时间：2023-03-07 15:22:14
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在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。
在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。
二、集团财务管理外派财务总监制的重点
建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：
（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。
外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。
（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。
财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。
通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。
（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。
外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。
三、集团财务管理外派财务总监制改进建议
现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。
了解你的“听众”
《首席财务官》：您的国际化背景让我想到了很多中国本土职业经理人在跨国公司中遇到的“玻璃天花板”问题，你如何看待跨国公司在中国机构CFO/财务总监的跨文化背景？
张永祥：跨国公司对职业经理人的国际经验和国际背景十分看重。我很多做CFO的朋友都有国际化的背景，很多来自国外和香港或在国际机构如四大会计师事务所任职。中国是一个巨大的市场，很多跨国企业逐鹿其间。跨国公司需要的是具有国际视野的人才，否则无法与竞争对手匹敌。另外，尽管机构所在地在中国，但跨国公司的合作伙伴很可能来自世界各地，文化上的差异会导致不同国家的人有不同的做事方式。你必须要了解这些不同，才能顺利地开展业务。
近年来已经有越来越多的中国本土职业经理人去国外读MBA或做事情，当他们有了一些国外经历后，他们的视角会变得更开阔，人脉关系更加广泛，解决问题的思路也不同了。
《首席财务官》：国内的很多“海归”派在回国后发现，他们已经无法适应中国的环境，国际经验的真正意义在于什么？
张永祥：全球各个市场的情况都不同，各个国家的文化也不同，一个真正具有国际化视野的人，应该学会充分尊重这种不同。和来自不同文化的人交往要用他们所能接受的方式，这就是获取国际经验的意义。
我在欧洲工作时和英国人、法国人、德国人、意大利人都打过交道，以我个人的体会，充分尊重各种文化的不同才是和全世界人做生意的办法。我在中国做生意时，又特别注意不能仅仅局限于中国人的视角，我需要和中国以外的人打交道。我很乐意别人知道我是中国人，这会令他们相信我更了解亚洲和中国，会在这边做得更好。从个人职业生涯讲，我相信我在亚洲会比在英国得到更大的发展空间。
《首席财务官》：中国本土财务经理人应该如何突破职业“玻璃天花板”？
张永祥：要学会在不同的文化之间顺畅沟通。中国人有时候比较被动，不喜欢表现自己的成绩有多好，但美国人就不同，美国市场可能也有很多问题，但他们仍然会向董事会展示美好的发展前景。他们会说尽管我们有很多问题，但是我们仍然可以找到解决问题的方法，我们知道机会在哪里。这样投资人会对投资美国市场很有信心，认为它很有潜力。在这一点上，中国人一贯“谦逊”的做法很容易让投资者质疑，我们为什么要投资中国市场，这里的人对自己都没有信心。我们需要更多地关注我们自己，更多地看到市场乐观的一面，首先对自己有信心，才能让投资者对我们有信心。谈话最重要的是了解听众是谁，他们需要你怎样。
有时候，你必须像收音机一样有很多频道，和美国人打交道就要用美国人能够接受的方式，和中国人沟通就必须遵循中国的文化，而和欧洲人交往就要像欧洲人一样。你必须具备随时切换频道的能力。我想这方面能力的欠缺可能也是形成玻璃天花板的原因之一。因此中国本土的财务经理人要想打破玻璃天花板就必须了解你的 “听众”，要让总部对你有信心，信任你，认为你有能力做好工作。
除了文化的原因之外，就是要把中国的业务做大、做强。如果中国市场在跨国公司的整体部署中处于更加重要的地位，总部就必须倾听来自中国的声音，因为你对公司整个业务的影响力巨大。从这个角度看，玻璃天花板的形成并不仅仅受人为因素驱动，更多是受到公司业务和战略的驱动。所以对于我们中国或亚太市场的CFO或财务总监来说，重要是把业务做好，让总部听到我们的声音，了解我们的业绩。
财务高管要介入运营的所有方面
《首席财务官》：在你看来，什么是财务高管的核心素质？
张永祥：我认为首先必须懂得企业管理，必须要会像商人一样思考。充分了解CEO想要什么，如何为他的决策提供支持。财务总监的思维必须超越财务工作基本层面的问题，这样才能有效的支持企业运营，帮助企业提高效率。这是财务经理职能转变的趋势。
《首席财务官》：一名财务总监的工作非常繁杂，您通常如何安排时间和精力？什么方面你花时间和精力最多？
张永祥：我认为最多的时间和精力要放在关注业务的成长上。我必须时刻关注企业的运营过程中出了什么问题，并解决这些问题，帮助企业成长是我最重要的工作。大概50%的精力和时间要花在企业运营上，剩下的时间会分配给成本控制、合规、会计等工作上。
财务总监是企业管理者，不仅仅是“数豆子的人”。影响决策和战略对财务总监来说非常重要，仅仅记录交易是远远不够的。作为管理团队的一员，财务总监必须介入运营的所有方面，因为大多数决策和行为将会影响公司的财务状况。
此外，雇佣最优秀的员工很重要，这样可以为管理层提供最好的支持。因为我们必须向管理层提供实时、精准的相关分析，以助于他们能够做出正确的商业决策。
任何个人都不可能知晓一切。对于财务总监来说，最重要的是能够正确地提出问题，并且知道应该向谁发问。今天的商业环境极端复杂，任何人都不可能成为所有领域的专家，但作为财务总监必须对所有领域都有所了解，并确保团队中要有各个方面的专家。有时聘请第三方咨询机构提供我们所需的服务也是一种选择，这样做往往更有效率。
《首席财务官》：绩效管理是CFO或财务总监的重要职责之一，公司治理水准和绩效管理的优劣密切相关，您如何看待绩效管理？衡量绩效的主要原则是什么？
张永祥：绩效管理对于大公司来说非常重要，它可以确保每位员工都专注地做正确的事，这样才能确保公司的成功。绩效管理不能狭隘地理解为给予报酬或奖金，重要的是通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。
绩效管理是帮助我们了解在哪些领域员工需要提高或接受培训，以便做得更好的有效工具。作为财务总监给员工以建设性的反馈意见非常重要，要指出员工的不足之处，但对员工做得好的地方给予最充分的激励才是最重要的。在绩效管理中做到平衡、公正才能确保有效。
《首席财务官》：对于财务总监来说，追逐资本市场的效益，尽一切努力为股东创造价值重要，还是应该把主要精力放在真正关注公司的产品、价值上？
张永祥：我认为两者都很重要，这是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。如果没有人为公司投资，公司就不可能有效运营；如果公司运营效率不高，投资者就不会有兴趣对公司投资。但是在公司发展的不同阶段，对这两方面有不同的侧重。在公司创立之初，融资更加重要，因为这决定了公司在运营中有多少资源可以支配。融资完成后，公司最重要的任务转为加强运营，获取利润，为股东创造最大的价值。
公司存续往往取决于公司资产的流动性而不是利润率。因此，密切监控公司的现金流量非常重要，而不仅仅是利润率。资本市场参与者更注重通过公司财报计算利润率。财务总监和投资者关注的公司指标是不同的。
培养“软技能”
《首席财务官》：您认为财务经理如何才能获得支持企业运营的上述所有能力，并完成这种职能转变？
张永祥：和过去的财务经理和财务工作相比，我们面对的挑战更多，竞争更加激烈。新的技术、管理理念和方法层出不穷，因此无论是企业还是财务经理人自身如果想要保持持续的竞争力和相当的专业水准，就必须具备持续学习的能力。
目前，从会计行业趋势看，CFO 或财务总监的人选正日趋年轻化。这个世界变化太快，即使是在财务这一传统上相对稳定的职业也是如此。你要跟上变化的脚步，就必须有足够的精力和体力来应对这些变化，这就是为什么财务经理人要不断给自己的能力“升级”，这也是为什么很多财务管理人员必须要读MBA，要取得ACCA等专业资格认证的原因。只有通过持续学习才能了解世界上最先进的知识、理念以应对这个急剧变化的商业世界。这是一种趋势，不仅仅在中国，全球各地都如此。
《首席财务官》：我们注意到您的职业经历中有很多财务以外的职位，比如运营总监、产品总监、分销总监等，这些工作经历对您目前从事的财务总监工作有所帮助吗？
张永祥：我在不同国家从事过若干个不同的职位，我也因此获得了丰富的经验，这些经验对我目前的职位非常重要。担任不同的职位让我能够从不同的角度观察公司的运营，也可以有机会与不同职能部门的专业人士共事，因此，可以让我更加了解他们是如何思考和工作的。我认为，所有的经验都是有价值的并且是互通的，能够在一家公司内担任不同职位，获取全面的经验非常重要。摩托罗拉公司的轮岗制度使我有机会获得不同业务领域、不同国家和不同职能部门的工作经验。
《首席财务官》：您认为在财务总监的能力架构中,教育背景、执业资格和工作经验三项中哪一项是最重要的？它们各自所占的比例应该是多少?
