时间：2023-03-07 15:21:01
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二、福利项目
1、三年(含)以上店龄的员工在生日当天可计为有薪假期，按正常出勤计考勤。因工作需要，不能在生日当天休假的员工可由部门根据实际另行安排调休。(此条需斟酌)
2、红鸡蛋
员工生日当天，可在员工食堂处享受代表吉祥如意的红鸡蛋两个
3、生日贺卡、生日礼物
生日贺卡和生日礼物由人力资源部统一申购管理，并在员工生日的前一天当面发给生日员工(礼物标准附后)。
饭店领班级(含)以上的员工在其生日当天由总经理亲自发放生日礼物。
4、生日专栏
在饭店的宣传栏里设一个员工生日专栏，每天对于过生日的同事，附上生日的祝福。
5、短信祝福
由人力资源部通过手机向当天过生日的员工编发短信祝福。
6、集体活动
在每月底，举办一次本月生日人员的集体生日PARTY， 活动内容：卡拉OK、蹦迪，集体生日蛋糕。若当月生日人数较少，就两月或季度举办一次。
四、责任部门：
1、人力资源部：负责生日员工的信息和宣传栏生日专栏信息的;相关费用的申请，生日物品的申购。
2、后勤处：按照人力资源部提供的生日人员名单，提供生日红鸡蛋。
五、具体要求：
1、人力资源部在每月 25号前统计下月度生日人员名单及具体生日(以员工信息登记表上生日为准)。
2、名单确定后，后勤和人力资源部各留一份。人力资源部每天10：00前将当天生日员工名单及祝福语张贴于员工生日专栏里。
3、人力资源部提前一天准备好员工的生日贺卡， 并提前一天下午由人力资源部亲自把生日贺卡和生日礼品送给员工并给予祝贺。
4、每月底由人力资源部安排组织本月生日人员的集体生日PARTY，负责人员的组织和安排，并在当天准备好蛋糕、水果和零食。与KTV协商在不影响正常经营的情况下安排好场地。
5、遇饭店领班级(含)以上人员的生日，人力资源部需提前一天告知总经理。
六、费用预算
1、红鸡蛋2个：2元/人
2、贺卡1张：2元/人左右
3、生日礼物：
员工：20元以内
领班(含享受领班级待遇人员)：100元以内
主管：150元以内
经理：200元以内
总监以上的饭店领导：300元以内
经理级以上人员另送生日蛋糕一个(50元)。
4、集体生日PARTY：每次500元左右。
七、其他规定
一枚煎蛋的成本也就一块钱，公司每个月在这枚煎蛋上的投入顶多两万五千元。难道公司现在连这点儿钱都拿不出来了吗？
管理者
公司的车位和员工餐都是免费的，加上培训、生日、拓展等诸多福利费用，公司在人性化管理方面已经付出了很多，为何员工只看到了那枚煎蛋呢？
问题在哪里？
A 谁动了员工的煎蛋？
其实早餐费的标准没变，煎蛋的消失也与公司的资金困境无关，只是为应对物价上涨而已。作为员工福利的一部分，员工餐属于无偿支出，在无法对现行福利方案进行强制干预的情况下，管理者想在员工餐方面控制开支，说到底这种做法无可厚非。
B员工在乎一枚煎蛋？
如果员工只是在乎煎蛋的有无，或许事情还会简单些。试想一下，一开始就没有煎蛋这样的福利，其实员工也不会觉得缺少什么。但是这种“由奢入俭”的改变，却在员工心里形成了一种负面的心理附加值，此时员工的不满已经不仅仅是一枚煎蛋的问题。
C 都是这煎蛋惹的祸？
在企业陷入资金困境的非常时期，管理者为避免造成不必要的恐慌，往往会采取低调应对的态度；而员工则由于对局势不明，神经变得异常敏感。这时，任何一处细节的变化都容易被理解为一种负面的暗示，加剧员工对企业未来发展态势的担忧。如果此时管理者再站出来强调该变化与企业当前所处的困境无关，或者被动恢复早餐煎蛋供应，往往又会被解读为“此地无银三百两”，则更容易引起恐慌。
应该怎么做？
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
“移动互联网”对于中国新一代的宽带用户早已不陌生，它正以惊人的速度改变着人们的生活方式。移动互联网的发展始于3G技术的成熟以及3G网络的发展。然而不到两年的时间，4G终端已出现，4G的网络发展迅猛，已有取代3G的势头。信息技术的发展速度除了让人感叹，也让运营商对于人才的使用和管理面临更大的挑战。我国运营商已经具有一批高素质的基本通信专业人才队伍，这些宝贵的资源已构成了运营商的核心竞争力。然而面对即将到来的4G全业务时代，运营商在人才储备与人才布局上还存在着很多不足。
一、复合型人才偏少
据调查，电信运营商在4G业务的开拓上最为需求的人才是复合型人才。复合型人才具有承上启下、开拓创新的能力。他们能够既熟悉传统的电信技术，又精通3G与4G技术，既能够把握现有的客户的应用需求，又能基于4G应用为客户创造新的价值。目前，这种复合型人才严重短缺。
二、人才流失情况严重
近年来，通信行业发展迅速，与此同时，人才大量流失也成为一个不容忽视的大问题。从部门上看，近两年来，电信运营商人才流失最严重的部门主要集中在数据业务部门，人才流失已成为运营商正常运营的不稳定因素。
三、忽略人才价值转化
一直以来，各大运营商一直把拥有多少博士、硕士、学士作为衡量人力资源的主要标准，却很少对拥有人才之后能产生什么进行深层次的思考。留住人才就能创造价值吗？企业内有很多人才并没有完全创造价值，其创造力和潜力只是被有限地释放，在某种程度上就成为一种无谓的耗费。
四、运营商的人才策略
在当前运营商“三国鼎立”的局面下，运营商应从战略高度重视4G人才储备工作，合理引进、选拔人才，使用人才，同时增加企业粘着力，留住人才。
（一）引进、选拔人才
所谓发现人才就是结合运营商战略发展的各增长领域，开展4G人才类型研究，针对人才细分群体设计差异化招聘策略，满足人才个性化需求，主要针对各增长领域的培植发展，研究分析不同领域所需人才的主要人群分布，探索这些人群的主导需求、人力资本发展趋势和求职基本特征，在此基础上分别设定不同的信息沟通方式、招聘渠道和主要吸引点等差异化招聘策略，使企业的招聘策略能更灵活地满足人才的个性化需求，进一步提升招聘效率。
同时，贯彻以人为本的理念，适应不同人才的择业习惯，优化重组人才引进流程，以人性化服务感召人才，主要是改进、优化现有人才引进流程，通过为人才在引进过程中的不同关注点和服务需求提供有针对性的专业服务与咨询，构建专业的人才引进系统。
（二）合理培养使用人才，增加企业粘着力
所谓发展人才就是要利用专家通道、薪酬、培训、岗位管理等手段，使员工得到全面发展，使员工与企业共同成长。
第一，加大4G人才培训力度，重点培养高层次4G复合型人才。通过培训使员工增值，使员工与公司同步发展。运营商要根据战略发展的技能需要，实施科学的培训需求预测，制定培训体系发展规划，保证员工整体职业能力符合战略需求，要加强与科研单位、设备厂商等上下游单位紧密合作，建立培训资源共享的深度合作关系，以此开拓培训领域和内容，更好满足企业经营4G业务的需求。
第二，建立员工职业生涯发展模式，创造珍视员工的使用环境。探索跨专业能力发展模式，制定专业间转移发展策略和多专业复合发展策略，积极培养满足4G发展要求的复合型人才，在公司内部建立专业技术人才上升的职业发展通道，并根据不同专业和层次的特点，建立有针对性的人才发展模式，为各类员工的发展提供指导和保障。
第三，利用商业保险、期权、专业技术补贴等长、短期薪酬手段，在薪酬福利方面向4G人才倾斜，达到激励和约束的目的。要结合4G骨干人才队伍的建设，建立一套具有市场竞争力的个性化福利方案，使薪酬激励在企业留住人、用好人中发挥积极作用。
第四，利用岗位的轮换等多种手段进一步调动员工的积极性，激发员工的潜能。尤其是4G网络核心技术人才，他们是公司重要资源，要结合公司的发展和个人能力、意愿，适当调整，做到“人岗匹配”，以期达到最佳效果。同时，加强人才满意度的改进工作，将改进重点融入绩效计划，形成持续改进机制。通过员工满意度的持续改进，不断提高企业的人才凝聚力。
首先，本年度顺利签订了公司全员劳动合同。签订劳动合同是维护企业与员工双方权益的保障，往年因存在一定的客观原因，故未签订，今年为解决这一难题，从两方面入手加以落实。其一、对原工资进行分块，明确原基本工资中含体息日加班工资，并与财务沟通，在工资表中体现出休息日加班
工资这一项。其二、经与劳动部门多次协调，最终同意我司对部分岗位实行不定时工作制和综合工时计算工作制，使公司的用工进一步合法化。
其次，进行劳动年审工作。劳动年审是否合格，直接关系到工商、保险、税务、人事立户、暂住证办理等工作。在目前公司有些方面还不健全和规范的情况下，经精心准备，从而使各公司通过了劳动年审，并且均达到优秀，为以上工作的顺利开展奠定了扎实的基础。
第三、做了大量工作防范劳动纠纷的发生及处理劳资纠纷。针对各公司在辞退员工时方式过于简单和不考虑后果，致使被辞退员工的不满，从而引发劳资纠纷的情况。我们部门多次进行培训、督导、协调各公司妥善处理。同时对已出现的劳资纠纷进行合理的处理，一方面维护了公司良好的形象，另一方面，改善了与员工的关系。
第四、针对公司员工大部分需进关的事实，我们进行了大量的工作，申请了460个特区暂住证办理指标，同时为322人办理了特区暂住证，为195人办理了宝安区暂住证。理顺了集团内部各种社保关系，在社保局先后申请成立了8个劳动保险单位编号，并为全体员工上缴保险。为五位员工办理了工伤理赔、为一位员工落实了住院医疗费用的报销事宜。
通过以上这些事情的合理落实与完善，提高了全体员工的满意度，增强了他们对公司的忠诚度。
首先，在工资方面：今年上半年，结合公司的实际情况，本着公平、公正、激励等原则，草拟了工资福利管理规程，规范了工资审核发放程序，做到工资审核严格把关，堵住了一些漏洞，杜绝了私自用人的不良现象。并建立了整个公司的工资台帐，做到工资审核发放心中有数。截止到十月份，整个公司今年的工资总额为1047万元，人均2209元/月，较去年有一定幅度的增长。同时，结合售楼员近两年的工资状况、今年的销售情况和公司员工工资水平相比较，对售楼员工资进行了分析并提出了合理的改进意见；在混凝土公司财务基础不扎实的情况下，结合该公司同行业工资方案及公司实际情况草拟了混凝土公司工资方案。
其次，在考勤、福利方面：公司年初出台了《各种休假管理规定》，增加了相应的有薪假，针对这一规定，制定了各种休假上报制度，督促各公司做好休假记录，进行严格管理体制，为考核提供依据；同时今年增加了过节费、项目部提高了凉茶标准、为各食堂增加了凉茶、为员工送去生日慰问等福利；组织截止去年底入司员工的体检及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相应处理，使全体员工放心地在公司工作、生活。
为了使新入职员工能够尽快了解公司相关的制度、企业文化，尽快地融入公司这个大家庭，并增强他们的团队意识，从而有效地提高他们的积极性和创造性，今年共举行了十二次新入职员工的培训，培训员工400多人次。为了不影响施工现场工作，深入施工现场进行了三次培训。同时，为了提高广大中层及以上管理人员的管理水平，每个月组织两次中层及以上人员的培训工作，通过这项工作，使广大中层及以上人员的管理能力和水平有了较大程度的提高，这在一定程度上提高了公司的整体管理水平，起到了较好的效果。在直接组织员工相关培训工作的同时，也指导，督促各子公司的相应培训工作的开展，如建筑公司五大员的培训等。通过各种形式的培训工作，使员工有了很大的归属感，同时整体素质也有了大的提高。
（
针对公司涉及的行业和工种比较多的特点，我们在做好整个考核方案的基础上，抓住重点对整个公司中层管理人员进行360度全方位考核，对中层以下的员工考核交给各公司根据其具体情况具体实施，我们对其进行指导和督导，并对其考核结果进行监控。这样光中层管理人员的考核就要
进行一千六百多份资料的准备和统计，并进行分析，为公司领导提供相关的信息资料。经过考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，为领导层的决策和中层管理人员的优化配置提供了相关的信息。同时，借用考核对不合适的员工进行调职，辞退处理，进一步完善人才的使用情况。
本年度我们多次下到各公司了解情况，参与各基层员工的转正述职，掌握相关信息为领导用人决策提供资料。在混凝土公司组建不久，存在问题较多的情况下，我们下到该公司，通过与二十多人面谈，了解了公司存在的各种问题，及员工的思想动态，并为领导提供了详细的决策信息。针对物业公司保安保洁流动率较高的情况，我们分几次下到物业公司各管理处，通过与绝大部分保安保洁面谈，掌握了他们想法，他们的住宿、生活条件，并提出了合理的改善意见。同时由于材料员、仓管员把控着
整个公司建材方面的命脉，起着比较重要的作用，我们下到各工地及混凝土公司通过与他们本人面谈及与他们有工作联系的相关人员面谈，对他们的人品，工作能力、工作态度、工作业绩等方面做了了解和分析，为领导科学用人提供依据。
企业的文化分为精神文化、制度文化、和物质文化等方面，在制度文化建设方面，今年我们部门在公司领导的指导下，草拟了《工资福利管理规程》、《员工考勤规定》、《劳动合同管理规定》、《人事档案管理》、《员工制服管理办法》等制度，并对已实施的各项制度严格执行并督导各子公司依制度执行，在执行过程中遇到不合理和需要修改的地方，进行完善。同时，有一套行之有效的招人、进人程序和制度并依照制度严格执行，为公司把好了人员进出关。为公司相关制度的推行奠定了好的基础，为公司制度文化建设做出了我们应有的作用。
西门子人力资源管理简介
西门子公司是一家拥有40万名员工,以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。目前,西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处,西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家,仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家,投资额已达3.9亿美元。经济全球化战略已经实现。在众多成功的欧洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。总结其成功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管理。长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和准则的严格执行,为“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保证。
一、招聘
(一)招聘计划
西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进来。
(二)招聘流程
西门子的招聘流程:招聘信息筛选简历面试进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
(三)招聘方法
1.内部晋升制度
西门子公司十分重视内部人力资源的开发。公司每遇有空缺职位时,总是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部招聘不到合适人选时,才向外界招聘。
对于企业内部员工的推荐,受雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门,人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工,公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才,愿意申请这个职位的人可以先填申请表,待通过了公司人事部门的审查后,就可以前来应聘,一旦被公司录用并通过了考核期(一般是三到六个月),公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。对于比较特殊的职位,奖励也会特殊些。
2.“圈”才制度
招聘大学毕业生是公司的一种中长期策略,在很多时候,尤其是当业务快速发展的时候,非常需要招聘比较成熟和富有经验的人才,但是从长远着眼,需要招聘大学毕业生,把他们培养成为公司的骨干力量。
3.社会招聘
从外面招来的管理人员,因为没有服务于本公司的历史,带来的最大的问题就是是否会长时间忠于本企业。另外,这一计划本身还包含一个特别的预选方案,这一方案的目的是为那些重要的岗位预先选择储备人才,这个方案是在全球范围内实施,在一定的管理层面上,公司每年审查一次。
招聘的人员大致有:学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同,招聘manager时主要注重经验、能力、学识等方面;招professional时更注重经验和专业技能;而学生没有丝毫经验,在学校学到的专业知识几乎没多大用,最主要的还是看能力,像创新能力、学习能力、组织协调能力等。相对而言,招聘的大学生多数属于技术类职位,而销售、市场类职位倾向招聘社会上有经验的人。
二、甄选
人力资源部淘汰掉不合适的人选之后,把合适的人选的情况发送给招人部门,并与部门经理进行讨论。
(1)面试为主
一个面试可能长达2个小时,要进西门子可能要进行2～3次的面试,根据职位的不同,可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分,业务部门考察经验和知识部分。每个职位的招聘流程并不完全一样,没有固定模式。比如:招聘研发工程师一般先由业务部门进行面试,因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。
(2)CompetencyModel行为事件访谈
西门子(全球)建立了一个CompetencyModel,定义了17种Capabilities(能力),比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。针对每一个职位,定义出职位的KeyCapabilities(关键能力)。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定。
(3)以活动形式考察
应聘者比较多的时候会采用活动的形式。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演,最后是和每一个应聘者进行单独交流。
(4)试用期
只有在工作当中,才能体现一个人的实力。西门子一般和员工签订3年的合同,最长有6个月的试用期,公司会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束,招聘工作才算完成。
三、培训
西门子作为一家历史悠久、技术先进的老牌跨国公司,全球化对其人力资源管理提出了更高的要求。高质量的员工培训是西门子人力资源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素质的员工队伍是西门子强大竞争力的来源之一。
1.第一职业培训
即新员工的“入门”培训。西门子在1992年就拨专款设立了专门用于培训新工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。
2.协议书
经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书描述新员工的职位,列出工作任务和设定目标,帮助员工融入的培训计划等,旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务,获取新工作需要的技能培训,从而顺利起步,度过试用期。
上班后,新员工就会和经理一起讨论这个协议书,根据双方的期望和员工的表现可以调整条款,并签订协议书。此后,经理人和新员工根据协议书,定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难,帮助他们完成目标任务。
3.直线经理
经理会为新员工事先指定融入阶段的教练,这个教练通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助,支持范围相当广泛,从解释部门工作流程、软件使用,到介绍客户、供应商,直到周边环境信息咨询等。
4.综合考核
西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核,内容包括专业知识、实际工作能力、团队精神,公司根据考核结果分派适当的工作岗位。
5.尖子培训
西门子每年还从新来的大学生中选出数十名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,为期10个月,分3个阶段:
第一阶段全面熟悉企业的情况,学会从因特网上获取信息;
第二阶段进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强团队精神;
第三阶段安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识目前,西门子共有400多名这类“精英”,其中四分之一在接受海外培训或在海外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
6.在职员工分类培训
在竞争日益激烈的市场上,在颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。西门子公司正在努力走上一个“学习型企业”之路,特别重视员工的在职培训,每年投入的8亿马克培训费中有60%用于员工在职培训。西门子公司特地设置了干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。
员工在职培训和进修主要有两种形式:
(1)管理教程:以其独特和有效而闻名,分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
(2)在职员工再培训计划。
7.管理人才培养
针对性培训三种能力:
(1)专业技术能力;
(2)激发和调动个人及团结力量的人事能力;
(3)将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力,专对高层管理者。
前两种主要针对基层和中层管理者。
8.西门子管理学院
为了在中国的业务需要,公司于1995年在华成立了专门培训机构“西门子管理学院”,其特点是学习环境宽敞、舒适,适合成人学习,并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。
任务包括对公司管理层的培训、员工培训,特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校合作培养后备力量。此外,学院还负责与中国有关机构的联络及合作培训。
培训过程包括五个阶段的教学与研讨,持续10个月。每一级教程的基础知识,可以通过公司内联网辅助培训或光盘材料学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步阐述,并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。
每一教程按以下顺序进行:
启动研讨会阶段:解释自学材料的特点,让学员理解实践学习的涵义,同时传授自学的技巧。
预备自学阶段:学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目,并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司内联网上建立项目库,包括各级教程中的可能性项目。
研讨会第一阶段:所有参与者第一次进行个人接触,不仅有专职培训老师传授技巧与知识,还有学员之间交流经验,并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。
项目工作阶段:学员返回工作岗位,在团队中执行其选定的项目。
研讨会第二阶段:与第一阶段类似,继续交流经验,进一步执行项目。
实现阶段(公司实践):参与者对项目进行总结,将结果提交给项目辅导员并制成文件输入公司内联网络。再将参与者的项目结果公布出来,为西门子增添一份经验,为“知识共享”贡献一份力量,以使公司成为学习型组织。
四、绩效
(一)考核制度保证奖励的公平性
公司专门的考核部门根据员工上一年度的出色业绩确定晋资人员名单,并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。
(二)绩效考核制度
1.PMP(全球绩效管理项目)流程
由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。
(1)PMP圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行,由经理人员和员工直接开展,并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。
2.上下级定期谈话制度(简称EFA谈话),增强上下级人员的了解与沟通。西门子公司评价员工是看业绩、行为方式,而不是看国籍。
五、薪酬
(一)工资发放原则体现以下四点:
1.一致性;
2.外有竞争性;
3.员工贡献得到很好反映,具有说服力;
4.敢于公开。
(二)员工的工资决定于岗位、业绩
西门子为员工提供优越的薪资与福利,更为表现突出的员工提供高薪,或进行频繁的加薪。西门子公司在制定本土员工薪酬时经过严密的薪酬福利调查后,遵循随行就市的原则制定员工薪酬,使公司的薪酬具有市场竞争力,确保其薪酬水平与员工创造的价值相应,甚至不能低于意欲挖墙脚的竞争对手的出价。
公司严格根据员工业绩表现“按劳取酬”,“不能致功,虽有贤名,不予之赏”。
六、福利
1.为员工缴纳“四金”
养老金、失业保险金、医疗保险金、公积金。
2.公司还提供其他一系列的福利“套餐”
每年为员工缴纳人寿保险金,进行体检,组织外出旅游以及开展其他亲情活动等。每逢员工生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物,让员工真实地感觉到集体的温暖。这些都增强了企业的内部凝聚力,增进了员工之间的情感互通。
3.弹利计划
先对员工进行了福利方面调查,收集了他们在福利方面的需求,再根据需求制定出不同的更有创新意义的福利项目,使得员工感激公司,让他们选择自己感兴趣的东西,而不是被动接受公司的安排。
4.年终奖金鼓励
公司每年初都要进行目标设定,包括公司的全年目标和每个员工的全年目标,年底根据全年目标完成情况,来计算年终奖金,浮动比例为0—200%。
西门子人力资源管理
表一:略
西门子人力资源管理SWOT分析
表二:略
第四部分德国企业人力资源管理特征
第五部分欧洲人力资源管理经验给我国的启示
通过对西门子著名制造销售企业的人力资源管理,以及企业人力资源管理特征的探讨,有不少值得中国企业学习的地方,我们可以结合自身实际,借鉴其成功经验,改进和提高我们的人力资源管理水平。
技能。
1.实施真正的人力资源开发与管理,做到以人为本
组织之间的竞争说到底还是人才之间的竞争,对人的开发与有效管理将会使组织在激烈的竞争中获得优势。为了提升我国企业在国际中的竞争优势,我国要实施真正的人力资源开发与管理,关注员工的根本利益与长远,做到以人为本,具体包括:
①加强对员工的培训。组织应根据员工的知识与技能的缺口,为员工制定个性化的培训、开发计划与职业生涯规划,并可通过正规教育、评价、工作实践以及开发性人际关系等方式开发员工;
②通过工作丰富化和非物质内容以对员工形成长期的、内在的激励。随着我国高等教育的普及,大量的知识员工群体出现,他们往往希望从工作中获得更持久的激励,且对职业的忠诚度要远远大于对组织的忠诚度。通过安排有挑战性的、丰富的工作,使员工能在工作上保持永久的动力。此外,非物质激励更能满足这些员工自我实现的需求;
③为员工提供发挥其才能的制度保障与技术支持。我们应该提倡“人人是人才”的观点,为了每位员工的职业发展,组织应为他们提供足够的支持,例如:在绩效考核方面,通过绩效面谈等方式不断改进员工的绩效;允许员工失败,特别是对那些从事风险性较高工作的员工;给予员工充分的工作自。
2.形成具有中国特色的人力资源管理理论、方法与工具
尽管自改革开放以来,我国的经济改革已经取得了巨大的成就,但截止到目前,我国仍缺乏真正属于自己的管理理论,包括人力资源管理理论。具有中国特色人力资源管理理论的提出与形成将有利于我国企业坚定地走自我创新的道路,扩大在全球竞争中的优势,而该理论的形成需要多方面的努力,首先我国的企业管理实践还需要进一步扩大化与科学化,为管理理论提供充足的实践来源与检验;其次,从事理论研究(特别是管理理论)的学者要善于从我国企业的管理实践中提炼出共性的、具有价值的东西,并形成系统的框架与体系;
最后,政府部门应该整合各方面的资源,为理论体系的建立提供支持。此外,在方法与工具方面,无论是理论界还是实践界,都需要善于从管理实践中发现和挖掘属于自己的东西,也可在吸收国外的基础上进行第二次的创新与开发,其旨在于形成能适应中国实际情况的、具有中国特色的方法与工具。
3.让人力资源管理成为组织实现战略目标的关键因素
我国的人力资源职能应从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴。为实现该目标,对我国企业而言应采取如下措施:
①要有战略定位。人力资源管理部门首先应该把角色定位为企业的战略伙伴,而不仅仅是处理琐碎事务的行政部门。战略定位能从思想上改变人力资源管理从业者及其他员工对该部门的看法,利于以后的战略合作;
②将人力资源管理与企业的业务、战略紧密相连。人力资源管理部门不仅要关心公司的业务与战略,而且还要参与到相关的决策中去;
③通过人力资源业务外包,减少对行政性和事物性工作的处理时间,而集中力量担当企业的战略伙伴,为实现企业更大的价值提供支持;
④提升自身的能力。目前在很多企业中,从事人力资源管理的人员素质不高,无法真正理解高层的战略意图以及缺乏与企业的业务相关的基本知识。为了成为企业的战略合作伙伴,人力资源管理从事者不仅要提升与人力资源管理相关的知识,而且还要具备一定的业务或产品能力与知识。随着人力资源管理从业者人数的增多,在企业中倡导行业人力资源管理从业者(即只能在该行业从事人力资源管理)将会加快其成为企业的战略伙伴。
4.建立健全从业人员的职业准入退出机制
准入和退出机制包括两个方面:一是通过严格的科学的职业资格认证考试,使合格的管理者具有各级职业资格证书,从而可以从事人力资源管理工作;然而获得了职业资格证书只说明在现阶段可以从业并不能表示可以永远从业,所以另一方面要加强对从业人员的管理工作,通过定期考核和核查从业记录的方法,对不合格者予以退出。虽然目前我国已实行了人力资源职业认证制度,但是在认证的信度、效度和对从业人员的管理方面仍有许多地方有待完善。
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喂“快牛”，打“疲牛”，淘“懒牛”，让“牛管牛”
通过几年的发展，奋斗快乐电器开始小有名气。伴随而来的是，主动来找李强的厂家越来越多。06年年底，一个世界名牌，原来的省商彩电，冰箱，洗衣机，空调全系列产品一年总销售额不到1000万元，害得厂家一年换几个省区经理。听说李强有好的分销网络，该品牌总监几次从韩国飞到长沙，极力说服他合作。机会果然是垂青有准备的人。李强光这一个新品牌，07年就突破销售4000万元，08年销售突破9000万元。公司的总销售额也跟着突破三亿元。辉煌成绩的背后有一个重要的原因就是，从07年开始，李强在公司开创性地推行品牌公司KPI考核负责制模式。由于公司的品牌已达到10几个，产品种类20几个，渠道重点都不一样，厂家各自的要求也不一样。于是李强分别成立了三家商业公司。分别为专业品牌公司，综合品牌公司，小家电品牌公司。专业品牌公司负责合资高端产品，重点做直供大客户渠道和本地连锁家电卖场。（全国性连锁家电卖场由厂家直供）。综合品牌公司负责国内的一线和二线品牌，一线品牌重点做长沙周边县城及乡镇渠道。（一线品牌一般不设省）二线品牌重点做地市级二级渠道。小家电品牌公司专做厨卫生活系列产品，重点做超市百货渠道。每一个公司设一个总经理，根据厂家的价格和政策，每一个总经理制定年度量本利方案，并把销售任务，销售费用，人员编制，利润目标，销售政策做一个详细的年月度计划。总经理对李强负责，总经理下设并考核品牌或品类经理，区域业务员由品牌或品类经理带领和考核。在这个大方案下，所有人员都对自己的品牌，产品，渠道，销售目标，销售费用，销售利润负责。超额完成销售指标或降低了费用指标，公司除重奖个人还要奖励集体。按照李强的说法，原来是他一个人当家，现在是每个人都在当家。因为每个人的收入就直接跟他的全部工作挂钩，而且考核起来很具体很透明，真正做到公开，公平，公正。事务性的工作，比如出差行程，客户回访次数，工作计划与总结，产品陈列，终端培训等完成情况都跟底薪挂钩。而新客户开发，促销活动，销售回款，销售费用，高端产品占比，销售利润都跟提成和奖金挂钩。过去分销客户都喜欢打电话给李强要政策，业务员多少觉得不公平。现在客户打电话来，李强就推辞说已不管具体业务了，有事请找总经理。总经理也不能越权。业务员真正实现“当家作主”。李强用这样的品牌公司负责制，加上末位淘汰制，奖励了“快牛”，棒打了“疲牛”，也淘汰了“懒牛” 。这几年公司的员工流动率低于20%，李强只要管好“三只领头牛”就够了。
0 引言
美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。
1美、日两国薪酬管理模式的比较
1.1外部竞争性薪酬方面
美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主IBM就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。
日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。
1.2内部一致性薪酬方面
美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以IBM公司为例，IBM公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(PBC)。每位员工要制定一份PBC，然后按计划执行，年终根据PBC的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在PBC中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。
此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30Io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。
日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。
1.3激励薪酬方面
美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国CEO的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国CEO的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。
日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。
1.4薪酬制度方面
美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。
日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。 随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。
2中国企业在薪酬管理方面的现实选择
中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。
2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式
薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。
从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%，40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。
2.2重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系
薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。
2.3发挥薪酬的激励功能
从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的基本工资占41.5%、补贴33，5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。
企业追求员工幸福感并不仅仅是一种良好的道德愿望，大量的科学研究和实践都已证明：快乐的员工是更高效的员工，可以带来更高的绩效和生产力，幸福感高的员工更容易具备主人翁精神、更乐意帮助同事、更愿意为企业无偿地做贡献、对企业的归属感更强、忠诚度更高。因此，塑造幸福企业不仅对员工有好处，也有助于企业长期可持续发展，有利于提升整个社会的福祉。
作为企业家和管理者，首先必须意识到，塑造幸福企业是新时代的潮流和趋势，将变得日益重要和更加紧迫；在此基础上，企业家还要知道什么是幸福企业；更为重要的是，企业家还要懂得如何塑造和创造幸福企业。 时代的召唤：为什么要塑造幸福企业
企业发展目标的新要求
企业从产生之初其目标就是为投资人（stock-holder）赚取利润，利润最大化是企业发展的目标。资本的利益高于一切，其他要素如员工、厂房、机器等都是为投资人的目标服务。按照亚当・斯密的论述，企业主在追求财富增长的同时不自觉地为提升社会福祉做出了贡献，背后有只“看不见的手”在操纵这一切。
从20世纪以来，企业产权理论已经发生了本质的变化。追求利润仍然是企业发展的目标和原动力，但不仅限于此。新的产权理论认为企业不仅仅为股东所有，其他与企业有重大利害关系的群体如经理人、员工、供应商、销售商甚至企业所在的社区和国家都以特殊的形式对企业进行了投资，因此有权享受企业发展的红利。越来越多的企业家认可企业应当承担社会公民责任，不能把股东财富最大化作为唯一目标，而应该兼顾其他权利人的利益。在新的产权理论框架下，关心员工利益、提升员工幸福感成为企业必须关注的目标之一。
互联网时代的管理趋势
互联网时代给商业模式和企业经营方式都带来了极大的挑战，企业内部管理也不可避免地受到影响。互联网时代的商业特点包括客户极致体验、平台开放性、共生众享等，同样的理念也适合企业内部管理。
传统的企业管理注重如何用各种规定和措施约束员工的行为，辅之以物质和精神激励，一切以高绩效为导向。互联网时代的企业管理以员工为内部客户，为员工成功提供资源和服务。把企业打造成为开放的平台，给员工充分施展才能的机会，鼓励创新，允许尝试错误。企业乐意与员工分享利益，不但老板赚钱高兴，让员工也体验快乐，提高幸福感。互联网公司普遍采用灵活的工作时间，建设平等的沟通制度和文化，给能人充分施展才能的空间。其目的就是要适合互联网时代企业运行的规律和新生代员工的特点。在具体管理措施上出现了形形的创新举措，例如，阿里巴巴引以为豪的不是自己的员工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里给员工提供发挥所长的机会，在工作场合也可以表现个性，让员工快乐的工作。阿里设有专职HR政委，部分责任是HRBP（人力资源业务伙伴），但更重要的是主动与员工沟通。HR政委要花60%的时间找员工谈心，解决员工各种问题，激励热情，提升士气。
新生代员工工作价值观和行为的变化
80后、90后员工已经成为企业的有生力量，特别是90后出生于经济快速发展、物质供应丰富的年代。90后从小就是家庭的核心，家长尽可能地满足孩子的一切物质要求和提供尽可能多的教育资源。同时90后又是伴随互联网成长起来的一代，从小接触并使用计算机和互联网，最能适应和享受互联网的飞速发展。90后员工的成长经历形成了他们独有的特点：自我中心，注重物质享受，凡事追求个性化，追求个人快乐，责任感和对组织的忠诚度相对较低。在工作中要求既舒适又独具特色的工作环境，看重工作生活平衡，不愿意为了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意义的工作。希望管理方式人性化，领导对自己尊重。希望公司提供让自己充分发挥的平台。如果工作让他们不开心，或者领导方式粗暴，或者觉得没有进步都可能造成离职。
新生代员工成为企业的骨干力量势不可挡。企业管理者仅仅依靠高收入或者严格的军事化管理在新生代员工身上很难奏效。注重人性化管理，创造满足他们多种需求的条件反而会更有针对性。为了留住新生代员工并使其充分发挥作用，企业应该建设尊重员工、温暖和谐的企业文化，多用赞赏和鼓励，给予发挥个人才能的空间，激发主动性和创造性。 未来的愿景：什么是幸福企业
所谓幸福企业就是通过满足员工不断增长的需要，提升员工的幸福感，同时给企业带来经济回报的企业。幸福企业倡导“以人为本”的文化，关注和重视员工们自我满足的需求，让员工不仅仅获得富足的物质生活，而且能够通过劳动过上幸福而有尊严的生活。为此，企业家要舍得分享企业的利润，把部分利润用于满足员工日益增长的、多样化的物质和精神需求当中。幸福企业的老板和员工不是靠简单的劳动契约互相制约的，更多的是靠相互依存、互利共赢的心理契约连接起来的。
幸福企业具备以下六个特点：
以人为本的文化，企业与员工之间形成相互依存、和谐发展的共生关系。领导尊重和信任下属，同事之间有良好的人际关系。企业具有开放高效的沟通机制和文化。
良好的生活和工作条件。工作区域很少与有害气液体接触，提供优质的休息室、餐饮和住宿等。工作环境健康宜人，为员工的成功提供充分的支持。
宽松有趣的工作氛围。工作职责尽量与员工的能力、个性和兴趣相匹配。工作氛围不压抑，对员工有吸引力。激发员工的热情，鼓励创新。让员工认同公司的价值观，感受到工作的意义。
工作与生活平衡。合理安排工作时间，不要求加班加点，重视工作场合员工的身心健康。组织多种文体活动，甚至邀请员工家属加入。
发展的机会和平台。让员工发挥特长，提供充分的学习计划，帮助员工设计职业发展路径，使其不断成长和进步。让员工有机会在公司发展的同时获得个人成功。
适合新生代员工的管理方式。淡化领导的权威，多表扬少批评，多奖励少处罚。尊重和鼓励员工的积极性和创造性。 行动的方法：如何塑造幸福企业
相信幸福是一种生产力，提倡快乐工作
哈佛大学心理学家肖恩・埃科尔（Shawn Achor）的一项包括200多个子课题和275000员工的研究结果显示：快乐的员工具有更高的生产力，绩效更高，薪酬更高，职业安全感更高；工作倦怠感低，请假率和流失率低。快乐的领导容易带出快乐而健康的团队。
幸福企业不只提倡企业家单方面地关心员工。事实上，研究和调查发现，提倡以人为本、真心关心员工的企业都能得到很好的回报。在幸福型企业中，员工表现出更高的工作绩效，更乐意帮助同事，更愿意长期留在企业，因此更有利于企业的可持续发展。
苏州固锝的老板吴念博认为：“人要有大爱情怀，企业也要有大爱文化。”企业是个“家”，要把公司当作“家”来经营，把员工当作“家人”来爱护。固锝公司创办爱心园，提供学习场地，让职工子女放学后在公司得到专人照顾，解决了双职工的后顾之忧；设立“孝亲电话吧”，每周免费开放，话费由公司承担，只为方便员工问候远方的父母家人；提倡领班就是总经理”，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工，把员工视为兄弟姐妹。在固锝公司，每个人只有职能分工不同，在人格上是完全平等的，这种平等的文化和思维方式让最基层的员工有了被尊重、被关怀的感动。一分忠诚胜过十分管理。当员工在公司有家人的感觉之后，其焕发出的热情和责任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了员工离职率，中国电子行业的平均人才流失率高达24.5%，固锝公司的流失率只有5%。
无独有偶，美国西南航空是一家廉价航空公司，采取的是低成本、低票价策略。其员工的平均收入是同行业收入水平的一半左右，CEO的收入是竞争对手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持续赢利的美国航空公司，业务快速发展，从创始阶段的三架飞机发展到今天拥有300多架飞机。
美国西南航空公司长期以来一直致力于塑造一种大家庭的文化。企业关心每个员工，让他们感受到家庭般的温暖。公司经常举办节日聚会和其他各种庆典，为每个员工庆贺生日。公司提倡平等开放的沟通文化，总裁会在凌晨与乘务员一起打扫机舱，给工人送来茶点。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。注重培养合作、信任的工作氛围，鼓励员工具有创新性并且做自己喜欢的工作。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工，并且在经济形势艰难的时刻拒绝裁员。员工感到满意和快乐之后，就会将快乐传递给顾客。比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦、回味无穷的旅行经历。总裁科林・巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建设幸福企业的逻辑：“我们的顾客首先是我们的员工，其次是我们的乘客，第三才是我们的股东。如果员工高兴了，乘客就高兴了；如果乘客高兴了，他们就会长期坐我们的航班，我们的股东就高兴了。” 西南航空以员工为重的管理方式换来的是持续的高绩效，多年来公司在顾客满意度和净利润两方面都持续名列前茅。 物质激励与精神激励并重，满足员工多样化的需求
企业对员工的激励源于如何发现并且满足员工需要，同时巧妙地将这个过程与实现企业目标结合起来。赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论认为激励员工主要依靠满足其精神层面的需求，例如表扬和认可、工作挑战性以及成就感、成长和发展等。而物质方面的激励措施如工资和福利等起不到激励的作用。马斯洛的需求层次论认为员工的需求是多样的、分层次的，当物质需求得到满足之后会产生精神层面的需求。
根据我们对企业的调查，上述两个经典的激励理论不完全适合中国企业的实际情况。在中国目前阶段，中国企业员工仍然对物质需求很重视，工资、福利和奖金仍然有一定激励作用。但单单靠物质激励效果有限，因为员工同时还有对精神的需求，并不是在满足了物质需求之后才产生精神需求。
笔者认为爱尔德弗（Clayton Alderfer）的理论更加符合中国企业员工需求的实际情况。爱尔德弗认为企业员工存在三类主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工资福利、有保障的工作和好的工作环境；人际关系需求（Relatedness），员工在企业除了打工赚钱之外还希望建立良好的人际关系，期待得到同事的帮助、领导的认可，甚至希望交到关系密切的朋友、有家一样的感觉；成长发展需求（Growth），职场是一个人成功最重要的场所，在工作单位不断进步、取得成功是大多数职场人的心愿。
中国是一个高度重视人际关系的集体主义社会，如果在职场不能建立良好的人际关系将会极大地影响人的情绪和幸福感，反过来会影响到工作积极性。在中国目前的发展阶段，尽管越来越多的人可以有自我成功的机会，例如创业者、自由画家、自由撰稿人和自由培训师等，但大多数人还必须依赖所在的单位实现梦想、获得成功。如果公司没有给员工提供学习进步和成长发展的机会，将会大大打击员工的工作积极性和对未来的希望。
今天的企业已经不仅仅是一个员工打工赚取工资，老板投资赚取利润的场所。企业肩负着与利益相关者共享发展红利的责任，是一个实现发展目标的同时满足员工多种需求的平台。
笔者曾经参与神东煤炭集团的“幸福矿工工程”。公司领导结合爱尔德弗激励理论，从物质和精神两方面创造条件满足员工需求，提升员工幸福感。他们充分考虑和理解员工多方面的需求并采取有针对性的措施加以满足。例如满足生存需求方面，创造安全的井下工作环境，做到零事故；改善后勤服务，让矿工在井下吃到热气腾腾的饭菜，上井后能洗热水澡；公司统一购房，解决住宿问题。在人际关系需求方面，给年轻员工组织活动，解决择偶难的问题；协助解决员工子女上学和就业的困难；采取尊重员工的管理方式，根据个人所长安排工作。在成长发展需求方面，公司提供充分的培训，设计多通道职业发展路径，认可员工对企业的贡献。上述措施付诸实施以后，大大提高了员工的工作热情和幸福感，很大程度上解决了吸引和留住人才的问题。 企业领导认同提升员工幸福感是一种责任，并体现在管理活动中
公司领导重视员工的幸福，并愿意投入是建设幸福企业的先决条件。海底捞董事长张勇相信人心都是肉长的，老板真心对员工好就会得到回报。张勇把员工当成家人，从关心照顾员工生活入手，给员工提供远比其他餐馆更好的生活条件。安排员工住在条件良好的宿舍，培养新员工在大城市生活的技能，关心照顾员工家属。采用师傅带徒弟的方式给新员工提供工作和生活双重帮助。设计清晰明确的职业发展道路，给员工提供充分的发展机会。信任员工，服务员可以有一定数额的免单权。海底捞视员工如家人，物质上关心，精神上尊重，工作上帮助。员工自然把公司当做家一般，乐意奉献。张勇的逻辑很简单：要让客人满意，先让员工快乐。员工快乐了就会将快乐传递给顾客，顾客高兴了就会带新顾客再回来，餐厅生意就会好，形成了一个良性循环。
信誉楼是一家有传奇色彩的百货公司，开业后连续六年亏损，老板却认为很成功。随后盈利连年翻番，现在有18家店，年收入70亿，人均劳动生产率在全国名列前茅。这家公司是怎么做到的呢？信誉楼追求的不是一味做大做强，而是员工健康快乐，企业健康长寿。董事长穆建霞在演讲中披露了公司的管理秘诀：“回到管理原点――让员工体现自身价值，享有成功人生”。信誉楼将这种理念落实在管理实践中。
让员工愉快地工作：在柜台不忙时允许走出柜台休息或购买生活用品。由于无心之过产生的经济损失不让员工赔偿。不鼓励每个士兵都去当将军，让员工在自己喜欢的岗位上做得更好。充分授权，让员工有责任感和成就感。鼓励创新和尝试，允许出错。干部为员工服务，不管效益多好，如果员工不开心就没有价值。如果员工快乐了，结果是自然而然的。
让员工幸福地生活：工作不是全部，工作是为了更好地生活。在加班加点成为习惯的今天，信誉楼严格限制加班。节假日也会歇业，让员工与家人团聚。不允许互相拜年，遇到红白喜事，公司统一送礼。工会和人力资源部帮助解决员工生活中的困难。各级主管要了解员工的生活状态和工作状态。开展多种活动，丰富员工的业余生活。
让员工安心养老：2012年出台“退休安置金制度”，凡是在信誉楼工作满十年以上到了退休年龄的员工，退休时公司赠与安置金。
让员工学习成长：给员工提供多层次、多形式、全方位的培训，不但培训工作，还培训如何养成良好的生活习惯、提升生活质量。除了职工业校学习之外，师傅带徒弟传授技艺、传播企业文化也是重要的培训。
关键词：研究生；兼职辅导员；角色困境；学校社会工作
1 问题的由来
我国高校辅导员制度创立于1953年，时任清华大学校长的蒋南翔从品学兼优的高年级学生中抽调一部分担任“双肩挑”政治辅导员，在全国高校率先建立起了政治辅导员制度。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量，是大学生日常思想政治教育与管理工作的组织者、实施者和指导者，也是大学开展学生工作不可或缺的一股力量。当前，高校辅导员主要由专职辅导员和兼职辅导员组成，其中由在读研究生担任本科辅导员在各个高校都十分普遍，研究生担任本科辅导员一般被称为研究生兼职辅导员。然而，研究生兼职辅导员自身的学生角色，难以平衡繁忙的学业、科研任务与繁琐的学生管理工作之间的矛盾，以及在工作经验上的欠缺，使得研究生兼职辅导员队伍存在不少的问题。如何完善这支兼职辅导员队伍，需要在理论和实践上做进一步思考与探索。现对研究生兼职辅导员的角色困境进行分析，并提出相应的策略，改进并完善这支兼职辅导员队伍，使其更好地开展学生工作。
2 研究生辅导员角色困境分析
2.1 制度不完善。主要体现在选拔和培训制度不完善，使得兼职辅导员的综合素质难以得到提高。部分学校选拔兼职辅导员的制度存在比较明显的问题，没有完备的选拔制度。而且，现实情况是专职辅导员的数量远远不够，已经无法满足学生数量不断增加的现状，配备一定数量的兼职辅导员参与学生工作是一种不可阻挡的趋势。在挑选研究生兼职辅导员的时候，如果是本校考研或保研的学生，可能比较熟悉，工作能力和素质都比较了解。而且这种选拔制度存在很大的偶然性，有些人只是口头表达能力欠缺，但是工作认真踏实，反而是更好的人选。选拔研究生兼职辅导员存在明显的漏洞，导致选的辅导员素质参差不齐。
在培训制度方面问题同样不少。很少有高校对研究生兼职辅导员做专门的培训，导致研究生兼职辅导员的综合素质得不到提高，从学生身份转变到辅导员时出现不适应，面对琐碎的学生工作无所适从，这方面的问题，直接导致辅导员对自身的事务、对学生学业生活疏于管理和监督。还有部分高校尚未建立兼职辅导员的考核奖励机制，在工资待遇和福利方面较低，在一定使得研究生兼职辅导员的工作积极性大打折扣，并一定程度上削弱了工作主动性及积极性。
2.2 自身学生角色的局限性。
2.2.1 工作时间和精力上明显不足。由于研究生兼职辅导员自身的学生角色，不同于专职的辅导员只有一个学生工作者的身份。专职辅导员不担任教学任务，可以有充足的时间来管理学生的日常事务。然而研究生兼职辅导员从本质上说还是学生，首先要完成自己的学习任务。研究生阶段，最重要的就是培养一个人独立科研的能力，只有把科研做好，才能无愧于自己的研究生的称号。科研能力的培养往往需要大量的时间做保证，如何在有限的时间里协调好辅导员工作与自身学业的关系，这令许多研究生兼职辅导员头疼。在有限时间精力的条件下，如果处理不好工作、学习之间的关系，势必会影响工作质量，更会严重耽误学业。常常有很多的兼职辅导员要么是工作做的好而科研没有做好，或者是专于科研而荒废了工作。
2.2.2 大部分研究生兼职辅导员的年纪较轻，社会阅历尚浅，工作经验基本为零，而且情绪容易冲动，思想政治教育水平较低。从学生到辅导员这两种不同的社会角色转换需要一定的时间，在这转换的过程中，研究生兼职辅导员处理复杂的事务，往往会带有强烈个人主义的感彩，不能很好的处理，造成一些不必要的麻烦。
同时，硕士研究生只有两年左右的学习时间，不可能长期担任辅导员。一般研究生毕业，不会继续从事辅导员的工作，流动性较大，工作延续性不强。在两个研究生兼职辅导员工作交替的过程中经常会出现“断电”的情况，导致工作不到位，失误频繁。
2.3 欠缺完善的交流平台。研究生兼职辅导员与研究生兼职辅导员之间交流平台比较欠缺，常见只是飞信群，QQ群，社交网站等，但是相互间的交流十分有限，很少有关于辅导员工作方面比较深入的交流，面对面的交流更是寥寥无几。大家之间的关系也只是工作上的同事关系，很少有深厚的友谊。因为缺少一个完善的交流平台，研究生兼职辅导员在实际工作中更多的是单打独斗，很少与其他辅导员进行沟通、交流与合作。使得学生管理工作事倍功半。还有兼职辅导员和专职辅导员之间缺乏有效地沟通，再加上身份的差异导致双方工作思路有所差别，导致学生无所适从，一定程度上影响了教师的威信和工作效果。
3 针对研究生兼职辅导员的角色困境，提出相应的解决方案
3.1 高校要合理配置资源。
3.1.1 高校要知道研究生兼职辅导员制度不完善的现状，有针对的配置学校资源，起到优势互补的作用，制定出比较完善的研究生兼职辅导员选拔制度。学校在进行选拔时，可以考虑采取考核、面试、考察等方式综合进行，主要考察研究生兼职辅导员是否具有高尚的道德情操，是否具备深厚的学识和较强的科研学术能力，是否具有较高的工作热情和工作能力。对于那些学生会或者分团委的高层学生干部可以优先考虑，因为他们具有丰富的社团工作经历，有较强的组织和协调能力，对于大场面不会怯场，在本科学生面前更容易建立威信，有利于工作的开展。
3.1.2 制定科学合理的选拔制度，还要对选拔上来的研究生兼职辅导员做综合能力培训，加强其工作能力的培养。对于没有工作经验，缺少学生工作经历，业务不熟悉的兼职辅导员，培训是最好的方法。培训不要是被动的授课式，而是开放的互动式，培训的过程围绕“工作方法和能力”，营造一种互动交流的氛围，有过一年工作经验的兼职辅导员与新上任辅导员之间交流。以此加强相互的交流与合作，提高学生工作能力。
3.1.3 建立完善的奖惩激励机制。良好的奖惩和激励机制对于研究生兼职辅导员队伍的建设影响巨大，将会保障研究生兼职辅导员制度的顺利实施。对工作态度和工作成绩进行考评，兼职辅导员的工作表现与职务职称晋升和经济收入挂钩。通过完善的制度和明确工作要求，激励兼职辅导员不断提高自身业务水平和工作能力，更好地为学生服务。
3.1.4 营造良好的互动沟通平台。组织茶话会，研究生兼职辅导员之间通过茶话会的机会，增加彼此之间面对面的交流与互动，增进相互间的沟通。研究生兼职辅导员之间可以就工作方面遇到的问题，进行交流，将工作中的心得体会进行分享，提出遇到的烦恼，大家一起讨论解决。就学习和工作的矛盾，大家仁者见仁智者见智，发表各自的看法。充分利用网络媒体的平台进行交流，以这样的方式构建相互间沟通的平台。
3.2 通过研究生兼职辅导员自身的努力，提高自身业务水平和工作能力，更好地为学生服务。
3.2.1 要提高对工作重要性的认识，增强责任意识。高校辅导员是一个十分重要的角色，是大学生的大学阶段的导航者，和思想的引领者，和学生群体接触最紧密群体。所以，研究生兼职辅导员要充分发挥自身的优势，对大学生做更多更细致的指导，培养他们发现问题和解决问题的能力。做好学生和学院的之间桥梁纽带作用，承担协调工作的使命。
3.2.2 充分利用QQ群、博客、邮件组等在线交流方式加强双方在日常生活中的沟通。虽然这些交流平台本来就有，但是相互间不是很熟悉，很少有比较深入的交谈，研究生兼职辅导员之间的交流，不仅仅局限在茶话会等活动的开展，日常的交流也是十分有必要的。利用QQ群、博客、邮件组等在线交流方式加强双方在日常生活中的沟通来巩固之前茶话会、座谈交流和素拓建立起来的团队意识。可以在交流的平台上分享一些比较好的资源，大家一起共享，工作上的经验和教训做借鉴，更好地开展为了的工作。
3.2.3 平衡好自身学业、科研和学生工作的关系。其实，教学科研与学生管理工作的关系是相得益彰的，并没有不可逾越的鸿沟。辅导员可以将自己的科研成果放到给学生安排的实习实践活动中予以检验证明，从而增强研究的科学性和可靠性。学生工作本身就是一个很好的科研方向，辅导员可以从学生工作下手，使自己的学生工作和学业、科研共同促进。
4 结语
对研究生兼职辅导员的角色困境进行分析，对于目前研究生兼职辅导员存在的问题做了简单的阐述，并有针对性的提出一些建议，改进并完善这支兼职辅导员队伍，使其更好地开展学生工作。
参考文献
1.1 物质激励：物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
1.3 物质激励与精神激励相结合：随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2 影响激励的因素
一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。
首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩效考核的标准不客观，绩效考核的结果不公平，会出现某些员工绩效低，但通过与主管的关系取得较高的考核结果，而某些员工绩效高，但考核结果不高的现象，员工会觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分，打击了他工作的积极性，降低了其工作绩效。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是企业的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。
最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，企业对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。
很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。
3 激励体系的建立
3.1 制定精确、公平的激励机制：激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3.2 建立合理公平的薪酬体系：美国哈佛大学教授威廉？詹姆士研究发现，科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。事实上，薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。
因此，薪酬体系设计上应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，较好发挥薪酬的激励作用。
3.3 多种激励机制的综合运用：企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过“职代会”的方式参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。此外，荣誉激励也是一种比较有效的方法。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。另外，负面激励，奖惩并用，引入末位淘汰机制，同样能够起到很好的效果。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。
事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
3.4 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则：企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
4 有效激励的方法和技巧
4.1 有效激励的方法
（1）经济激励法，可通过激励要点；重奖重罚；向脏、累、苦、难等岗位倾斜激励的方法体系重点、难点工作的劳动价值。
（2）任务激励法，将单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。
（3）纪律激励法，就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励方法。这是一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。
（4）情绪激励法，通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种做法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。
（5）尊重激励法，通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。
（6）行为激励法，用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。
4.2 有效激励的技巧
（1）先教后用激励技巧。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不感到冤枉。
（2）公平激励技巧。不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实，公平相待，充分利用激励制度调动企业职工的积极性，才能保证企业各项工作的顺利进行。
（3）注重现实表现激励技巧。只注重激励对象的现实表现，将现实表现同过去的情况分开来看，当奖则奖，该罚就罚。
（4）适时激励技巧。行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，这们做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
（5）适度激励技巧。激励标准有个适度性问题，保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲地努力。反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。“赏罚不中则众不威”就是这个道理。
5 结语
管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
企业员工福利方案（二）
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织目标。通过激励，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励提供了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不同人在不同情况下主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自己的所得、投入比率与他人（可以是本单位的，也可以是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自己过去（在同一组织或不同组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工判断努力达到这个目标的可能性。这一判断包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就可以满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”可以吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作内容，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、责任感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业可以把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，必须遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不同，激励效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平必须随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样可以使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还必须与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极性。既可以长期保留和吸引优秀人才，为他们提供比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将合适的人放到（或兼职）合适的位置，既可以实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工能力，实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋升比例和名额。同时，帮助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。通过推行继任计划，既可以培养人才，让员工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并通过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，可以增强企业竞争力，这一做法可以有效使员工明白企业不是养人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员，还可以避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自己的能力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、特别嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称可以多样化，如销售特别奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，可以制作奖励菜单，让受奖者自己点菜，奖励时间也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们希望以自己认为有效的方式开展工作，企业应提供施展才华的舞台，提供宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
