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中图分类号：G451.2 文献标识码：A
随着我军武器装备的快速发展和装备采购制度改革的进一步深化，对装备采购人才培养质量要求越来越高，也对院校师资队伍建设提出了新的、更高要求。加强全军装备采购干部院校培训师资队伍建设，进一步提高教员的执教能力，是保证装备采购干部院校培训质量不断提高的关键。
一、装备采购干部培训的特殊性和面临的新形势
（一）装备采购工作的特殊性对培训教员提出了特殊要求
装备采购是军队装备机关、有关部门依据国家法律和军队相关条例规定，采购武器、武器系统和军事技术器材等装备的活动。装备采购属于政府采购的范畴[1]，涉及军事、技术等多方面知识。装备采购工作的特殊性要求装备采购干部不仅要懂技术、会管理，还要懂经济、知法律。装备采购干部培训对象起点高，参训学员很多是工作了十几年甚至几十年的老同志，实践工作经验非常丰富。由于装备采购干部培训涉及不同学科专业知识，覆盖装备全寿命周期和诸军兵种内容，对教员的知识结构，年龄、任职经历以及能力素质要求更高。
（二）装备建设发展和社会主义市场经济对培训教员提出了更高要求
武器装备高新技术的不断涌现，装备体系化、信息化程度进一步提高，装备承制单位日趋多元化，采购方式日趋多样化；同时，随着社会主义市场经济体制的逐步完善，国防科技工业领域引入市场竞争机制，非军工企业进入装备研制生产领域，迫切要求装备采购干部不仅能适应市场经济要求，而且要遵循市场经济的价值规律，当好精明买主，努力提高装备采购质量和效益。因此，培养适应形势发展的高素质装备采购人才，对培训教员提出了更高要求。
（三）装备采购制度改革对培训教员提出了新要求
随着装备采购制度改革和军事代表制度改革的逐步推进，新型装备采购管理体制和运行机制将逐步建立，装备采购工作岗位和专业设置进一步细化，借鉴国家设备监理师制度，建立军事代表职业资格制度[2]，开展军事代表任职资格培训势在必行。抓紧建设一支专业化、职业化的装备采购干部队伍，对培训教员提出了新要求。
二、装备采购干部院校培训师资队伍现状
与新的形势和任务要求相比，装备采购干部院校培训师资队伍仍存在一些不足[3]，主要表现在以下方面。
（一）教员年龄结构不尽合理
2003年以来，为开展装备采购干部培训，各协作院校通过选调教员、留校和自身培养，相继组建了相关系和教研室。但由于培训员额有限，部分院校培训任务量还不饱满，培训量只占本单位所有培训工作的一小部分，导致这些院校对装备采购干部培训教员培养建设力度不足。目前，具有丰富教学经验的50岁以上老教员偏少，40岁以下的中青年教员占大多数，而且年轻教员大多是最近几年接收的研究生，教员的年龄结构还不尽合理，培养周期还需要较长时间。
（二）高职教员偏少，分布比例不均
装备采购干部培训，主要针对大学后教育，属于继续教育，对承训院校的高级专业技术职称教员比例要求高。目前协作院校高职教员约占三分之一，且多数集中在少数承训院校，高职教员分布不均匀，部分院校年青的初中职教员比例过大，具有装备采购工作实践经验的学科带头人较少，开展科研学术的能力偏弱，教学能力、教学形式和方法还不能满足学员的期待和要求。
（三）教员实践经验缺乏
承训院校装备采购干部培训教员具备硕士研究生以上学位的教员占大多数，但有部队代职经历的教员比较少，仅靠短时间的参观见学，还远远达不到教学必备的感性知识和专业岗位实践知识；部分院校教员代职渠道不畅，即使代职，但代职单位不对口、层次较低，与装备采购工作结合不紧密，达不到应有目的；院校从军事代表系统选调教员，时间长、难度较大。上述原因造成教员在教学中介绍纯理论知识较多，与学员对话的能力还比较弱，针对性还不够强等，影响了授课质量。
三、提高装备采购干部培训院校师资队伍建设水平的几点建议
（一）进一步加大送学和培训力度
根据本单位装备采购干部培训任务和学科发展方向，各院校可以结合本单位教员的实际情况，依托国内相关院校和研究机构，加大选送教员参加培训的力度；选送优秀教员出国攻读学位或作访问学者，有计划组织教员出国考察，学习借鉴国外先进教学理念，及时跟踪、了解国外政府采购特别是装备采购以及培训工作的动向，实现采购知识的及时更新，为加快培养急需装备采购人才做好师资储备。
（二）代职锻炼和人才引进
要求刚毕业走出学校的学员马上成为一名完全称职的教员，是不符合人才成长规律的。克劳塞维茨曾说：知识必须同思想和实践完全融合为一体，才能变成真正的能力。能力的形成是一个动态的、由低向高发展的实践锻炼的过程[4]。因此，选送优秀年轻教员到总部、军兵种机关或军事代表机构代职锻炼，通过为部队服务、与上级相关业务部门交流等，亲身体验装备采购计划管理、合同订立、合同履行监督等过程，将书本上学习的理论知识，应用到实践工作中，在实践总结中提高。对当前装备采购干部培训急需的专业人才，特别是具有装备采购工作实践经历的优秀人才，要下大力引进，充实到教员队伍中，加快优化师资队伍结构。
（三）继续推进师资培训班的创新发展
探索装备采购师资培训班的培训模式，改革创新培训内容和培训方式。继续发挥军兵种院校的特色优势和地域优势，通过现地教学，或邀请军兵种装备部、军事代表系统人员介绍装备采购工作经验，一起探讨装备采购干部培训和科研工作，为院校培训建言献策，增强横向联系，实现资源共享，优势互补，真正使师资培训班成为协作院校教员切磋交流的平台和学习实践的“加油站”。
（四）加大科研协作，提高教员的实践教学能力
科研工作是对教学工作的有力支撑，是打造优秀教员团队，提高教员水平的有效途径。承训院校应积极引导和鼓励教员开展装备采购理论、应用技术、技术方法等研究，加大同装备承制单位和军事代表机构等开展科研学术交流，充分发挥院校的人力资源优势，集智攻关，共同解决武器装备建设发展的关键技术难题，促进理论研究成果向实践工作的转化。
（五）针对培训任务需求,加强重点建设
目前，各承训院校承担不同类别的培训班次，应针对本单位的培训任务需求，结合学科专业特色，坚持“强化优势，突出重点”的原则，有重点地开展师资培养，把本单位的重点学科专业的师资队伍做大做强，努力把承担的培训班次打造成“样板”,把重点课程建设成“精品”。对于培训中涉及到的非本院校重点建设的学科专业内容,可聘请协作院校的互聘教员，或装备采购系统的兼职教员授课，避免重复建设，提高培训质量和效益。
全军装备采购干部培训师资队伍建设水平关系到装备采购干部培训质量，关系到各协作院校装备采购学科专业的建设和发展，加强装备采购干部院校培训师资队伍建设，不断拓展教员培训渠道。优化师资队伍结构，必将对装备采购干部培训质量的进一步提高起到积极的推动作用。
参考文献
[1]张福兴.中国军事百科全书(第二版)――军事装备总论[M].北京:中国大百科全书出版社,2008.
2、坚持“三个优先”，选优育强骨干力量。把发展女党员、培养女干部纳入全区党员干部发展规划和年度计划，坚持在同等条件下，优先储备、优先发展、优先使用。目前，全区女党员数量为11521人，占党员总数比例为20.17%，其中2014年新发展女党员比例达34%；现有科级女干部82人，占科级干部总数的11.6%；乡科级后备干部中女性比例为32%。
中图分类号：F812 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）03（a）-0237-01
21世纪是一个信息高度发达的时代，现代信息管理技术已经普遍应用到当前的税务工作中，传统税务培训无论在培训内容上还是在培训模式上，都无法满足新形势下税务工作的要求，因此，现阶段要切实加强税务干部教育培训模式创新，提高税务干部的业务素质和文化素质，确保税务工作的顺利进行。
1 当前税务干部培训现状和存在的问题
1.1 培训对象局限性大，文化素质和业务素质参差不齐
我国税务工作的培训对象集中在岗位要员身上，包括局长、所长、稽查等岗位，这些人对税务工作已经有一定的认识，而很多没有培训资格的税务工作人员又缺乏必要的知识，因此在一定程度上造成了培训资源的浪费。除此之外，现阶段我国的税务干部年龄结构偏大，文化素质相对较低，而一些年轻的税务干部则具有较高的文化素质和业务素质，对他们进行相同的税务教育培训也容易造成资源的浪费。
1.2 培训方法单一
目前，我国的税务教育培训大多为短期培训，教育培训方法单一，主要以课堂教学为主，缺乏多模式、多渠道的税务培训方法。随着社会的不断发展，税务工作的培训内容越来越丰富，仅凭传统的课堂教学方式无法满足培训的要求，情境模拟、多媒体教学、分组讨论、角色扮演等互动型教学方式应该广泛应用到税务教育培训工作中。
1.3 教育培训机制不够健全
缺乏科学、合理的教育需求分析和评价机制是我国税务培训中存在的一个重要问题。很多税务培训计划都属于短期培训，依照缺什么补什么的原则进行，没有从整体上对税务知识和技能进行分析和安排，导致培训计划缺乏系统性和连贯性。而奖惩机制的缺乏使部分税务干部对税务培训学习敷衍了事，得过且过，税务培训成为一种形式，成效甚微。
此外，税务培训内容方面也存在一定的问题。例如，很多税务培训计划的培训对象来自于不同的岗位，他们具有不同的知识需求，对他们进行相同内容的培训，缺乏针对性和有效性。
2 税务干部教育培训模式的创新途径
当前我国税务干部队伍年龄结构偏大、人员素质参差不齐，加强税务干部的培训工作势在必行。针对税务教育培训工作中存在的问题，可以从健全培训体制、创新培训方式、优化培训手段、完善奖惩机制等方面加强改进。
2.1 统一规划，建立健全的教育培训保障机制
创新税务干部的培训模式，首先应该建立科学完善的规章制度，整体把握教育培训工作的实施。建立完善的培训管理机制，首先应该从培训的指导思想入手，加强税务干部对教育培训工作的认识，引起他们对培训学习的重视，从而提高教育培训的效果。其次，要根据组织、岗位以及个人需求的不同，制定合理的长期、短期培训方案，杜绝无系统、无条理的培训现象发生。培训计划的制定要遵循组织及个人的培养规律，从长远角度出发，培养税务干部的文化素质和业务素质，逐步建立起继续教育、终身学习的培养体系。最后，应该从培训计划的设计、考核、档案管理、评价结果等方面着手，制定严格、详细的基本制度，确保税务干部的培训工作有法可依。
2.2 依照不同的培养需求实行分级分类培训
对于知识层面不同而又处于不同岗位的税务干部而言，其所需的培训内容有很大差异，要想获得更理想的教育培训效果，分级分类进行培训是最直接有效的解决方法。一方面，由于税务干部具体岗位、职位的不同导致培训内容有很大的差异，例如，对于企业税源管理人员而言，在培训时应该以讲解会计知识、会计制度、税法差异等为主，而对于稽查岗位的人员而言，应该以稽查技巧、稽查程序、案例分析等为主；另一方面，由于税务干部的知识层次和文化素养不同，导致他们在知识储备量、分析理解能力、业务能力等方面存在比较大的差别，进而影响到教育培训工作的成果。对于基础薄弱的人而言，应该加强培训基础知识，而对于高层次人员来说，则应该加强培训他们的知识应用能力。
2.3 优化培训手段，拓展培训方式
培训方式单一是目前我国税务干部教育培训中的一个重要问题，拓展教育培训方式，实现培训形式的多样化，对于提高税务干部培训成果具有重要的意义。首先，应该将短期培训、长期培训与初任教育培训、任职教育培训等有机地结合起来，使每一项培训都成为系统培训的一个重要组成部分。其次，税务干部的教育培训应该充分利用多媒体等现代教学设备，增加课堂的趣味性和生动性。同时，应该改变以教师为主体的传统教学模式，在授课时通过情境模拟、角色扮演、分组讨论、案例分析等课堂活动活跃氛围，增加教师与学生、学生与学生之间的交流互动。最后，要紧跟时展的潮流，多吸引讲师、教授等开展专题讲座活动，使领导干部能够及时把握好宏观经济、知识经济、税收政策、税收发展等方面的形势，提高他们的宏观意识和调控能力。
2.4 进一步完善奖惩激励机制
合理、完善的奖惩制度可以有效地激发税务干部的培训学习热情，提高他们对教育培训的重视程度。教育培训部门可以在培训结束后对培训的成果进行量化考核，通过与预期目标以及其他教育培训项目进行对比，评估培训结果，总结培训的经验和教训，为新的培训计划的制定提供依据。参与教育培训的个人的评估结果可以作为员工综合能力的一项评价指标，并依此对员工的晋升、奖金等进行判断。对于培训效果不好的单位或个人予以惩处，限期要求达到培训效果或者实行下岗、降级使用。而对于事业心强、培训结果优异的员工给予一定的奖励，提供给他们更好的发展机遇。
此外，创新税务干部的培训模式，应该充分利用计算机网络的优势，将培训学习随时化、随地化。培训部门可以搭建网络教育平台，以网络资源为依托，建立网上学习课堂，教师将课件、资料等到网上，并通过建立教育论坛及时地对相关问题进行解答。在实际培训中，培训部门也可以设立专门的学习沙龙，给参与培训的人员提供良好的交流讨论场所，促进税务干部的共同提高。
参考文献
一、小集体，大合力。从严格意义上来说，我们的中青年干部培训班并不能算做一个完整的班集体，但我们却是一个有着严格纪律，为着共同梦想奋斗的优秀组织。这个组织容纳了全县19个乡镇和10余个县直部门的50余名中青年干部，是一个地地到到地人脉平台和资源储备。如果说每个人都一个是宏大的世界，每一个团队就是一个广袤的宇宙。这里不仅有规范严谨的县直精英，而且有左右逢源的乡镇俊杰；不仅有心思缜密的组工干部，而且有作风朴实的宣传骨干；不仅有美丽大方的播音主持，而且有脱颖而出的学神考霸；至于优雅高贵的大美女，风流潇洒的小帅哥儿更是比比皆是、不胜枚举，端的是无所不含，包罗万象。一滴水尚能折射太阳的光辉，一个团结的集体，一个优秀的组织彰显的则是团队的创造力、凝聚力和战斗力。在这个人人济济的临时组织里我们广结善缘、扩充人脉、凝聚合力，同学的相互理解、战友密切配合，将我们小小的集体锻造了一把出鞘的青锋利剑--剑锋所指，难题立破；利刃出鞘，所向披靡。
中层干部指组织机构内中间层级经营、管理和专业的干部，是联系组织机构高层领导与基层员工的桥梁和纽带，是高层的参谋和助手。一个企业，政策能否落实，措施是否到位、执行是否迅捷，关键是要看中层干部。中层干部作为高层决策的执行者和基层工作的组织者和管理者，这种双重身份决定中层干部队伍的重要性。因此，如何管理好中层干部队伍，在公司经营管理中具有极为重要的战略意义。
一、发电企业中层干部队伍管理现状
2002年电力体制改革后，实施了厂网分开，发电企业被分别划入新组建的五大集团公司。分离后发电企业中层干部的管理也发生了很大的变化。通过与各集团公司发电企业进行中层干部管理工作交流，笔者对不同地域、不同集团的发电企业，选取有代表性的5家发电企业进行的实地调研交流，作为数据比较样板；同时对十几家发电企业采取了电话、书面调研的方式，作为数据后支撑。
从总体而言，目前各发电企业中层干部管理的制度相对健全，各个发电企业在各自发电集团的领导下也形成了各自的中层干部管理机制，中层干部的管理基本能满足发电企业管理的需要。
但基于发现问题的视野，本文按照人力资源管理的选、用、育、留的四个维度，从中层干部选拔任用、培训培养、后备机制、绩效和薪酬激励等几个方面，有选择性地比较各发电企业的工作机制，梳理了发电企业中层干部队伍存在的问题和良好实践，探索发电企业中层干部的管理工作机制，为企业中层干部管理的未来形成更好的管理模式。
1.中层干部的选拔任用
从中层干部的选拔任用制度建设上，各发电企业都制订了中层干部选任相关制度作为选拔任用工作机制的支撑，有2家发电企业，对中层干部选拔、任用分别制订了相应的制度，细化了中层干部的选拔任用机制和措施。
目前各发电企业的中层干部绝大部分采用内部选拔机制，内部选拔的机制有两种，一种是直接聘任制，一种是公开招聘制。从5家发电企业的情况来看，大多数中层干部采用直接聘任制，对于党群管理类中层干部，由企业党委负责，按组织程序采用直接聘任制和选举任命两种的形式；公开招聘作为直接招聘的一种补充形式，在发电企业都被广泛使用。但各家在采用公开招聘的比例中也存在着很大的差异。
发电企业是否采用招聘形式选拔中层干部，从调研中发现，可以参考的因素很多，综合起来主要由以下四个因素决定，一是发电企业的企业文化；二是发电企业领导层的观念；三是中层干部的岗位属性；四是中层干部岗位的后备人员情况。
在新建成发电企业，还存在着外部公开招聘，往往不限于本企业所属分公司范围内，而是在集团公司或全国范围内开展招聘工作，吸引电力行业中其他发电集团有专业经验的工程师和工作经历丰富的管理干部，确保新发电企业快速进入健康管理与发展轨道。
有两家发电企业还对于某些敏感岗位的中层干部采用轮岗的方式进行聘任调整，周期为两年，也属选拔任用的特殊形式。
2.中层干部的培训培养
在中层干部的培训培养方面，各发电企业基本没有明确的制度规定。在实际开展的中层干部培养培训方面也是根据实际情况灵活掌握。由于发电企业级领导班子成员的选拔任用，以及企业领导班子的后备干部的储备一般由二级区域分公司统一管理和掌握，采用保密机制，所以各单位中层干部的培养往往以上级公司具体安排为主。大部分发电企业在培养方面未开展具体、明确的机制和实质性的工作，个别发电企业对重要的职能管理部门，在公司内采用轮岗交流方式进行内部培养，重点培养优秀中层干部的经营管理方面的综合管理。开展内部轮岗的发电企业，对培养轮岗和敏感岗位轮岗统筹进行考虑统一实施。
在中层干部培训方面，各发电企业均在公司员工年度培训计划中有针对性地安排一些管理类课程，这种课程在体系设计上，一是根据对上一年度对中层干部培训需求整理确定；二是根据公司目前的发展、经营和生产管理情况进行统一安排；三是根据外部培训机构和区域分公司、集团公司的培训计划有针对性地选拔中层干部参加。目前尚无发电企业根据中层干部岗位能力素质要求和中层干部能力素质匹配方面有针对性地开展个性化中层干部培训工作。
3.中层干部的后备机制
中层干部在企业的经营、管理和生产活动中处于承上启下的骨干地位，在中层干部调整或产生空缺时，需要及时配备合格的管理者。因此，对中层干部岗位进行一定储备，核心职能部门更应一对一或多对一的进行储备，确保在中层干部人员调动或流失时，对企业的运作不产生影响，这一点在企业管理界已是共识。
从调研中发现，各发电企业都开展了中层干部储备的选拔工作，都制订了相应的制度，确保后备干部管理的正常开展。但各发电企业对中层后备人员的管理方式并不完全一致。我们从以下几个维度对中层干部储备进行了分析比较。
4.中层干部的绩效管理
目前，发电企业对中层干部的绩效管理主要关注的是绩效的考核，大多采用的方式为360度考核和目标考核两种类型，对部门的考核评价结果有时也被直接应用，作为中层干部的绩效结果，同时，也存在对中层部门负责人的考核结果作为部门的绩效考核结果。
发电企业中层干部的360度考核一般以年度为周期进行，由公司领导（上级）、其他中层干部（同级）、所属员工（下级）和职工代表（相关者）进行考核评价，考核评价的内容为通常采用德、勤、能、绩、廉五个维度，或者采用能力、态度、业绩等类似的考核维度。
发电企业中层干部目标考核一般以月度或年度为周期进行，月度的目标考核一般以定性的工作任务和关键事件考核为主，年度的目标考核以定量的关键绩效指标和定性的年度工作任务目标相结合。绩效考核的结果各发电企业的应用方式也不太一致，有的直接按结果得分，进行激励薪酬分配；有的按绩效结果进行分等级，按等级进行激励薪酬的分配；有的企业只是将结果作为激励薪酬分配的参考。有个别发电企业还有季度激励薪酬，但季度一般并不单独进行绩效考核，而是将季度内各月度绩效求和后进行应用。
5.中层干部的薪酬管理
发电企业中除领导层外，中层干部和一般员工采用的是同一套薪酬架构。薪酬周期采用月薪制，薪资项目按照上级公司的工资改革文件，基本薪酬项也基本一致，分为月度工资、月度绩效奖励、年度绩效奖励以及其他一些非固定零星奖励组成。个别发电企业还有季度绩效奖励，作为对月度绩效奖励的补充。
发电企业的基本薪酬架构基本统一，薪酬项目基本相同，根据企业所在地区差异、单机容量和装机总容量不同，薪酬的总额有较大的差异。
二、发电企业中层队伍管理普遍存在的问题
发电企业中层干部的管理有很多良好的实践，各发电企业根据自身特点形成了一些适合于本企业的管理方式。基于发现问题的角度，从以下几个方面对发电企业中存在的一些问题作简要描述。
1.中层干部培养和培训机制不健全，目标不明确
目前各发电企业对于中层干部培养普遍认为是上级公司的事，理由是，公司领导是上级公司管理范畴内的事，培养中层干部也是上级公司的事，对优秀中层干部往往采用薪酬激励的单一方式，用培养作为激励的机制尚未很好形成。发电企业绝大部分中层干部管理经历相对专业比较单一，管理知识面相对较窄。
对于每一个中层干部，其所在的岗位需要什么样的能力、素质和经历不太明确，同时对于中层干部本身具备的能力、素质和经历也不太明确，就造成了对中层干部的培养和培训方向不太明确，开展的培训往往没有针对性。
2.中层后备的管理结构不够规范
如何快速、准确地选出中层干部岗位候选人，往往是摆在发电企业领导和人力资源部经理面前的一道难题。虽然各发电企业都建有中层后备库，但中层后备是否具备担任所接班的岗位品德、知识、能力、态度和业绩，往往没有一个明确的结论，在培养上、考核上更是没有明确管理制度，所以在中层干部岗位产生空缺时，中层后备是否达到所候任岗位的标准，往往无法清晰判断，通过何种渠道选拔中层干部往往是没有一个明确的定论。
3.激励机制不够突出
由于发电企业中层干部的工作绩效难以进行定量的考核评价，工作责任也不十分明晰；结果是“大锅饭”和平均主义盛行。
中层干部的薪级区间较窄，中层干部之间的薪酬差异偏小，未能突出核心部门和辅助部门的差异。
4.退出机制不够健全
发电企业中层干部碌碌无为不乏实例，但由于缺乏“能上能下、能进能退、能官能民”的危机感，因而太平意识较普遍，不求有功，但求无过。“不到年龄不退岗、不犯错误不下台”现象普遍。一般管理人员即使有潜质、有实绩，但明确的职业发展通道或通道不畅通。
5.缺乏规范健全的考评机制
目前由于发电企业的中层干部尚未形成明确的定量的考核评价体系，工作责任也不十分明晰，结果是平均主义盛行，不犯大错，干多干少一个样，有业绩没有业绩一个样，勤勉敬业与疏懒懈怠一个样，这在某种程度上滋长了中层干部中多一事不如少一事的无为价值趋向，想干事、干实事的人没有自我价值得到认同的预期。
三、发电企业中层干部队伍管理的发展方向
1.规划好竞争性选拔中层干部管理体系
职务的升迁是对员工队伍特别是干部队伍最强有力的激励，是其成就与价值的最重要体现。在竞争性选拔范围方面，一是在中层后备同类型选拔。例如生产各部门中层岗位的后备可以作为对于同一类型的中层干部岗位，当这类中层岗位空缺时，在这批后备中进行选拔产生。二是在全体员工中开展公开性选拔。对于岗位没有合适的中层后备时，可以采用公开选拔的方式进行。
将竞争性选拔中层干部与直接任命中层干部作为同等重要的干部选拔方式，通过建立竞争性干部选拔制度，通过对职位分析，选拔能力素质较高的人才，为中层干部队伍的塑造起导向作用，引导人才的成长方向。同时，重视能力、注重实绩、强调公认的选拔体制，为干部队伍的整体素质提供保障。
2.施行中层干部轮岗制
所谓“中层干部轮岗”，是指通过对管理干部定期岗位轮换的相关措施，帮助管理干部获得自身能力素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，这一做法被很多公司证实是迅速培养复合型人才的重要手段。轮岗的周期一般为1年或2年。
通过中层干部轮岗制度的建立，形成全新的发电企业中层干部管理氛围，一是有利于打破部门界限，使中层干部通过换位思考培养全局意识、协作精神；二是培养复合型中层干部，通过在不同部门多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力；三是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。
3.建立完善中层后备管理机制
中层后备是中层干部的接班人，中层后备的培养、选拔、使用是为未来发展打好基础。发电企业应充分重视和完善中层后备的选拔机制，并使之常态化，与技术人才、技能人才共同形成公司三支队伍的职业生涯通道。
此次培训，在学习内容的安排上，党校可谓是精心谋划，精益求精，尽量在最短的时间内让我们学到尽可能多的知识，接触到更高层的声音，了解更多领域的信息。不仅有提高我们觉悟及理论知识的党建课，更有针对我们如何处理突发事件的能力课，还有与我们密切相关的关—天经济区发展的知识，可谓是内容丰富而密切联系实际。尤其是网络媒体对政府形象的影响及对策，将我们应用广泛的网络和政府形象紧密结合，使我们明白了网络媒体对政府形象的影响，学会了正确对待网络舆论监督的方式方法。授课的各位老师，运用现代化的教学手段，从不同领域、不同视角给我们做了深入分析和讲解，让我们听到了各种不同的声音，对各类问题有了更详细、全面的认识。
二、加强学习，增强知识储备，提高综合素质
随着社会主义市场经济的发展和科学技术的不断投入应用，我们的工作领域更加广阔，工作对象更加复杂，工作方式更加多样，工作任务更加繁重，这些都对干部的业务水平、知识结构、工作方法、应变能力等提出了新的、更高的要求。这次培训，就像是提供了知识宝库的一把钥匙，为我们打开了一扇学习的大门，教会了我们学习的方法，使我不仅从理论上、知识上获得了一笔宝贵财富，更强化了我不断学习的意识，提高了追求学习的兴趣，让我深刻感受到了不断学习新知识对于指导工作的重要性。学习让人的思想更加活跃、眼界更加开阔、思维更加敏捷。作为一名年轻干部，不断获取知识、拓宽视野、积累经验是不可或缺的，对我今后的工作来说，无疑将会提供强大的精神动力和智力支持。
1.筹备。广州供电局于2011年10月正式启动了年轻干部培养项目。制定了年轻干部选拔和培养方案，对培养目标、选拔方式、培训形式、培训课程、培训师资和培训考核等进行了设计和策划。紧密围绕此次年轻干部培养的目标和要求，确定了党风廉政教育等七个板块。精心甄选师资队伍，邀请电网公司领导、高校及机构的著名专家、学者加盟。
2.选拔。年轻干部选拔按照择优原则进行选拔确定，经过推荐报名、资格审查、选拔测试、确定培养对象等程序，从200人报名中择优选定了52名培养对象。
3.实施。三个月共81天的培训，结合了课堂面授、互动教学、参观考察、行动学习、体验式培训等多种培训方式，开展了案例研讨、读书会等学习交流活动，系统学习了政治、业务、管理、经营和法律等课程。
二、培训主要特点
1.选拔方式科学。为做好学员选拔，制定了详细的选拔及测评方案，运用人才测评技术对参选人员进行科学测评，同时确保选拔过程的公平、公正、公开。并按照干部考察程序，到人选所在单位、班组进行民主推荐、个别谈话，层层筛选最终产生，实现了全面科学、好中选优的目标。
2.培训课程丰富。以创先关键领域，以全面提升年轻干部的综合素质为目标，精心搭建了党风廉政教育和党性修养、企业战略和创先、经营管理、电力企业管理、宏观经济产业发展科技前沿、通用管理、个人素养七个板块，共86门课程。课程板块各具特色、有机关联。
3.培训师资规格高。一方面，内部挖潜，整合网公司系统内部资源，邀请到网公司、供电局共计32位领导专家亲自为学员们讲课，大大提升了培训班的层次和水平。另一方面，外部引入，网罗来自高校的著名学者、科研机构的专家、口碑好的管理培训师，邀请到百家讲坛的方尔加教授，北京大学商学院副院长孔英教授等22位专家学者和实战讲师前来为学员们讲授，极大地开阔学员视野，完善其知识结构。
4.培训方式丰富多样。在课堂培训中，除传统的讲授外，还采取讲座、室内拓展、沙盘推演、游戏、角色扮演等方式，既灵活地传递了知识，又巧妙的激发了兴趣；行动学习则采取到优秀企业参观、到系统内部单位体验、研讨小组案例、撰写心得论文、汇报学习成果等方式，拓展了学员的管理思维，锻炼了学员的行动能力；此外，课堂活动设置了学习内容总结与分享、读书会、模拟讲堂等方式，提供了良好的交流平台，促进了年轻干部之间的思维碰撞，开阔了管理视野，拓展了知识储备，反思现行企业管理和创先工作，谋划下一阶段企业管理和创先工作。
5.严格考评学习情况。培训前，采用领导力素质测评与管理知识测评，帮助学员全面认识能力现状，并提示每个学员需重点提升和关注的课程，给学员提供个性化、针对性能力提升支持。培训中，对学员行为（包括学习态度、学习能力等）进行观察与考核。培训后，开展360度领导成效测评，比较前后差距，了解学员参与培训的效果，告知学员存在的弱项，促进学员全面发展。同时，跟踪辅导学员撰写结业论文，并在学员返回工作岗位后，进行2年的跟踪培养管理，建立学员成长档案，开展全过程跟踪评价。
6.全过程军事化管理。培训班采取军事化管理方式，对学员们的生活、作息、行动方式都进行了严格的规定。不仅进行了为期一周的安全生产军事化训练，而且在整个集中培训过程中，自始至终贯穿军事管理的良好作风和军事训练的良好习惯，出早操、晚点名、队列训练、列队行进等，既培养了学员们协同一致的团队意识，也锻炼了学员们的身体素质，更提升了整个班级的精神面貌。
优化整合培训资源，做好员工素质提升保障
（1）开展培训中心（县公司实训基地）工作评价。根据省公司制定的评价标准，对公司、县公司两级培训中心（实训基地）工作和使用情况进行评价。进一步明确公司培训中心（实训基地）的职能定位和发展方向，强化业务支撑作用，力争2013年年末建成覆盖各专业、功能完备、资源共享的远程培训与评估平台。
（2）加强培训师队伍建设。组织编制公司培训中心队伍建设三年规划，推进教师向企业培训师的转型，建立教师定期到现场锻炼制度，加强技能培训师实践能力培养。修订印发《兼职培训师管理办法》，建立健全兼职培训师储备库，加大兼职培训师选拔、使用和激励力度，推行分级管理。开展“领导干部上讲堂”活动，鼓励公司本部管理人员担任兼职培训师。制订兼职培训师队伍三年培养方案，逐年开展进阶式培训。“十二五”末，建立起一支素质优良、结构合理、专兼结合的培训师队伍，数量达到职工总数的2%。
推进实践锻炼培养，为员工快速成长搭建平台
（1）强化领导干部梯队建设。建立后备干部梯队，优化队伍结构，培育素质优良、数量合理、结构科学的后备干部队伍，通过针对性培训等措施加快提高后备干部综合素质和能力。
（2）深化岗位实践培养。继续推行关键、重要岗位竞聘上岗制度，促进优秀人才脱颖而出。实施管理岗位轮换制度，各单位有计划的组织员工在本专业或相近专业领域多岗位交流轮岗。完善干部交流工作机制，建立横向和纵向交流相结合、复合型和专业型培养相结合的交流模式，加强中青年管理干部跨专业、多岗位的交流，提高驾驭全局和处理复杂问题的能力。
加强专业部门的主导作用，提高培训的针对性和有效性
（1）以ISO90015培训质量体系为基础，进一步梳理、完善公司教育培训管理制度体系与激励体系，优化培训实施程序，建立权责清晰、目标明确、流程顺畅、机制健全的三级教育培训实施体系，进一步强化培训后评估，提高教育培训成果转化的效率和质量。
（2）强化生产岗位员工技能培训。以新入职、新到岗人员为重点，采取集中培训和现场岗位培训等多种方式，以职业技能等级和竞赛调考为考核手段，全面提高一线员工的技术技能水平和安全技能水平。
（3）继续开展职业技能帮带活动。以公司聘任的各级电网专家、专业技术带头人、技术能手、高级技师为“师带徒”培训项目的培训负责人，开展新员工的师徒合同培养项目，制定年度技术技能培养目标，以新员工转正、高级工技能等级为目标，开展师带徒活动。
（4）组织开展技能竞赛。围绕省公司专业技能竞赛和调考，组织公司生产、营销专业竞赛和调考，选拔中青年技术骨干；加大对竞赛调考优胜选手的奖励力度，强化竞赛、调考的集中培训，争取在国网、省公司的各级竞赛、调考中全面展现大连公司员工队伍的能力素质。
（5）利用先进科技手段，建立集事故警示、安全教育、培训考试为一体的安全警示培训教育室，提高现有人员和新入职人员安全技能和安全意识，达到任职岗位资格要求。
加强人才选拔培养，发挥专家引领作用
高端引领，做好国网公司专业领军人才跟踪培养工作。总结专业领军人才选拔培养经验，建立竞争性人才选拔机制，依据省公司专家人才后备选拔办法，组织开展专家人才后备，公司、省公司、国网公司专家人才逐级选拔推荐工作，加强专家人才梯队建设。
搭建发挥专家人才作用的平台。加大宣传力度，关心慰问专家人才工作生活情况，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。以用为本，发挥专家特长和能力，组织专家参与项目攻关和课题研究等工作。完善专家工作室管理机制，评选公司生产技能专家工作室，争创省公司生产技能专家工作室。
健全四级四类人才选拔培养体系，畅通管理、技术、技能人才发展路径。重点加强生产技能人才队伍建设，推进双师型人才培养，搭建技能和技术人才发展通道；大力开展技能竞赛和技术比武活动，激励技能人才学技术、练技能、钻业务。
继续开展国家执业资格培训和考试认证工作。强化员工参加国家执业资格认证考试前培训工作，加大对取得国家执业资格员工的奖励。
开展评优创新活动，提升自主创新能力
坚持评先评优与广泛参与并重，深入调研，完善机制，做强主营业务岗位竞赛平台；做强班组综合素质提升平台，深化班组标准化建设和“创建工人先锋号”活动；做强员工技术创新平台，推进技术创新竞赛和劳模工作室建设；做强员工自主参与企业管理平台，建立合理化建议常态机制。全力做好各级各类评先推优工作，为广大员工展示能力素质创造条件。
增强科技创新素质。加强管理创新和科技管理培训，开展管理创新项目申报。调动各方面资源和积极因素，搭建创新平台，营造尊重创新、人人创新的良好氛围。全面审视员工能力素质上的差距与弱项，努力拓展知识面，牢固树立科技创新意识，养成运用科技知识和科学手段解决问题的思维和习惯，熟练使用和操作常用的现代化办公设备。大力推进管理创新、科技创新和体制机制创新，以创新突破瓶颈，以创新促进发展。
规范集体企业员工教育培训，提升集体企业员工队伍素质
（1）统一集体企业员工的培训组织和培训要求。按现行主业培训管理模式和要求，结合集体企业的生产实际，摸清各类集体企业对员工技能的需求和员工技能的不足之处，按全民支援集体、集体、社会化用工的顺序逐步推进集体企业全员技能培训，提高集体企业员工队伍素质。对与主业岗位技能要求相近的岗位，与主业执行同一培训计划、混合编班培训，促进集体企业与主业员工的融合，通过培训互帮互补，带动集体企业员工培训效果的提高。
（2）建立集体企业兼职培训师队伍，加大考核力度。加强集体企业兼职培训师队伍建设工作，建立一支规模在20人左右，热爱培训工作、业务能力强、熟悉集体企业生产经营实际的兼职培训师队伍，依托兼职培训师队伍，使培训贴合集体企业实际工作需要，提高培训实效。借鉴现行培训效果的测评模式，推进集体企业员工技能调考和培训效果测评工作，激励员工主动学习。
（3）加强岗位交流，促进人才成长。将培训作为集体企业人才展示个人才华的平台，通过培训挖掘人才、发现人才，对业务技能优秀的人才加大交流和使用力度，吸引员工主动参与培训。
员工素质提升成果及意义
提升了员工思想素质，保障“三集五大”体系建设高效开展
（1）开展主题教育，提升员工思想素质。针对深化“两个转变”的客观需求，从提升广大干部员工思想、作风和能力素质出发，组织开展了“思想大讨论”等“七个一”活动。通过“主题活动”，积极倡导蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，打造“动车组”，擅于“大合唱”，发挥了公司整体优势和员工集体智慧，汇聚了公司发展新动力，为“三集五大”体系建设提供了坚强保障。
（2）实施“三心”工程，提升员工心理素质。针对改革发展特殊时期员工的心理变化和思想波动，从关爱员工、关注心理健康出发，开展了员工“幸福指数”测评，开通了心理咨询辅导热线，组织了专家“面对面”咨询，举办了心理健康、子女教育讲座等系列活动，营造了平安、健康、快乐的工作氛围。通过“三心”工程，使员工的心理调适能力得到增强，切实减释了员工的心理压力和思想负担，有效助推公司和谐、稳定。
（3）运用典型引导，提升员工道德素质。大力培树、宣传员工职业道德、社会公道、传统美德等方面先进典型。开辟了内部网站“特别推荐”专栏，开展了“大力弘扬劳模精神集中宣传”活动，举办了第三届“十大杰出青年”颁奖典礼。公司员工“海岛活雷锋”刘龙曾被评为央视2012“温暖中国”十大人物，荣登“中国好人榜”，其事迹被新华社内参、新华网等多家主流媒体报导。这些典型，有力地引导了员工道德素质的提升。
提升了员工综合素质，推动“一强三优”现代公司的建设步伐
把自觉学习和全员培训作为提升员工能力素质的重要途径。拓展培训渠道与方式，创新实践员工自主学习、员工自助培训、集中岗位适应性培训和员工自我能力素质测评与考试，进一步深入开展全员培训考试工作。并积极运用“181”工程主导目标：提高高端管理人员素质（员工总量的10%）、提高生产岗位员工能力素质（员工总量的80%）、提高“低当量”人员能力素质（员工总量的10%），量化并有条不紊推进了员工岗位综合素质的提升。
（1）引导员工自主学习。把学习当作一种职责，一种终身追求，向书本学习，向实践学习，学以致用，不断深化思想认识，提升理论水平。开展“读书年”活动，为员工选送优秀图书，开展读书心得交流。以公司员工积分建设为契机，完善远程培训系统，缓解工学矛盾。继续鼓励员工参加学历教育和执业资格认证培训，不断提升专业水平。结合工作实际，深入调研，剖析实践问题，深化调研成果应用，为改革发展提供支撑。
（2）深化全员培训考试。统一公司培训计划管理，将公司级重点培训项目、基层单位现场技能培训项目和集体企业技术技能培训项目纳入公司培训计划统一管理。公司重点开展中层干部、管理和技术人才、班组长以及其他重点管理培训项目；各基层单位重点开展员工在岗工作期间的现场技能培训；集体企业重点开展集体职工的岗位技术技能培训。创新、完善中层干部、青年后备干部、管理技术人员和班组长培训模块，分类、分层开展各级管理人员培训，重点提高研究解决实际问题的能力。
强化管理和技术人员的专业培训，全年累计参加脱产培训的时间不少于7天。加强生产岗位员工的技能培训，全年累计参加脱产培训的时间不少于5天。按照“属地化”管理原则，由公司人力资源部指导农电服务公司通过轮训、集训等形式，组织开展农电用工全员培训，培训覆盖率要达到100%。重点提升“低当量”人员素质，组织落实“低当量”（人才当量折算值在0.8及以下者）人员三年素质提升计划。
在现职中层干部培训方面。明确培训目标：针对“三集五大”实施以来公司发展变化的需要，使中层干部能够根据供电企业管理变化特点，强化执行力，提升管理者将已掌握的领导艺术和方法在工作中进行有效发挥的能力；熟练掌握绩效管理方法和管理技巧，有效提升干部队伍精细化管理能力；面对复杂的舆论环境，增强中层干部舆情管理和有效应对媒体的能力，切实增强领导干部队伍软实力，为公司“三集五大”体系建设实施提供支撑保证。目前已完成公司聘任的现职中层干部培训120人（其中在2012年或2013年已参加过省公司组织的干部培训班的人员原则上不再参加本次培训）。
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）48-0010-02
一、现场教学基地建设的规范化
1.“挖掘打造”现场教学基地。从培训空间维度看，教学活动的进行不是在学校，不是在课堂，而是在现场；从培训时间维度看，教学活动以具有示范性、典型性的现场教学点发展时序为轴线，将走过的历程、面临的问题、形成的经验等作为教学内容。时空维度对现场教学的要求可简化为“可看”、“可学”，对应的培训需求就是看得懂、学得会。“可看”指具有可看性。现场教学点要有具体物化的建设成果，要有视觉上的冲击力，能给人以耳目一新的感觉，起到“百闻不如一见”的效果。适宜的现场教学点往往具有两个特征：发展的过程具有示范性；发展的成果具有可视性。尽管“可看”在一定程度上停留在表面，但对于观摩学习型现场教学，这是实现“解放思想、开拓眼界”等培训需求的重要部分。“可学”则是在“可看”基础上向“耐看”的延展，是现场教学的核心要求。一般来说，现场教学点需要具备以下若干基本要求：1本发展的教案，1个展览馆，1部录像片，1个会场，1个讲解员，1次交流。
2.“管理维护”现场教学基地。现场教学基地的选择首先应遵循就近原则，即选择有苏州特色的现场教学点。一方面利用苏州的历史文化、新农村建设、城乡一体化发展等传统资源，如选择在苏州具有代表性、特色性、先进性、创造性的镇、村、社区等。另一方面积极发现苏州各行各业具有创新性、领先性、代表性的工作亮点，并将其作为现场教学基地进行重点打造。现场教学研究室应成立项目小组，对确定的优势资源进行深度开发挖掘，归纳与提炼经验做法、典型事例、创新成果等，进而转化为干部培训的教材。精心选配现场教学教师，编写培训教材，设计教学方案。现场教学一般采取“课堂专题授课”、“现场考察学习”与“组织案例点评”相结合的方式。现场教学教师向学员发放教学方案和基地简介，介绍培训流程，讲解专题案例，强化学员感性认识。授课教师或专家现场对教学点案例进行分析，开展案例点评，通过学员讨论，进一步巩固理论学习成果，研讨工作中解决实际问题的方法。通过在基地开展现场教学，实现了“进门是课堂，出门是现场”的有效对接，让课堂在现场教学中得到延伸，让教材在现实课题中丰富完善，最大限度地使理论学习与现场案例有机结合，提升了干部教育培训质量。
二、师资队伍建设的规范化
现场教学的理论研究突破与实践探索创新离不开一支坚强有力的教师队伍作组织保障。现场教学研究室在实施“组织人才培养工程”方面努力做好平台服务、门槛准入、考评激励工作。
探索以“八库”建设为抓手建立平台共享工作机制。八库建设指“主题资料库”、“基地资料库”、“视频资料库”、“教学教案库”、“基地联系库”、“考察线路库”、“师资建设库”、“信息反馈库”。每位有志于现场教学的教师可以通过网络共享的“八库建设”，查询下载到不同教学主题的苏州市相关政策文件，包括具体教学基地的文字、视频资料，标准化的教学教案以及教学路线、讲解文本、研究成果等。
探索以试讲准入为抓手建立考评激励工作机制。以学院教师考评小组为主导，现场教学研究室通过组织教师开展现场教学试讲活动，根据得分情况择优聘选优秀教师加入现场教学师资团队。教学试讲活动有两大亮点：一是参与试讲的教师必须递交3份文本材料：教学教案、试讲课件、教学设计中的讲解词；二是试讲采用说课和授课相结合的形式开展，力求教学整体宏观、具体微观同时展现。
探索以提升服务为抓手建立“1+X”工作机制。“1”指现场教学研究室，“X”指单个教师。现场教学研究室作为现场教学管理部门，其最重要的工作职责是搭建平台，鼓励、引导有志于现场教学的教师成为师资团队中的一员，帮助现场教学师资不断成长、不断提高。在队伍结构上采用专兼结合的三种模式：单主题单点、单主题多点、多主题多点。现场教学研究室和每一单个教师组成虚拟团队，点对点、心贴心，陪同设计线路、共同创作教案、打磨教学内容，指导、帮助大家走上现场教学讲台。
三、现场教学流程的规范化
1、勤学苦练，广纳精取。我深知“冰冻三尺、非一日之寒”的道理。培训期间，要想全面的掌握所学的知识，是不大现实的，这就要求在平时要加强学习，在此次学习培训过程中，除了按时参加学习内容外，针对不清楚的内容能采取互联网上查阅资料、阅读杂志书籍，增强对相关知识的了解程度，提高自身的综合能力。同时主动和从事相关行业的同事了解，树立“不唯书、不唯上、只唯实”的思想，经常把自己对一些问题的看法同领导以及一些权威读物进行反复对比，找准工作差距，吸收丰富营养。
2、善于思考，不耻下问。古人说：不耻下问，可以为师。9天的理论学习，使我体会到了多思、多问的益处。学习中，对不懂的地方能消除难以启齿的心理，做到敢于问、善于问，直到弄懂为止。在问之前，能先独立思考后，对不懂的问题，经自己查阅资料、反复琢磨仍无结果时，再向别人请教。
3、注重反省，勤于总结。要使自己综合素质得到全面地提升，除了树立“笨鸟先飞早入林”的思想，勤学苦练，不耻下问外，最重要的还要注重反省、善于总结。在学习和工作中通过反省，认识到自己的不足，找准工作差距，才能促使自己去改进学习和工作方法。在学习和工作中不断总结，在实践中总结出经验和理论，才能更好地把经验和理论运用在新的工作中去，促进个人综合素质的全面提升。
通过此次学习培训，发现自身还存在知识面不广、视野不宽、创造性思维不够等问题，我将在今后的工作和学习中不断改进。
1、加强理论学习。尽量减少一些不必要的干扰，多挤时间，多学东西，多思考问题，拓展知识视野，做好知识储备，为今后更好地工作打牢基础。
2、注重实践锻炼。主动进位，求真务实，扎实工作，努力践行科学发展观，做到理论联系实际，达到活学活用、学以致用。
积分奖励是将员工所有的学习动作都可以换算成积分，比如创新建议、读书分享、贡献案例、课程开发、内部讲课、e-learning学习、微课学习等等根据其难易程度进行一定比例的换算。即鼓励进行知识的贡献，也鼓励知识的学习，这样有利于整个学习型氛围的打造。而学习积分可以在公司内部消费，比如到商店购买物品、食堂消费，更有甚者可以兑换“休假券”，可以抽奖ipad。当然这对知识管理或者是学习系统的要求非常高。
在网龙公司就在试用这样的方法，因为在互联网公司，游戏化氛围甚者已经成为工作氛围的重要组成部分，通过这样好玩的带有游戏色彩的学习激励方法带动整个公司学习型氛围的塑造。
阶段性淘汰
这个方式听起来就很像动真格的了，顾名思义就是在学员学习过程中根据学员的表现情况给予评估，设定相应的门槛，低于该门槛的则淘汰出局，不能参加接下来的培训。
国药大学20xx年显龙新任经理培训班中就用了这种方式，这个项目我们有3个阶段。将学员表现分为课堂表现和课后表现两个部分，尤其需要说明的是我们对于课后表现更加看重，需要学员根据课上所学知识点确定回到工作岗位后的具体行动计划，并将行动的过程写成案例提交给班主任，课程讲师会给学员相应的评估分数，如果级别为D级，可以有一次补交机会，如果补交后还是D级，则不能参加接下来的培训。同时，如果课堂表现和课后表现分数累加后低于某个分数要求，则也不能参加后续培训。
同时，需要提出的是，由于这个项目周期很长，所以如果学员经常请假，造成缺席天数低于2天，其他时间表现再积极，课后作业质量再高也不能颁发结业证书。因为这项规定我们后期有2位学员没能及时结业。
与绩效挂钩
如果一个公司的绩效指标体系严格按照平衡计分卡来制定的话，那绩效指标中学习与成长的指标就应该占一定的比例。例如用友公司，员工PBC（个人绩效承诺 Personal Business Commitments）中有20%的指标是学习与成长部分。当然这在很多公司推行起来非常困难，大部分老板还是喜欢将业务指标作为主要或者全部考核部分。这样就很容易造成短视效应，即仅关注当期指标而忽视员工的长久发展。
所以，作为培训负责人，如果通过搞定Sponsor或者是人力资源部，将学习项目中学员的表现情况与其当期的绩效指标相挂钩，那一定会提升学员对于学习的重视程度。比如20xx年我们为某子公司设计的一个中层培训项目，在执行前就和子公司总经理约法三章，第一总经理必须出席开班和结业仪式；第二学员表现一定要与学员的绩效考核挂钩；第三不认真学习的学员一定淘汰。如果这3条不答应我们，我们就不为其实施这个项目。总经理也非常重视这个项目，所以答应了这3条，后来发现这个项目学员的参与度最高。
当然，如果不能做成减分项，如果能够做成加分项，也会起到一定的作用。20xx年，我们实施了飞龙总经理培训班，对于这些封疆大吏的培训，很难“管”住他们，但是又希望他们更多参与进来，所以当时就通过人力资源的力量，将这个项目做成加分项，如果全程参与而且表现良好，年终绩效可以加3分，试想3分对于这些年薪上百万的人来说，也是有一定激励作用的。尽管如此，后来还是有3名老总没能毕业，没拿到这3分。
需要说明的是，这些指标的设计一定与我们想得到的成果想挂钩，比如在飞龙培训班的激励中，我们想如果总经理可以全程参与就不错了，所以挂钩的是出席率；而在显龙培训班上我们希望的是这些部门负责人真的可以将所学知识学以致用，所以挂钩的是实践后总结的案例质量。
与晋升挂钩
