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合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所作贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。科学合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业发展的作用更是不可忽视的。一个合理的薪酬体系对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。
一、薪酬管理的重要作用
(一)薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素
要使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，人才是关键。构建良好的薪酬制度是企业留住人才的正规化道路。在以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人力资源成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为企业赢得未来可持续性发展的关键。而在这方面，薪酬有着非常基础的作用。每一个企业需要拥有竞争力的薪酬吸引人才，还需要用有一定保证力的薪酬留住人才。恰当的薪酬管理策略能够在企业形成上下统一的局面，使企业吸引人才、留住人才，继而提高竞争优势、实现可持续发展的重要因素。
(二)薪酬管理是推动企业战略目标实现的强有力工具
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么人力资源管理就是企业战略中的一个重要链条。其中，薪酬管理对企业人力资源战略的贡献是显而易见的。作为企业战略的重要一环，薪酬管理可以通过作用与员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业战略目标的实现。
首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50％—70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而为企业战略目标的实现铺平道路。
(三)新形势下薪酬管理在人力资源管理中的作用日益重要
人力资源管理的职能包括人力资源计划、或区域配置、员工发展、员工维持与权益保障等方面，这些职能与薪酬均有密切的关系，他们之间互相影响，互相促进不可分割，共同构成了完整的人力资源管理这一大系统。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。
二、旧体制下的薪酬体制存在的问题
(一)企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩效取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。
(二)企业没有系统的绩效管理制度薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，企业新资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。
(三)企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象。
(四)企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入与行政级别相联系，导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
三、薪酬制度需要解决的关键问题
只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效的激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中时，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。
四、薪酬管理呈现的主要特点
(一)中国职业经理人的收入将越来越规范化
职业经理人“年薪制”，是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。这种分配形式在一定程度上起到了把经营者的收入与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入分配相分离的作用，突出了经营者的地位，充分肯定了经营者特殊和复杂的劳动。但年薪制实行多年来，仍存在许多问题，例如经营者的业绩考核办法不完善，年薪的计算复杂，考核指标繁琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费十分混乱，容易激化企业内部的矛盾，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等。人世以后，外国在华企业增多，将有利于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的规范化。
(二)企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的
德州交通集团自成立以来就是凭借着其优厚的福利，吸引了大批人才，培养了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队伍，造就了一个内部富有良性竞争的企业大家庭。设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势，推出多元化的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。
五、现代薪酬管理的内容
(一)薪酬管理与绩效考核管理密不可分
任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法相配合。
(二)薪酬结构应随行业、企业而改变
薪酬结构作为薪酬策略选择的一部分，日益成为薪酬管理的重要内容。薪酬结构主要指工资、奖金、津贴、股权、福利之间的比例关系，以及固定工资与活动工资(业绩工资)之间的比例关系。这些比例关系像调节阀，整合和变化出许多新的薪酬格局。
(三)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰
薪酬管理意在启动企业内部的物质发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才进发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把一流人才吸引过来、留住他们，并使其积极工作。
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
1基于宽带的薪酬体系设计流程
1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
(1)确定宽带的数量
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
2宽带薪酬设计的两个要素
2．1市场竞争性
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
2．2内部公平性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
(1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
(3)选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
(4)建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征
3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念
宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
一、研究的理论依据
（一）需求理论
①需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中，例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求，并应用需求理论制定和调整激励措施。
（二）公平理论
②公平理论[2]应用于企业的薪酬管理，体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响，以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时，日常管理中还须加强员工对公平的客观认识，使之产生公平感。
（三）双因素理论
③双因素理论[3]包含激励因素和保健因素，前者是与工作相关的内在因素，后者则是工作以外的影响因素。根据此理论，可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。
二、河南油田薪酬制度现存问题
河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南阳市，后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据，在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司，自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节，在公司薪酬管理方面存在着一些问题。
（一）薪酬的调查机制不完善
河南油田缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元；而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元，[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。
（二）薪酬的决定机制不完善
目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大，基层员工罢工的新闻，这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。
（三）薪酬的调整优化机制不完善
就河南油田目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外，河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用；薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。
（四）薪酬补充机制不完善
虽然河南油田按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然，河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制，而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核，在执行时又无法确保各项考核要素的落实等；或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时，对原有制度产生怀疑甚至否定，不根据企业的实际情况，盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法，产生了管理上的混乱。
三、河南石油薪酬管理问题优化建议
（一）完善薪酬的调查机制
河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研，并对内部岗位进行全面评估，根据公司发展阶段和实际情况，再结合员工的任职能力来制定薪酬，建立完整、切实的薪酬制度，既要体现内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是，首先进行岗位评估，得出企业内部职位等级序列，进而确定与之对应的薪酬等级；其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查，据此制定薪酬标准，避免薪酬决定的随意性和盲目性。
（二）调整和优化薪酬结构
首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例，参考集团的工资标准实现弹性设计，根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案，提升薪酬的浮动空间，强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估，并且落实员工参与和监督，通过实现透明化、公开化的考核，辅以有效的沟通，保障绩效考核体系的公平性和客观性。
（三）完善薪酬的补充机制
河南油田应以员工的人文诉求为核心，建立以人为本的薪酬管理体系，完善薪酬补充机制。具体来说，可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心，履行对员工的精神和物质奖励；还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务，激发他们自我实现的需求。另外，河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化，有助于培养员工对公司的信任感。同时，通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观，提升员工对于公司的认同感。最后，河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况，例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等，从规范工作流程入手，减少或杜绝此类现象，提高工作效率，增强员工满意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践，应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态，在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段，建立适合自身需求的薪酬制度。
（五）转变薪酬理念，打造薪酬战略
河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念，将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来，使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆，将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上，把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上，形成注重员工价值的企业文化。
四、结论
薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例，以人力资源管理的有关理论为工具，对该企业薪酬管理体系进行分析，并得出以下结论：首先，河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩，使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合，并通过福利的调整来完善薪酬体系；最后，河南油田作为央企控股上市公司的子公司，需要以集团公司整体人力资源规划为基础，以子公司发展战略为蓝图，并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系，使薪酬更具激励效用。
参考文献：
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当前薪酬已经不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体，而是企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素.薪酬的目标是为了实现整个人力资源战略目标最终帮助组织实现其战略目标。
一、薪酬及薪酬管理
薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系较多地参与决策.工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式以市场的角度来看薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。
薪酬的功能有:一是补偿功能薪酬是对员工所提供服务的交换或者是对圆满完成工作的回报:二是激励功能企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量，对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性三是调节功能该功能表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整四是效益功能，一般而言，薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益。
二、全面薪酬管理体系
1.全面薪酬管理体系的理论基础
传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度.企业薪酬体系缺乏与员工的沟通而以薪酬管理历史演变的过程来看现代管理阶段的薪酬管理趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬重视员工的参与与多元化要求强化薪酬的激励作用强调整体薪酬的效能。
全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为:从激动的角度来看薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来即:
全面薪酬＝外在薪酬+内在薪酬
＝货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬
=直接薪酬+间接薪酬十非货币性外在薪酬+内在薪酬
＝(基本工资十可变薪酬)斗(法定福利十非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬
基于全面薪酬管理体系的淦释思路全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的Y理论，需要层次理论，ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成
(1)人性假设的Y理论全面薪酬管理体系设计的重要前提和假设是道格拉斯.麦格雷戈提出的Y理论.即基于以下几个基本的人性假设:①员工是愿意工作的.并期望自己干得出色;②如果员工对工作做出承诺.他能自我表现引导和自我控制;③员工愿意承担责任.并能够从工作中获得满足感④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理原则—‘’融合原则“员工个人目标与组织目标的融合这是建立全面薪酬管理体系的理论平台.它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。
(2)艾德弗的的ERG理论。
(3)目标管理思想。①企业的任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员共同来制定共同的目标.确定彼此的成果责任.并以此项责任作为指导业务和衡童各自贡献的准则:③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献:④管理人员和员工是靠目标来管理.由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制.而不是由他的上级来指挥和控制⑤企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。
(4)公平理论。员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例)。全面薪酬管理体系的设计一定要注重协调、和谐，让员工和员工之间组织与员工之间、管理者与员工之间保持和谐的工作关系 2全面薪酬管理体系的主要内容
全面薪酬管理体系不仅能够提高薪酬的质量。同时由于它扩大了薪酬的内容r通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系并让员工之前所未有地享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。
(1)基本工资
基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬其数额相对固定。企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值并根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度工作的复杂程度完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。
(2)l可变薪酬
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的其实质就是将薪酬与绩效紧密结合可以看作是对基本工资的调整，不稳定性是可变薪酬的特征它的潜在盈利与潜在风险是并存的。
(3)间接薪酬
间接薪酬(或称之为福利薪酬)是指员工作为企业成员所享有的、
企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障其费用部分或全部由企业承担.福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如失业保险、社会保险等另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。
(4)非货币性外在薪酬
非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头街、主管的赞美和肯定等这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业塑造良好的工作氛围.工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括:通过社交(如:员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情旅游奖励、象征性奖励(如:勋章、奖杯纪念品、下恤衫)等。
(5)内在薪酬
内在薪酬相对于外在薪酬而言.实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入.即对工作的责任感.成就感.胜任感富有价值的贡献和影响力等企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬.让员工从工作本身中得到最大的满足。
三、全面薪酬管理策略
全面薪酬管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程.这个体系既有程序性也有非程序性.既是一种管理观念也是一种管理思维.关键的问题是如何执行全面薪酬管理体系，因此.相应的管理策略就显得很重要。
1构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构。全面薪酬管理应该是在开放的扁平的、动态的组织结构中展开。组织结构应突显本位开放、横向开放、国际开放.这样的组织结构才能保持信息对称.全面薪酬管理的激励沟通作用才能达到。
2设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划。全面薪酬管理是将“人力”看作“资本”，不断克服所有权支配劳动.物权支配人权的传统人力资源管理的弊端。
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
医院是社会上最主要的医疗服务机构，其具体职责包括医院内部医护的诊疗、医疗岗位培训、科研、教学及行政管理等。因此充分发挥医院各科室员工职能，俨然成为医院管理制度的成功标志。当今社会经济的飞速发展，各技术水平先进、医疗服务水平优越的医疗机构迅速拔起，如何在繁多的医院中吸引更多技术人才、并赢得更多患者的认可，直接关系着医院未来发展，是各医院目前亟待解决的难题。
一、激励制度在医院薪酬管理中的重要性
薪酬管理制度是关系员工切身利益的重要课题，影响着员工的工作态度与生活水平，是提高员工服务意识的首要影响因素，因此建立科学、合理的薪酬管理制度是各医院必须重视的改革措施。
激励制度是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的有效措施，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性。因此将激励制度应用于医院的薪酬管理系统是科学的、合理的。医院应充分考虑员工的需求及利益，在满足医院自身利益的同时，应采取合理的激励制度激发并满足员工对薪酬的需求，在调动员工工作积极性与主动性的同时，为医院获取更多效益，是医院成功的关键。
二、目前医院薪酬管理存在的主要问题
1.忽略了不同员工的岗位职责，对于员工职责分析及岗位价值评估缺乏考虑。例如忽略了岗位间职责范围及风险系数等差异，导致员工无法尽其岗位职责，或是因薪资问题导致员工因感觉不公平而对工作产生消极、厌倦，影响医院的诊疗服务水平。
2.未能建立科学、有效地薪酬管理体系，对于同等岗位、同等职责的员工，享有同样的薪资待遇，表现优异与表现一般的员工没有具体的考核系统。
3.医院缺乏灵活的奖励措施，对于表现突出或有突出成就的医务人员不予支持，无法满足相关人员的成就感与自豪感，或是工作人员的超额劳动得不到相应的奖励与补偿，无法发挥员工的积极性与未知的潜能。
三、激励制度应用于医院薪酬管理的措施与原则
1.激励方法因人而异
（1）护理人员：按照护士岗位、能级、年资、班次，结合各科室护理的质量、数量、难度、风险及患者满意度对全院护士实行全方位的考核，体现护理工作内涵。实现不同岗位不同绩效；不同层级不同绩效，实现同工同酬、多劳多得、优劳优得，可提高了护士的自身价值，激发工作积极性、主动性，充分发挥其工作潜能。
（2）医疗人员：医疗人员拥有较高的学历与较强的工作能力，对事物也有较高层次的认知。因此对于医院医生的薪酬管理制度除了与工作职责、流程等日常诊疗规范挂钩外，还可以与项目研究成果及较高目标任务的实现程度来决定，激发医疗人员对新技术、新项目主动探索与研究，通过学习研究未知医学领域过程实现自我人生价值，并在薪酬奖励上获得成就感与荣誉感，同时也为医院在技术上占有领先地位，增加医院知名度，为医院赢得更多信赖与支持。
（3）管理人员：医院管理人员主要从事医院项目、工作的计划、决策与人力资源的开发等工作，其工作成果无法用具体的考核指标去衡量，因此对管理人员的薪酬管理要有创新性、挑战性。医院可根据五年规划及医院目标针对委派任务给予相应的权利，进行目标考核，并针对成绩给予一定的薪酬奖励。
2.薪酬管理系统的构成
（1）基本工资：基本工资应据不同岗位、不同职称职务、工作年限等进行界定，在外部条件不变的前提下，确保基本工资的稳定性。
（2）绩效工资：对于员工的工作表现、岗位职责履行情等，可明文规定给予报酬的范围界定，同时可根据医院的经济效益给予适当的调整。绩效工资可激发员工发挥自己的潜能与特长，为医院获得额外的经济收益与社会效益。
（3）津贴：如员工被分配到特殊劳动环境中，相对自身的岗位职责更为严谨，可给予一定的津贴作为补偿。此种奖励可促使员工愿意接受挑战性工作，减少医院因临时性的紧急需求。
（4）社会保险：按照国家规定为员工缴纳社会保险，提供各类保障，间接的给予薪酬补助。
（5）其他的薪酬体验，包括医院自费旅游、职业岗位培训，提供专业深造等其他相关福利。
3.薪酬管理体系的原则
（1）薪酬与医院目标、发展挂钩原则：薪酬管理制度中应体现医院的总体目标，根据当前医院的整体发展情况合理的调整薪资，鼓励员工积极主动地工作，引发员工因薪酬的高低对医院目标及自身岗位职责的重视，激励每个员工发挥自己的炽热，为医院和自身赢得更多利益与称赞。
（2）薪酬层次分明原则：科学、合理的进行岗位职责分析、岗位评价及岗位价值评估，针对医院不同岗位员工给与不同的薪酬，减少因职责不同、薪酬相同而产生的不平衡心理，例如对值班医师与正常上班的医师薪酬要体现差异。同时，合理、公平的薪资差距会激发员工持久的良性竞争意识，起到激励的目的。
（3）薪酬奖励有度原则：激励方法要有度，不可盲目实施。根据日常考核给予适当的褒奖，不仅可以让表现优异的员工感觉到成就感与满足感，同时可以减少其他未取得如此成就的员工的不平衡感。只有当奖励与实际工薪达到平衡时，才会真正起到激励先进与鞭策后进的作用。
参考文献：
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[2]徐斌.激励性薪酬福利设计[M].人民邮电出版社，2007.
[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务[M].广东省出版集团，2008，12.
2.提高可变薪酬的科学性是薪酬制度的主要内容。
2.1随着事业单位体制的改革，假设市级津补贴可进行二次分配，我认为该分配制度的核心内容应是岗位的重要性，其过程可借助岗位评估完成。
2.2绩效奖金分配制度在实施中逐步完善。绩效奖金制度是医院根据运行情况，自行制定的奖金分配制度，它带有很强的个体差异性，每个医院都不一样。核算用的指标或比例也不一样，且会随着业务量的改变等因素逐渐产生不适合，所以对原有的核算指标要进行周期性的测算，对不合理的指标进行适时的调整。绩效奖金分配需兼顾“公平”与“效益”的原则，效益好的部门自然奖金高，但制定时也需兼顾到整个医院奖金收入的平衡性，其方法比较多，可通过月奖金讨论会等方式进行医院统筹调整，也可通过部门指标核算方法进行调整。为使绩效奖金的发放不集中在一种渠道上，多渠道促进员工的积极性，其发放可通过月奖金、季奖金、年度奖金等来实现，月奖金与工作数量挂钩、季奖金与医疗质量挂钩、年终奖金与年度考核及时效益挂钩等，多种指标介入也可避免因参照单一指标而出现的偏差，同样也可最大范围地调动员工的工作积极性。
2.3特殊人才给予特殊奖励。对于专业拔尖、稀缺人才、优秀人才或对医院发展做出重大贡献的人，医院可专门设立特殊人才贡献奖。比如说可以在住房、课题项目基金等方面给予激励。
3.尽量减少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括货币性和非货币性的，货币性主要指各种节假日费用等，非货币性主要指社会保障类福利，其差距本身就不大。为使职工在心理上达到平衡，保持愉快心情工作，我认为单位的福利差距应尽量减少。
4.薪酬发放形式可以多样化。现行医院都已开始推行聘用制，事业编制外用工也已逐渐增加，可尝试使用月薪制。而对因工作需要聘用的项目聘用人员可实行年薪制，在该项目完成后，即可解除劳动合同与薪资关系，有利于加快项目进程。
二、科学的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障
好的薪酬制度不是“大锅饭”的分配方式，而是根据员工的工作好差来衡量的。而如何鉴定员工的工作是好还是不好，科主任、院长或某一个人说了都不算，这就要靠科学的考核管理制度来完成。考核每个单位每年都在做，可真正利用这个手段来加强医院管理的单位却不多，很多单位都是“假考核”，过过形式而已。台州医院近几年在考核方面执行力度比较大，逐步积累经验，至今已基本建立一套较为合理的考核体系，且仍在继续改进中。员工、中层、部门各个层次的人员均属考核对象，而各种职称的聘任、身份的晋升、年度考核等都属考核范围内，相应的薪酬待遇均与考核成绩挂钩，其鞭策作用是非常大的，考核与薪酬激励相挂钩，有效地促进了医院的发展。
三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度实行的有效手段
医院的聘用制度包括合同期限管理、岗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在这些聘用制度里也得到了实行。
1.合同期限管理：医院可根据与员工签订的合同期限的长短，在培训、住房等方面的福利给予不同的待遇，以刺激优秀的员工尽量签订期限长的合同，而表现不好的员工尽量与其签订期限短的合同。
比如说，在企业内部实施市场化管理工作的过程中，将过多的注意力放在了表现形式上，使得管理工作停留在表层阶段，限制了管理效率的提升等。对于企业而言，在人力资源管理工作开展的过程中，其中最为关键的环节就是对员工薪酬的管理，这是强化员工企业归属感，激发员工工作积极性的重要因素。假如说在企业中薪酬制度无法实现平衡发展，那么必然会制约企业的进一步前行。
二、全方位绩效考核管理模式的具体实施对策
(一)规划明确的考核指标
在矿井内部，考核指标的设置是规范化工作做根本的表现。在考核指标规划设定的时候应该注意要建立在下述几个原则的基础上：首先是客观原则，针对所需要考核评定的单位所要进行的所有评价都必须有合理明确的指标，从实际情况出发，通过考核结果切实的表现出单位真正的工作开展状态以；其次是自主原则，每一个单位集合自身的工作开展特征及需求，规划设计适应自身的考核标准，组织专属于本单位的考核实施流程体系；再次是公开原则，每一个单位所进行的考核指标设定及更改工作，都要公开，并将考核结果真实的传达给员工。
(二)规范流程操作，实施全程管理
矿井围绕“强化、细化、量化、硬化、过程化”，制定了《绩效考核流程》。绩效考核按照个性指标、公共指标和评价考核指标进行考核。
(三)绩效考核与工资核算挂钩
根据绩效考核结果确定各单位的绩效考核系数，员工薪酬高低由企业绩效、部门绩效和员工个人绩效共同决定。员工绩效工资=岗位工资×绩效考核系数，员工工资=绩效工资+奖励-罚款，改变了以往以岗定酬的薪酬管理制度，杜绝了吃大锅饭的现象。
(四)绩效考核与生产经营季度目标分解考核办法挂钩
为强化季度目标的约束和激励作用，矿井按照季度目标的完成情况进行奖惩。采用季度绩效考核的算术平均数，得到绩效目标结果，每月绩效考核结果汇总成年度考核结果，作为年终干部考评的一部分。
一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。
2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3.薪酬管理未能与企業文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
在我国煤炭行业“供过于求、产能过剩”的大背景下，面对持续低迷的煤炭市场，煤炭企业面临种种生存和发展问题，特别是如何留住员工，如何留住高尖端人才，企业如何发展，都是重大挑战。科学的使用薪酬管理可以发挥激励员工的作用，反之将会挫伤员工，严重影响工作效率。
1、现企业薪酬管理的不足和缺点
1.1、现薪酬管理制度岗位过于简单，不能够反映职工的真实贡献
各个层次、各个岗位之间的贡献考核过于单一，薪酬分配上对技术要素、劳动要素明显不够重视。只考虑到了岗位的本身因素，没有考虑到个人的因素，虽然实现了同岗同酬，却因为个人贡献的大小挫败了员工的积极性，不利于激励员工。
1.2、薪酬考核体系缺乏科学性
煤炭企业的薪酬考核体系比较少，即使制定了薪酬考核体系，也是往往难以实施，有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的依据。
1.3、企业激励制度不重视
有的煤炭企业只把以发放奖金的模式当做激励员工，从而忽视了领导赏识、自我发现、企业认可等非物质性的奖励。有的企业与其相反，只讲求奉献，只讲忠诚，忽略了在员工工资方面的激励。如果企业不能真正正视激励制度，将不仅会打击员工的积极性，甚至会导致员工外流，给企业带来不可估量的损失。
2、利用薪酬管理强化员工安全意识
煤矿企业通过薪酬管理来塑造员工的安全行为，企业提出什么、反对什么，在薪酬管理中可以明确的实施，从而利用薪酬管理来强化员工的安全意识。没有与利益挂钩的管理模式是无效的，只有把薪酬与员工的利益并联起来才是最有效的。全体员工利用薪酬管理来强化员工安全意识有利于企业节约安全投入费用，可以在薪酬管理中明确全体人员责任制，全体员工就会为自身的利益自觉地去遵守制度，主动的去排除安全隐患，避免事故的发生，从而给企业节约大量的安全费用。
3、强化煤矿企业薪酬管理理念
针对煤矿企业薪酬人员不同的层次、不同的岗位，可以灵活运用薪酬管理。其中，针对低收入的人群，煤矿企业可以把绩效考核的奖励放为重点；针对收入较高的管理层面的人员，煤矿企业可以把职务晋升、授予职称等方式放为重点；针对从事苦、脏、累、险的人群，可以把改善劳动保障、增加岗位津贴补助放为重点。
4、构建企业薪酬与绩效挂钩模式
坚持“安全、效率、效益优先，兼顾公平”的分配原则，深入推行企业内部市场化管理，体现市场化分配导向，向无事故、效率高、艰苦的岗位倾斜。坚持“业绩导向”，实现业绩与薪酬的同比联动，构建覆盖全员的绩效考核体系，提高考核针对性，形成职位能升能降、收入能高能低的动态管理机制。对完成生产经营计划且同比业绩提升的企业，可提高绩效考核奖励；同比业绩下降的，薪酬亦同比下降。
煤矿企业想要在现状“供过于求、产能过剩”的大背景下生存，只有以加强企业薪酬内部的公平性、合理性、科学性为主导，制定符合自身的薪酬管理制度，从而以薪酬管理来提高企业的竞争力。
参考文献：
四大核心问题
一是按什么来给?
薪酬的支付依据是什么?即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配?是按工龄、学历、职称或是与老板的关系?还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等?
二是给多少?
薪酬按照什么标准来给?与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略?是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略?
三是怎么给?
薪酬的结构是怎样的?固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少?不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。
四是何时给?
薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付?按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放?即时支付还是递延支付?这些问题都需要慎重对待。
体现三大公平
一是体现内部公平。
薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对公司做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成公司内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。
二是体现外部公平。
薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。
三是体现自我公平。
在同一企业中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。
现状：分类依据不同，模式多样化
在本土企业薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。但实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式。
以薪酬支付依据来分类的薪酬管理模式
本土企业薪酬管理模式以薪酬支付依据来分类，主要分为以下六种基本的薪酬管理模式：
1、科层等级型薪酬模式
个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有企业和事业单位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”(把不称职的人员提拔到更高的位置)。科层等级型薪酬模式比较适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。
2、价值导向型薪酬模式
薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对企业的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具(目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法)对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土企业近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有企业和事业单位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。
3、绩效导向型薪酬模式
以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对企业的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大的波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工的合作。
4、市场驱动型薪酬模式
市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平问题。
5、能力决定型薪酬模式
能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪酬水平是能力决定型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式有助于鼓励员工不断提高自身的能力，进而扩展组织的能力水平。所以该薪酬模式特别适用于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。但是能力并不代表绩效，可能与工作并无直接关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义的培训成本。
6、忠诚度型薪酬模式
薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式鼓励员工忠于企业，长期为企业服务。但是司龄的长短并不代表对企业的贡献大小。该模式在日本早期应用甚广，但是我国的本土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。
以上各种薪酬管理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中很少是采取单一模式的，一般依据不同企业性质、不同的发展战略、不同的发展阶段或是不同的岗位类型灵活组合采用。
以薪酬结构比例为依据分类的薪酬管理模式
依据固定薪酬和浮动薪酬比重的不同，本土企业薪酬管理模式又可以分为高弹性薪酬管理模式、高稳定性薪酬管理模式和调和性薪酬管理模式。以此分类的三种薪酬管理模式特点、优缺点如表1。
以薪酬等级数量为依据分类的薪酬管理模式
依据薪酬等级数量，本土企业薪酬管理模式分为宽带薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上有大量薪酬等级层次的窄幅薪酬的一种改进。美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义为“指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围”。由于宽带薪酬模式淡化职位概念，传导以绩效和能力为导向的企业文化，并有利于企业内部员工岗位的轮换，近年在本土企业中的应用越来越普遍。而窄幅薪酬管理模式虽然在提供较多晋升机会上能起到一定程度的激励，但在企业组织结构扁平化的大趋势下，该模式在企业中的应用逐渐减少。
趋势：分层分类管理，灵活组合应用
根据亚当・斯密的分工理论，专业分工可以大大提高整体的工作效率，本土企业一般都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心问题，并最终体现三大公平性?本土企业薪酬管理发展的趋势是，以岗位为基础，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的薪酬管理模式，这也是现代企业薪酬管理的发展方向。
首先从三大公平性来看，本土企业薪酬管理体系为了体现内部公平性、外部竞争性和自我公平性，一般都是通过以下途径来实现：一是规范岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平性，是对基于岗位薪酬管理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性，通过各种途径获取外部薪酬数据，以所调查获取的外部数据为依据，结合自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位的稀缺人才采取薪酬领先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场的薪酬管理模式应用。三是同一岗位工作的不同人员工作业绩的不同，得到的回报是有所不同的，“干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效工资，这是基于绩效的薪酬管理模式应用。此外，本土企业薪酬管理的实践中，基于能力的薪酬管理模式结合以上模式的应用也日益普及。本土企业对该四种薪酬模式综合应用的模型日益广泛，该综合模式概括为3P+M模型(见图1)：
薪酬有保障和激励的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪酬的这两大功能，根据岗位所属管理层级和岗位业务性质的不同，灵活采用高弹性、调和性或高稳定性的薪酬管理模式。因为岗位层级和类型的不同，对组织绩效的影响程度有较大的差别。薪酬弹性程度有较大的区别，所以薪酬结构比重的合理设计能很好调动大家的积极性。固定薪酬和浮动薪酬比例的合理设计，本土企业一般从岗位影响和岗位弹性两个维度考虑(详见图2)。
岗位影响：
・该岗位绩效的变化对企业经营绩效所产生的可能影响。
・岗位对企业经营绩效影响大的岗位应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。
岗位弹性：
・岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异。
・岗位弹性大的也应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。
本土企业根据岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模型的特点，设计具体各管理层级(经营决策层、高层管理、中层管理、操作层)和不同系列岗位(管理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类)的薪酬结构比例。图3以管理类的岗位薪酬设计为例说明。
经营决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，浮动工资比例应该较大。
高层管理层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，浮动工资比例应次之。
中层管理层及操作层：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，浮动工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的浮动薪酬比例。
当然，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据员工的接受程度和自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过岗位这样分层分类地来设计不同的比例，既能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的激励作用，鞭策员工为了实现企业的发展目标而努力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。
关于薪酬的等级设计方面，在扁平化组织结构要求的推动下，当前大多数本土企业都开始应用了宽带薪酬的理念来设计薪酬的等级，并为不同系列的岗位打通了薪酬的晋升通道。在研发、营销等核心岗位的人员，即使不从事管理岗位的工作，在本职工作上表现突出，同样可以达到管理层的薪酬水平。
从以上我们不难看出，本土企业的薪酬管理是在岗位价值测评的基础上，结合市场、绩效和个人能力等因素，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的弹性结构的薪酬管理模式，符合现代企业薪酬管理的发展方向。我们只要仔细解读联想、华为、万科等多家本土知名企业的薪酬管理体系，不难看出其共同之处，都是对岗位进行分层分类管理，打通各系列岗位的薪酬晋升通道，综合应用不同的薪酬管理模式，从而实现能真正发挥薪酬吸引入、留住人并能激励人的重要作用，即解决人才的“三愿意”问题：人才愿意来，愿意长期干，且愿意努力干。
[案例]钟丽钢琴集团薪酬管理模式的综合应用
钟丽钢琴集团(化名)成立于解放初期，国有企业，经过50年的发展，已成为一家以钢琴为主业的综合乐器制造集团，多年来雄踞钢琴行业领头地位。但近年钢琴市场的竞争格局发生了重大变化，2D04年后企业开始出现一定幅度的滑坡。从企业生命周期来看，钟丽公司在50年的发展历程中，经历了创业期、成长期、成熟期，现在开始步入二次创业期。能否成功再续企业生命线，取决于企业能否成功进行组织变革。
钟丽集团为了促使企业很快回到快速发展的轨道上，对企业内部管理重新进行了系统思考。在对企业的发展战略进行重新梳理定位、对组织架构进行重新调整、明确各部门设置的目的和调整优化部门职能的基础上，集团重新设计了薪酬管理体系和建立绩效管理体系。下面我们将介绍钟丽钢琴集团的薪酬体系设计的主要步骤，以期理解本土企业对薪酬管理模式的综合应用。
第一步，根据岗位说明书所描述的工作职责，按一定标准对岗位进行分层分类：把性质相同或相类似的岗位归类，共分为管理、营销、技术、生产、职能、后勤等6大系列。岗位分类的目的是达到合理选择标杆岗位和确定涵盖岗位、设计岗位薪酬的晋升通道和薪酬结构组成比例设计等三个目的。
第二步，岗位分类之后，按“合用、够用、好用”三大原则选出标杆岗位75个，并准备其岗位说明书，然后成立岗位价值测评小组，通过培训，应用海氏测评法进行岗位价值的测评，并统计处理岗位测评的数据，对分数从高到低进行排序。
第三步，依据宽带薪酬的思路，按15％等比方法对岗位价值测评排序结果进行薪酬等级的划分，薪酬等级由原来的28个压缩到12个，每个薪酬等级设计7个档位(同一薪酬等级相邻档位之间的差距为5％，相邻薪酬等级之间有较大程度的重叠)。
第四步，依据市场薪酬调查数据，根据集团的实际情况，确定不同岗位系列的薪酬策略和薪酬水平。
第五步，设计薪酬的结构：岗位薪酬=岗位固定工资+岗位绩效工资+福利+年终奖，接着确定薪酬结构的比例(详见表2)
第六步，薪酬同时考虑学历、职称、工龄、司龄等能力因素，体现同一岗位不同员工的能力差距，鼓励员工不断自我提升和提高员工对企业的忠诚度。个人薪点数=岗位基准薪点数×(1+学历百分倍+职称百分倍+司龄百分倍+绩效考核等级升降百分倍)。
第七步，设计绩效工资与绩效考核结果紧密挂钩，体现不同员工的绩效差异，同时作为员工薪酬调整的重要依据之一，充分发挥薪酬应有的激励作用。绩效考核结果将作为绩效工资发放和薪酬调整的重要依据。
通过以上设计，钟丽集团形成了基于岗位、能力、绩效和市场的薪酬体系，同时考虑岗位的价值、员工的个人能力和绩效表现。该体系设计了6大薪酬晋升通道，员工可以根据自己的能力和兴趣从中选择适合自己发展的通道。在各通道岗位上工作，能力强、绩效表现好同样可以有较好的薪酬晋升，打破以往单一晋升通道。
从该案例可以明显看出，钟丽集团的薪酬体系不是采用单一薪酬管理模式，而是对岗位分层分类管理，灵活应用多种薪酬管理模式。从薪酬支付依据来看，综合应用了基于岗位、绩效、能力和市场四种薪酬管理模式。从薪酬结构比例来看，同时应用了高弹性、调和性和稳定性三种薪酬管理模式。从薪酬等级数量来看，宽带薪酬管理模式的精髓在该体系中也得到了充分体现。
本土企业薪酬管理的总结和展望
关键词：小微企业；人力资源管理；薪酬管理；薪酬策略
引言
近年来，中国的小微企业在人力资源管理中的薪酬管理方面的问题随着经济的发展而不断凸显出来，也有一部分的小微企业的人力资源管理服务虽然有着显著改善，但一些企业对于薪酬管理的认识并没有深入，仍然存在一些问题，特别是在工资薪酬方面。企业的管理者们没有处理好员工工作与薪酬奖励之间的合理配置。在整个人力资源管理体系，恐怕没有员工会不在乎薪酬管理的相关信息。对于大多数的员工，选择从事一些工作，无论有多少理由，恐怕要得到报酬仍然是最基本的一个。作为人力资源管理的六大模块的职业生涯规划、员工招聘，员工培训，员工的绩效考核，员工薪酬激励与员工劳动关系管理，仍有一些问题需要解决管理者去解决，他们解决方案的准确程度对小微企业的发展是一个重要的影响制约因素。当然，要正确分析形势，薪酬体系的制定者需要对人岗的配置进行详细的了解。由于要准确的研究小微企业的薪酬管理，首先必须了解小微企业的内涵，定义小微企业的范围，并对其进行深入的分析。根据小微企业的特征以及其面临的现状问题来分析其发展过程，发现问题，分析问题，找到方法和手段来解决问题。
一、小微企业的界定
小微企业最初是由我国著名的经济学家郎咸平提出的，主要是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。
二、研究小微企I薪酬管理的意义
（一）小微企业的薪酬管理决定着其人力资源的合理配置与使用
对于小微企业的资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是其薪酬管理方面的问题。
小微企业管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。
（二）小微企业的薪酬管理直接决定着劳动效率
小微企业的薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样才能直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
（三）小微企业的薪酬管理直接关系到社会的稳定
小微企业的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理标准，如果薪酬标准定得过低，员工的家庭生活来源无法得到好的保障，薪酬标准定得过高，反而会导致市场经济的劳动力需求的收缩，越来越多的员工成为失业者。
三、小微企业薪酬管理的内容及其与其影响因素
1、小微企业薪酬管理
工资是小企业小微企业的存在是人力资源管理系统，并改变了整个过程的组织和运作，以及对人力资源管理职能等重要组成部分，共同构成了使命，愿景和战略重要性公司基础来实现这一目标。作为现代人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理必须整合，以实现效益最大化等人力资源管理职能密切合作。所谓薪酬管理是所有员工的服务机构，他们应得的工资结构既定的程序和报酬的总薪酬。在这个过程中，企业必须决定支付赔偿金制度和薪酬结构，薪酬水平和薪酬结构，薪酬和工作人员，以及其他特殊群体，以及在组织的连续过程的形式，公司规模不断壮大的补偿计划，绘制薪酬预算，薪酬管理，员工沟通，和系统本身的有效性进行薪酬检讨，并不断完善。
2、小微企业薪酬管理的影响因素
（1）、政治因素
主要包括国际和国内因素，国际因素主要是因为中国加入WTO，人民币的升值导致中国的出口贸易受到严重影响，原有的劳动力成本优势受到严重的影响，因此很多这种在薪酬管理方面也受到了一些国际化企业的不断冲击。
（2）、社会因素
社会因素是指社会大部分群体对于薪酬的偏好和理解导致的小微企业的薪酬管理中出现的问题。部分小微企业对于高新的定义存在偏差，这都会对小微企业整体的薪酬管理造成一定的影响。
（3）、经济因素
所谓小微企业薪酬管理的经济影响因素，就是市场的经济状况导致薪酬的不断变化。薪酬还有很重要的就是受到劳动力市场供求关系的制约，如果劳动力市场供大于求，那么小微企业的薪酬就会有回落，反之亦然。
（4）、技术因素
技术的发展对于小微企业的薪酬管理也非常重要，任何技术进步带来的工作的改善、劳动强度的下降和生产率的提高都会影响到薪酬，因此小微企业的薪酬管理对于技术的影响也是非常大的。
四、小微企业薪酬管理的现状及存在的问题
（一）小微企业薪酬制度现状
其实小微企业只要项目好，往往能够获得风险资本的青睐，可以在融资方面预支未来，但在工资水平上仍显得底气不足，工资水平位居行业前列的企业不足位于行业下游的企业数量一半，所以，无论怎么制定，总有不如意的地方。目前仍然有很多小微企业在薪酬制度上存在着误区，制度的制定脱离企业生产经营发展实际，从而影响企业薪酬制度更好地为企业服务。
（二）、小微企业职位工资确定方面存在的问题及解决措施
1、小微企业职位工资确定方面存在的问题
目前很多小微企业对于员工职位所对应的工资不能够做到职岗匹配，挫伤员工的工作积极性与工作热情。这是薪酬管理方面的一大问题，只有解决了职岗薪酬相匹配的问题，才能留住员工，激励员工，给与员工工作的动力，来提高对企业的认可度以及工作的积极性与热情，从而提高工作效率，加强企业的凝聚力。
2、小微企业职位工资确定方面存在的问题的解决措施
（1）、分析市场行情
首先通过薪酬调查机构获得市场薪酬报告。各地的人力资源与社会保障厅、局提供的各地的劳动力市场行情数据。此类数据是相关行政部门通过对当地的一些代表性的小微企业进行的统计数据获得的资料进行分析获得的，问题在于该类统计数据的真实性也常常受到质疑。当然企业也可以自行委托相关的调查机构量身定做针对企业的专用职位的调查。
（2）、进行职位评估
职位评估就是对小微企业设定的职位进行内部的价值评估。这样做的目的是由于每家企业各自的特殊性所决定的，因为某些只为在市场上价值很高，但是在本企业价值并不高；相反有些职位在市錾霞壑挡桓撸但是在本企业的价值却很高。所以必须根据小微企业的实际情况对每一个职位进行评估量化，评估以后的结果进行再排序，从而确定哪些职位是重要的，并对这些重要的职位上的任职者进行严格考核，不胜任者坚决予以撤换；相反对于优秀的任职者则予以重用和特殊待遇倾斜。千方百计留住优秀人才。
（3）、初步决定工资数据
在确定了职位价值和关键职位之后，就需要确定职位的薪酬数据了。确定职位数据必须考虑三方面的因素：一是市场行情，即市场上的一般行情，主要是通过薪酬调查获得相关的数据，也是最为值得参考的数据；二是同行竞争对手对于同类职位的支付水平，可以作为一种参考，虽然是同行甚至是竞争对手，但是也许由于各种差异性决定了同一职位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企业内部的横向平衡，横向平衡决定了相对公平，也相当重要。
（4）、修正并确定职位工资
由于各种不确定的因素，上述方法确定的工资不一定就是最合适的，还需要及时修正，也许就是因为一个新的员工的加盟导致整个工资体系的变化。由于物价上涨的因素，很多小微企业也纷纷给员工加薪，政府也在积极号召小微企业给员工加薪，这会导致工资挤压问题的出现，因此需要把职位与职位之间的工资档次拉开，这样就会最大限度的减少工资挤压的问题。
（三）、特殊薪酬体系设计中面临的问题以及解决措施
1、存在的问题分析
（1）.薪酬设计过程中存在的问题
小微企业由于缺乏大型企业相当的人员配置，岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到小微企业中计点法评估结果的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，小微企业的工作人员、工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。
（2）.薪酬与绩效吻合度问题
小微企业在绩效考核过程中绩效面谈和绩效考核指标的修订并未根据公司发展做适当的调整，会导致有时考核指标与实际的工作内容不一致，从而影响绩效考核成绩与实际能力不符，导致员工的实际薪酬额度与工作业绩挂钩存在一定的偏差。
（3）.部门间和谐度问题
小微企业不合理的薪酬设计体系可能造成部门间的矛盾，因为薪酬方案的设计，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。
2、解决方案与对策建议
（1）.充分重视岗位分析工作与培训工作
小微企业认真仔细做好岗位调查分析工作，清晰界定岗位职责，同时在今后的工作过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要重新核定该岗位薪点值和考核指标。尽量使评估委员会成员理解和掌握正确的方法。在评估过程中，随时由专人负责监督指导，保证评估方法的正确使用。
（2）做好评估委员会成员的选拔和培训工作
在确定评估委员会成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人。同时，要做好培训教育工作，指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观看待问题。同时，加大高层人员的打分权重也可以减少部门间可能的利益冲突，因为高层管理人员的视野更容易立足全局。
（3）加强对员工的培训教育，树立薪酬文化
即薪酬水平的高低取决于对公司所作的贡献，而不完全是学历、资力、职称或工龄等。员工应该注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和发泄不满上去。为了尽量是新的薪酬体系适应企业的不断发展，不断的对企业其他业务流程进行重组和岗位组织结构扁平化非常重要，所以薪酬体系不是孤立的体系，是公司整体治理结构的有机部分。
（4）提供多元化薪酬晋升渠道
在自然岗位级别确定后宽带薪酬机制确定前，同样需要对员工进行宣传和培训工作，因宽带薪酬以能力、绩效为计酬标准，为员工提供了多元化的晋升通道，增强了员工个人发展的自主性，促进能力、业绩为上的薪酬文化的形成。
（四）小微企业福利管理存在的问题以及福利设计策略
1、福利管理面临的问题
（1）、福利认识上的一些混乱。就小微企业而言，实际上只是在被动制定着福利方案，对于这些福利方案存在的合理性及其实际效果，却并不是很清楚。就企业的员工而言，只是知道自己对于福利存在需求，但是他们自己也不清楚企业是否应当满足自己这方面的需求。
（2）、福利成本居高不下。在我国，小微企业福利成本问题几乎是通病。许多小微企业都在用招聘临时或者兼职职员的做法来减少福利成本的压力，在降低经营成本的压力之下，福利很自然地就成了众矢之的。无论如何，这说明福利成本对小微企业来说，确实是一个很大的经济压力。
（3）、福利制度缺乏灵活性和针对性。传统的福利制度大多是针对传统的工作模式和家庭模式的，而当前的社会发展已经导致工作方式和家庭模式的变化。而传统的福利制度则相对固定和死板，对有些人会出现重复保险的问题，而对于另外一些人则存在保险不足的问题，并且很难满足多样化和个性化的福利需求。
2、小微企业员工福利设计策略
（1）、要真正的体现激励功能。小微企业的福利制度是针对企业内部员工的一系列有关安全健康、生活保障、社会保险及退休养老等方面的措施与规定。福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工应该获得的间接报酬。因此小微企业的福利设计应该与员工的绩效挂钩，让员工通过自己的努力来争取福利，从而有利于奖勤罚懒。
（2）、小微企业薪酬福利应该充分考虑员工的需求。福利设计的设计者首先必须认识到，能够满足员工需求的福利项目才是有效的。忽视员工的需求设计出的福利项目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引导员工需求的基础上设计福利项目，才能体现福利的价值。
（3）、重视小微企业的长期效益。在中国小微企业中，即使员工与资方自愿签了劳动契约，即使国家明确规定了员工的法定福利，员工仍然处在相对弱势的地位。企业领导要加强员工福利管理意识，让员工利益得到保障，应想方设法兼顾企业与员工两方面，毕竟企I的竞争归根结底是人才竞争。
结束语
通过对小微企业薪酬管理现状及其问题的研究，以及因此得出的一些解决策略。希望能够在当今社会高速发展的潮流中，使小微企业在薪酬管理方面能够有更深入的认识和研究，从而促进小微企业的不断发展壮大，促进国家经济的快速稳定的发展。对于小微企业中的这些薪酬问题，管理者应该给与一定的正式，薪酬关系员工收益，员工关系企业发展和未来。
参考文献：
[1]董福荣.《薪酬管理》机械工业出版社2008.
[2]潘江.小微企业人力资源管理问题研究[J].中国人力资源开发，2012 .（6）
