程中容易发生事故的部位或者环节要进行明确的标识，并对施工安全事故的防范进行指导。
4)加强施工的组织能力。首先要建立明确的控制目标体系，对各部门之间的责任进行分工。具有一个非常有力的管理班子是保证建筑施工顺利进行以及实现对目标控制的保证，在进行施工之前，项目施工要结合建筑项目自身的特点，应该对各级的管理人员以及员工进行明确的分工，将责任和目标落实到实处。并对建筑目标进行细分，使各个阶段的目标分配到各个部门，并对责任人进行具体的明确。其次就是做好项目实施进度计划的编制。为了对项目的施工目标进行控制，就必须制定项目的实施进度计划。实施进度计划还可以为施工承包合同的条款、施工单位提交的施工计划、施工进度与设计进度、材料设备供应进度、资金、资源计划是否协调的确定和审核等提供依据。还有就是加强对工程进度报告的建立，并且加强对进度信息沟通网络的建设，促进建筑施工进度能及时的在各部门之间进行沟通，保证各部门之间施工进度的协调。
0 前言
设备采购是核电建设过程中一个非常重要的环节，交货是设备制造完工、具备交付用户安装条件的一个重要标志，到货是从制造厂装车发运、经过路途运输、抵达目的地的过程，设备到货也意味着采购合同进入了收尾阶段。对于合同用户而言，从设备制造至到货阶段可以统称为设备采购合同的执行管理。
核电站汽轮发电机组（简称“TG”）设备采购合同主要包含汽轮机、发电机、励磁机、凝汽器、汽水分离再热器及其辅助系统设备，是核电站常规岛主厂房中最庞大、最关键的设备，这些设备的安装进度往往是常规岛安装关键路径，而设备物项到货通常直接影响现场安装进度的顺利与否。
福清核电6台百万千瓦级汽轮发电机组设备全部由东方电气股份有限公司成套供货（简称“东方电气”），具体由下属三大支柱企业实施制造：东方汽轮机有限公司（简称“东汽”）、东方电机有限公司（简称“东电”）、东方电气〈广州〉重型机械有限公司（简称“东重”）。TG设备采购合同含1.5万多项设备及材料，近20万件的总体数量，其中设备配套散件部分由东汽供货的汽轮机和凝汽器就占据整体75%的数量。换而言之，如何有效解决好汽轮机和凝汽器散件交货管理，即可基本实现TG设备采购合同散件交货管理的突破，进而积极影响庞大的TG设备采购合同管理效率。本文以比较典型的福清核电3号机组汽轮机配套散件到货为例，进行管理实践总结与探讨，可为由国内汽轮机制造厂供货的核电机组TG设备采购合同交货管理提供一定的借鉴意义。
另外，东方电气股份有限公司承担了近五年来国内新建核电站的汽轮发电机组成套设备较大份额的供货合同订单。因此，本文的管理实践总结，还具有一定的代表性和推广价值。
1 配套散件交货管理特点分析
福清核电3、4号机组采用由东方汽轮机有限公司制造的单轴、三缸、四排汽、冲动式凝汽式半转速核电汽轮机，每台汽轮机配置一套单层的高中压模块和两套相同的双流低压模块。其中低压模块的主体设备有低压外缸、低压内缸、低压转子、轴承箱、隔板、汽封体、分流环，共86件。除此之外，全部为主体设备所配套的散件，主要有连接螺栓、螺母、垫圈、调整垫片、止动垫片、板、密封环、悬挂销、定位键、螺塞等，它主要起到连接、紧固、拉伸、调整、隔热、密封、限位、定位、支撑、封堵等作用，大约有6万余件数量。
国内汽轮机厂家下属制造分厂多达10余个，且各分厂地点布置在方圆几十公里，甚至上百公里不等。在各个制造分厂承担集团分派的任务指标过程中，以内部产值提升或重点任务完成作为首要目标。汽轮机主体设备体积大、制造周期长，占据采购合同的价值份额较高，每完成一个重大的制造节点，通常即可申请支付设备里程碑制造进度款，因此制造厂领导关注度高，生产积极性强。而主体设备的配套散件通常对制造分厂的产值贡献不高，数量巨大且繁杂，费时费精力，因此制造厂对设备配套散件生产的重视程度不足，积极性不高，进而影响了配套散件的交货进度。
2 现场施工工序与配套散件到货的时间分析
在福清核电3号机组TG设备采购合同交货过程中，因各种原因汽轮机主体设备与所配套散件出现不同程度的交货滞后，直接导致一体化三级施工进度计划调整了4个月，并制定了新的B版汽轮机三缸扣缸完成里程碑节点目标。从福清核电3号机组A版一体化三级进度计划中汽轮机本体低压部分安装主要施工工序与配套散件到货时间进行对比分析来看，主体设备到货时间较工序计划开始时间均有一定的提前量，但配套散件到货最大的偏差时间为95天。因此，配套散件的到货情况，是制约3号机组汽轮机本体安装进度计划顺利实施的主要原因。
3 设备采购合同执行管理
3.1 明确职责分工，打造管理团队
组织是实现目标的最重要因素，为扭转3号机组TG设备配套散件的交货局面，实现4号机配套散件交货管理目标的突破，依据各单位的合同关系进行角色定位，并明确分工出施工单位、EPC总承包单位（分福清项目部、北京采购部）、东方电气（含东汽）三个主体单位的职责，强调各单位科学策划，紧盯目标，重抓落实，努力打造出一支善于事前策划、事中控制、事后总结的管理团队。
3.2 建立统一接口管理模式
在明确各单位职责的基础上，从流程管理、清单模板、设置唯一接口人三个方面统一了接口管理模式，对散件交货管理的管理措施进行了细化和明确。
3.2.1 根据已明确的各单位职责分工，理清施工单位（物资部、施工队、计划部）、EPC总承包单位（含福清项目部、北京采购部）、东方电气（含东汽）三方的清单从提交核实落实反馈的流程，并明确每一个流程的处理周期和建立月度反馈机制。
3.2.2 鉴于配套散件清单条目较大，经各方多轮次的充分协商，基于各方使用、落实方便的前提下，规范了统一的配套散件清单模板，最大限度的节约反馈时间和提高落实效率，使各方在统一的清台上沟通交流。
3.2.3 各单位指定一名负责人作为唯一的单位接口人，负责需求清单各个环节的提交核实落实反馈，确保信息的统一出口，使各方沟通交流建立在统一的接口平台上，最大限度地减少反复沟通成本。
3.3 成立专项协调小组
为应对现场临时突发急需散件物项，在第一时间内机动灵活地响应现场施工需求，以及当制造进度计划出现一定的偏差量时，有组织，有意识的能在第一时间内通过各种渠道予以协调解决。
3.3.1 由福清项目部、北京采购部、东方电气、东汽四方各抽调两名计划工程师，组成配套散件专项协调小组，针对现场急需物项深入东汽下属制造分厂进行重点落实与督促。
3.3.2 通过长期驻厂或短期出差的方式深入东汽下属制造分厂或车间进行逐条散件的落实，可以确保配套散件的交货效率和力度。
3.3.3 打破传统福清项目部需通过北京采购部协调督促厂家交货的工作方式，针对现场提出的急需散件，可直接与东方电气建立联系渠道，可以将福清现场实际进度和需求情况第一时间反馈给制造厂家，确保信息准确性和及时性。
3.4 建立季度设备制造、交付协调会机制
由北京采购部负责组织建立季度设备制造、交付协调会机制，以施工单位编制的五级施工进度计划和由东方电气编制的制造、交付一体化三级进度计划为导向，每季度召开设备制造、交付协调会，并由东方电气承办会议的相关工作。该会议每季度召开一次，由北京采购部系统设备处处长主持，主要协调解决福清核电3、4号机TG设备制造、交付过程中的各类问题，参会人员由各单位的处长、进度控制经理、商务经理、监造工程师、项目经理组成、车间主任。
3.5 建立计划的跟踪、纠偏、考核机制
3.5.1 计划的跟踪
由东汽计划工程师根据制造、交付进度计划，深入各制造厂区、车间，做好进度计划的日常跟踪、检查、记录。
3.5.2 计划的纠偏
当制造、交付进度计划出现偏差≤7d时，通过车间班长、主任进行协调，通过延长工作时长、调整制造工位、增加制造人力等组织措施进行纠偏。
当制造、交付进度计划出现偏差>7d时，提交季度制造、交付协调会讨论，或通过专项协调小组向各自上级汇报，并采取调整厂内的排产计划、优化制造工序流程、调整现场施工逻辑等措施进行纠偏。
3.5.3 计划的考核
为体现进度计划的严肃性，使计划掷地有力，按时完成。由东方电气负责编制TG制造、交付三级进度计划，并经季度设备制造、交付协调会讨论、和生效，由北京采购部对该计划的到货情况进行考核。
4 实施效果分析
