时间：2023-03-08 15:35:28
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1、操纵人员严重事故缓解能力培训的必要性
严重事故是指核电厂超设计基准事故中的某些概率很低的，可能由安全系统多重故障引起，并导致堆芯明显恶化，危及多层或所有用于防止放射性物质释放屏障完整性的事故序列。
在核电六十多年的发展史上，发生过三次严重核事故。三哩岛与切尔诺贝利核事故后，世界各核电厂加大了安全系统改进及人因失误预防，而福岛核事故真正将人们对核安全的认识从严重事故的预防延伸到事故后的缓解，使人们认识到要保证核电安全稳定运行，必须加强严重事故的预防和缓解。
在实际机组及严重事故管理导则（SAMG）的文件体系中，严重事故缓解策略的选择和相关决策主要由技术支持中心（TSC）人员做出，操纵员人员主要负责执行TSC的缓解策略指令，监视机组状态并向TSC反馈机组信息。但这不等于说在严重事故的缓解过程中，操纵人员就是被动的和不重要的。
操纵人员是直接面对机组进行控制的人员，对机组状态的了解和把握最为清楚，可以将有用的机组信息及时反馈给决策人员，帮助决策人员选择正确的策略。在策略执行中也可以核对策略执行的限制条件，保证正确策略有效实施，并在策略执行过程中及执行后，监视策略执行的效果，对机组状态进行长期监视和干预。因此，在严重事故的缓解过程中，操纵人员扮演着重要的角色，其对严重事故缓解知识的掌握情况及缓解的技能水平，对有效预防和缓解严重事故具有重要的意义，需要掌握必要的严重事故缓解知识。所以，需要对操纵人员在严重事故缓解中的知识和能力需求进行分析，对操纵人员严重事故缓解能力进行有效的培训。
2、严重事故分析
2.1严重事故始发事件。现有核电厂基于纵深防御原则设计，有多道安全屏障及事故响应的专设安全设施，抵御及缓解事故能力的很强。只有在发生多重故障及操作失误时才可能发生严重事故，包括严重的反应性事故、全厂断电、失水事故后失去应急堆芯冷却、SG传热管破裂及ATWT等。另外还包括地震、火灾、台风、海啸等自然灾害的原因。
2.2严重事故主要破坏形式。在严重事故中可能出现的破坏形式：
1）功率陡长导致蒸汽爆炸及堆芯解体。由于大量的意外的反应性引入事件引起的功率陡长，燃料熔化及蒸汽爆炸，造成堆芯解体。
2）锆水反应。在严重的失水事故中，反应堆失去余热排出手段，燃料元件升温并，高温锆合金包壳与高温蒸汽发生化学反应，产生大量氢气。氢气的燃烧或爆炸会对安全壳完整性构成严重威胁。
3）氢气爆炸。当氢气浓度超过可燃浓度限值时可能发生燃烧爆炸。这将会引起安全壳超压和温度升高，从而对安全壳的完整性构成威胁，放射性裂变产物因此可能释放到环境中，造成严重后果。
4）水蒸气爆炸。水蒸气爆炸会破坏结构部件乃至安全壳的完整性，引起放射性物质的泄露。
5）安全壳直接加热。在严重事故中，若反应堆冷却剂系统处于高压状态，当出现破口时，堆芯熔融物将以很高的速度喷放到堆腔，并对安全壳大气进行加热，从而导致安全壳超压失效。
6）安全壳超压失效。安全壳长期升温升压会导致安全壳超压失效，造成放射性物质外泄。
7）安全壳负压失效。安全壳设计压力为微正压，正常运行状态为微负压。安全壳喷淋可使安全壳降温，并使安全壳内蒸汽冷凝产生一定的真空，导致安全壳因负压破坏。
8）传热管的蠕变失效。蒸汽发生器传热管在高温和一二次侧高的压差作用下，可能发生蠕变破裂，使传热管失效，造成放射性外泄。
9）堆芯熔融物与混凝土相互作用。严重事故情况下，堆芯熔融物熔穿压力容器底封头，堆芯碎片落到堆腔底板，与混凝土底板发生作用。造成地基熔穿，产生大量氢气从而使安全壳完整性收到破坏。
2.3严重事故缓解的主要策略。为了防止和避免严重事故造成的严重后果，需要采取措施，缓解严重事故的后果。在已经进入严重事故的情况下，应争取终止严重事故进程，尽可能长时间保持安全壳的完整性。当安全壳完整性已经遭到破坏时，则要尽量降低放射性物质释放。严重事故处理的主要策略包括：
1）向蒸汽发生器注水；
2）向反应堆冷却剂系统注水；
3）反应堆冷却剂系统卸压；
4）安全壳卸压；
5）向安全壳注水；
6）控制安全壳状态；
7）减少安全壳氢气浓度；
8）抑制安全壳氢气可燃性；
9）控制安全壳真空度。
执行上述策略，可以为反应堆冷却剂系统提供热阱，维持和恢复堆芯冷却，排出堆芯余热，防止堆芯熔毁，预防或延缓压力容器失效及蒸汽发生器传热管蠕变失效。当堆芯熔融后，可以提供水源，洗涤由堆芯熔融物释放的裂变产物，预防高压熔融物喷射（HPME），缓解安全壳高压对安全壳完整性的威胁，及防止熔融堆芯与混凝土相互作用（CCI）或缓解其后果，从而防止裂变产物不可控释放。氢气浓度控制措施可以防止安全壳内氢气爆炸，及维持安全壳是一个水蒸汽惰化的环境条件，缓解氢气燃烧对安全壳完整性的严重威胁。当安全壳面临负压威胁时，可以通过空气自然流入或主动引入压空等策略适当提高安全壳压力，避免安全壳因负压导致破坏。
3、操纵人员严重事故缓解能力培训分析
3.1目前操纵人员培训体系。现有操纵人员培训主要包括安全授权培训、基础理论培训、核电厂系统与设备培训、在岗培训及全范围模拟机培训等几个方面。
培训内容包括特定授权领域工作的基本知识和技能、核电厂反应堆物理及反应堆热工水力等基本理论知识、核电厂的生产流程中的系统与设备知识，核电厂仪表、控制与保护等知识。
在岗培训包括现场操作员及学习操纵员在岗培训，主要掌握核电机组实际操作技能及工作方法等，学习内容包括工作方法、现场操作、运行技能、行为习惯等。
模拟机培训的是使学员在各种工况下熟练使用规程控制机组状态，在机组出现故障或事故的情况下，控制机组并逐步将电厂导入安全状态。培训内容包括正常运行工况、预期运行事件工况、设计基准事故以及超设计基准事故。超设计基准事故工况包括：全厂停电（应急柴油机启动失败）、全厂给水系统丧失、LOCA事故、预期瞬态未触发事故停堆保护（ATWS）等。
3.2针对严重事故缓解能力需要加强的内容。通过对现有培训体系的分析可以发现，目前严重事故缓解能力培训在整个操纵人员的培训中所占比例还比较少，只在理论培训部分涉及到严重事故分析，模拟机培训中对于超设计基准事故时的培训也仅有少量内容。为了更好的应对严重事故，提高操纵人员应对严重事故的能力，需要通过培训、演习等手段加强操纵人员严重事故缓解能力的培训。
1）严重事故基础理论知识培训，包括严重事故定义、严重事故始发事件、可能的诱发因素，如全厂断电、失水事故后失去应急堆芯冷却、SG传热管破裂及ATWT等。
2）严重事故主要物理过程及破坏形式，包括堆芯损伤、堆芯、包壳熔化、锆水反应、堆芯熔毁、安全壳内氢爆、蒸汽爆炸、压力容器熔穿、堆芯熔融物喷射、安全壳直接加热、安全壳超压、安全壳负压失效、传热管蠕变失效、堆芯混凝土相互作用、放射性外泄等。
3）事故缓解过程中需要掌握的相关知识：
a）安全相关重要的泵、风机在事故缓解中的作用；
b）严重事故过程中相关取样的内容和目的；
c）各种事故现象对堆芯以及安全壳完整性的危害；
d）事故过程中可能的裂变产物释放路径及隔离手段；
e）各水箱水装量及失去水装量的风险；
f）一回路注水的必要性、前提条件和可行方案；
g）二回路注水的必要性和可行方案；
h）移动式电源和泵的接口及负荷；
i）乏燃料水池补水的方式及乏池水位监测手段。
4）严重事故管理程序的使用及事故缓解过程相关内容：
a）严重事故情况下重要电厂参数测量的目的和测量的手段，及超过定值时相应的处理措施，这些参数包括蒸汽发生器水位、反应堆冷却剂系统压力、堆芯温度、安全壳水位、现场放射性释放量、安全壳压力、安全壳氢气浓度等。
b）各事故处理策略的目的、事故缓解可用的手段、缓解措施的负面影响、负面影响的缓解措施、策略实施的限制条件、事故处理过程需要监测的特定参数，以及事故处理过程中需要注意的事项等，如：
①氢气燃烧对安全壳完整性的严重威胁；
②超压对安全壳的严重威胁；
③严重事故情况下堆芯再淹没的可能性；
④减少向环境的放射性排放的措施；
⑤运行移动式氢气复合器的限制条件。
5）全范围模拟机在操纵人员正常运行、异常及故障运行、设计基准事故的培训中发挥了重要作用，但全范围模拟机还不能完全模拟严重事故工况。因此，需开发严重事故模拟机对事故的演变过程及缓解措施进行模拟，提高操纵人员应对严重事故工况的能力。
6）福岛事故后相关培训改进。福岛事故后各电厂为了预防严重事故，作出了一系列的改进措施，比如增加了移动电源，添加了应急补水泵等。在汲取福岛事故经验教训的基础上，还应加强以下培训，更好的应对严重事故：
a）加强极端自然灾害下事故应急响应的培训和演练；b）加强主控室团队协作培训；c）加强反应性管理专项培训，防止严重的反应性事故发生；d）加强事故工况下反应堆运行相关的物理及热工水力知识培训；e）加强严重事故管理培训和演练，包括管理导则有关的背景知识的培训。
7）加强三哩岛、切尔诺贝利、日本福岛核事故的经验反馈学习。
8）加强操纵人员的心理评价及训练。严重事故情况下的心理因素对事故处理也有重要的影响。通过虚拟现实，模拟严重事故发生时的场景，在模拟的事故环境下锻炼人员的心理素质及提高应对严重事故的能力。
4、结束语
安全是核电的生命线，严重事故是核安全的严重威胁，只有制定充分的应对方案，加强操纵人员严重事故缓解能力的培训，提高操纵人员严重事故缓解的能力，才能在严重事故发生时将危害和损失降到最小。
参考文献
[1]孙吉良，肖岷，黄辉章等.大亚湾核电站严重事故管理导则.核动力工程，2003年S2期
1)带领团队,完成销售任务指标。
这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的,任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。
2)控制住销售费用在额定指标范围内。
随着销售计划任务下达的,应该也有费用指标的要求,因此对于销售公司来说,该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核,公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。
3)仓库管理,保持库存在合理的范围内。
这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据,但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式,厂家很少对他们进行库存管理,甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法,但从长远利益看,一个店在区域经营来说是长期的事业,不是一锤子的买卖,因此,业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要,只有良性的库存才能调动店主的积极性。
该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩,以防出现压货的情况出现。
4)日常运营管理。
这是一个带有管理性质的指标,该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标,是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级,每一个等级都有相应的分数对应。
5) 团队例会。
再小的店也是一个组织,在家电专卖店内,店长要遵守公司下达例会制度要求,一般例会有两种,一是每周的经营例会分析,每周例会主要是对每周的事情进行总结分析,然后拾漏补遗,改进提高;二是每天的早会,总结昨天的工作状况,对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责,考核指标为例会完成率。
公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。
6) 团队培训。
与例会一样,店长必须对每一个团队成员进行培训,正常情况下每周至少额定一次。
考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。
上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核(KPI)重点指标,当然每一个专卖店的情况不一样,需根据实际情况临时调整。
店长的选择条件
从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看,店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作,至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长,若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。
店长的人选条件指标:
1.受过义务教育,能操作电脑;
2.有强烈的责任心;
3.愿意承担责任;
4.处理事情能做到相对的公平;
5.有语言表达能力;
6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力;
7.有自我学习的能力,并能将从企业学到的知识传播给下属员工;
8.吃苦耐劳,勤奋。
上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列,只不过是结合店长的要求而提出的任职资格,而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式,文化程度普遍不高,这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案,设计专业化的培训方案,提高他们的经营和管理能力。
店长的经营管理内容
1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。
1)考勤签到:首先要以身作则,其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度,满勤的要总结激励,迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前,目的是为了起到监督的作用。
注:要制定《考勤标准制度》文件。
2)自身形象:精神面貌要好,同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。
注:要制定《员工仪容仪表规范》要求。
3)早班会:每天上班前利用10-15分钟的时间,开一个小早班会,对昨天工作提出总结性发言,然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。
注:要制定《会议管理制度》,包括早班会和周例会两种会议要求。
4)清洁卫生:协同员工一起打扫卫生,涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。
注:要制定《卫生洁净要求规范制度》。
5)产品样机的陈列:注意将已经售出的机器设备及时补货,以免因样机缺失影响店面的陈列美观,并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。
注:要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。
6)开始营业:要求员工笑脸相迎,规范用语,对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳,形成应答方案。
注:要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。
7)现场过程培训:遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足,应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导,提出针对性的问题解决方案。现场培训员工,以防下次类似不足再次出现。
注:要制定《培训管理制度》文件支撑。
8)交接班:要有完善的交接班记录,内容至少要包括,产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。
注:要制定《交接班管理制度》文件。
9)营业结束:结束营业后,要对员工今天的表现稍微点评一下,主要以鼓励为主,通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。
注:要制定《日清日结标准和流程》文件。
10)离店:遵照规范和离店程序,依次检查各项指标,至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。
2. 案例示范:经营标准要求案例(卫生洁净要求规范制度片段)。
A.店面的清洁整理
1)执行人员:店长、营业员
2)清洁对象:货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。
B.清洁整理要求:
1)所有样机设备上均无明显落尘,干净明亮。
2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。
3)所有设施,服务用具摆放有序、整齐。
4)样机平整有序,颜色协调美观。
5)收银台及各种货架,货柜上无私人用品或杂物堆放。
6)包装袋放置有序整齐。
7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹,店面地板干净明亮无异物。
C.检查对象:
清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化,样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计,最终实施由店长全面控制,厂家专卖店管理员/经理监督。
店员培训模式
店长职位虽小,但其作用却不容小觑,他不仅仅是一位团队组织的领导者,更是一位教师,除了自己要成长外,还要将团队的能力培养起来,只有将店员的激情激发出来,将他们的能力提高上来,才能将整个店面的业绩提升。
1.培训模式要点如下:
1)在店长的组织下,店员将日常遇到的十个问题提交;
2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答,若解答不了统一提交厂家协助;
3)将问题标准化后开始培训;
4)培训完毕后由店长组织考核(周、月、年);
5)考核后的结果公布并给与奖励。
2.该培训体系解决了如下问题:
1)通过参与提高了导购员的能力,提高其积极性;
2)完善了导购培训只培训不考核的做法,将该体系和绩效考核挂钩;
3)团队融冰后,三者彼此之间的关系将大大的拉近,团队气氛和气势彰显;
店长在企业管理中的作用
记得成龙的一部电影叫《我是谁》，片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了，非常痛苦。同样店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。连锁店店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾：权力不大（很多时候扮演执行者的角色）责任不小：门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万甚至上亿，员工几十号人都在店长的管理之下。
一、代表者。
试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来！”为什么让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。
二、责任者。
在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。
三、执行者。
店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。
四、规划者。在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要运筹帷幄。
五、指挥者。
这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。
六、鼓动者。
门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。
七、协调者。门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。
八、控制者。
检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一摊水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：刚刚经过的时候还不是这样的―――好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。
九、教导者。
餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。
1.店长的使命：
(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。
(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。
(3)最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。
2.店长的工作职责：
(1)了解连锁企业的经营理念;
(2)完成公司下达的各项指标;
(3)制定门店的经营计划;
(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;
(5)组织员工进行教育培训;
(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;
(7)监督检查门店的财务管理;
(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;
(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;
(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;
(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;
(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;
(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;
3.店长的基本素质要求：
(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。
(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。
(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。
(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。
(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。
(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。
10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
二、店长的工作流程
1.布置当日工作任务
(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。
(2)传达公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。
2.检查、督促各部门工作完成情况
(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。
(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。
3.了解客人对菜肴、服务质量的评价
(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。
(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。
(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。
4.总结当日工作情况并及时汇报
(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。
(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。
5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议
(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。
(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。
三、店长的考核内容
对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。
3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。
4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务
质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。
一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
1、营业额和利润总额的同步增加;
2、门店人员素质和服务水平的上升;
3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;
4、采购成本的降低;
5、市场占有率的扩大;
6、菜品周转加快，资金利用率提高;
近三年来,北京连锁经营行业发展迅猛,成为北京地区新的经济增长点。2007年,北京连锁企业连锁店店长的需求按年平均增长13%计算,则每年需增加870名连锁店长。但在北京市80多所高校中,仅有5所院校设置了连锁经营管理专业,每年的毕业生不过200余人。连锁经营管理专业人才匮乏已成为制约北京连锁行业发展的瓶颈,加快对连锁店店长的培养是当务之急。而培养连锁店长依据就是构建连锁店长岗位胜任能力模型,岗位胜任能力是指在一个特定的组织中,促使员工能够胜任本岗位工作并且在该岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、素质的总和,目前,胜任力方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可,在国际上,特别是先进企业中这种方法得到普遍接受和广泛运用。在2002年胜任力理论引入中国,目前联想、华为等中国企业在成功应用,但在中国的零售企业目前还是空白,构建连锁店长岗位胜任能力的模型可以填补这一空白。培养连锁店长的立足点就是要构建连锁店长岗位胜任能力的模型,这样可以对企业员工岗位胜任力特征模型评价做出研究,为连锁企业实施对店长的科学评价、选拔、培训等工作提供依据。
为了构建店长店长岗位胜任能力的模型,笔者对北京的沃尔玛,家乐福,物美等5家连锁企业的38个门店进行考察,对38个的店长进行访谈,进行店长岗位胜任力分析,组建店长岗位胜任力模型,店长岗位胜任力模型由三部分( 素质、知识、技能) 四要素( 素质、基本知识、专业知识、能力) 构成。详见图1。
第一部分为素质,素质是天资、思想、品德、知识、能力、领导艺术等的总称。作为门店的管理者,店长的素质也直接影响着门店的健康发展。结合现代门店经营管理事务的实际,店长应具备的素质归纳如下:1.诚信的品德。诚信是一切素质的基础,尤其从事服务业的门店店长,每日面对众多的顾客,诚信的品质尤为重要。2.宽广的胸怀。门店店长是门店的领导者,应该有宽广的胸怀,并能形成个人魅力,店长在工作中将面临着内外环境方面不同的声音、不同的观点,甚至是批评的声音和压力。对于这些一定要以正常心态处理,“有则改之,无则加勉”。3.坚韧的毅力。门店管理不是一帆风顺的,门店的经营存在诸如商业、市场、信用等众多风险。店长应该对风险有清醒的认识,在遇到问题时,要有坚韧的毅力,能够积极采取措施解决问题,应在经营实践中锤炼出坚韧不拔的精神。4.良好的自我控制力。门店店长岗位有一定的权利,在工作、生活中,店长都会遇见各种不正常、不正当甚至是违反道德、违反法律的诱惑。店长在面对诱惑时必须有良好的自制力。
第二部分为知识, 包括基本知识和专业知识, 是笔者在店长岗位工作分析与人员分析的基础上,形成初步方案, 经专家论证后确定。1.基础知识。基础知识包括自然科学知识、人文社科知识。门店店长的基础知识包括:经济应用数学知识、计算机应用知识、商业英语知识、现代与古典文学知识、美学基础知识,现代门店管理涉及的范围广,基础知识欠缺是难以适应门店管理需要。2.专业知识。专业知识是店长知识的关键,是店长掌握专业能力的基本功,是店长进一步成长的基础,笔者经过调查与专家论证,确定专业知识主要包括经济、管理、营销、理财知识四类型板块,包括经济学知识、管理学知识、连锁经营管理知识等共计12项专业知识,详见图2。
第三部分为能力, 能力的分析是构建店长胜任能力模型的核心,也是笔者调查的关键,国际上通用的方法为编写能力词典: 将从事某项工作的绩优人员的典型行为特征进行归纳总结, 形成的要素集合, 称为能力词典。笔者经过整理、汇总,形成了门店店长的能力词典,其结构如图3 所示。能力词典紧紧围绕连锁店长“理货业务”、“卖场设计”、“卖场营销策划”、“卖场管理”四个能力板块,包括卖场销售管理、信息管理、服务管理、卖场布局、灯光设计等18项技能。
通过今年来不断与公司销售管理模式进行磨合，我也更加的认识到了，一个做销售店长的知识面、社交能力和熟悉产品知识技巧决定了一个店长及销售人员的销售能力。为此，通过这么久的工作积累。我认识到自己现有的不足和长处。现将全年来的工作和感受总结如下：
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：
1）销售工作最基本的顾客维护量太少。记载的贵宾顾客有626个，其中有389个老贵宾今年一年没消费过，加上办过贵宾就来消费一次的概括为100个，从上面的数字上看我们基本的维护工作没有做好。没能及时的了解贵宾不来的原因。导致销售量也不是太理想。
2）沟通不够深入。员工销售在与顾客沟通的过程中，没能把我们产品的价值十分清晰的介绍给顾客，只是意味的在纠结价位提升，没能说出产品的价值。也没了解顾客的真正想法和购买意图；对顾客提出的疑义没能及时给予完美的解答。
3）工作每天/每月没有一个明确的目标和详细的计划。没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
4）对店面要求也不严格，特别是门岗这块，站岗不及时，在员工面前缺少说服力，没有起到号召力的作用。工作责任心和工作计划性不强，这些问题都是下一步需要尽快改进的。
5）因为个人不够勤快、没有严格要求自己，所以没有好好的关注库存销量。22店从5、1开业—9月份女裤一直占比都比较高73%男裤只占27% 后来意味的要求提高男裤比例，这样想着同样也在提高销量，结果在这后来的几个月男裤是提上去了女裤却在一直下降，这是自己不关注库存销售导致的，现在就开始改进这一系列的问题。以上是自己做的好的及不好的和需要改进的问题，望领导给予监督，帮助和提宝贵意见。
xx年工作计划：
1）销售目标：
今年的销售目标最基本的是做到月月完成去年的同期实际完成条数。然后把任务分解到每月，每周，每日；以每月，每周，每日的销售目标分解到每个员工身上，要求店长要统计完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
2）提高团队团结和配合：
提高团队团结及配合和团队的建设是分不开的。建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是店面的根本。所以xx年工作中我要建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。并计划建立人员的稳定性及人员工作的稳定性。
3）要时刻关注好库存，并熟悉每个品种的产品工艺，并把控好应季及过季产品的结点，要求员工每天做好产品分析及产品介绍。
4）人员的培养：
6店张蕊张青青以逐渐成熟，准备培养她们俩望店长方面发展，她们俩对工作也比较认真负责对这方面的也有较大意愿。22店李美霞：对22店所有工作及其付责任各个方面表现都比较优秀，每个月都是店里的最高销售人员。所以xx年我强力推荐李美霞担任22店店长已职。望领导考察并给这个发展的机会。
对公司的提议：
公司应该多开总结大会，一个公司的思维一定是活跃的，如果要保持一个高度激情的气氛，那么就多开总结大会吧。公司要想店长提升，我认为员工素质有待提高，员工的培训时间不够，与工作相关的培训不够。普通员工需要培训，店长更需要培训，店长不提高管理水平，怎么领导好员工？以上是我对公司的提议，如那个方面说的不妥，敬请领导谅解。
店长工作计划范文（2）
一、确定周计划的时间。
是从周一到周日，还是从周六到周五，这要根据公司是如何进行考核与管理的；在每一天中包括白天与夜晚，尤其是周一至周五，周六、周日的时间要单独制定。
二、周计划的内容。
周计划的内容应包括工作、学习、与生活三大部分，尤其是生活中的家庭、聚会、旅游等都要安排进去，特别是周六与周日是如何利用的，当然这部分是个人所掌握的。
三、按事情的大小、重要性进行排列。
一定要分清主次，同时对完成的工作可分为自己独立完成、需配合完成、别人完成等不同的类别，必须完成的一定要完成，一定要有工作台帐或工作任务清单。
四、按每天进行排列。
也就是要将这些事情安排到这7天中去7天的时间很短，一过周三，一周很快就结束，所以每天都要有一个日计划，要有日工作清单，这样与周计划可以相结合。
五、特别时间安排。
其实作为领导的大部分时间是安排及沟通，尤其是对上与对下都要及时地沟通，只有去沟通才能解决问题，问题的积压与不理解都是沟通不到位的问题。
六、周计划的检查。
每周三下午或周四上午一定要再检查一遍，看是否完成以及完成的怎么样？如果完成不好，那么就要采取措施，决定周六、周日是否加班，周计划是必须要保证完成的。
七、周计划的奖一般对周计划没有奖罚。
因为没有考核，所以应该对周计划制定相应的奖罚措施，一是对完成好者要奖，二是完成不好者要罚，并与月考核进行挂钩相连，并进行总结。
八、周计划的开会汇报不要超过1个小时，在会上不要对具体问题展开讨论，会后再专题讨论解决。
周会一般是互相交流与碰头，领导将各部门的事情、工作清单再安排理顺一遍，并结合月计划强调重点及问题的解决，所以会议不能太长。开会的时间大多在周五下午、周六或周一上午，不论什么时间，如何有利于工作的强力推进都是可以的。
九、注意避免周计划制定时的问题。
1、抓不住重点与必须要完成的工作。
2、分工不清不知道谁来完成。
3、数字目标不清晰。
4、走过场，在一起说说而已，或者报上去没有检查。
5、与月计划中的周计划没有很好地结合。
时间过的真快，转眼又过了一个月。现结合中环店八月份实际工作开展过程中取得的成果经验教训以及九月以来工作进展情况两大方面对本月的工作进行总结如下：
一、 八月份实际工作开展中取得的成果、经验、教训
㈠ 人员管理方面
1、 爱店思想的树立。
提出开展在本店人人都要树立“以店为家，爱店视家，建店胜家”的爱店思想教育活动至今，每位店员都能通过自己的行动来证明已经树立了我们这种爱店的思想。不论从每位店员平时工作的积极踊跃性、维护集体荣誉感的表现都能让我感觉到大家已经有了：‘店就是自己的家，所做工作就是自己的事业’的思想认识。
九月份以来工作任务量比较大，要完成秋冬产品和春夏产品进行换季上下架工作。一连七八天大家经常加班加点围绕着新货品数量的审核清点、秋冬产品上架的陈列布置、春夏产品退货数量的清点三个主要任务进行攻克，所有几乎员工都有牺牲自己的休息时间来店里加班帮忙而且没有一个人有过怨言。这种对待工作的态度也刚刚验证了大家的凝聚力表现和我们‘以店为家，爱店视家，建店胜家’的爱店思想。我相信只要有了好的精神思想作为动力，店里所有同事就会拥有更多的工作激-情来完成好公司交给的各项任务。
2、导购专业技能的掌握
八月份进行的《体验式营销6步法则》的专题学习，在提升我们导购技巧能力方面取得了很好的效果，通过利用每日晨会和经营空闲时间统一组织讨论学习营销理论，并运用实践到现时接待顾客中去，在晚会上交流自己总结出的导购‘小技巧，小心得’共大家一起分享，从而使我们整体的导购技巧能力提高很大。
坚持利用每周一、三店堂经营较空闲的时间组织复习在培训时掌握的面料理论知识，并且组织一些〈识别面料认识其特性，争做“面料知识小能手”的小评比〉小竞赛活动，也取得了很好的成效。店里所有员工都能够熟练的掌握现有产品的面料、特性。
人员管理方面的不足：
①在组织店员执行一项细小的任务中，有时只做了些安排但没有具体的监管整个实施过程。
②处理店员违反规章制度问题时，没能严格按照条令条例规定惩罚，让有违反规定的员工可能会出现放松麻痹的思想，不能认识到违反规章制度的严重性。
㈡货品管理方面
1、在严把进货关方面成立验收小组的方法很成功效果显着。
店里现有货品的数量、颜色、尺码都已登记造册，并建立《货品销售库存流水台帐》能够随时根据本店实际销售数据来制定订货计划。
2、店内盘点工作实行初盘和复盘的制度，效果也很明显。
盘点中我们成立的三个小组(清点组、记录组、审核组)以“一对一帮带制度”中两人为一组，并明确提出出现盘点误差的严重性和惩罚力度。现在盘点工作的效率、准确性都有很大的提高。
货品管理的不足：
① 在清点货品数量的准确度上还不够更精确。
②监督收银结算工作时，仔细程度不够高导致出现不应该的错误。
二、 九月份工作的进展情况
本月工作量较大，围绕春夏季产品退货、秋冬新品上市进行换季上下架工作。现将本月重点工作进展情况做简单总结：
㈠ 货品管理方面
1、 春夏季产品的退货工作
春夏季产退货工作“采取点面”结合的方法，以秋冬新品的到店的种类、数量情况为参考，组织人员对相应的春夏季产品及位置进行下架调整。在不影响店堂整体陈列效果的基础上对秋冬新品进行陈列上架销售。至此春夏季产品退货工作已经完成结束。
2、秋冬产品的验收和陈列
秋冬产品的种类、系列、数量多，在进货验收时再三强调清点数量的准确度和重要性，发现误差问题及时和仓库人员沟通处理。秋冬新品的陈列出样按：运动家居休闲区、婴幼童装区、男女精品系列内衣区、男女基础内衣区进行明确划分，在不同区域采取不同陈列方法，运用“两个统一”(统一店堂陈列服装的叠放方法，统一店堂挂衣架的间距)，来给顾客一种整体的整洁、层次感，最终寻求整体店堂的陈列出样效果。店内现有秋冬产品陈列工作基本完成。
㈡ 掌握秋冬产品知识方面
1、熟悉掌握秋冬产品的价格、面料、特性、工艺方法。
结合所学面料知识及产品简介牌对今年秋冬新品的价格、面料、特性优点进行共同交流学习。并讨论出最能明确介绍每款秋冬新品优点的语言模块，把我们的产品的优势清清楚楚的介绍给我们的顾客。
2、掌握秋冬产品搭配推荐给顾客的导购技巧。
利用经营空闲时间组织店员讨论店堂现有秋冬产品的搭配效果，在接待顾客时不仅能真正满足顾客的需求同时还得提高单票业绩，从而提高店堂整体业绩。
总结吸取八月份工作中的经验教训，时刻提醒自己需要注意的几点，在下步工作中及时纠正。九月份重点工作任务已经基本完成，接下来的工作重点围绕进一步熟悉秋冬产品、提高导购技能提升店堂业绩、整顿人员作风纪律三大工作。
综上所述从八月份实际工作开展过程中取得的成果经验教训及九月份工作进展情况两大方面对本月的工作进行简单的总结并明确出下步主抓的工作重点。
服装店长月末工作总结范文二
服装店主对于一个服装店长来说起着领头羊当然作用。对于一个经济效益好的服装零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体 。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。
首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;
其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。
面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4、加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
服装店长月末工作总结范文三
一、了解公司年度市场开发计划
了解公司年度市场开发计划，主要应了解以下方面的内容：增加店铺的数量;扩大单店面积的多少;提升单店增长率的计划;折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划;地域倾向计划;价格调整计划;广告及媒体宣传计划;上一年度本季资料等。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新品上市计划，入行色系整合
在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗?没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已。作为陈列师，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。
四、了解当季库存成衣数量及清减计划表
成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案dnf怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。
五、了解库存面料及清减计划表
当年非常受欢迎的面料，企业可能会进行大量采购，这种做法很可能导致第二年面料有剩余，企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。陈列师此时要做的是掌握这些剩余面料的数量，通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况，制定相应的陈列方案。另外，一些曾经不好卖的剩余面料也需要陈列师关注，企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之，陈列师要了解它们的动向，因为总有一天，它们会变成成品，成为本季服装系列中的组成部分，而提前规划它们的陈列方式，将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。
看了“服装店长月末工作总结”的人还看了
1.2016服装店长工作总结
2.服装店长带店总结3篇
店长年终述职报告120__年的岁末钟声即将敲响，回首20__，是播种希望的一年，也是收获硕果的一年，在上级领导的正确指导下，在公司各部门的通力配合下，在我们汇健康全体同仁的共同努力下，取得了可观的成绩。
作为一名店长我深感到责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个终端零售店来说，首先是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。药物核算是相当重要的，对药物成本和质量严格监督，尽量控制药物价格最低化，让市民吃得起，保障市民身体健康。最重要的一个是要用心去观察，用心去与顾客交流，留住新客人并发展为回头客，这样的话你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、以药品质量为第一，保障人们安全用药，监督GSP的执行，时刻考虑公司的利益，耐心热情的做好本职工作，任劳任怨。
2、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
3、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。
增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
4、通过各种渠道了解同行业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有理放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
5、以身作则，做员工的表率。
不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
6、周到而细致的服务去吸引顾客。
发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的"让"到积极的"我要干"。
为了给顾客创造一个良好的购物环境为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语(七字真言：请，您好，对不起，谢谢，再见)，使顾客满意的离开本店。
7、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的.去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理都是数据化、科学化管理，与几年前来比对店长的工作要求更加严格，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。
8、在本年度虽然业绩不错，但是还是存在客户的流失问题。
新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们的药店。
面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强对客户流失量的调查与总结。
寻找出流失原因，并且改进;
2、对药店成本和质量严格监督，保障市民健康;
3、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
4、对内加强与员工的沟通，加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
5、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
6、加强和各部门的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
店长年终述职报告2工作一年来，我的感受很深，见到的人，遇到的事，对我都有大大小小的影响和帮助。我在这几年过程中，更加成熟、自信，这一切离不开领导的信任，离不开家人的支持。30岁的我现在有很多角色：一个尽职的服装店长、一个孝顺的女儿、一个体贴的妻子、一个合格的妈妈。在同龄人中，我或许不是最优秀的，但我肯定是最用心最努力的。
回想几年前，由于刚生完小孩，整个心思都放在小家伙身上，每天的生活也是围绕着他，照顾孩子的过程辛苦忙碌，但是更多的时候，我还是觉得自己的生活单调乏味，离开工作的日子里，觉得自己离这个社会也很远……孩子慢慢长大，我终于又有机会重新回到忙碌充实的工作中。这样的机会我很珍惜，一步一个脚印，我由最初的一名导购员成长为如今的店长。
刚开始，我很担心自己是否有能力挑起这个担子，担心销售额上不去，担心工作太忙没时间照顾孩子……我甚至打了退堂鼓。可是领导却很信任我，相信我能行。我自己也开始鼓励自己勇敢地试试，看自己到底有没有这个能力。今天的我，很庆幸当初没有放弃。一路走来，我不断挖掘自己身上的潜能：与不同阶层的顾客交流，外出学习先进的经验，带领本店的员工搞好销售。
近一年来，我经常在工作中反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度，能不能适应服装店发展的需要、能不能适应形势任务的需要，能不能适应完成正常工作的需要。经常告诫自己，要在服装行业立得住脚，不辜负领导的期望，自身素质的强弱是关键，自己毕竟才三十岁，从哪个角度讲都还是处在起步阶段，必须在工作中不断地提高自己。回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下让职工满意，我系统的学习了服装行业的相关知识，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断的学习中提高了自己的能力素质，增强了干好本职工作的能力。
作为一名店长，我要引导员工按正确的方向进行工作。我认为店长的工作，一方面要严抓管理，另一方面应该发挥指导、配合和策划的专长。
管理应该理为先，理的不是制度、不是流程，而是心态，是包括工作和生活在内的员工心态。培养员工的心态应该以企业文化为基础，实际情况为主，客观环境为辅，培养员工的自信、自尊和明确的自我认知度;培养员工团队协助精神和集体观念，加强员工和各部门负责人之间的相互协作和配合;培养员工永不满足的学习心态。我要他们不仅要掌握本区域相关知识，也要知晓相邻区域的服务常识。企业文化不是要把我们的思想本位化，而是把这个品牌形象充分本土化，和当地文化更好地融合。所以我要培养员工换位思考、打破思维定势的意识，加强相互学习，才能取长补短，相互辅助。
就教师工作而言，对内要指导工作，制定任务，监督应运，分析应运中存在的问题，对出现的问题及时解决，提供必要的帮助;对外要不断加强宣传，追求更高的美誉度和认知度。
店长更要做好承上启下的桥梁作用。店长的'首要任务是领导团队完成公司所下达的销售指标;他更是一个中间人，是整个店铺的关键人物，是组织内部沟通的桥梁。优秀的店长会善于发现工作中的问题，并及时解决;他还是一个优秀的培训老师，员工的榜样，能够指导员工出色地完成各项工任务;他还要善于激励，做员工的拉拉队长，挖掘员工的内在潜能，激发员工的工作热情。
总结过去是为了更好地面向未来。在今后，我将继续克服困难，勇于开拓，把金利来的工作搞好，带领大家努力完成好公司下达的工作任务。
店长年终述职报告3我于__年__月进入公司，迄今已经三年了，随着岗位变化，我历任了导引员、主管、副店长的职务。很感谢公司对我的信任，20__年春节后将春熙路太平洋百货店交给我来经营，对于服装销售行业，或许我不是最优秀的，但我一定是最努力最用心的。在公司一路走来，我不断学习销售经验和处事原则，在工作中不断反思、审视自己，认准前方，努力前行，一步一个脚印，我由最初的导引员成长为了副店长。总结过去，我对以后的工作有以下几点认识：
一、店长是单店管理的直接执行者、店面形象及导引员服务质量是塑造公司品牌的第一窗口
店面是公司基层管理的主要执行地，是品牌战略扩张的重要对外窗口，店长的基本素质就是严格执行公司的管理规定，维持良好的日常经营，积极建立符合公司要求、品牌战略需要、顾客满意的良好销售形象。作为一个刚上任的新店长，我必会事事躬亲，以身作责，努力发掘自身潜能，寻找同行业优秀店铺的差距，与不同阶层的顾客交流总结，同时自身也要具备强劲的销售能力和良好的领导能力，用我的态度来感染员工销售，带领本店做好销售业绩。
二、店面是每个员工工作生活的舞台，良好的培训教育、积极的学习态度和舒适的心情是每一个成功店铺必备的踏脚石
作为服装销售行业，市场竞争强烈，员工流动性很大，大部分新晋员工都缺乏社会经验和工作经历，不具备相关的知识，不知道工作怎么开展。店长的工作就是基础培训，以客户接待，摆设陈列，导引技巧，话语交流、推荐搭配为主，引领新手员工从基本功开始练起，并结合我的实际经验，手把手的教他们如何与客户交流，并消化变成自己的语言表达出来。掌握基本的沟通技巧，通过实际的指导应用，使新员工知道工作该从哪里下手，并辅以不断的鼓励和指正，激励员工养成正确的工作兴趣和主动学习积极性，选拔善于销售、优点突出的销售人员，为公司推荐储备优秀人才。
三、优秀的管理是品牌成功的台阶
店长是公司组织管理内部承上启下的桥梁，店长的首要任务是带领团队完成公司下达的销售目标，要完成这个工作目标，店长的工作职责不仅限于提高自身销售，还包括领导指令下达与执行、维持品牌形象、收集销售情报、改进工作中发现的问题、提高员工素质、调节员工心态、保证优秀团队稳定。店长是店面的主导核心，其正确的管理态度和优秀的管理品质是赢的领导支持和员工信任的基本原则，是引导团队销售走向成功的基础。日常管理中，店长必须以身作则，带头做到公司的各项基本要求：整洁的仪容仪表，富有激情的工作态度，成熟稳健的工作作风，公正处事的道德原则，对事不对人，事事公平处理，当员工心态起伏，不平稳的时候，应当及时与之沟通，帮助她们调整好心态，积极地投入到工作中去。如此，店长方能引导团队完成销售目标。
以上是我到公司以后历任多个工作岗位的不足看法。对于未来，我充满希望，对于当前，我努力工作，用心服务每一位顾客，工作中有什么不足，请多指正。
店长年终述职报告4服装店主对于一个服装店长来说起着领头羊当然作用。对于一个经济效益好的服装零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。
增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。
不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。
发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;
其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4、加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
店长年终述职报告520__年2月6日伴随着新店开业，来到了金伯利西店，在这一年里也让我体会多多，收益多多，感谢各位领导和同事的支持与帮助，让我更好的成长。现我将20__年工作状况汇报如下：
一、工作态度勤奋，诚恳，不厌烦对于二楼工作主动完成。
1、生日电话坚持每天11点之前拨打完毕，把金伯利的美好祝福及时送给顾客;
2、坚持每天拨打三日回访电话，在顾客购买首饰后的第三天及时拨打电话，询问顾客购买的项链戴上长短是否合适，戒指佩戴大小如何，让顾客感觉到金伯利服务如此贴心。
3、每天晚上收集当天购买顾客的档案，细心登记顾客生日，以防漏登漏记，
二、对自身职责，切实负责
优秀店长个人工作计划范文1一、店长的使命与工作职责
餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。
1.店长的使命：
(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。
(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。
(3)限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，可能地为企业的集体和长远利益服务。
2.店长的工作职责：
(1)了解连锁企业的经营理念;
(2)完成公司下达的各项指标;
(3)制定门店的经营计划;
(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;
(5)组织员工进行教育培训;
(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;
(7)监督检查门店的财务管理;
(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;
(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;
(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;
(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;
(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;
(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;
3.店长的基本素质要求：
(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高 瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的.方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。
(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。
(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。
(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。
(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。
(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。
10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
二、店长的工作流程
1.布置当日工作任务
(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。
(2)传达公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。
2.检查、督促各部门工作完成情况
(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。
(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。
3.了解客人对菜肴、服务质量的评价
(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。
(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。
(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。
4.总结当日工作情况并及时汇报
(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。
(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。
5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议
(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。
(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。
三、店长的考核内容
对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。
例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。
例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。
3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。
例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。
4.“绩”：主要指工作实绩。
工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务
质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。
一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
1、营业额和利润总额的同步增加;
2、门店人员素质和服务水平的上升;
3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;
4、采购成本的降低;
5、市场占有率的扩大;
6、菜品周转加快，资金利用率提高;
7、企业知名度提高;
8、广告效果显著;
优秀店长个人工作计划范文2一、早班:按店规规定穿制 服上班,早八点半开门后,安排一人打扫卫生,一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟),后轮换。八点四十五分安排早班工作,具体为根据店内圈圈账制定配货清单,交给业务经理,整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。
为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿情况,二人应分清所负责片区。
注意要点:因早班相对客流较少(除节假日外),将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。
二、午间交接:下午班店员__点进店后,店长和副店长进行现金、账目的交接,店员进行货品的交接,交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕,应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存,另外每周二中午两班清点所有货品的库存。
三、下午班:下午接班后,主要注意四个问题,应于店堂无人时逐次检查。
销售灯光卫生样面
至晚七点整,开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。
注意要点:下午班时,由于工作时间较长,顾客流为时断时续,一定注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时,同中午交接班一样,一定要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。
四、月末盘存:每月最后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作,第二日作好盘存报表交给会计。
五、整店销售:不要把视野局限于个人利益或只考虑为老板创造多少利润上。
优秀店长个人工作计划范文3一、店面行政管理
店内日常小事常抓不懈，才能为店面经营管理奠定良好的基础，所以店面行政管理应放在首位。
1.建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。
使工作事事有人管，件件能落实，防止死角现象的出现。
2.注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到﹑懂业务、会管理的高素质人才。
3.建立分明的奖惩制度，以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。
4.利用各种合理的、能够利用的条件，创造、布置良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。
5.以“为您服务我”为宗旨，在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高，更好的全心全意为顾客着想，减少投拆。
6.重视安全保卫工作，防火、防盗，将危险隐患消灭在萌芽之中，杜绝因此给公司带来不必要的损失。
7.创造良好的外围环境，协调好与政府部门的合作关系，以减少不必要的麻烦。
二、经营管理
1.加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。
2.明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每个部门、品牌、人员，并进行相关的数据分析。
3.在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布置的工作。
4.抓好大宗、集团购买的接待工作，做好一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。
5.知已知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率，
6.尽可能的降低成本，开源节流，以减少开支。
优秀店长个人工作计划范文4(1)每天要专门拿出一点时间检查工作
每天都要检查你所管辖的工作的一切工作部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要两班倒的话，夜晚也要检查。不要让任何人置于监督之外。
(2)在你检查工作之前，仔细思考一个你要检查的重点
在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检点，那样你就不至于白忙，员工也不见得能对付过去。你总要表现出很内行的样子，实际上你早巳不是这方面的专家了。你每次检查的内容不要少于3项，但也不要多于8项。每天都要变化，这样，用不了多长时间你就会把全部店内工作程序、服务流程、顾客满意度和工作任务都检查到了。
(3)要有选择地检查
你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，在有所选择地检查几项，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样你所管辖下的整个店内工作都会有条不紊的顺利进行。
检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的员工为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被员工牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
(4)永远要越过权力的锁链
这一点是绝对的必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲自到工作场地去了解实情，只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的员工提一些问题，这是你能够得到直接回答的途径。
(5)要多问问题
要记住，你检查日常工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答，让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
(6)重新检查你发现的错误
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别!
店长在向员工命令时必须做到心中有数，不乱命令，用狂傲的态度命令，命令时替员工着想。命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的员工折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，员工就会成一盘散沙，美容院、发廊就会失去措施和方向。因此，命令是使美容院、发廊上下一致，同心协力的规范措施，理当重视，不可忽视，不可视为平常;否则你就是在让命令自惭形_，易失去管理者的。命令就是，服务于管理。请你成为一个管理!
优秀店长个人工作计划范文5一、提升专业技能
不断学习和总结，严格要求自己，做到正人先正己，提高自己的工作效率，以强化服务质量、提升总体业绩为己任，以树立良好形象为牵引，在坚持行为影响、示范引路的前提下激发全体员工工作热情，加强对值班长、管理员制度的落实与执行，强化现场管理力度，处理好顾客的投诉与抱怨，把握好顾客的退换货制度，尽量让顾客高兴而来、满意而归。
二、商品管理
坚持对商品缺断货的追踪，努力提升商品陈列艺术，做到主力商品的位置，体现较强的季节性陈列、关联性陈列等。认真分析商品结构及市场需求，及时调整商品结构并合理控制库存，避免积压资金。同时做好竞争分析，与竞争对手形成差异优势，对商品提出了“重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换”的竞争原则，使商品在完善消费市场的同时，进一步形成了___超市连锁优势。
三、防损
大力规范防损员运作流程及制度，加强全员防损理念。
四、员工管理
在这一年中，从自己的立场转变为整体观念、公司利益，时刻站在公司的立场上考虑问题，自己的一言一行都代表着公司的整体形象。工作的主要任务就是安排工作，协调员工，与顾客之间的沟通，解决突发事件等。在工作中我面对的顾客形形，我时刻告诫自己和同事诚信待人，诚实对事，只有这样才能让顾客满意。我时刻谨记移动营业厅是移动公司直接面向客户的一个窗口，在这里的工作就是公司的一员,直接与客户打交道，直接代表着移动的形象。在近一年的营业厅厅长岗位上，我不仅看到了前台人员工作的认真和生活的激情，更是感受到那种以公司为家的强烈的责任心。我们参加了公司营业岗位员工的各类培训,这些培训活动虽经历时间不长，但内容丰富、由此，只有移动的每一位员工发挥创新的主观能动性，并注意从我们身边的点滴做起，真正发挥自己，才能为公司做出贡献。我明白了团队战斗力是无所不摧的,只要战胜自己，就赢得了人生，只有从团队的角度考虑问题解决问题，提高团队的凝聚力，才能提高整体的销售业绩。
月份/项目新用户发展回流月租来显包年（元）终端销售无线固话销售
g3手机
目标值完成值差距目标值完成值差距目标值完成值差距目标值完成值差距目标值完成值差距
从营业员到店长，虽然工作环境并没有改变，但是工作职能却截然不同，因此作为店长，我要比普通的营业员更加理解公司的每项业务，每次活动的意义；更加清楚营业厅的运营状况；更加努力地寻求提高营业厅工作质量的方法，努力地发现解决问题。
营业员到店长很大的一个转变在于从执行到管理，所以在营业厅的管理方面我对自己提出了以下几点要求：
1.对于营业员的管理。首先要树立自己的威信，这种威信依靠公司的制度，但不完全是由公司制度决定的，它同样依靠于店长工作的方式；其次必须要有亲和力，有亲和力的店长可以提高营业员的工作积极性。如果说威信是刚，亲和力就可说是柔，刚柔相济事半功倍，只刚不柔空耗气力，只柔不刚一事无成。
2.重视对营业员的培养。将自己的工作经验教给有上升潜力的营业员，适当地将一些管理工作交给这样的营业员去做。这样既可以减轻店长的工作压力，让她们有更充足的时间去思考，也可以锻炼营业员，当公司需要开设新的营业厅的时候，就会有合适的人选使新营业厅完成运转。
3.如果把一个营业厅比作一台电脑的话，那么营业员则是软件，大家都知道软件要正常运行或者超频运行，必须要有强大的硬件来给予支持。那就需要由我来关注到营业厅的任何一项细节的事情上去，来支持软件的强力运行。
二、服务工作整体改进计划
1、每周一次服务分析会，对每周的服务工作做总结，集体分析前台一周来的投诉案例或前台的服务礼仪方面检查出的问题，并给出整改意见。针对好的做法给与激励。
2、每月一到两次服务礼仪培训，每月学习暗访标准并对营业员的站姿、坐姿、行姿、蹲姿及营业服务礼仪进行实践演练。
3、每个季度在营业厅内开展业务营销培训和竞赛，增强营业员的营销意识，使公司一有新业务推出，都能成为第一个营销员和第一位业务受理员，使每个人都不落后。
三、工作展望
1.继续在市公司的领导下，团结调动全体员工的积极性，努力完成公司下达的各项指标。
2.将开发潜在市场为重中之重。进一步加强各项业务的发展，开发潜在市场是我们坚定的信心，把营业厅做为市场的发展中心，做好全方位服务，顺利完成各项任务。既要在把握好现有渠道、市场和客户的同时，还要充分发挥公司的政策、资源等优势作用。及时了解竞争对手的信息动态，快速反应，多部连动，要牢牢的把握住潜在市场，把主控权掌握在自己手中。
第一件事，学习――通过主动学习，提升自我专业知识。
从最初作为一名海尔的导购员到管理近千平米卖场的一店之长，我最深刻的认识就是需要不断的学习，加强自身专业知识的修炼。每个人所处的阶段不同，学习的内容不同，但只要不断的学习自我提升，才有可能得到更广阔的发展机会，因为“机会总是垂青有准备的人”。
作为导购员，学习的内容可能仅仅限于产品知识、销售技巧以及讲解的流畅就可以，在这个阶段，如果能够将这些做精做透，也可以成为一名优秀的导购员。但是作为店长，依然只在这些方面下功夫，就会有明显的力不从心，因为角色的转变，需要学习和提升的方面更加宽泛。但是导购所具备的素质和经历又在做店长的时候给予了我不少帮助，正是有做导购的基础，在心态和行为上能够更精准的把握管理尺度。而且，如果店长懂产品、能销售，下面的导购员也会佩服，也更加便于管理。
做了店长之后，除了参加公司提供的学习培训之外，自身能力和素质的提高，还要在平时工作中锻炼和学习，全面提升管理能力、协调能力、反应能力、执行能力等等，内容远比一名普通导购员所知的要更宽、更广。而购买一些营销管理书籍、订阅行业内杂志，关注行业动态等是最直接有效的获取专业知识的途径。
全方位的学习能够在工作中快速的做出反应，例如，杂志上有新产品推荐，我们会及时向公司上报，与供应商沟通供货事宜，第一时间占领新品市场。即使新品没有到位，我将介绍新品的杂志摆放在终端，向顾客介绍，如果顾客有意向可以向我们先预定，这样也会促进销售。如果一味的投身工作，而不通过学习将工作做活、做灵，就相当于闭门造车，开拓和创新能力也是店长的基本素质之一。
而这些能力不是天生具备，后天的自我学习和提升才是获取综合能力的最佳途径。通过店长自我学习能力的提升，可以带动整个店的学习氛围，从而带动卖场的竞争力。
第二件事，性格――磨练性格，加强自身亲和力。
店长的职责其实最关键的就是与人打交道，与公司总部打交道、与下面的工作人员打交道、与工商管理相关机构打交道、有时还要直接与消费者打交道。身处各种关系当中，需要店长修炼处世哲学，工作上雷厉风行固然给人干练、利落的精神状态，但是强势的风格并不代表适合用在待人接物上。
店长在公司当中处于一个比较特殊的位置，既了解下面员工的具体情况，也熟悉公司总部各种机制；既要协调相关部门和卖场的关系，又要处理消费者与卖场的摩擦。这些事情的处理态度十分重要，可能身为女店长，更具有这方面的优势。如果本身的性格比较急躁，凡事如果完成的不完满不仅自身会烦躁不安，很难心平气和的处理事情，这种情绪很容易影响到下面的员工甚至身边的亲戚朋友，长此以往不仅不利于工作的开展，自身也会受到影响。
可能是因为工作性质的关系，经常与不同的人打交道，热情是我对人的第一准则，另外逐渐从改变心态开始，让自己待人接物的态度趋于平和亲切，凡事真心的与对方沟通交流，带着解决问题的诚意和诚心，态度上自然而然的就会流露出一种亲和力。有很多同行说亲和力依靠后天的培养很难形成，每个人做事的风格迥异，而且“江山易改，本性难移”。可我认为虽然性格决定命运，但是心态也会决定性格，只要抱着真心实意的态度，其实亲和力并不难，而且既然选择家电零售业，选择了店长这样的工作职责， 踏踏实实的做事，温和亲切的待人接物是一种素养和素质。
第三件事，沟通――加强沟通，特别是与导购员融洽相处。
几乎所有零售门店的店长都有一个共同的体会，就是导购员群体的管理是一个棘手的问题。一般来讲，导购员在卖场管理范畴内是一个比较特殊的群体，处于厂商和卖场之间，虽然体制上不归属与卖场，但其行为和仪表又从某种程度上代表了卖场形象，所以管理起来存在一定的难度。
像我刚到新民主店，导购员有相当一部分是新人，销售经验欠缺，人际关系也不熟悉，而且相互之间因为存在竞争而显得整体关系有些微妙。这时作为店长，与导购员沟通并且直接促成导购员之间沟通的工作是至关重要的。因为一个店开业之初，是形成这个店整体氛围和风格的关键时期，直接影响后续以一种怎样的姿态存在，在最初就形成和谐、统一、团结、奋进的风貌，那么以后这个店就会朝着这个风格一直走下去。如果一开始，导购员团队的带领和管理不形成规矩的话，以后再整顿也有难度。
作为店长，不能在这时候一味的将心思花在销售上，而应该多腾出时间进行导购员团队彼此间的沟通，为长远的管理和发展做规划。可以通过有经验的从老店调过来的员工带领新员工，促进二者之间的融合，也可以通过公司总部的培训给导购员相互之间交流的机会，通过一些导购技巧的切磋、通过培训当中的小活动增进彼此的感情，这些，店长都要与培训人员事前沟通好，让培训的目的更加充实饱满，不仅提升导购员的销售能力，更重要的是通过培训达到沟通、协调的目的。
