时间：2023-03-08 15:36:31
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇项目团队建设工作计划范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
建设项目整个周期内需要各种技能的人员参与，如何提高建设项目人力资源管理水平，是学术界和工程界共同关注的焦点问题。当前，大多数学者对人力资源管理的研究是从理论层面上展开，针对具体建设项目人力资源管理的研究相对较少，而结合具体项目对人力资源管理水平进行评估的研究则更少。
一、建设项目人力资源管理的概念及内容
（一）建设项目人力资源管理的定义
建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括：建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。
（二）建设项目人力资源管理的内容
按照建设项目干系人的性质，可将建设项目人力资源分为两种类型：内部的建设项目人力资源，即项目团队成员、项目经理、项目团队能力总和；外部的建设项目人力资源，即除此之外的项目参与方的能力总和。相应地，建设项目人力资源管理的内容也包括两个方面，即：内部的建设项目人力资源管理和外部的建设项目人力资源管理。
二、建设项目人力资源管理评估的原则
无论什么样的社会主体，要想对建设项目人力资源管理水平实施评估，必须遵循：
（一）客观原则。要求评价机构以及有关社会主体本身都必须本着实事求是的态度对建设项目人力资源管理水平进行评价。
（二）公正原则。要求评价机构以及有关社会主体对建设项目人力资源管理水平进行评价时，必须公平，而不能有任何主观偏好。
（三）适时原则。评价机构以及有关社会主体或者企业自身，要定期或根据实际需要对建设项目人力资源管理水平进行科学评价，并将这种评价作为提高建设项目人力资源管理水平的手段。
（四）全面原则。要求评价机构以及有关社会主体或者企业自身必须采用一个完整的评价体系，而体系中所涵盖的指标必须能全面、客观地反映建设项目人力资源管理水平。
三、云新嘉园项目人力资源管理的评估依据
（一）项目人力资源管理的评估依据
云新嘉园项目人力资源评估的依据主要包括：部门的工作计划完成情况，以及特别贡献和成绩等。部门计划的制定、审批及调整等按《云新嘉园项目工作计划及目标管理办法》执行。
（二）项目人力资源管理的评估对象
云新嘉园项目人力资源评估的对象主要包括：①部门经理及以上管理人员，主要评估其所承担工作的完成情况（约占70%的比重）、对分管部门的组织管理情况（约占20%的比重）、彼此协作与相互配合情况（约占10%的比重）。②部门经理以下管理人员，主要评估其工作计划完成情况（约占70%的比重）、劳动纪律与工作表现（约占20%的比重）、团结协作情况（约占10%的比重）。③普通员工，主要评估其特别贡献和突出成绩，根据得分情况，确定对其绩效奖金的发放额度。
四、云新嘉园项目人力资源管理的评估标准
根据项目人力资源管理的评估对象，部门经理及以上管理人员主要接受“工作计划完成情况”、“组织管理情况”、“协作与配合情况”三个方面的评估。部门经理以下管理人员主要接受“工作计划完成情况”、“劳动纪律与工作表现”、“团结协作情况”三个方面的评估。普通员工主要接受“特别贡献加分奖励”评估。因此，云新嘉园项目根据评估对象的不同，设置了三大类、总共七个方面的评分标准。
（一）部门经理及以上管理人员的评分标准
（1）“工作计划完成情况”评分标准（满分70分）
云新嘉园项目人力资源“工作计划完成情况”的评分标准包括五个方面：①工作按质、按量、按时完成的，不扣分。②有下列情形之一的，扣该项工作总分的10-20%：一是工作质量未达要求，但对后续、关联工作未造成不利影响的；二是工作进度有延迟，但对后续、关联工作未造成不利影响的；三是工作任务未全面完成，但对后续、关联工作未造成不利影响的。③有下列情形之一的，扣该项工作总分的30-50%：一是工作质量未达要求，对后续、关联工作造成一定不利影响的；二是工作进度有延迟，且对后续、关联工作造成一定不利影响的；三是工作任务未全面完成，对后续、关联工作造成一定不利影响的；四是受其他因素影响，且未及时通报领导，对后续、关联工作造成一定不利影响的。④有下列情形之一的，扣该项工作总分的60-80%：一是因工作质量较差，对后续、关联工作造成较大不利影响的；二是因工作进度延迟，对后续、关联工作造成较大不利影响的；三是因工作任务未全面完成，对后续、关联工作造成较大不利影响的；四是受其他因素影响，且未及时通报领导，对后续、关联工作造成较大不利影响的。⑤有下列情形之一的，扣该项工作总分的90-100%：一是因工作质量、进度、数量差距很大，对后续、关联工作造成重大不利影响的；二是受其他因素影响，且未及时通报领导，对后续、关联工作造成重大不利影响的。
（2）“组织管理”评分标准（满分20分）
云新嘉园项目人力资源“组织管理”的评分原则包括五个方面：①团队建设与管理良好，部署培育效果明显，与关联部门及人员的协作和配合良好，部属培育工作成绩明显，整体工作成效显著的，不扣分。②有下列情形之一的，可扣该项评估总分的10-20%：一是有所欠缺，但无明显不良后果的；二是部署培养效果不佳，但无明显不良后果的；三是所属员工有个别无故不参加公司组织的活动和学习培训，员工有不遵守公司规章现象，未及时进行督导的；四是内部沟通欠缺，员工协作不佳，有扯皮现象和明显矛盾，但未对工作产生明显影响的。③有下列情形之一的，扣30-50%：一是团队建设与管理有所欠缺，对整体工作效果造成一定不利影响的；二是组织领导有所欠缺，影响内部工作积极性的；三是对部属管理有失公允，所属员工有公开顶撞、不服领导的；四是所属员工有多人次无故不参加公司组织的活动和学习培训，未进行督导的，不注重部属培养；五是内部沟通不佳，员工矛盾明显，常有扯皮现象，对工作造成一定不利影响的。④有下列情形之一的，扣60-80%：一是团队建设与管理不力，对整体工作效果造成较大不利影响的；二是组织领导不力，内部管理职责不明、程序不清，员工工作积极性和效率低下的，工作品质不符合要求的；三是对部属管理有严重偏差，有偏袒或打击现象，员工反映强烈的；四是忽视学习培训，所属员工经常无故不参加公司组织的活动和学习培训，不遵守公司规章，经多次提醒改善不够明显的；五是基本无内部沟通，员工矛盾突出，对工作造成较大不利影响的。⑤有下列情形之一的，扣90-100%：一是不履行管理职责和权限，内部管理混乱，工作效率和品质低下，对整体工作造成严重影响的；二是员工屡屡违犯公司纪律，放任自流，部属培育工作严重不足；三是故意制造不团结局面，内部矛盾激化，公开争执并严重损害公司利益和形象，影响恶劣的。
（3）“协作与配合”评分标准（满分10分）
云新嘉园项目人力资源“协作与配合”的评分原则包括五个方面：①与关联部门及人员沟通协调顺畅，对接口工作和交叉工作与关联部门及人员协作主动、密切、有效，不扣分。②有下列情形之一的，扣10-20%：一是与关联部门及人员沟通协调欠缺，协作不畅，但对后续、关联工作未造成不利影响的；二是对接口工作和交叉工作与关联部门配合欠缺，但对后续、关联工作未造成不利影响的；三是与工作关联人员协调不充分，配合有欠缺，但对后续、关联工作未造成不利影响的。③有下列情形之一的，扣30-50%：一是与关联部门及人员沟通协调不到位，对后续、关联工作造成一定不利影响的；二是对接口工作和交叉工作与关联部门配合不到位，对后续、关联工作造成一定不利影响的；三是与工作关联人员协调态度不好，影响团结的；四是工作协作失误不主动承担应负责任的。④有下列情形之一的，扣60-80%：一是与关联部门及人员沟通协调不畅造成工作明显遗漏或失误，对后续、关联工作造成较大不利影响的；二是对接口工作和交叉工作与关联部门不配合，对后续、关联工作造成较大不利影响的；三是与工作关联人员协调态度较差，造成较坏影响的；四是扯皮推委，推卸应负责任的。⑤有下列情形之一的，扣90-100%：一是与关联部门及人员沟通协调不畅造成重大失误，对后续、关联工作造成重大不利影响的；二是接口工作和交叉工作与关联部门不协调沟通，擅作主张，毫无协作和配合精神，对后续、关联工作造成重大不利影响的；三是与工作关联人员协调沟通时态度恶劣，在同事中造成极坏影响的；四是拒不承担责任并诬告、栽赃他人的。
（二）部门经理及以下管理人员的评分标准
（1）“工作计划完成情况”评分标准（满分70分）
评分标准与部门经理及以上管理人员的评分标准相同。
（2）“劳动纪律与工作表现”评分标准（满分20分）
云新嘉园项目人力资源“劳动纪律与工作表现”的评分标准主要包括五个方面：①一是遵守公司各项规章，不迟到、早退，当季度累计事假3天及以下，工作积极努力，认真负责的，不扣分。②二是员工事假季度累计30天以下，部门负责人及以上人员事假季度累计15天以下的，以3天为限每超过1天扣1分，扣完20分为止。③三是上级检查工作环境、工作笔记、着装等其中之一不符合要求的，每2次扣1分。④四是无故缺席公司组织的集体活动或培训学习的，每1次扣1分。⑤五是影响公司形象，遭客户投诉的，每1次扣3-5分。
（3）“团结协作”的评分原则（满分10分）
云新嘉园项目人力资源“团结协作”的评分标准包括五个方面：①与同事工作配合和协作积极主动，关系融洽，个人工作能顾全大局的，不扣分。②与同事协调沟通不主动，配合不佳或协调沟通时态度差引起关联方投诉的，每1次扣1-2分。③全局观念淡漠，与同事协调沟通态度不友好，影响团结，每1次扣3-5分。④不顾全大局，无理顶撞领导或与同事发生争吵，影响团结的，每1次扣5-8分。⑤与领导、同事发生打架或造谣中伤他人，影响恶劣的，每1次扣8-10分。严重情况的扣罚可超出本项总分。
（三）“特别贡献加分奖励”的评分原则（满分5分）
云新嘉园项目人力资源“特别贡献加分奖励”的评分标准包括三个方面：①在本职工作以外，为公司创造较大经济效益或社会效益的，可奖励加分1-5分。②在本职工作以内，为公司创造重大经济效益或社会效益，并产生较大正面影响的，可奖励加分1-5分。③可行性建议被公司采纳，为公司创造重大经济效益或社会效益的，可奖励加分1-5分。
参考文献
[1]刘妍,王龙昭.人力资源绩效评估方法述评[J].资质文摘,2010(5):52-53.
[2]王桂胜,杨河清.人力资源价值计量与评估若干方法[J].中国人力资源开发,2009(6):
42-46.
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）43-0029-02
一、电气工程及其自动化教学团队的建设目标
结合高等教育的发展要求和我校教学改革的自身特点，电气工程及其自动化教学团队建设的目标主要是更新高等教育理念，建立高素质的师资队伍，改革专业人才培养模式，构建完善的专业核心课程体系，为学生营造良好的成才氛围，为其成功奠定基础，满足培养高素质复合型应用型人才的需要。
二、电气工程及其自动化教学团队建设的基本思路
（一）以专业核心课程构建为平台，搭建教学团队的框架结构
1.实施电气专业核心课程制度。在原有的培养方案中，电气专业基础课、专业限选课和专业选修课的门数超过25门，目前急切需要构建的专业核心课程是要对原有课程知识体系进行重组。电气专业的核心课程应满足关联性、整体性和独立性原则。在电气专业众多主干课程中，电路原理、自动控制原理、模拟电子技术、数字电子技术、电磁场、电力电子技术、电机学、电力系统分析之间承启关系清晰，内在联系紧密，同时又各自形成相对独立的知识体系，比较适宜作为电气专业核心课程建设。
确定电气专业核心课程门数及课程名称之后，教学团队建设的一个重要内容是挑选具有高级职称或具有博士研究生学历且教学经验丰富、师德高尚的教师担任专业核心课程负责人。同时，加强专业核心课程的网络化建设，提高课程教学的现代化水平。本教学团队的成员承担的电气工程及其自动化专业核心课程均须建设网上教学平台，丰富核心课程的网络教学资源，建立优质的网上试题库和教研成果共享资料库，采用多媒体课件和板书相结合的方式进行课堂讲授。为了能更好地解决学生答疑困难，实践以学生为中心的教学理念，教师不但每周进行定时定点答疑，均会使用E-mail、QQ、博客等网络平台答疑方式，加强对学生学习的指导。
2.电气工程及其自动化专业教学团队的构架。建设好专业核心课程，关键在于建设优秀的教学团队，而优秀的教学团队又必须具备稳定的构架。电气工程及其自动化教学团队建设的总体构架是“所在二级学院主管、团队负责人总管、团队责任教师具体负责”的三级管理体制，三级之间分工明确，有机协调。
二级学院负责从体制与机制上为教学团队建设提供保障，是教学团队的指导者、支持者和服务者，而不是发号令者。
教学团队负责人统管团队的各项事务，在教学模式改革、团队工作计划制订、团队成员组成、内部经费使用、考核与评价成员等方面均应有相当的自。在团队领导上，选择合适的团队负责人对建设好团队十分重要。团队负责人应善于开拓创新，具备丰富的教学经验和较高的学术水平，具有较强的号召力和组织管理能力，以便在沟通、协调与尊重的基础上为团队建设提供组织与服务。
根据电气专业核心课程建设的需要，教学团队对各门核心课程均应设置一个责任教师岗位，下设2～3个中青年主讲教师岗位，责任教师和主讲教师可兼任。教学团队的建设应形成以研究生（硕士、博士）学历为主力、中青年教师为重心、中高级职称教师为主体的团队结构。
在教学团队的建设过程中，应积极引进电气类企业有知名度的高级工程师加入到团队中来，作为团队和企业沟通的桥梁，为践行为地方发展提供支撑的办学理念夯实基础;成立由专兼职教师共同组成的专业建设指导委员会，共同研讨、设计人才培养方案，设计开发教学项目和项目课程，将企业的人才需求引入到培养方案中。
（二）以实行教学实施大纲为契机，提高教学团队的教学水平
以前实行的教学大纲主要是根据教学计划以纲要的形式编写的教学内容指导性文件，被视为一种教学辅助文件。大多数情况下，学生无法看到教师编写的教学大纲，不能充分理解所学课程的概貌，不能充分了解教师讲课的重点和进度，这导致教学大纲与教师教学脱节、与学生学习脱节。
而课程实施大纲详细地描述相关课程的目的、任务、要求、进度安排、评分标准等。在教学团队建设过程中，要求团队教师必须撰写所上课程的教学实施大纲，在撰写过程中对课程整体进行一次再把握，对整个教学流程做到心中有数，对相关重难点能思虑透彻。为了学生在选课时可以用作参考和做上课准备，教师需要将电子课程实施大纲，上传到教学资料共享平台，与学生共享。在教学中严格按照课程实施大纲组织教学，每一轮授课结束以后，教师要进行教学反思，及时发现问题，不断修订更新，从而提高课程的教学水平。在组织教学过程中，团队教师要以学生为中心，充分发挥主观能动性引导学生主动学习，善于发现问题，敢于质疑，善于综合，正确思辨，勤于实践。
（三）大力培养青年教师
在教学方面，团队应大力加强对青年教师的培养，指定经验丰富、治学严谨的老教师作为青年教师的指导教师，对青年教师“传、帮、带”，实行一对一的指导，指导青年教师的课程教学和科研工作，着力夯实青年教师的理论基础，掌握教学艺术，提高教学水平。
教学团队把青年教师培养与管理纳入团队工作的议事日程，围绕学院青年教师培养计划，落实青年教师在教学方面的培养措施。让青年教师进实验室，协助指导课程实验、课程设计和毕业设计等实践工作，要求青年教师与学生一样完成实验和课程设计的全部实践内容，增加实践指导能力，为以后的工作做好准备。
要求青年教师听老教师全程授课，在经过集体备课、逐章试讲、严格评议后才能独立授课。对青年教师的授课情况定期旁听和评议，了解他们的课堂授课情况，对教学过程中存在的问题进行研讨，研究改进教学方法的途径，提出建议和意见。
在科研方面，教学团队要努力为青年教师创造更好的科研环境，在申报、争取各类科研课题时及时提供信息，并给予具体指导和帮助。组织有丰富科研经历的教授、副教授从各方面，如科研选题、项目申报和论文指导等，负责对青年教师的科研指导。
（四）坚持“工学一体化”，为培养复合型的应用型人才做贡献
电气工程及其自动化专业具有强弱电相结合、电工与电子技术相结合、系统工程与控制技术相结合的特点。电气工程及其自动化教学团队的建设，应遵循专业特点，根据地区国民经济和社会发展对电气工程高级人才的需求，坚持工程应用与理论教学一体化的理念，培养复合型的应用型人才。
培养复合型、应用型人才，必须加强与生产实践一线的结合，更加重视实验教学、生产实习等实践性教学环节。为此，在学校多项措施与政策的帮助下，教学团队教师应积极展开与企业的合作，加强实验教学与科研、工程应用相结合，积极联系企业共建校内实践基地。团队教师与企业工程师一起，根据企业生产的最新需求，设计和引进包括供电、测量、微机保护屏、无线温湿度监控系统等一系列实验装置，建设和完善校内电工实习和专业综合实验基地。学生可在这个实验平台上充分动手实践，模拟工业现场运行，选做自己感兴趣的实验。这种模式可以做到教学实验与工业现场的高度逼真，弥补生产现场不能进行运行操作和安装接线的缺陷，使学生达到解决教学实验问题如同处理工程问题一样的效果。
（五）加强教学团队科研和教改能力，促进教改和科研项目与教学的结合
充分利用自身的科研优势，依托硕士点、省重点实验室，积极申报教学、科研课题，撰写教学、科研论文，以科研促教学。围绕课程教学目标、教学内容、教学方法与手段、教学评价、教学环境等内容开展相关教学项目改革研究，促进教学研究成果转化。通过科研项目和成果进课堂、进教材、进实验室等，积极促进科研成果向教学的转化，结合本课程的教学工作，不断丰富教学内容，提高教学、科研水平。
以申报国家级、省级、院级教改项目为契机，围绕专业核心课程建设、课程实施大纲撰写及课改热点、难点问题，引导教师积极申报和承担各级教改科研课题、质量工程等科研项目，让教师边实践、边研究、边改进，以科研形式开展教学工作，促进教学质量及教学效率的提高。
（六）建立团队建设的制度和机制，保障团队建设的可持续发展
1.制订教师培养计划。根据教学和课程建设需要，为各位教师量体裁衣，制订教师培养计划。同时，将教师培养计划和激励措施联系起来，积极努力工作、表现突出的教师有机会获得去国内外培训的学习机会，在课堂教学竞赛中获奖的教师，将获得团队经费奖励等，有效调动团队教师参与专业建设及课程改革、努力提高自身各方面能力的积极性。
2.建立团队定期教学活动制度。为了加强团队教师间的教学经验交流，提高教学质量，教学团队应按照教学活动制度定期积极开展各项教学活动，要求团队教师积极参加。
3.建立团队教师集体备课制度。两位以上教师教授同一课程要求必须进行集体备课，由各备课组长负责。集体备课的形式多样，每门课程都应有集体备课教案，各授课教师根据各班级的实际情况修改成个人备课教案。
4.完善兼职教师管理规定，制度上确保兼职教师参与专业建设及课程改革工作的积极性和有效性。
三、结语
在“十一五”期间，《北京市“十一五”时期教育发展规划》及《北京市人民政府关于大力发展职业教育的决定》的颁布与实施，引起全社会对职业教育的高度重视。加之北京未来规划发展成为现代化国际城市，对高素质的专业技术人才的需求与日俱增。特别是北京未来发展规划的重新定位，也引导着北京市职业院校的发展和专业建设。
《北京城市总体规划纲要(2004―2020年)》中提出要大力发展现代服务业，北京将以世界城市为目标建设现代国际城市，这就需要职业院校培养出更多符合社会需要的专业技术人才。为餐饮行业培养烹饪专业技术人才，是烹饪专业教师的责任。作为我院的品牌特色专业――烹饪专业，虽经过半个世纪的发展，但同样承载着历史的重任。
职业院校的发展靠专业的建设，专业的建设靠既要懂得教育教学理论，又要精通专业理论知识和技能的双师型专业教师队伍。而北京市职业院校教师素质提高工程，恰恰为我们职业院校专业教师搭建了交流的平台，创设了学习的空间，营造了发展的环境。
在此环境下烹饪专业创新团队孕育而生，三年来烹饪专业创新团队也伴随着教师素质提高工程开展而成长。
二、不断更新理念，明确发展目标
1.加强学习不断更新理念
我们组织团队成员认真研读《北京市人民政府关于大力发展职业教育的决定》、《北京市职业院校教师素质提高工程》等文件。通过学习团队成员认为烹饪专业创新团队应是学院专业发展的核心力量之一，深知学院品牌靠专业打造，专业品牌靠一支坚实的教师队伍支撑。学院的核心竞争力主要取决于骨干专业的特色与水平和骨干教师的综合素质，尤其是团队的凝聚力、积极进取的精神及应对变化的创新能力。
通过三年的团队工作，团队的成员认为学院要发展，没有一支理念先进超前、教学基本功和专业技能本领过硬、善于学习、勇于创新、结构合理、协同合作的专业团队是不行的。烹饪专业创新团队的建设本着“团结、勤奋、求实、创新”的主导思想，秉承“品质承载责任，创新引领未来”的理念开展工作。
烹饪专业创新团队成员在认真学习、统一思想的基础上，通过各种形式学习和专家的引领不断更新现代教育教学理念。
2.找出差距，明确发展目标
团队成立之初，团队成员通过认真学习、领会科学发展观的实质，使大家清楚地认识到目前团队整体和成员个体的状况，还不能适应现代服务业发展的需求，不能满足高技能专业人才培养模式变化的要求；不能适应以工作过程导向为核心的系统化课程体系改革的要求；不能适应以学生为中心的教学模式改革的要求；不能适应社会培训、现代服务业发展的需要。因此，应尽快提升团队教师综合职业素养、职业能力、职业技术培训能力、课程开发能力等。
为此，烹饪专业创新团队在成立初期首先确定了创新团队总体发展目标，即建设一支适应新型职业教育人才培养模式需要的双师型、科研型、创新型、实用型专业团队。以提升并促进骨干特色专业团队的教育教学质量，使烹饪专业最终能够成为北京市职业院校的示范专业。
结合总体目标及烹饪专业未来发展规划和专业实际情况，根据烹饪专业实际的工作情况和经验，调整了团队建设的具体工作目标和工作进程，设定了团队成员个人成长发展目标。以探索职业院校专业创新团队的基本模式，形成并完善教师成长机制，进而提高专业团队对行业动态、企业需求及职教发展的适应能力。提高团队在专业课程开发、教学改革、教科研等方面的创新能力。
通过学习讨论，团队成员统一了思想，形成了共识，大家认为团队建设是团队整体和成员个体发展的重要途径。在团队成员统一思想、明确目标的基础上，按照计划开展工作，团队的成长按照科学发展的规律前行。
三、完善团队建设，拓展培训空间
1.探寻完善团队建设模式
烹饪专业创新团队得到了上级有关部门和专家的关怀和帮助。我院各级领导对团队工作也高度重视，成立了团队建设领导小组和工作小组，专人专项负责本项目，为烹饪专业创新团队提供了人力、财力和物力的保障，为团队成员的成长提供了宽松的发展空间，营造了良好的学习氛围。
自团队成立之初搭建了团队组织机构，形成了一支由团队带头人、团队核心成员及骨干成员构建的烹饪专业创新团队，形成了专家指导、团队负责人带领、核心成员带动、骨干成员参与的工作模式。根据教委关于团队建设的要求，结合我院的规章管理制度，在原有工作的基础上逐步完善团队的相关制度，使团队建设有章可循，持续发展，团队工作初步形成了团队管理模式和运行机制。团队活动做到了“有计划、有方案、有组织、有检查、有落实、有记录、有成果”。从每一次活动的策划方案、会场的布置、会议资料准备、会议安排，到活动方案的实施、相关活动过程性材料档案的留存等，做到专人负责，无论是纸质版的，还是电子版的资料管理都日趋规范。
团队遵循以人为本、团队协作、专家引领，不断优化团队模式，建立管理与激励、自主发展与团队创新的成长机制。支持教师个性发展的需求，关注团队成员每一位教师个性化成长及学习的需求，根据每人的职业生涯规划目标和特点，制定出培训计划，挖掘个人潜能，完善个人目标，实现个人价值，以此提升团队整体的综合实力。
在团队工作中，按照预期的工作计划有条不紊地进行，团队的每个成员对专业创新团队建设内涵、目标理解的逐步深化，团队中的每一位成员注重提高自身整体素质的提升，加强理论知识的学习和专业技能的提高。积极探寻着适合烹饪专业创新团队建设的模式，较之2008年团队初创期，在团队建设、团队管理、成员发展等方面有了一定的提高。
2.拓展团队培训交流空间
工作中团队正确处理协调好团队活动与教学、教研的关系，解决本职工作与团队工作的矛盾，协调团队工作与日常工作间的关系。认真做好常规工作，并结合专业特点开展了不同类型、丰富多彩的活动，包含国内的职业院校和企业的访谈与考察、职教理论与职业技能培训、职业教育研究与研讨等多种形式，使团队成员愿意参与到团队建设中来。
（1）加强外界交流汲取新知。尽管团队成员的教育教学任务繁重，但他们对知识的渴求和对自身素质提高的愿望强烈。大家利用工余时间“走出去、请进来”采取灵活多样的交流学习形式：聘请职教专家指导、邀请其他团队介绍经验、团队成员集中学习与分散自学结合、小组交流、与本市及外埠院校的交流等。使团队与团队间（我院烹饪专业创新团队与服装设计工艺专业创新团队的交流活动、延庆第一职业高中烹饪专业的参观学习活动、北京市商业学校餐饮服务专业创新团队的交流活动、北京市工业技师学院数控专业创新团队的交流活动等）、团队成员间得到了有效的沟通，相互促进，共同发展。
团队成员先后走访了兄弟职业院校的烹饪专业、烘焙专业、食品分析专业。参观专业实训室、产教结合的实训基地，聘请职教专家进行专题讲座，观摩专业课等。吸取借鉴他们的办学理念、教学方法等，融入团队的建设和专业发展，教师在此过程中大大提高了课程开发能力。
组织团队成员观摩全国烹饪大赛、中西合璧菜肴烹饪大赛及全国职业院校烹饪专业技能大赛的现场，近距离地接触感受到行业及职业院校烹饪专业的发展动态和趋势。
我们结合团队预期目标，先后对我市及外埠的30余家著名餐饮企业和餐饮市场进行社会实践、调研和采风，考察不同类型的餐饮企业近百余家，与30余位行业专家、餐饮企业的管理者进行访谈，了解餐饮行业的发展趋势，接触不同流行菜式的前沿动态。开阔了团队成员的视野，拓展了教学的思路，丰富并充实了教学内容。
团队还与行业协会紧密接触和交流，参加行业协会组织的交流活动，积极参与企业实践，获取更多的信息。为部分餐饮企业提供专业技术服务，为企业的技术革新与菜品的研发提供技术支持。
通过对餐饮行业发展趋势的分析，我们了解到餐饮行业新原料、新工艺、新设备、新技法、新品种等，并将调研信息及成果与专业教学紧密结合、丰富了烹饪专业技能课的教学内容，使教学内容与行业岗位需求有机地结合在一起。
（2）业务进修提升教师素质。通过北京市职业与成人教育研究所的督导，为我们提供了持续学习和提升的良好平台。团队先后有百余人次，参加由了市教委职成所组织的专题讲座、团队聘请专家的主题报告和讲座（累计近千余课时）。进而吸纳借鉴国内外职业教育新的教育思想、教学理念、教学模式和先进的团队建设经验，以提高专业建设与课程教学设计能力与教科研水平。
期间有23人次参加了烹饪专业的技能培训（中式烹调工种职业技能鉴定质量督导员、裁判员、职业技能竞赛赛务人员裁判员等培训并获取证书），通过培训、学习使团队整体综合素质得到提升。
组织团队成员参加了“分子美食”、“中西合璧菜肴”、“大董意境菜”的培训与进修。邀请中国烹饪大师、全国烹饪大赛金牌获得者，进行热菜、食品雕刻技艺展示，与烹饪大师面对面的交流。聘请《中国食品》总编作“中国餐饮发展趋势及菜肴流行趋势”的主题报告。
参训的团队成员不仅提高了自身的素质，同时也将获取的最新信息补充到专业课的教学中，传授给学生使他们得到教材以外的专业知识和专业技能。
（3）探究专业课程改革模式。团队成员通过参加由北京市职成所组织的课程改革系列讲座，先后听取了德国专家、北京市教师培训基地及专业创新团队的课程改革专题报告和经验介绍。团队成员根据课程改革的要求，结合我校的实际及烹饪专业团队的具体情况，积极参与学校烹饪专业的课程改革工作，以烹饪专业高技班为切入点尝试着进行试点改革，探究新的教学及考核评价模式，编写校本教材。依据行业发展的需求，结合新一轮课程改革的要求，团队成员探寻适宜新时期课改教学需要，适应学生发展需求的教学手段和方法。
3.工作监测评价持续改进
专业创新团队建设是一个新生事物，需要自我调整、自我完善、自我激励与自我约束的机制。团队建设总体目标是专业师资队伍整体素质的提高。因此团队建设的评价，应当建立在以内部评价为主、外部评价为辅的基础上。通过自我评价，共同分析影响团队建设和成员发展的因素，进而形成共识，明确发展目标和工作措施，提高团队的凝聚力，激发前进的动力，不断取得进步。
烹饪专业创新团队先后采用授权评估工具（empower evaluation tool，EE-tool），对团队进行了阶段性评估（初期、中期内部评价），其目的是进一步自我审视团队建设项目目标的明确性和可行性、项目资源配置的合理性、团队建设机制的有效性、团队与外界交流的广泛性、团队发展的可持续性、团队在学习方面的前瞻性。内部评价过程中查找团队在建设初期、中期存在的问题，团队核心成员及骨干成员（利益相关者）在陈述、讨论及争议过程中增进了解、达成共识，明确目标、确定改进措施。
四、成果初现端倪，影响示范推广
1.教育教学科研成果初显
三年来烹饪专业创新团队成员先后承担人力资源和社会保障部教材办组织的《技师学院、高级技校、技工学校专业目录》的部级课题研究工作，并通过专家的终审。完成国家级规划教材《中式烹调技艺》的修订工作。参与人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心组织的《技能人才职业导向式培训模式标准研究》课题开发工作。完成北京市职业技能鉴定中心组织的《北京市职业技能竞赛组织实施指南》、《北京市职业技能竞赛裁判员讲义》的编写工作。编写了北京市中式烹调师（技师、高级技师）论文评析讲义等。
团队成员还参加全国商业教育学会商专委组织的“教案、课件、说课稿”比赛，2人获得一等奖、2人获得二等奖、8人获得三等奖。团队核心成员参加了全国技工学校教育学会商贸分会组织的烹饪专业教师教学技能大赛，获得了一等奖。还参与了中国职业教育与培训学会组织的全国技工院校课件评比，并获得三等奖。通过比赛学习了其他学校的先进的教学方法和教学手段。
团队核心成员影响骨干成员和带动烹饪专业教师，完成了常规学院教学、课改及教科研任务，达到团队预期的目标。
2.影响示范推广团队模式
在团队建设中体现了一个团队从无到有，从创建到逐渐走向成熟的过程，是一个以建设创新精神和团队整体实力为核心，以形成团队有效建设模式为导向的项目建设过程，更是一个促进专业教师素质提升，形成一种可规划、可操作、可示范团队建设模式的学习提升过程。
在团队项目实施的过程中，每位团队成员伴随着烹饪专业创新团队的建设和发展，相互促进、共同成长。每位团队成员的师德修养、教学能力、专业技能水平、教科研能力等综合素质得到了逐步提升，形成了一支“协作、学习、创新”的高素质烹饪专业教师团队，正在为学院的发展和专业的成长发挥着积极的作用。
期间团队的核心成员还担负着北京市烹饪专业教师培训学校的工作，通过培训交流活动，影响带动着其他职业学校专业教师。在培训学校的工作中，不仅锻炼了团队成员，也使团队成员获取到更多、更新的专业知识和技能。不仅宣传了团队，同时也增进了团队的凝聚力。团队的培养模式，对其他职业学校的专业建设起到了影响和示范作用。
构建团队建设有效模式，逐渐推广团队建设模式，逐步形成团队建设经验。烹饪专业创新团队工作的开展，在我院形成了以点代面的辐射作用，形成了可测量、可示范的团队建设基本模式，影响带动着我院其他专业的长足发展，对我院的整体发展有着积极的促进作用。如服务分院的休闲体育管理专业、电子商务专业等相继借鉴此模式开展课改和教科研活动，轻工分院的服装设计与工艺专业在2009年也正式成为北京市职业院校教师素质工程的专业创新团队之一。
五、持续发展创新，再塑特色品牌
作者简介：郝杰（1986-），女，河北张家口人，中国石油大学（北京）教务处，职员。（北京?102249）
中图分类号：G647?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）29-0029-02
随着《关于启动实施“本科教学工程”“专业综合改革试点”项目工作的通知》（教高司函[2011]226号）的出台，专业建设成为新时期高等教育改革的抓手，而教学团队建设是专业建设的重要项目之一。加强本科教学团队建设，建立有效的团队合作机制，有利于推动高校教学内容和方法的改革与研究，促进教学经验的交流，开发更为丰富的教学资源，加强青年教师培养，成为当前高等教育改革的重要课题，在实施质量工程、提高教学质量工作中具有重要的地位和作用。
一、明确教学团队建设的意义
1.形成“教师学习共同体”，促进教师专业发展
国际上很多高校都鼓励教师形成教师学习共同体，以团队形式开展教学和科研工作。例如在迈阿密大学，教师学习共同体（Faculty Learning Communities，FLCs）是一个由教师和学校职员组成的学习项目团队，人数一般是8～12人。团队以促进教与学为目标，频繁地组织研讨活动，为成员提供申请项目资助、学习和发展的机会。参与者可以自行选择一个焦点课程或项目，与自身工作相结合，设计案例、尝试教学创新、评价实施效果；参与到两周一次或更加频繁的研讨中，并把项目成果在学校或者国内的交流会上展示，借助教学团队这一平台实现教师自身的专业成长。
国内教育学家潘懋元先生认为，高校教师专业发展指高校教师通过各种途径、方式的理论学习与实践，使自己的专业化水平持续提高，不断完善，在发展过程中尤其强调教师教学能力的提高，注重其作为教学工作者的发展。教师完成专业发展的有效途径之一是参加到学习共同体中，通过团队的合作探究、团队成员之间的经验交流和分享，逐渐积累教育教学经验，提升教学能力。
2.改革、创新教学理念，提升教学质量
师资是高校教学质量提升的关键。围绕专业核心课程群，以优秀教师为带头人，建设热爱本科教学、改革意识强、结构合理、教学质量高的优秀教学团队，通过集体研讨、课堂观摩、开发教学资源等方式，可以为改革、更新教学理念提供契机，更好地提高课堂教学质量。
二、优化教学团队建设的策略
1.健全教学团队的管理机制
规范顺畅的管理机制是促进高校教学团队建设的重要保障，为促进教学团队建设，中国石油大学（北京）制定了《中国石油大学（北京）教学团队建设与管理办法（试行）》、《中国石油大学（北京）关于基层教学团队建设的指导意见》、《中国石油大学（北京）校级优秀教学团队和校级培育教学团队评选办法》等管理文件，开展了三级教学团队，即基层教学团队—校级培育教学团队—校级优秀教学团队的建设，形成了教师—教学团队—教学系—学院—学校的教学管理体系，规范了基层教学组织建设。
（1）教学团队组建。学校规定基层教学团队可以围绕单一理论课程、实验课程、实习课程、实践课程组建，也可以围绕专业系列课程，或学科性质相近的本科生课程和研究生课程构成的课程群组建。原则上本科公共基础课和专业基础课、研究生学位课、其他学生受益面广的课程以及重要实践环节须以单一课程为核心组建教学团队。在团队人数方面，要求每个基层教学团队的人数不少于4人，不多于12人。在团队负责人选定方面，团队负责人应具有较高的学术造诣、具有团结、协作精神和较好的组织、管理和领导能力并坚持在教学第一线为学生授课。
（2）教学团队备案。中国石油大学（北京）要求各院系根据《中国石油大学（北京）关于基层教学团队建设的指导意见》的要求负责所属基层教学团队的认定工作，并向教务处或研究生院备案新建设教学团队的基本情况（名称、承担的课程、团队成员名单等），以实现规范管理。
（3）教学团队运行管理。在教学团队的日常管理方面，学校要求各个教学团队制订团队工作制度，每个学期制订详细的工作计划，撰写工作总结，工作内容应包括教学大纲制订与实施、课程（实践环节）建设、教材建设、青年教师培养及其他教学条件建设等方面，围绕教学质量的提高积极开展各种教学研究活动。
（4）教学团队网站建设。为充分发挥网络平台的作用，学校还开发了教学团队网站，由教务处牵头组织，各院系教学团队共同建设、管理和维护，将团队研讨纪要、教学改革论文、课程教学材料等在团队网站上进行及时更新，为团队之间的交流创设平台。
（5）教学团队评价考核。学校要求各院系负责对每个教学团队的运行状况进行考核，并将考核结果报教务处或研究生院备案；学校每年从备案的基层教学团队中评选校级培育教学团队和校级优秀教学团队；作为院系日常考核的一项重要指标，学校每年对院系基层教学团队的建设和运行情况进行考核。
2.构建合理的团队结构
2017上半年工作回顾
一、业务维护及拓展
—— 业务维护
2017年上半年，公司经过与客户积极沟通，强化客户关系维护，积极参与客户组织的招投标工作，成功续约东方希望、新特能源、神火等主要大客户。
—— 业务拓展
2017年上半年业务部依托现有客户资源及运作资源，继续围绕新疆的能源产业客户开展工作，拓展了天池能源铁路运输业务，营业额预计1.26亿元；天池能源公路运输业务，神华公路运输业务，年营业额预计3000万元；盐湖化工业务，营业额预计3000万元。在重点企业跟进方面，业务部保持与特变电工、大华、天富等重点企业的密切沟通，并努力寻求双方在运输仓储领域的业务突破口。
二、持续推进降本增效工作
2017年，业务部继续贯彻公司降本增效要求，加大宣传，提高部门员工节约增效意识。严格把控，按照公司制定的各项招待制度执行，实现节约增效目的。
三、巩固团队建设工作
我部门充分考虑员工自身的素质、能力、专长等自身条件，为每个员工制订最适合他的职业发展规划，并与每个员工讨论他的工作定位，尽量实现人尽其才。通过强化日常培训工作，提高人员技能及安全意识，培养业务骨干队伍。
四、安全管理及其他重点工作
2017年上半年度，通过业务部全员的努力，未发生各类安全隐患事故，为实现全年安全操作无事故的预期目标奠定基础。
2017年下半年度工作计划
17年下半年度业务部将继续按照新疆公司制定的年度目标和各项考核指标要求，对照各项工作，进一步全面推进运作能力。
1、业务部将进一步寻找新的业务突破点和增长点。除了完成自身业务拓展以外，还将积极协助铁运部、公路运输部、仓储部等，在铁路业务发运、甘泉堡平台建设、疆内零担业务等方面寻找突破点。
2、推进标准化工作。在巩固和提升上半年度新疆公司业务运作标准化的基础上，进一步深化标准化运作内涵，探索效率提升、成本降低空间，进一步扩大运作经营成果。运输标准化重点将放于分拨点管理、在途信息及时准确方面，创新思维，从硬件及软件方面寻求突破口，争取取得突破性进展。
Content abstract: in the process of automotive product development project, the project team as project is the most important human resources, it decides the success of the project. Combining with the author's unit, through some discussions to the method of project team building and management, in order to establish a high performance project team to provide reference and reference.
Key words: auto parts; The project team; Team building; Team management
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
0 前言
随着全球经济一体化和信息时代的到来，项目管理作为管理学科一个新的领域，在全球得到了快速发展，国外的汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。在我国，汽车产业走过了六十多年的时间，但是由于初期处于一个相对封闭的环境，项目管理的水平有限，导致汽车产业的技术、管理水平大大落后于国外同期水平。随着 70 年代末期的改革开放，中国的汽车行业开始得到了发展，特别在加入 WTO 后开始了快速发展的十年，全球各大汽车零部件供应商纷纷看好中国汽车市场的发展前景，开始争相进入中国。为了更好的拓展中国市场，几乎所有知名汽车零部件供应商都在中国建立了合资或独资厂，并且加大投资的力度，这不仅带来了先进的技术，同时将最新的项目管理方法引入中国，使中国国内汽车行业的项目管理水平得到了极大的提升。
汽车零部件开发是一项对产品质量要求高，成本控制严格，耗费时间较长的复杂项目，其项目团队成员又多来自于不同的职能部门，因此，如何搞好团队建设和团队管理，建立一支高绩效的项目开发团队，对一个项目成功与否，具有重要意义。下面以笔者所在单位为例，对汽车零部件企业项目团队的建设和管理做一些浅显的探讨。
1 项目团队的建设
项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队，而团队建设则是一个较为长期的过程，它从项目团队组建开始，一直到项目团队解散为止，包括项目团队的组建、培训、团队精神建设等等。
1.1团队的组建
当来自于一个客户的潜在的产品需求时，就需要汽车零部件企业成立一个特定的项目团队与之对应了。目前，汽车零部件企业在组建项目团队时，普遍采用的是强矩阵型项目组织结构，如图1。企业主要靠两条主线来进行开展公司的项目管理，这两条主线分别是图1中所示的实线和虚线。实线表示公司的组织机构是
由项目部及其它职能部门组成，每个职能部门经理负责本部门成员的职业发展，专业培训，薪酬制定等。虚线表示企业经营以汽车零部件产品开发项目为核心，每个项目组由一名项目经理负责，其团队成员来自于不同的职能部门。各职能部门经理根据每个项目工作内容和工作量安排一个或多个工程师加入到此项目组，从而组建成项目团队。项目经理负责团队成员按照项目开发各项要求进行工作，同时和职能部门经理一起共同对团队成员的工作进行绩效考核。这种强矩阵项目组织结构的优势从公司、部门的角度来说，在保证完成各项项目开发工作前提下尽可能优化人力资源配置，从而达到用最少的人力资源，更灵活的方式来完成每个项目的工作。但也存在一些缺点需要注意，职能部门经理因为不直接参与项目的日常工作，对本部门项目成员的具体表现不是特别清楚，这需要通过两方面加以补救：一是项目经理在定期的项目会议上与职能经理保持沟通，让职能经理能够了解项目的进展状况以及从部门这一层需要给予的支持，二是职能经理也应该通过本部门的例会上关注项目成员在项目中的工作情况及需要帮助解决的问题。当然，有些企业项目经理并不负责对项目成员的绩效考核，因此更需要和职能经理保持密切的协作，以便能得到其对项目人力资源上的支持。
1.2人员的培训
项目团队成员的培训是指所有能够提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式的或者是非正式的。培训方式包括：课堂培训、在线培训、在岗培训（由其他项目团队成员或项目经理提供）、相关的辅导及指导等。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。所有这些培训需要按照项目的人力资源计划的安排来实施，同时也需要结合成员的职业发展规划；另外，还需要根据项目团队管理过程中的观察、谈话以及项目绩效评估结果，开展必要的计划外的培训。
1.3团队精神建设
项目团队组建后，如何提高提高团队的凝聚力，加强团队成员之间的合作精神，充分发挥每位成员自身的主观能动性，也就是项目团队的精神建设，是项目经理需要考虑的一个重要的问题。
项目团队的建设一般经历四个发展阶段。第一阶段是项目团队的形成阶段，一个团队刚成立，团队成员之间还不是很熟悉，也没有很好的合作精神，只是礼貌性的交往、观望，相互之间还有提防，对于工作的态度也是很消极的等待项目经理的安排。项目经理这时应该扮演非常重要的角色，尽快给项目团队成员明确项目的目标，每位成员在项目中的角色定位，成员之间的协作及分工的内容。只有让每位成员清晰地理解了自己的工作目标，工作内容，协作的对象，可借助的资源等等，才能尽快地融入到项目的开发活动之中， 缩短项目开始的迷茫期。第二个阶段是震荡阶段，在这个阶段中，项目团队成员之间由于工作上的冲突，个人的性格差异，沟通的不顺畅等等原因，产生一些矛盾和摩擦，这样的矛盾和摩擦对于团队精神的建设是不利的。如果此时对团队成员的协调与沟通比较到位，团队成员能够很好地从矛盾和摩擦等不满情绪中走出来，团队精神建设同样会带来新的发展契机。作为项目经理，当团队成员表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而应该表现出积极的态度，愿意就面临的问题广泛交换意见，通过大家的合作努力一起来解决问题。要营造这样一种环境：团队成员之间的关系是开放的、友善的，团队成员应该把不满情绪的原因坦诚地说出来，没有必要担心任何攻击和报复。第三个阶段是正规阶段，通过前期的磨合和协作，大家对自己在团队中担任的角色及共同解决问题的方法形成了共识，整个团队关系达到了自然平衡，分歧缩小，成员之间能够相互体谅各自的困难。第四阶段是项目的表现阶段。团队成员之间相互关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务，团队内部协作达到高度统一。在团队发展的第三第四阶段，团队成员之间的冲突可能性已大大降低，大家为共同的项目目标有效的分工协作，这时对员工应采取有效的激励措施以保证团队精神的长期发展。
2 项目团队的管理
项目团队作为人力资源在汽车零部件开发项目中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。项目团队管理就是针对已有的人力资源所开展的规划编制、人员的合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。这里主要谈三个方面：目标和流程管理，沟通管理，绩效评估。
2.1 目标和流程管理
项目目标是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。一般说来，对于汽车零部件企业，项目目标包括了质量目标，成本目标，时间目标等，在此基础上项目经理和团队成员根据各自工作范围和内容进行细分，分别制定出各自目标。
项目流程是项目先后衔接的各个阶段的全体。对于汽车零部件开发项目，项目流程包括了项目的竞标阶段，产品和过程设计阶段，设计验证阶段，产品和过程的确认阶段，过程稳定和预批量生产阶段，批量生产阶段。基于TS16949/APQP的要求，很多知名的汽车零部件企业结合企业的战略目标，企业的核心竞争力，企业文化等，制定出属于企业内部的项目开发手册。笔者所在单位的项目开发手册详细地定义了在整个项目开发阶段，对于项目团队中的、来自不同职能部门每位成员，他们在项目开发活动中所有的工作任务。每一项任务内容都有同样的结构：为什么要完成这项任务？任务完成的评判标准是什么？怎样完成这项任务？为了完成这项任务，关键输入是什么？做完这项任务，需要交付什么？谁应该负责这项任务？谁应该为这项工作提供关键的支持？如果是一些需要提交文档的任务，还提供了相应的模板文件。
项目目标给项目团队成员指明了团队努力的方向，而项目流程则给团队成员为了实现这些目标，提供了详细的工作指导。团队成员在项目经理的带领下，通过自身的不懈努力，团队之间的高效合作，最后到达项目成功的彼岸。
2.2 沟通管理
为了顺利完成汽车零部件开发项目，需要在项目团队成员之间、项目团队与各个项目相关组织之间进行信息传递和思想交流。项目沟通管理的目的就是使这种沟通能够及时、准确、全面和有效的展开，从而确保项目组织能够获得所需的各种信息。项目团队成员之间中有多种沟通方法，比如个体面谈，电话，电子邮件，集体会议等等。在项目开始建立的时候，就需要明确团队成员的沟通途径。一般来说，建议团队成员集中办公，以增强团队沟通效率，降低沟通成本，实在不能够集中办公的人员，也需要定义沟通的工具（如电话）以及具体的沟通时间及频次。
集体会议是项目团队沟通的一种主要的表现形式，对于汽车零部件行业的特殊性，就尤为显得非常重要。这是因为汽车零部件开发项目干系人结构比较复杂，除了团队成员来自于不同的职能部门：研发、工程、质量、采购、物流、销售，还有来自于企业内部的项目支持部门：财务、生产、人力资源；另外，还有来自外部项目干系人比如供应商和客户等等。项目在推进的过程中，每天都有来自于多个项目干系人的问题，这些问题靠单个项目成员很难解决，而且一些问题时间比较急迫，急需处理解决。例如：项目团队每日的例会就提供了这样的一个交流平台，首先，团队成员可以把自己前一天遇到的，需要其他团队成员包括项目经理支持的问题报告出来，项目经理通过团队成员的共同参与及讨论，利用集体的智慧来定义对该问题的行动计划。对于比较复杂的问题，可能还需借助一些分析工具（比如FTA/PDCA）及相关的专题讨论会来进行。无论是简单的问题还是复杂的问题，通过每日例会的开展，都会有相对应的行动计划，并且记录到单一问题清单里面以便后续的跟踪；其次，项目经理在例会上，需要和团队成员一起确认在单一问题清单上面过去发生问题行动计划的进展，基于会议的时间限制，一般挑3个问题来做跟踪，挑选原则为根据问题的重要程度和时间紧迫性来选择；最后，在每日例会上，团队成员还需汇报昨天的工作进展情况及当天的工作计划，以便项目经理了解整个项目团队每天的工作安排。
除了每日的例会，项目团队还有定期的周会和月会，以及一些根据项目的需要另外安排非定期的会议。总之，这些会议的安排，不仅仅是给团队成员提供一个沟通的平台以解决工作中的问题，而且对于培养团队的凝聚力，增强团队的合作精神，发挥团队的集体智慧是非常有益的。
2.3 绩效评估
项目的成功是和团队成员的共同努力分不开的，然而，在汽车零部件项目的开发过程中，每位团队成员对项目的贡献大小，个人的目标达成程度，个人技能的发挥及提升的空间都是不一样的。为了充分发挥团队个体的主观能动性，提高项目团队整体的绩效，增强项目目标实现的可能性，对团队个人实行绩效评估是极其必要的。对于团队成员的绩效评估有很多种方法：业绩评定表，目标管理法，叙述法，作业标准法等等。笔者所在企业主要采用目标管理的方法对项目团队个人进行考核，在上一年年末，项目经理，职能部门经理和团队成员三方，基于项目的整体目标，一起制定个人目标（一般以一年为限），这些目标需要尽可能细化和量化，并且需要得到团队成员的认可，同时制定相应的培训计划以提供相应目标完成所需的技能培训；在当年的中期（半年后），三方需要一起对工作目标的执行情况进行评估，通过评估，可以向团队成员提供建设性的反馈，发现未知或未决的问题，如有必要更新培训计划；在当年年末的时候，三方对目标的最终达成情况进行评估，同时也对团队成员的专业技能，工作的综合能力进行评价，评估结果会影响其薪酬增幅及岗位晋升。通过这样的绩效管理制度，使成员的个人目标和项目整体目标相一致，促进了团队效能的提高。
3. 结束语
项目的团队建设和团队管理是密不可分的。团队管理就是通过多种管理方法包括目标和流程管理，沟通管理，绩效评估等等把项目团队建设成具有高度凝聚力、良好的团队合作精神、团队和个人均衡发展的高绩效团队。
参考文献：
[1]徐侃. F 汽车零部件项目沟通管理研究[D].上海：上海交通大学，2012
2绩效考核是高绩效项目团队的重要指标
团队成员素质、能力的高低和在工作中的表现及发挥，可以通过预先制定的一套结构化的制度和相关指标来衡量和评价，即绩效考核。通过绩效考核和有效管理，可以激发团队成员的工作积极性。绩效考核管理办法的制定和应包括的内容及应发挥的作用有以下几个方面。(1)绩效考核内容必须结合具体项目特点、计划进度和各阶段目标进行设计，使考核内容充分体现项目的特殊性、可靠性和准确性。(2)制定绩效考核管理办法，必须将团队成员的个人目标与项目整体目标紧密结合起来。(3)制定绩效考核管理办法要系统、全面，具有可操作性。不仅要包括财务管理、经营管理、内部管理、整体效率，而且还要把如何通过学习，提高业务素质和工作能力及管理水平，纳入到考核内容中来，同时也要把团队建设及与客户的合作、满意度等内容纳入到考核内容中来。(4)采用目标管理法或关键绩效指标法来设计和制定绩效考核管理办法。根据每个成员在项目不同层级中的职位和管理过程中所起的作用制定考核标准。并自上而下分解工作计划和考核指标，使绩效考核达到可量化的程度。(5)绩效考核委员会的组成应包括企业经理、分管副经理、总工程师，人力资源、财务、技术等部门的代表或负责人。考核周期根据项目实施周期具体设定，与项目实施进度同步。
3加强团队文化建设是高绩效项目团队的重要内容
所谓企业文化是企业在长期的发展过程中形成的思想、作风、价值观和行为准则。项目团队文化也是这样，他是团队建设的基础和发展壮大的重要组成部分，在绩效考核中要把他列为重要考核内容之一，以促进项目团队的发展。(1)在项目实施和管理过程中，项目经理应克服团队文化建设是企业领导和宣传、教育部门的事的错误认识，并特别重视团队成员精神和文化层面的教育，心灵的感召和情感的凝聚，激发团队成员的群体意识和社会责任。(2)项目经理要牢固树立“以人为本”的理念，创造一个团结、奋进、奉献、创新的文化氛围。(3)项目经理是团队文化建设的集中体现者，其工作作风和行为规范直接影响到团队文化的建设，所以要不断提高个人素质和管理能力，做团队文化建设的楷模。(4)团队文化建设既是企业文化建设的组成部分，也是企业文化建设向外延伸的重要途径。所以，制定团队文化建设方案时，应针对具体项目的特点，提出具体目标和要求，使共性内容与特性内容有机结合。
4建立良好的团队沟通体系是高绩效项目团队的重要法宝
建立良好的团队沟通体系是保证项目团队有效运转的重要基础，也是排除项目实施过程中各种困难和障碍的有效工具，发挥团队成员智慧的有效途径。所以，应注意和做到以下几点。(1)建立一套行之有效的团队沟通体系，并对各层级成员分别提出具体要求，形成团队沟通机制。(2)建立的团队沟通体系应明确沟通的目的和达到的效果，并做到信息需求准确及时，冲突和风险来源预测无误，达到沟通的及时性与实效性。(3)要达到预定的沟通方式和效果，应加强学习与实践，充分了解要沟通对象和相关利益者的需求，通过各种形式实现信息的传递，并达到最佳效果。(4)项目经理应积极创造和构建一个和谐的沟通氛围，使每个团队成员抱有一个坦诚的心，表达自己的心愿和智慧，为实现项目的计划目标发挥主观能动性，贡献自己的聪明才智。(5)项目经理要起示范和表率作用，平等的对待每一位团队成员，坦诚的对待每一个合作伙伴，在坦诚相见、真诚合作，提高工效的同时，实现计划目标。
5冲突管理和风险防范是高绩效项目团队的重要保障
在项目实施过程中，内外部条件和环境的变化，会引起工作方面的相关冲突和发生相关风险，如何及时处理和排除可能发生的相关冲突，预测和准确识别可能发生的风险，并有效控制风险产生的影响，是保证项目顺利实施，实现高绩效管理目标的重要保障。为此，应注意和做到以下几点。(1)在项目实施过程中，项目经理不仅要掌握项目的计划进度、技术条件和标准、发生的各项费用，还要保证项目质量和安全。(2)项目经理要针对项目实施过程中的内外部条件和环境、团队成员的性格或情绪、信息沟通情况和管理效果等进行准确的分析和判断，预测可能产生的冲突和存在的风险，通过增强防范意识和预控措施，提高处理突发事件和控制风险的能力。(3)针对具体项目的特点和环境条件，制定控制风险的措施和解决冲突的管理办法，力争方法得当、措施有效、处理及时。制定管理办法和防风险措施，应依靠团队成员集思广益，通过调查了解和分析、识别和评估后，提出意见和建议，然后起草，避免少数人闭门造车。(4)项目经理应重视团队成员的培训与学习，通过培训与学习，进一步提高思想觉悟和对问题的认识及分析能力，增强凝聚力，促进信息交流和团队成员间的沟通，达到相互理解与支持、人际关系的和谐，避免矛盾和冲突的发生。(5)项目经理应把项目的质量和安全作为管理工作中的重中之重，并列为首要风险源加以有效控制，保证项目的顺利实施，实现高绩效管理目标。
企业院士工作站是指以企业为主体，以产业发展和科技创新需求为导向，以合作项目为纽带，依托中国科学院、中国工程院院士这一重要资源，为企业科技创新提供智力支撑的重要平台。从2012年起，在加强已建省院士工作站建设和管理的基础上，在市级科技计划中增设院士工作站建设计划，旨在吸引更多院士及其创新团队向企业集聚、为企业服务，攻克产业核心关键技术，促进科技成果产业化，培养企业创新人才队伍，为增强企业自主创新能力和市场竞争力提供有力支撑。
企业院士工作站建设的主要目标和任务是：开展产业及企业发展战略咨询和技术指导；围绕企业发展急需解决的重大关键技术难题，联合院士及其创新团队与企业研发人员开展攻关；引进院士及其创新团队的技术成果，在企业共同开展转化和产业化，培育自主知识产权和自主品牌；与院士及其创新团队共建人才培养基地，联合培养企业创新人才。
二、进一步严格企业院士工作站的建设标准
企业院士工作站由符合条件的企业自愿申请，建设期原则上为两年。为切实增强企业院士工作站的建设成效，各地、各有关单位要严格按照企业院士工作站的建设标准，加大研发场所、设备和队伍的建设力度，加大研发投入，为院士及其创新团队开展自主创新提供基本保证。一要加强基础条件建设。相对集中安排面积不低于500㎡的研发场所，配置研发活动所必需的试验、检测等仪器设备。二要加大投入力度。确保工作站建设资金及时足额到位并建立稳定投入机制。设站单位每年提供不低于200万元的专项科研经费，用于企业院士工作站的研发活动。三要加强人才队伍建设。院士团队每年累计进站时间不得少于200天，建站企业要按不低于1:3的比例配备企业研发人员进站协同工作，并借助院士资源培养企业自主创新人才。四要加强工作站业务建设。企业院士工作站每年年初要制定详细的年度工作计划，明确年度研发方向、科研项目，并将责任落实到人。五要确保院士工作站建设成效。院士工作站建设期内，要充分发挥院士团队资源优势，积极争取联合承担国家和省重大科技项目、国内外重大工程、标准制定等，积极参与产业技术创新联盟、行业协会等，并努力实现每年新申请发明专利1~2项。
企业院士工作站要切实加强建设与运行管理工作，建立健全管理和运行制度；建立项目组织、考核、激励等内部独立运行管理制度，建设经费实行单独核算，专款专用；建立健全组织机构、规章制度、进站人员名录、仪器设备清单、院士团队进站记录、年度工作计划、具体项目（课题）合同或协议、创新产出、人才培养、会议纪要、宣传资料等基础台帐。
三、进一步加强企业院士工作站的管理和服务
在教育部“教学质量与教学改革工程”的强力推动下，教学团队已成为高校重要的基层教学组织形式和师资培养的主要途径。教学团队和科研团队一起构成了高校基层学术组织的新形式，开展这方面的研究和探索，对提高高职院校的办学质量和师资水平具有重要的意义和价值。
一、高职院校教学团队的内涵
高职院校教学团队是以提高专业人才培养水平为核心，由一定数量的在学科相同或相近、技能互补，学历、年龄、学缘结构等方面优势互补，愿意为提高教学质量这一共同目标而相互承担责任和协同配合的教师或管理人员组成的学术群体。教学团队以教书育人为目标，以教学工作为主线，以重大教学改革项目为抓手，以专业建设、课程建设、实训基地建设、教学研究项目为重点，为完成某个教学项目而分工明确、相互协作、责权利统一、开拓创新[1]。
根据高职院校内涵建设对人才培养的要求，最根本的就是要建设一批优秀的专业教学团队，研究专业建设规划，制定专业人才培养方案，落实专业教学工作，培养适应社会需要的高技能应用型人才。教学团队的具体任务包括：第一，更新教育观念，深化教学改革与创新，提高教学质量。第二，推进专业建设和实验室建设，开发教学资源。第三，了解学科（专业）发展现状及趋势，组织和推进教学内容、教材建设、课程体系、培养模式、教学方法和手段等方面的研究和改革。第四，促进科学研究和教学的结合，促进教学研讨和教学经验交流拍。第五，组织和指导学生参加科研训练、自主创新实践和各类学科竞赛。第六，落实教师的培养和梯队建设工作，推进教学工作的传、帮、带，提升青年教师的教学能力和教师队伍整体水平，培养教学名师等。
二、当前高职院教学团队的建设成效和存在的问题
相比普通高等院校而言，高职院校教学团队的建设起步较晚，跟迅速发展的高职院校规模相比，教学团队师资力量还跟不上形势发展的需要。但经过这些年的建设，已取得了一定的成效。教学团队的建设有了以下成效：一是一定程度上突破了我国高校现行的教研室管理体制的弊端，凝聚和整合师资力量与教学资源，共同完成人才培养和教学建设和改革工作。二是促进教学团队教师间更积极的人际关系，提高了个人工作效能，产出更多教学成果，从而提升高校在人才培养方面的竞争实力。三是推进了教学和科研成果的无缝连接，推动教学改革，提高人才培养质量[2]。
当前高职院校教学团队建设仍然存在一些不容忽视的问题，主要体现在[3]：
（1）形式主义。自教育部“质量工程”明确大力推进教学团队建设即开展国家级、省级教学团队评选以来，各校也出台了教学团队建设的政策和办法，但很多高校在改革中比较被动。在没有深入调研的情况下仓促上阵，将教研室更名为教学团队或随意“拉郎配”搭建起的，而梯队建设、规章制度、活动内容并没有实质性变化，使团队建设流于形式。
（2）团队结构配置不良，师资力量薄弱。大多仅以简单的课程、专业或教研室为基础临时组建形成的，较少有跨学科、跨院系的教学团队，“双师”特征不够明显，难以适应课程改革需要。
（3）管理缺位和支持力不足。教学团队的建设需要人力、物力、财力以及外部环境和条件的支持，才能高效运行。但目前高职院校面临师资和办学经费的紧张局面，对教学团队建设的重视和支持不足，人事管理僵化，活动经费缺乏，相关制度不健全，团队活动开展很困难，教学团队的整体优势得不到发挥。
（4）凝聚力不强，合作意识淡泊。缺少德高望重、乐于奉献的领军人物，教学团队的凝聚力和创新能力不强。团队成员缺乏团队意识和合作精神，相互封闭，团队难以形成合力，难以形成优秀的教学成果。
（5）教学团队缺少企业的有效参与，校企结合的教学团队应该以校企共赢为基础，共享教学资源，人才双向互动，但由于校企双方体制的不同，利益的平衡点很难找到，影响到了教学团队校企合作的深入程度，兼职教师偏少，科研能力不强，服务企业能力不足。
（6）评价导向的问题。高校现行的评价制度偏重于对个人业绩和科研绩效，并把结果和职称评聘、绩效津贴等挂钩。在此情况下，教师一般不愿意把更多精力投入到团队教学工作，缺乏对参与团队活动的激励机制，使得教学团队对教师缺乏吸引力。
三、高职院校教学团队的培养与建设途径
高职院校教学团队的培养与建设途径如图1所示。
图1 高职院校教学团队的培养与建设途径
1、构建合理的制度和激励机制
（1）教学团队要综合考虑团队的任务、性质和特点，根据目标科学合理地制定切实可行的规章制度，制度的建立要团队成员共同参与和制定，大家自觉遵守。扩大团队在教学改革、教学任务和教学内容安排、团队内部考核等方面自主管理权。
（2）建立团队激励评价机制。和企业“计件式”的绩效不同，教学团队的激励评价是将个人业绩和团队长期绩效相结合，引导成员追求团队成果最大化的一种评价方式。学校在根据教师个人绩效激励的同时，也要注重教学团队的激励。将团队成员个人绩效评价和团队绩效评价相结合，定性评价与定量评价相结合，数量与质量考核相结合，物质奖励和精神奖励相结合，探索出一套符合教学团队自身特点和发展规律的有效的考核评价激励机制，实现对整个团队和成员个人评价激励的有效机制。
2、建立高效的管理模式，合理设置团队结构
（1）确立团队建设目标。团队建设目标是组建教学团队的基础，达到建设目标应该是团队每个成员的共同愿望，这样团队内部才能形成良好的协作和沟通，形成合力。建设目标分为长远目标和中长期建设目标，又要设置阶段性的实施目标[4]。需要对建设目标进行合理的分拆，依据团队成员的教学特长、专业特长和个性特征，落实好成员的具体任务，取长补短、密切合作，充分发挥成员优势，保障团队工作的良好运行和目标的实现。
（2）选择合适的团队带头人。团队带头人是团队的引导者、组织者和推动者，在团队中有着统帅和脊梁作用。教学团队带头人应具为本学科或专业的专家、教授，长期坚持在教学一线，学术造诣深，教学成果丰富，品德高尚，治学严谨，具有强烈的事业心和高度的责任感，关心青年教师的成长，管理、协作能力强。带头人的主要任务包括：设定团队目标，制定工作计划；组织人力和物力，协调教学工作；健全规章制度和责任制度；组织学术交流和教学研讨；在专业建设、课程设置、教学管理、教材建设和教学改革中起到主导作用；对团队成员的做出评价，以及对中青年教师起到“传、帮、带”。
对于团队带头人严格的任职标准，应通过严格的组织程序选聘和公开竞聘，同时给予其在团队建设和经费使用方面一定的决策权和自。
（3）优化配置教学团队成员。优化合理配置和组合团队成员是建设高效教学团队的基础，并非几个人随意拼凑而成的。第一梯队是专业开发和建设的领军人物，即专业带头人。第二梯队是专业骨干，培养他们的“双师”素质，领导能力和管理能力。第三梯队是专业发展的后续力量，主要是刚毕业的青年教师。成功的教学团队应由不同能力和特长的成员组成，他们在团队中既发挥才能，由担当一个角色，相互取长补短，形成更大的合力。如果配置不当，就会阻碍团队功能的充分发挥。一般教学团队的配置原则是以教学名师或学科带头人为核心，其次为教学骨干，其他是中青年教师，形成老、中、青相结合，知识、职称、年龄、学历构成的合理“金字塔”结构[5]。
3、加大培养培训力度，打造优良教学团队
（1）有计划、分批次的选拔一批专业带头人和骨干教师进行培训。一是参加国内外的学术研讨会议，学习先进的职业教育理念和管理方法。二是到行业企业学习和实践，承担企业项目任务，培养岗位实践能力。三是坚持把“双师型”素质教师作为教学团队建设的核心要求，教师下企业实践是培养“双师”素质的主要途径。四是提高团队教研科研能力，将教学成果和科研技术服务有效转换，提高团队教师的职业能力和创新能力。
（2）为团队成员制定专业发展和职业生涯规划，包括教师的培训和进修、下企业实践锻炼、提高科研服务能力等，使成员个体目标和团队整体目标相一致，团队，使团队成员确立个体在团队中的地位，体现个体在团队中的价值，并使教学团队保持旺盛的活力和持续发展的能力。
4、建设和谐的教学团队文化氛围
高职院校教学团队应该是学校文化和企业文化的结合，把高校倡导的求真、务实、创新、理性精神和企业的效率、严谨、敬业、奉献有机结合在一起，形成一种不断探索、创新、和谐发展的精神和意识[6]。
（1）物质文化建设。物质文化建设是团队得以有效运行的基本保证。学校要给教学团队提供必要的专项建设资金，加大人才引进和培训力度，场地和实施保证等。
（2）精神文化建设。团队要大力倡导和培养相互信任、和谐共处、团结协作、积极沟通、勇于创新的团队精神，整个团队在宽松的文化氛围中沟通、交流、协作，提高团队的工作效率和凝聚力。学校建立以学术权力为主导、行政权力为引导的管理机制，同时给予教师更多的人文关怀。
（3）积极开展团队活动。教学团队要经常开展教学活动，才能充分打造团队精神，强化教师的合作意识，团队的任务要多通过教学活动来协商、沟通，大家共同克服困难，充分发挥团队的作用。
总之，构建合理的教学团队，是高职院校可持续发展的需要，也是高职院校发展的长期战略和内涵建设的需要。我们必须通过各种途径和方法，不断探索，努力建成能适应现代职业教育需要的优秀教学团队，才能实现高水平人才培养的目标。
参考文献：
[1]孙秋高.构建高职院校课程教学团队的研究与探索[J].2011（07）.
[2]刘宝存.建设高水平教学团队，促进本科教学质量提高[J].2010（11） .
[3]高职高专教学计划与教学大纲编写范例全书[J].P258～P265.2013（09）.
[4]田恩舜.高校教学团队建设初论[J]. 2009（09）.
[5]郑慧敏. 论高职院校专业教学团队建设的研究和探索[J].2010（10）.
引言
建设工程项目施工管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按照施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导和控制以取得最佳经济效益的过程。这个过程因施工项目的多样性、固定性及庞大性的特点而显得十分复杂。一些关键问题处理是否得当对一个项目管理的成败至关重要。
一、发挥好项目经理的领导作用
1.目标管理
项目经理必须具有定位目标的能力。施工项目核心目标是质量目标、工期目标和成本目标。质量目标和工期目标在招投标阶段已经确定,而成本目标是项目经理必须认真考虑的问题。只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项工作才能朝着这三大目标进行开展。因此,项目经理必须熟悉合同、招投标文件、施工图纸、国家和地方的法律法规、标准规范等,并作必要的风险评价。比如:质量问题、工期拖延、材料涨价等各种因素对项目的影响及应对措施。总之,要全面综合考虑,目标才更容易实现。
2.项目计划制定
目标确定后,项目经理应与他的团队对项目目标进行交流,让团队参与制定实施计划,以确保全体达成共识,更切实地执行。要将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,制定各分目标计划。如质量计划、进度计划、成本计划等。计划不是固定不变的,而是要根据工程进展情况做相应的调整。
3.项目团队建设
项目团队建设在施工管理中是一个很容易被忽视的问题,一些小的项目部只有几个管理人员,似乎谈不上什么团队。但其实只要有两个人以上的组织就存在交流和协作。特别是近年来众多大型、特大型工程项目不断涌现,项目部管理人员少则十几人,多则几十人,团队建设越发显得重要起来。组织精干高效的项目管理班子,是项目管理成功的组织保证。组建项目团队的方式最好就是自身已经磨合过一段时间的项目团队,必要时也可以进行一些调整。每个成员都应符合项目的基本需求。项目部一般由技术部、施工部、质量部、安全部、成本控制部等组成,其中各部的负责人是团队的骨干层。项目经理应先挑选骨干层,再搭配一般人员。对于骨干层要求其技术能力和应变沟通、协调能力并重。要为团队成员组织一定次数的沟通交流,减少磨合时间;要建立平滑的沟通渠道。每个成员都有不同的个性、角色和责任,项目经理要建立平台让成员发表意见,不能搞一言堂,独断专行,否则不利于项目开展。要强调协调作战。成员中技术能力参差不齐,项目经理在分配任务时要考虑这方面的因素,同时在团队内应强调木桶原理,一个团队的产出像木桶的容量,由最短的那块拼板决定。除了进行必要的培训,还可以指定其他人帮助遇到困难的成员,也可以安排讨论会来得到解决方案。在注重内部团队建设的同时,还要加强工程参建各方的协调沟通,建立正式的协调和信息传递渠道。尽力营造一个“诚信合作、多方共赢”的合作氛围。一切以工程现场高速运转为目的开展工作。
4.项目总结
每个项目结束,项目经理应做好项目总结,将项目过程中发生的各种事件、处理方法做好一个备案,完成对团队每个成员的评价。通过不断的为每个项目进行总结,形成自己独特的一套管理解决方案,形成产品化。不仅可以为项目经理在以后的项目管理中找到以往的经验,还可以通过产品化的模式,为公司及自己找到一条新的生存途径。
二、充分发挥技术负责人的关键作用
1.技术准备工作
工程中标后,技术负责人应立即组织图纸审阅,不仅仅检查图纸设计中的错误、疏漏,还必须考虑一些设计内容是否有利于施工,能否在不影响工程质量和使用功能的前提下通过改进设计缩短工期、降低投资。建设单位也会对这种做法表示赞赏。施工前另一项重要工作是编制施工组织设计;一个成功的施工组织设计是实现项目目标的前提和保证。应从全面观点出发,综合考虑质量、安全、进度、成本的效益,应进行技术经济分析比较,用最适用的施工管理方式和施工工艺,以最低的消耗保证施工安全和工程质量。施工组织设计的权威性和严肃性不容忽视,技术负责人对施工组织设计的落实要严格监督执行。工地任何人无权擅自改动,确因条件变化需修改时应出具修改方案并报原审批单位重新审批后执行。
2.施工质量和安全控制
在施工质量控制中,技术负责人对每一分项工程,尤其是“四新技术”的应用须做好技术交底,技术交底要有针对性,可操作性,切忌形式主义。作业班组不执行技术交底要求时,技术负责人应有处置权,进行处罚。建筑材料及成品、半成品检测要真实,及时,全面。开工前应编制试验计划,保证整个工程质量监测工作有条不紊的开展,对有时间要求的混凝土、砂浆试块等检测必须严格按照国家相关规范规定执行,要杜绝弄虚作假行为,确保检测数据的真实可靠,能够真实反映工程实体质量状况。
施工安全控制是一个容易被技术负责人所忽视的问题,往往认为上有项目经理主抓,下有安全员具体执行,而漠视了自己的安全责任。其实技术负责人的安全责任也很重大,包括编制安全施工方案、进行安全教育培训和安全技术交底、参加安全检查等。其中任何一点工作上的疏漏都可能造成安全事故。因此,一定要从思想上高度重视并积极落实各项安全技术措施。
3.四新技术的推广应用和QC 小组活动的组织开展
技术负责人在施工过程中肩负着推广应用四新技术,提高工程建设科技含量的重任。有一些新技术可能已经被行业所大量采用,有一些则还用得很少,相应的国家规范、标准也不十分健全。首先应该做好实施之前的准备工作,包括制定工作计划、专项资金申请、人员组织和必要的物资准备等。实施过程中要严格按计划程序执行,不能流于形式,要坚决摒弃那种仅为工程创优而做的思想。通过加强质量意识教育,使QC 小组活动更具有广泛性。通过加强专业技术基础知识培训,使QC 小组活动更具有实效性。避免出现不按科学程序办事甚至出现偏离实际的虚假现象。通过QC 小组活动提高职工的技术水平和工程质量水平。
4.参与团队建设
技术负责人应对新毕业的学生和技术水平较低的成员进行指导,培养员工学习的兴趣,引导他们正确理解规范、用于实际。要积极参加日常检查和工程例会,通过和项目部其他成员一起对施工过程中的各道工序检查,消除质量隐患,了解现场第一手资料。通过工程例会,听取项目部人员的意见和建议,分析质量安全问题,交流施工心得,创造良好的人际关系。
需要特别指出的是,从“责、权、利”三者统一的观点出发,技术负责人必须拥有必要的权利,才能保证责任的落实。
三、正确处理“一人多岗”问题
一、做好办公室工作
1、充分发挥办公室的工作职能
充分发挥办公室“管理、协调和服务”的工作职能，在日常事务方面做好公司领导的“参谋和助手”;在企业经营理念、管理策略、企业精神、企业文化及用人政策等重大问题上提出看法与建议，供公司领导决策参考;将公司领导的工作精神与工作部署不折不扣地落实到实际工作中，确保取得实际成效，促进公司各项工作发展。
2、服务各职能部门工作发展
充分发挥办公室的协调功能，清晰传达公司领导的工作意见，沟通、协调各职能部门之间的工作，增强各职能部门的工作执行力，努力高效地完成工作任务，力争取得良好工作成绩。树立服务意识，为各职能部门提供高质量服务，做好各职能部门的后勤工作，促进公司整体工作全面发展。
3、加强行政管理，提高工作效能
根据公司发展的需要，进一步加强行政管理，做好公司内务管理工作，做好公司安全保卫及三防工作，加强行政制度的实施和检查监督工作，提高公司行政管理水平，提高各职能部门工作效能，促进公司又好又快发展。
4、完成春节前各项工作
要根据公司工作计划和公司领导的工作部署，全面完成春节前各项工作。要布置各职能部门做好年终总结工作，认真总结一年来所取得的成绩和存在的不足，为明年更好工作打下基础;要安排好春节假期工作，确保员工过好春节假期，落实春节假期值班人员，确保公司春节假期安全。
二、打造卓越执行团队
1、认识打造卓越执行团队的重要意义
企业的成功靠决策，更重要的靠卓越执行团队。只有打造好卓越执行团队，公司的各项决策部署才会得以落实，公司的发展目标才会得以实现。企业的持续发展来源于对每项目标任务高质量的落实完成，整个团队具备卓越执行力，才能坚决、正确、快速、创造性地执行，使企业实现可持续发展。要认识打造卓越执行团队的重要意义，增强责任心与紧迫感，采取各项措施，持续推进卓越执行团队建设。
2、忠于职守，展示卓越执行力
促进发展是企业各项工作的第一要务，强化执行是完成目标的第一要素。打造卓越执行团队不是句空洞的口号，它必须体现在干好本职工作的具体实践中。每个员工要按照打造卓越执行团队的要求，牢固树立中心意识、责任意识、服务服从意识，使之成为执行工作任务的最高准则;要坚持原则，强化内部管理，狠抓整顿规范，提升管理水平，推动信息化管理、精细化管理、法制化管理，向管理要执行力，打造高效快捷的执行链条，认真履行岗位职责，全面完成工作任务。
3、创新机制，增强卓越执行力
一是完善问责追责机制。要强化执行责任，合理划分工作层次，强化领导责任制，落实全员责任制，实行责任追制，做到责任“无缝覆盖”，人人有任务，人人有责任，人人有压力。二是完善检查督导机制。要充分发挥监督工作在决策执行中的作用，通过上级监督、同事监督、舆论监督、群众监督等多种方式，构建全方位的监督防范体系，促进卓越执行团队建设。三是完善激励约束机制。要建立科学的监督约束机制，对干部员工的执行力、执行结果以及综合素质进行全面监督、考核、分析和评价，重赏重罚，打破干好干坏一个样的积弊，树立积极向上、奋发有为的良好风气。通过以上三种机制，增强每个员工的执行力，使我们公司成为卓越执行团队。
三、加强企业文化建设
要使企业健康持续发展，成为一家现代企业，需要先进的文化引领，需要优秀的文化激发，用企业文化调动和激发全体员工爱祖国、爱公司、爱事业的热情和活力，增强干事创业的使命感、荣誉感、责任感和凝聚力。要明确我们的企业宗旨是“质量求生存，创新求发展，诚信待客户，卓越创业绩”;要致力于建设“服务、忠诚、务实、和谐”的企业文化：服务文化是建立“以客户为中心的战略”，做到质量好、服务好、生产成本低，优先满足客户需求，为客户创造良好的居住和生活条件。忠诚文化是要每个员工学习中华民族的传统优秀文化，以中华先烈的崇高思想情操和优良道德品质武装自己的头脑，在新时扬光大，做到忠诚祖国、忠诚公司、忠诚事业。务实文化是要每个员工立足本职岗位，脚踏实地、勤奋努力工作，追求工作的完美与卓越。和谐文化是要每个员工融入公司大家庭，发扬团队精神，营造温馨的工作环境，使大家快乐工作，幸福生活。
四、采取的工作措施
1、树立信心，排除万难，争取完成任务
当前公司各项工作繁忙，我们要树立信心，坚决执行公司的各项工作决定与工作措施，要想方设法，排除万难，争取完成全年任务，以优异业绩迎接春节。
2、树立质量意识，确保工作质量
我们要牢固树立质量意识，在注重完成工作任务，精力放在抓生产、抓进度上的同时，更加重视质量，真正把质量当作一件头等大事来抓，摆上议事日程，把质量问题抓紧不放，保证每一项工作的质量，实现工作的完美与卓越。
3、提高警惕，做到安全生产
我们要提高警惕，严格按照制度要求，认真抓好安全工作，确保公司不发生任何安全事故，高高兴兴迎春节。
春节后的工作计划【二】为确保项目部20xx年度工作任务圆满完成，全面提升办公室的行政效能，全力做好服务保障工作。结合工作实际，制定春节前办公室工作计划如下：
一、以强化日常管理为重点，全面提升行政效能
1、严格考勤制度。通过采取日考勤、周讲评、月通报等有效管理手段，进一步加大对综合办公室日常人员管理力度，有效防止迟到、早退等拖拉、松散问题发生，努力培养和锻炼全体员工团结紧张、严格有序的工作状态，进而在全体员工中建立起一种严守作息时间、严守考勤纪律的正规工作秩序。办公室将不定期组织进行人员在位情况抽查，对无故早退、不在位人员进行通报批评。
2、加强卫生检查。作为项目部对外服务的“窗口”和“平台”，综合办公室要紧密结合自身工作实际，进一步建立健全以早清扫和晚清理为主的卫生管理机制，对所属办公室区域进行分片包干，统一划定清扫区域，统一安排打扫时间，统一组织卫生检查，统一通报卫生情况，努力为前来办事人员创造一种“宾至如家”的清洁、舒适、明亮、温馨的服务环境。重点是每周组织进行一次卫生大扫除，每月安排一次卫生大检查，特别是在元旦、春节等重大节日前要安排专项卫生检查，确保以优美的卫生环境迎接新年和春节的到来。
3、坚持厉行节约。继续提倡“节俭办事”的思想理念。结合综合办公室实际，要定期在全体员工中开展好以节水、节电、节油和节约办公用品为主的节约教育。通过深化教育和用心培养，努力在全体员工中自觉养成一种随手关灯、节约用电、珍惜水资源、爱护公共财物的良好工作习惯，牢固树立“宜化是我家，节约靠大家”的节约意识。特别是在重大节日如元旦、春节放假前，要及时组织员工进行检查，切断水源电源，关好房间门窗，尽可能将行政办公费用减少到最低限度，努力建立节约型企业。
4、提升工作效能。综合办公室是一个综合协调部门，员工数量多、工作任务杂、协调难度大。因此，更需要全体员工牢固树立起“全办一盘棋”的责任意识。要严格按照责任分工要求，坚持首问负责制、限期办结制等工作制度，坚决压缩办事时间，提升工作效率，防止推诿扯皮，搞好工作衔接，保证服务质量，努力把“项目部领导和办事人员是否满意”作为衡量工作好坏的第一目标、第一需求、第一责任。年底前，要对整个工作流程、接待服务和后勤管理等进行一次全面梳理，进一步整合各类资源，减少中间环节，压缩办事流程，提升工作效率。
5、强化安全意识。安全无小事。年终将近，综合办公室的各项工作也即将进入最繁忙的收尾时期。为此，要紧密结合项目部的工作实际，在定期或不定期组织人员进行安全教育的同时，每月定期组织一次安全大检查，重点检查各部门、各办公室的日常管理、防火防盗、供暖用电和车辆保养等情况，随时发现安全隐患，及时堵塞安全漏洞，适时组织安全演习，为确保我公司春节前各项工作的圆满完成提供一个安全、稳定、舒适、温馨的良好环境。春节和元旦假期前，要组织全体员工进行一次消防安全和逃生演练，开展一次安全工作大检查，同时要进一步建立健全安全工作预案，努力将安全事故隐患扼制在萌芽状态。
二、以注重文化建设为主线，牢固树立服务理念
6、开展“企业宗旨文化”教育。12月中旬，结合开展20xx年度工作总结，在全体员工中集中开展一次“企业宗旨文化”专题教育活动，重点培养和教育全体员工正确理解和全面认识企业集团在发展和壮大过程中所积累和创造出来的“敬业、诚信、创新、超越”的企业宗旨和“超越自我、苦练内功、积蓄能量、厚积薄发”的文化理念，秉承企业宗旨，遵循企业文化，信守企业承诺，发扬企业传统，进而充分发挥企业宗旨文化的导向功能、约束功能、聚集功能、激励功能、幅射功能和品牌功能，为“构造中国百强、打造百年宜化”发挥出更好的示范带动作用。
7、开展“立志宜化、奉献宜化”主题演讲比赛。11月底前，在全公司员工中开展一次以“立志宜化、奉献宜化”为主要内容的主题演讲活动。活动要紧贴宜化项目实际，以宣扬先进典型为重点，以褒奖宜化精神为中心，大力宣传一年来为宜化项目发展做出突出贡献的好人好事、先进团队，通过弘扬先进、激励典型，进而发挥典型的示范引领作用，为我公司的全面发展营造良好的工作氛围。
8、开展“美化绿化家园”活动。春节前，结合项目进展实际，组织开展一次“美化绿化家园”活动。主要以在项目部办公楼及宜化小区建成区内进行亮化、彩化、绿化、美化活动为主，以清理、规范小区卫生秩序为辅，通过对小区项目庭院的装饰和亮化活动，全力打造靓丽庭院，积极营造节日氛围，全面提升小区档次，努力将宜化小区建设成为集政务、商住和居住为一体的高端服务、规范管理、温馨和谐的高档住宅新品牌。
9、开展“素质能力培训”活动。年底前，结合项目部工作实际，拟采取以会代训、集中学习和撰写心得等形式，组织全体员工开展一次“素质能力培训”活动。活动将采取项目部领导授课、观看视频录像、现场业务培训相结合的方式进行，重点突出对全体员工的思想素质、业务素质、道德素质和纪律素质等四个方面进行专题培训，不断调动和激发全体员工爱岗敬业、勤于钻研、吃苦耐劳、不计得失的主人翁责任感和使命感，努力打造一支思想过硬、业务精湛、作风优良、团结奋进的工作团队，为宜化小区的建设和发展做出新的、更大贡献。
10、开展“优秀团队、优秀员工”评选。结合开展20xx年度工作总结，在全体员工中开展一次以评选优秀团队和优秀员工为主要内容的评先评优活动。优秀团队评选标准拟按照部门总数的四分之一比例确定;优秀员工评选标准拟按照项目部员工总数的十分之一比例确定。优秀团队和优秀员工的评选标准由综合办公室负责拟定，报项目部领导审定后公布施行。对被评选为优秀团队和优秀员工的集体和个人，将按照比例给予一定的物质奖励并颁发荣誉证书，并在项目部举行的“欢庆新春佳节”联欢晚会上由项目部领导亲自颁发奖品和证书。
11、组织“欢庆新春佳节”联欢晚会。依据往年工作惯例，拟在春节节组织一次“欢庆新春佳节”联欢晚会。晚会以联欢晚宴的形式出现，以领导和员工集体联欢为主，由项目部领导、各部门员工采取自由组合和个人表演的形式参与联欢活动。综合办公室将根据各部门上报节目，提前确定晚会主持人，合理安排节目演出顺序。主要内容包括项目部领导致祝酒辞、颁发优秀团队和优秀员工奖、文艺晚会和娱乐活动等四个环节组成。综合办公室将提前联系联欢场地，购置晚会奖品，撰写晚会串词，确定节目主持，下发联欢通知等，确保将晚会举办成为一台既隆重热烈，又节俭高效的联谊盛会。
