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其次，人本与人力的统一。传统管理理论重物不重人，将人视为能为其带来利润和财富的“工具人”、“经济人”和“社会人”。人在那里没有被看作是企业的主体和主人，而仅仅被看成是“劳动力”或“人力”。而作为新型管理哲学的企业文化，强调“以人为中心”，不是把人仅仅局限于经济领域和经营管理角度来看待，也不是不承认“人力”在企业中的作用，而是把人看作企业的主体和主人，“以人为本”的管理思想主张重人又重物，实现人本与人力的内在统一。
再次，赢利与奉献的统一。建设企业文化要“以人为中心”，以人本文化开发为其主线。但这里的“人”，是具有多元价值取向的“人”。因而作为企业主体的人就不再是单纯为企业追求赢利和物质财富而工作，同时还有比之更高的追求目的，即还要为企业创造社会价值和社会财富。因此，企业既要抓赢利，同时又要抓对社会的奉献，从而实现经济与文化、赢利与奉献的科学统一。
充分发挥企业文化在对员工实施柔性管理中的作用，实现个人和企业的“双赢”，并保证其长盛不衰，应注意以下几个方面：
一是要注重学习型组织理论在企业文化建设中的应用。真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全身心投人，并有能力不断学习的组织。在这个竞争激烈、科技发展日新月异、知识更新愈来愈快的新经济时代，创新越来越成为企业的生命，一个企业惟有通过不断地学习，以更快的速度创新，才能在竞争中立于不败之地。彼得・圣吉在《第五项修炼》中指出：企业应成为“学习型组织”，“学习型组织”就是大家通过不断共同学习，突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
二是要真正做到始终贯彻“以人为本”。人创造文化，文化也改造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，也是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。因而，只有坚持“以人为本”，把人作为企业管理的根本出发点，在制定决策时优先考虑人的因素；充分重视人的价值，把人放在积极、主动的位置上，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。同时，优秀的企业文化的建设，要以人的需求为出发点，因为需求是人行动的动力源泉。只有这样才能使企业文化被广大员工真正的了解和接受，并内化为自己的价值观、道德准则和行为准绳；企业文化的建设也必须围绕提高员工素质来进行，才能充分发挥企业文化对员工的导向、教育和约束等功能。
关键词：
以人为本；企业文化建设
当今社会全球化趋势逐渐加强，企业间的竞争也日渐激烈，很多企业都已经认识到人才是企业未来发展的关键，企业实力以及竞争力的提升离不开人才。人才是企业发展的推动力，有了人才就有了竞争的优势，在社会经济快速发展的今天，企业应加强人才的引进，并采取有效措施留住人才，为人才创设良好的工作环境氛围，制定科学的管理制度等向人才展现企业的魅力，而以人为本的企业文化建设是留住人才的有效方式，有助于促进企业的稳定发展与建设。
一、以人为本企业文化建设的重要意义
企业是社会中十分重要的组成部分，有助于促进市场经济的进步与发展，在企业文化建设中坚持以人为本的是科学发展观的重要体现，人是促进企业进步、社会发展的最重要、最活跃的要素，离开人企业的科学发展就无法实现，因此企业应为员工营造良好的环境氛围，实现员工的自身价值，促进企业实现良好的发展与进步。以人为本的企业文化建设能够体现出企业管理中的以人为中心的思想，以人为本的文化建设有助于提升员工的工作积极性，使员工能够在工作中充分发挥自身的积极性。以人为本的文化建设有助于员工经济效益观念的树立，使员工能够努力工作，贡献自己的思想与力量。以人为本的企业文化建设促进员工个性发展，提升员工的归属感与主人翁意识，更加积极的投入到工作中，强化企业管理效果。
二、以人为本企业文化建设的现状
当前企业文化建设中还存在着部诸多的问题。一些企业在文化建设中过分相信专家学者，使得企业文化建设中员工的参与并不到位，强调企业家的作用，认为企业文化就等同于企业家文化，否认员工对于企业文化建设的促进作用。觉得员工只是在践行企业家的文化，使得企业文化建设失去了真正的主体，企业文化建设与员工相脱离，企业文化无法表达出员工的价值理念与诉求，很多员工甚至产生了抵触不满的情绪。还有些企业在文化建设时愿意照搬照抄西方国家的企业文化，我国丰富的、悠久的历史文化被忽视，我国企业中一些成功的经验也被忽视，企业文化建设中失去了本土的民族文化。企业员工每天面对陌生、疏离的外来文化，对自然而然的产生一种抵触、反感的情绪，员工不亲近企业文化，企业文化不能对员工产生慰藉，使企业文化失去了人本的价值。企业文化建设中，以人为本的理念比较淡薄，企业管理中，以人为本是规范企业内部员工行为的重要准则，员工是企业发展的重要力量，应尊重、信任和爱护员工，强化员工的教育培训，使其为企业发展贡献出更大的价值。但是在实际工作中，企业员工更多的注重建立多触角的关系网，得到领导与同事的认可，而企业干部则是关心与上下级之间的关系，树立自己的威信，这种情况下，人情必然会大于法理，科学的管理会让步于人事管理，人的重视程度就会逐渐下降。
三、以人为本企业文化建设的对策
1.落实党风廉政建设主体责任，打造良好的企业文化氛围。传统企业发展中，领导与员工之间有着明显的等级差异，使得员工在工作中被束缚，无法发挥出自己真正的价值和作用，不利于企业的长远发展。因此企业应为员工营造宽松、和谐、平等的企业文化氛围，推动领导干部履行“一岗双责”，把反腐倡廉融入公司生产经营的全过程。以岗位廉政教育为切入点，创新教育形式，立足岗位“找风险、议风险、避风险”，提高教育针对性。要开展协同监督机制建设，进行协同监督机制运行情况监督检查，大胆创新监督形式和内容，提高监督实效。认真受理行风投诉举报，定期开展优质服务明察暗访，充分利用实时监督、在线检查等手段,提升检查覆盖率和时效性，不断提升行风建设工作水平。要全面预防职务犯罪，从严从速查处敏感、重要举报，完善案件“协办”机制。
2.吸收我国先进的思想文化。企业文化建设需要从企业的实际情况出发，充分吸收我国的传统思想文化中的精华，促进企业文化的顺利建设。我国儒家文化提倡勤俭、敬业，对于现代企业文化建设有着积极的指导作用，“仁”、“义”是儒家文化的核心内容，“仁”强调企业发展中，应提高员工的归属管，使员工将自己与企业的生存发展联系起来，在业务工作中，要使客户满意，这是对企业的“仁”，只有做到“仁”，才能够更多的吸引消费者，促进企业经济效益的实现。儒家道德规范中的“义”就是要求人们做自己认为合理的事情，在追求自身利益的同时不能违反“义”。
3.提升企业软实力，凝聚公司科学发展正能量。要深化企业文化建设，积极开展企业文化示范点创建，通过试点、学习、推广、巩固四阶段模式，打造具有示范效应和推广价值的特色成果，促进企业文化的深植。要扎实推进文明创建工作，精心维护“江苏文明单位在线”信息平台，及时展示公司文明创建成果。加强道德讲堂建设，通过道德微故事走进溧阳市道德讲堂、全员学模范等形式，传播先进员工正能量，引导员工投身尚德实践，自觉养成良好行为习惯。要全面深化社会责任管理，积极挖掘广大干部员工履行社会责任的闪光点，激励员工自觉投身到履责行动之中。加强与政府主管部门和新闻媒体的沟通，加强对公司正面形象的宣传，完善舆情信息搜集、分析、研判和预警流程，营造宽松外部环境，提升公司履责形象。
4.加强品牌建设维护。良好的品牌形象是对公用事业企业的基本要求，是应对能源变革的必然要求，是对实力央企的普遍诉求。通过品牌建设，提升企业的知名度、认知度、美誉度。要充分发挥新闻宣传沟通作用，定期开展通讯员写作、摄影技巧培训，每月通过新闻宣传微信群进行新闻重点提示，提升通讯员队伍的新闻信息捕捉能力。例如，溧阳市供电公司在新媒体传播的探索中，自创安全漫画“电小能”系列被《亮报》、省公司、常州教育网、常州网等微信微博公众号大量转发，分时电价创意配音被江苏省电力公司微信头条，点击率超10万，“最美供电所”戴埠供电所事迹被中国电力报微信刊登，农电工见义勇为事迹被常州媒体微信大量转发。这些都增强了“国家电网”品牌影响力、感召力，提升了公司软实力。
四、结语
在市场经济竞争日益激烈的今天，以人为本的企业文化建设是企业实现持续发展的重要内容，以人为本的企业文化建设是一项长期系统的工作，需要企业根据自身发展的实际情况，制定科学的企业文化建设途径与方法，形成以人为本的企业文化，充分发挥人的积极作用，促进企业能够快速的发展与进步，更好的推动社会的前进。
参考文献：
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企业文化是企业的灵魂，是企业发展的动力，是一种新型的生产力。如何打造具有自身特色的优秀企业文化？我认为其关键在于以人为本。企业文化本身就是以人为本的高层次管理。琢磨一下“企”字的写法，把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人在各类活动中总是最活跃、最积极、最具有主动性和创造性的起着具有决定作用的关键因素。人是企业中一切实践和创新的源泉，失去他们，企业发展怎能不停止。所以，创新推进企业文化建设，一定要始终坚持以人为本。
以人为本的企业文化，应体现在企业对人的培育上。只有坚持“事业留人、感情留人、待遇留人”，努力营造拴心留人的良好环境，才能真正赢得员工对企业的忠诚。做到这一点应该做到四点：一是坚持引进与培养相结合，大力优化人才队伍结构。在引进人才的同时，要强力抓好人才培养工作。通过举办各类培训班、轮训班、在职研究生班、轮岗锻炼等方式，大力加强人才的培养。在这一方面，有的企业采用了校企共建的人才培养模式，积极为优秀科技人员提供学习深造机会，先后与各大高等院校签订在职研究生联合培养协议，大力培养高层次复合型人才，取得了不错的成效。如中板厂在今年结合我厂生产实际及宽厚板线刚刚完成技术升级改造后的特点，对天车操作、液压操作等操作岗位人员开展了专题培训讲座，在公司范围内邀请专家为岗位操作人员进行培训，取得了良好的效果。二是健全激励机制。可设立课题奖励基金，给做出贡献的技术人员以相应回报。每年召开类似科技大会的表彰类会议，对优秀科技项目和科技人员进行隆重表彰。中板厂自2015年起每季度对全厂所有技术主管进行民主测评，为所有技术主管进行评分排序，对于完成课题较好的技术主管给予升档奖励，对于没有完成课题或者完成课题不好的技术主管给予降档处理。同时，由厂部和车间为技术主管设立下一季度的课题。三是加强成才引导。坚持开展评选科技标兵、操作能手、优秀科技工作者、岗位操作先进个人等评先活动，大力营造“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。定期召开各类座谈会，认真听取大家的意见和建议，加强对各种人才政治上的关心、工作上的帮助、生活上的关怀，为人才成长创造良好的环境，保证优秀人才留得住，用得好，成长快。中板厂每季度召开职工恳谈会，收集整理职工建议，本年度累计征集各类建议60余条。同时，对于技术主管，厂部定期听取技术主管的汇报，帮助、支持技术主管完成本人所承担的技术课题。
以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，符合企业和谐发展的要求，也是实现企业管理最优化的必然要求。在新的形势下，加快企业发展，构建和谐企业，全面建设和践行以人为本的企业文化，充分调动员工的生产积极性和创造性，有效促进企业的发展和壮大有着十分重要的意义。
首先，有助于提升企业的核心竞争力。以往企业管理注重的是效益、成本，认为企业作为经济组织就是要实现利润的最大化，而忽视了人的需求发展。实践证明，人作为主体，是推动企业发展壮大的核心力量。独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力。企业发展的根本是人的全面发展，没有人的思想、想象力和创造力的发挥，一切美好的愿望都是不可能实现的。山铝五十余年的发展充分证明了这一点。
其次，有助于提高企业的管理水平。企业管理就是管人、管事、管思想，文化管理是企业管理较高层次的管理，是把思想教育、政治优势和情感管理有机结合，其突}【I的特点就是以人为本。坚持以人为本，可以有效地把企业从常规的就生产抓生产、就管理抓管理、就经营抓经营的狭隘思维定势中彻底摆脱出来，站在调动和提升人的积极性与创造力的高度，从根本上解决生产管理中存在的问题，企业管理的有效性也将得以大大提高。因此，企业要想在管理上有所突破，必须要用以人为本的理念引领企业管理、引领员]_行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式。
第三，有助于提升员工的整体素质。人的潜能决定物的潜能的发挥，提升企业素质，首先要提升员工的素质，而这一素质的提升的有效途径就是企业文化建设。因为，企业文化建设的自觉、自律，是一种人性化的管理，强调价值观、理想、信念的力量，是变被动管理为自主管理，始终把人作为管理的核心。企业推进文化建设，就是要培育员丁的敬业精神，激发员工的工作热情，鼓励员工的创新行为，使每一名员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责，全心全意地完成所承担的责任和任务，自觉自愿地做有利于企业生存发展的事，实现企业的目标和愿望。
企业文化就像一只无形的手。引导人力资源发挥巨大的潜在能量。企业的管理理念、规章制度、企业精神等能引导员E的行为趋向，并引导员T为此作出不懈的努力和奉献。
中铝山东企业在走过的55年辉煌历程中，无一不在诠释企业文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山铝文化的灵魂体现，正是由于她的独特魅力，引导全体员工凝聚为一体，形成自身独特的企业艾化，老兵精神激励几代山铝人发奋进取，克服各种困难，创造出一个又一个的辉煌。由此可以看出，以人为本企业文化建设在企业生产经营中占有举足轻重的作用。
企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所，更应是满足员工精神文化需求、实现人生价值的舞台。只有尊重员工、理解员工、关爱员T，着力营造一种团结向上的团队氛围，员工才能对企业产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力。
如果在企业发展过程中忽视了人的因素，不能很好地将人的【矧素融入到生产经营之中，而是孤立于企业文化建设之外，企业就会失去支撑、失去动力，更不会产生活力。
一、坚持把企业管理的核心放在人上。事业因人而兴，企业【大1人而发展。企业文化建设应把人的因素摆在企业管理的突出位置，绕全心全意为人民服务、全心全意依靠员工发展企业先进文化，实现企业管理从忽视人的利益向实现人的利益转变，从注重管物向注重管人转变，从注重管人的行为向管人的思想转变，从而充分调动广大员丁的积极性、创造性，按照市场经济规律与现代企业发展要求进一步规范企业和员的行为，树立一流的企业形象。
二、处理好员工利益和企业发展的关系。解决好利益问题，就会解决好人的问题，就能解决好企业发展动力问题。企业在经营过程巾应首先解决好员T的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每～名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质利益转向精神利益、从追求物质文化需求的满足转向追求个人价值的全面实现，从而把各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。
三、全面体现到企业管理和生产经营实践中去。以人为本，只有全面体现到企业管理和生产经营实践中去，才能发挥其应有的作用企业文化建设的日的就是要推动企业的长远发展，企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从企业的组织结构、管理形式、发展目标、经营战略、生产经营特点和员_r队伍状况的实际H{发，有的放欠地进行企业文化的策划和组织实施，以企业文化建设带动和推进员工队伍的观念转变和企业的体制创新、机制创新、管理创新与科技创新，切实推进企业的持续发展。
构建以人为本企业文化应把握的几个关键环节
企业的自身发展日新月异，员工的思想观念更是与时俱进，企业文化建设是一个复杂的系统工程，需要系统思考，抓天键环节整体推进，以此逐步在企业中形成以人为本、被全体员工所接受并Ⅲ化的文化。
一是理念创新是关键。企业文化要不断创新，不能吲守于一种文化形式，它既要保持其文化本质，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，没有创新的文化就没有创新的技术、创新的管理、创新的服务干¨市场，企业就会丧失其社会价值的依据。
创新是企业文化建没的灵魂支柱和动力源泉。开阔新视野、建立新理论、探索新规律，提高企业文化的理论和实践水平，保持企业文化的鲜活的生命力。理念是旗帜和方向，构建以人为本企业文化理念必须创新，要把企业长远战略目标与稳定结合起来，把企业的形势、任务与员工的责任、义务结合起来，把企业文化建设理念与企业管理实践结合起来，广泛征求员工对企业发展之意见，不断提炼、不断完善，形成寓意深刻、内涵丰富的文化理念，在潜移默化中养成员工的共同价值观和行为规范，形成一支有工作热情、求实创新，作风严谨扎实的员工队伍。
二是注重发挥领导干部的表率作用。企业领导应带头践行以人为本的文化，首先要学会运用，其次要讲出道理、说出效果，用自己的言行影响和带动身边员丁。企业领导要积极改进工作作风，努力提高服务员工、服务企业以及站在全局高度解决局部问题和矛盾的能力，关爱员_T、关心员工，实施人文关怀，真心实意为员丁办实事、解难事，从员工最关心、最直接、最现实的问题人手，最大限度满足员T物质和精神方面的合理需求。
三是注重建立员工成长成才的激励机制。要坚持“育得出、引得进、留得住、用得当”的人才管理机制及“给人以利益，给人以前途”的人才激励导向。通过不同层次搭建平台让员T在不同的领域展示自己，充实自我、完善F1我。山铝在激发员工潜能、鼓励创新方面作了许多：I二作，为员]搭建了平台，“双争”劳动竞赛、技能大赛、评先树优等活动遍地开花，为成就员工、展示自我营造良好的环境。
四是注重制度在培育以人为本企业文化中的作用。制度建设是企业文化建设科学化、规范化的呵靠保证。没有文化的制度是落后的制度，没有制度的文化是尢根的文化．．要把企业文化分门别类加以细化，把尤形的企业文化建设落实为有形的行为方式，形成规范的制度程序，增强作的针对性、实效性和可操作性，把制度渗透到每个环节。先进的思想和文化需要川制度固化下来，通过制度的强制性，使其在执行巾不断强化，最终变成员]二自己的价值观和行为方式，从而自觉履行符合企业理念的行为。
企业文化作为一个新的概念，无论你是否认同，它始终存在于企业发展的全过程，就像一只看不见的手支撑着企业的经营理念，塑造着企业的外部形象。
企业文化是企业在运行过程中形成的具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式。它对内表现为企业精神，对外表现为企业形象，其作用表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带和辐射力，它是通过企业的创新机制和外在形象体现出来的。首先是企业的凝聚力、管理者和员工的情感度、企业的团队精神和向心力。其次是激励机制，包括将调动员工的积极性、创造性变成企业的经营管理行为，使每个员工的聪明才智真正得到充分的发挥，而且使员工从企业发展中感受到一种成就感。再次是企业外部的影响力，即企业的信誉度、企业的荣誉度、市场的亲和力。
企业文化必须以人为本
1．构建以人为本的企业文化，是培养人才的需要，是企业中最活跃的因素。企业文化要树立以人为本的原则，这是关键，要根据市场经营发展的新形势和需要，从管理、制度、措施等方面健全管理手段，为员工提供一个心情舒畅、勇于展示才华的平台，特别要为企业的人才发展提供完善的工作设施和工作环境，其核心是“以人为本”的管理理念。
2．有利于吸引人才，把优秀人才集聚到企业理想文化的旗帜下。一个积极向上的企业，追求企业文化理念，“没有最好，只有更好”。“最好”往往是无法界定的，“更好”却是可以通过前后比较进行界定，并通过积极进取而获得的。在这样的理念下，通过员工的不断进取、艰苦努力，才能使企业积极向上，不断发展壮大，取得更好的成绩、更大的辉煌。在这种条件下，才能吸引一些优秀人才，把优秀人才集聚到企业理想文化的旗帜下，保证企业拥有竞争和发展的优秀人才队伍。
3．有利于留住人才，使优秀人才活跃在企业精神文化的氛围里。积极向上的企业文化追求的是“求实创新、奋发奉献”的企业精神，它在企业内部体现的是“爱岗敬业、无私奉献”的职业道德和人文精神，在这种精神的倡导下，才能激发人的道德意识，形成踏实工作、施展才华的良好环境。优秀的人才在这样的环境中，通过自身的努力和创造，在企业精神及强有力的思想政治工作的支持关心下，毫无疑问会受到企业的重视和员工们的敬慕，并在企业发展中实现真正的自我价值，企业也才会稳定、健康地向前发展。
4．有利于培育人才，使优秀人才成长于积极进取的环境中。积极向上的企业文化是一种不断进取的文化。企业要可持续发展、要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，并不断发展壮大，靠的是积极向上的人才支撑。在一个积极向上的企业中，当人才真正感受到自我价值实现时，他们都有一种进一步丰富知识、提高专业技能的愿望。所以，重视对人才的培养、培训，不断给人才“充电”、不断为人才提供一个积极向上和进取的良好环境是增强企业竞争力的独有的企业文化。
5．有利于激励人才，使优秀人才超越于企业价值之上。一个企业要想真正不断稳步发展，就要牢固树立人才是最重要的资本的思想。在市场经济条件下，除了通过正当的竞争手段来促进企业的发展外，关键是人才的竞争，人才是企业最重要的财富。企业要从环境、政策和运作方式上吸引人才、留住人才、激励人才，建立有效的激励机制，真正做到以情感人，以良好的机制留住人，使人才真正体会到企业良好的用人机制和细微的人文管理及展示人才才华的良好环境，这样才能提高企业的整体价值和核心竞争力。在充分认识到企业文化对促进企业发展重要性的基础上，为了使企业创建积极向上的企业文化，保证企业各项目标的实现，应着重从企业文化的核心即人的管理入手。要建立以岗位竞争为核心的用人制度，实现用人机制的突破和创新。
建立以人为本的企业文化的途径
1．实施以技能培训为重点的职工培训制度，实现职工自身发展机制的创新。企业实施员工技能培训教育，是提高企业员工素质和增强企业可持续发展的重要手段，因此，要重视对员工的技能培训及素质的提高，这种培训在企业内部要始终坚持下去。在职工培训方面，不单纯是注重对员工技能素质的培训，更重要的是注重对员工的思想理念、观念的培训教育。
2．完善以绩效考核为手段的激励机制，实现薪酬制度的创新。充分发挥员工的潜能，除了正常的教育培训外，还要合理配置人力资源，更重要的是建立一个有效的激励机制，这个机制应覆盖工资、奖金、生活福利及其他待遇等各个方面，真正体现“论功行赏”、“多劳多得，不劳不得”的原则，在收入分配上按照职工业绩进行分配。
尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、利益分享权等。企业文化只有体现出尊重和信任，员工才能感觉到主人翁地位，才能积极参与到企业全方位的管理中，并在改革中权衡利弊，献计献策，而不是置身事外，冷眼旁观。研究院提出了“尊重知识，善用人才，德才兼备，人尽其才”的人才观，具体阐释为“要在研究院形成崇尚知识，重视教育，追求科学的良好氛围”，这是和研究院员工平均学历高、进取性强、期望值大等现状相契合的。研究院通过职代会、领导班子成员到联系点部门调研、青年问卷调查等方法加强上下思想交流和沟通，通过绩效考核调整薪酬，通过评优报奖、住房补贴等对员工进行激励，通过工会组织节庆慰问、文娱活动，将温暖和关怀传达给员工，都收到了很好的效果。还应加大职工参与企业管理的力度，激励员工建言献策。“观念变，思路宽”，只要全院上下达到充分交流，有效沟通，员工就会在企业管理中迸发出无穷的智慧和力量。
2.以人为本还需要为员工做长远发展的规划，建立学习型企业氛围
建立学习型企业氛围，才能为员工创造可持续发展的成长环境。“学习型企业”是美国麻省理工学院教授彼得圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，它是以人的全面发展为中心，通过建立完善的学习教育体系，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。研究院主导了四航局建材技术、岩土技术和结构技术梯队，还有六大科研平台，这些是组织学习型活动的重要途径，需要提升的是：从内容来说，要更重视向四航局主力公司的主要工艺技术的学习，将研究院技术和四航局主力公司的施工相联系；从形式来说，大型梯队活动每年只有一次，各个项目部、专业所更需要建立学习制度，灵活安排学习活动，使学习成为一种常态和习惯。
二、企业文化建设要接地气，适应企业自身的个性
企业文化的内容分为精神层、制度层和物质层。物质层企业文化是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，精神层是指企业职工的意识形态，而制度层的企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则，它包括企业组织机构、专业管理制度、管理流程和各类规范文件。从实践角度看，当要把管理者倡导的文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。与制度融合会大大加速企业文化的认同过程，企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。
1.员工培训教育要始终结合研究院中心工作
培训教育是将企业文化灌输给员工的最直接途径，研究院的企业特点决定了员工培训教育应该结合研究院中心工作，用接地气的方式和内容利用好员工的宝贵时间。研究院的户外培训系列活动就充分结合了研究院的业务特色。如“寻找四航足迹”、“项目历炼”，使新员工对研究院的业绩和拳头业务——软基处理有了切身的体会。此外，研究院利用质量月、安全生产月，纪律教育学习活动月，以项目部、一线所为单位，根据自身实际情况开展了安全教育、质量教育、纪律教育和培训，加上劳动竞赛、技术比武、导师带徒等活动，这些活动接地气，实效性很强。
2.抓好项目文化建设的主战场
一线项目部是研究院创造效益的源头、企业形象的窗口，要使企业文化接地气，必须抓好项目文化建设的主战场。从途径上说可以创建文化建设示范点，也可以将企业文化建设与项目标准化管理相结合，提高项目管理水平，还有就是抓好文明创建，研究院文明创建主要有文明工地、文明试验室，通过选树典型，总结经验成果在全院推广。此外，项目部要利用生产空隙开展形式多样的文体活动，将企业的关心传达出来，让员工体会到家的归属感。
3.不断丰富企业文化建设的载体，利用好微博、微信、微电影等新兴媒体的活力和影响力
要接地气就要利用好新兴媒体的活力和影响力。研究院年轻人多，平均学历高，这些人更容易接受新兴媒体。研究院陆续开通了微博、微信平台，新闻视讯也逐步发展起来，拍摄的微电影《特别的礼物》在广东省海员工会、南方工报社共同举办的首届海员系统职工“中国梦劳动美”原创微电影大赛上获铜奖。新兴媒体层出不穷，对于研究院来说，要掌握好度，既要利用起来，吸引眼球，达到宣传的目的，又不至于出现人力疲乏的情况。
三、新闻宣传工作者需要“走转改”，助力企业文化落地
新闻宣传是企业文化建设最直接的有机载体，对于新闻宣传工作者来说，企业不乏层出不穷的故事，但提笔难言，更多的不是没有文采，而是无米之炊的困惑。研究院新闻宣传工作者抓住机会，走出机关办公室，深入基层单位，创作出很多鲜活的好作品。
1.介入基层工作，在实践中了解
空洞无物、脱离实际的文章，大多是因为不了解一线情况，不懂得实践所需的基本知识，不明白一线员工的想法和需求。要有目的地介入基层工作。在实践中了解，掌握该项工作的性质、特点及相关知识，甚至有机会可以亲自动手进行实践。比如一项工程的施工技术，它的概念、内容和基本要求文件上、资料上都讲得很清楚了，但光知道这些还不够，还必须从现场发现一些实际问题与实际任务，实践才能出真知。
一、把员工自我价值的实现纳入企业文化建设体系
自我价值是指在个人生活和社会活动中，社会和他人对作为人的存在的一种肯定关系。包括人的尊严，和保证人的尊严的物质精神条件。自我价值的实现必然要以对社会的贡献为基础。对银行的员工来说，他们在做好自己的本职工作之余，对自己的职业生涯会有更长远的规划，他们希望在企业能有更好的前途、更大的发展空间。但残酷的现实离他们的梦想相距甚远，一些员工的“归宿感”在消退，“失落感”在增强。据某省银行《企业文化动态》的一份调查报告分析，员工归属感和凝聚力较前几年有所滑落，员工士气亟待振奋。数据显示：员工“对在建行工作感到自豪”的仅占39%，还不到一半。只有34% 的员工满意现在的工作；有39%的员工认为目前的绩效分配、激励机制、职务晋升“公平感差”，认为这是影响员工凝聚力的首要因素。这些数据虽然是对某银行机构的一次小范围调查，但这些数据表明，银行系统的企业文化建设正面临着挑战，振奋员工士气迫在眉睫。各级管理者一定要看到这种现状，在建设企业文化时要把员工的个人发展和银行的整体发展目标紧密结合起来，让员工在服务国家的建设中，有效发挥各自的优势，使自我目标的实现变得清晰，随着银行的发展一步步实现，让员工个人目标和个人价值的实现不再遥不可及。为了避免仅靠现有职位升迁给员工成长带来的种种弊端，要通过开辟针对不同员工特点的多种成长和发展通道，比如可以扩展职位、增设岗位、公开平等竞聘、员工推荐等形式，让每一个员工都有实现自我价值的机会和平台。
二、把员工心理教育纳入企业文化建设体系
银行的每一步发展，与广大员工的无私奉献密不可分。他们像螺丝钉一样，拧在各自的岗位上，特别是柜面一线员工，节奏快、业务受理要求准确率高、工作辛苦，还得经受业务受理中各种委曲，稍有差错还要接受各种处罚，工作压力和心理压力非常巨大，容易产生各种各样的心理问题，同时，他们还面临经济负担过重等其他方面的压力。某银行《企业文化动态》2013年刊登的一线员工思想状况调查报告分析，员工不仅面临较大的工作压力，还面临日益上涨的物价等经济压力。认为个人经济负担重的占50%，占到了被调查人员的一半，只有约10%的人认为自己收入高于当地平均水平，而需要父母亲经济支持的达到41%。员工的工资收入主要用于维持和改善生活的达到67%，个人实际困难主要是子女教育和住房，分别达到28%、25%。调查显示，认为最大的工作压力是考核任务重，占比为53%，经常听到客户抱怨的是排队时间长，占48%、产品种类少收益率低的占40%，服务压力和营销客户压力都很大。调查还显示，员工普遍反映个人文化活动比较匮乏，即使有活动也十分有限，有42%的员工个人业余文化活动主要是靠上网打发时间，繁重的工作和任务压力，使员工与领导之间，员工与员工之间缺乏沟通，有的甚至成了竞争的对手，淡薄了同事之间应有的感情和友谊，员工身上这些来自多方面所产生的压力，如果不提前介入干预、疏导，很可能形成恶性循环，进而影响全行发展的大局。员工的心理健康是至关重要的，只有员工心理健康了，才能全身心地投入到工作中，才能以积极、乐观的心态面对繁重的劳动，面对各种各样的客户，灵活地处理各种业务。
三、把员工精神生活和心理诉求纳入企业文化建设体系
精神生活是一个人的最高境界，是一个人物质和文化生活等诸多方面的完美融合和升华，是追求理想和目标的源泉和动力。银行的员工为了实现宏伟目标，在各种压力和挑战面前，兢兢业业，顽强拼搏，靠的就是支撑他们奋发向上的精神动力，员工的精神面貌就是业务发展的动力源泉。因此，在发展中一定要坚持业务发展和精神生活“两手抓”，将员工精神生活和心理诉求纳入银行的企业文化建设范畴，以业务发展促文化生活，以精神文化建设推进业务发展。注重营造人性化的企业氛围，从硬件和软件上保障员工的业余生活，比如建立职工之家、开设图书阅览室、乒乓球室、健身房等，拓展各种形式给员工提供文化活动的场所。
四、把关爱员工物质生活纳入企业文化建设体系
吸引一流人才，打造精英管理团队
在北京现代，对人才的划分可以理解为三个方面：一是不断挑战的创新型人才，即包括获取并利用信息的能力、富有进取心和创造力；二是有学习能力的专业人才，即在专业领域不断探索、具备终身学习能力；三是有奉献精神的社会人才，即具有灵活驾驭知识和社会适应能力，善于与团队合作。北京现代成立之初，工作条件十分艰苦，薪酬待遇乃至作岗位的确定都是未知数。通过什么办法才能够吸引优秀人才呢?
面对人员严重匮乏的公司初创阶段，在北京市委组织部和市国资委的支持下，我们联合北京市双高人才服务中心、全国人才交流中心等部门面向全社会，进行了三次大规模的人员招聘，韩国现代也派出四名富有招聘经验的考官亲自面试，我们在2000多名应试者中选拔出100多人，初步形成了中层管理人员和职员的结构框架。对工人也采取了公开招聘的方式，主要是消化吸收了北京轻型汽车有限公司顺义厂区原职工907名，迅速地弥补了技术工人的不足，同时也缓解了顺义地区的就业压力。再就是参加大型的社会专场招聘会。选取规模大、影响力强的，如由市劳动和社会保障局组织的人才交流会，设立专门展场，进行宣传、接受咨询、收取简历。目前，公司职员中有大约四分之一的人员是通过这一渠道吸收进来。第三种方式是利用当今网络技术和信息技术发达的优势，开展网上招聘。网上招聘方式具备很多优越性，不仅节约了我们的人力成本、时间成本和资金成本，还具备简单明了、持续性好等特点。通过这种方式进入我们公司的管理人员大约占了20％。
还有一种我们十分重视的吸收人才的途径就是高校专场招聘会。2003年和2004年，我们先后在清华大学、北京理工大学等部属院校中，召开了专场招聘会十多场。会上，先是由公司领导介绍公司的总体情况、发展规划、薪酬福利制度、职业生涯前景等，然后再由公司各职能部门负责人，接受在场学生的咨询。三年以来，我们陆续接受的大学以上毕业生共计268名。今年暑期，公司还特别举办了北京知名高校部分大三学生社会助学实践活动。我们把主要目标锁定在北京市的5所重点大学：清华大学、北京大学、中国人民大学、北京理工大学、北京交通大学。由校长推荐那些品学兼优且家庭经济条件较差的学生，经公司审查后最终确定了22名。北京现代为这些学生提供为期两周的生产车间实习锻炼，然后全部送到韩国进行一周的观光考察，了解韩国企业的文化背景，所有相关费用均由北京现代支付，并付给每名学生2000元生活费。活动结束后授予实习结业证和名誉员工证，并对这些学生进行定期跟踪，毕业后公司优先录用。
强化培训机制，促进人才快速成长
只有员工成长了，企业才能持续发展。企业吸收员工不是最终目的，要把人力资本转化为企业创造核心价值的能力，还需要在培训上下大气力。北京现代党委研讨并制定的《北京现代人才培养大纲》，对北京现代中方员工队伍建设作出了长远规划。目前北京现代已经形成了比较健全的人员培训机制，并随着公司的发展和实际情况的变化，培训制度将得到进一步的完善。
重视入职培训，把好人才入口关。公司每年都要为新加入的应届大学毕业生们设计一套科学完备的入职培训方案。通过入职培训，使他们在较短的时间内了解公司的概况、发展规划、规章制度、权益保障、产品知识，增强对企业的了解和信心。每年的入职教育，全体公司高层出席欢迎仪式，以增强企业的亲合力；接着是为期一周的理论培训，对安全知识、产品知识、财务管理、客户管理、商务礼仪、企业文化、计算机等一般知识进行集中授课随后进行一周的封闭式军事训练；在进入到各自的岗位之前，还要花一至两个月的时间到工厂各大工艺车间进行现场实际操作训练，熟悉生产的工艺流程，并组织他们到零部件配套企业和4S销售店参观学习；最后就是本部门本岗位的生产见习，时间是3个月。对培训的每个阶段都要进行考核，确保所有新入职员工应知应会。
北京现代的培训体系中，还有一个重要的内容就是海外培训。参加海外培训的人员除了可以学习到国外先进的管理理念和先进技术之外，还可以激发为国争光、学不成誓不归的超强动力，这是在国内培训所无法达到的效果。迄今为止，北京现代32名中方科长全部去韩国进行过培训，17名部长以上级别人员中大部分到过韩国、美国、德国培训，职员中四分之一的人员参加过海外培训，个别人员还不止一次，工人中有大约300名班组长和技术及操作人员赴韩国、马来西亚工厂进行培训，保全部门由于有很多设备是进口的，他们还获得了去日本、挪威、美国学习的机会。另外，公司还不定期地与相关单位合作，开展特别培训。
通过劳动比武、技能比赛，巩固培训成果。每年通过参加或举办专业知识、劳动技能比赛，激发员工的学习热情。2005年北京现代出资冠名，由中国机械工业联合会、中国就业培训技术指导中心、中国机械冶金工会全国委员会主办的全国首届汽车装配工技能大赛。北京现代经过积极动员、层层发动，共有700令人踊跃报名，通过理论初赛选出30名参加技能比赛，10名优胜者参加了全国的总结赛，获得了第一名的佳绩，在同行业取得了极大的反响。
优化工作环境，采取多种形式稳定人才队伍
作为一个新成立的汽车制造企业，地处北京远郊城区，与其他兄弟企业相比，北京现代在待遇等方面也不占有优势，那么靠什么才能把人才留住呢?
一是靠事业留人。就是大张旗鼓地宣传北京现代是启动首都现代制造业的龙头项目，用北京现代广阔的发展空间作为事业的感召力。极力优化企业内部环境，创造以人为本的企业文化，让北京现代汽车工业基地这块金色招牌形成对人才的强大吸引力。
二是靠待遇留人。仅仅靠对事业的追求来留住人才，是不现实的也是不久远的。在市场经济条件下，企业必须注意个体的满足感。通过不断完善，目前北京现代已经初步形成了比较具有吸引力的薪酬福利体系。在员工的待遇中，除了基本工资外，还有奖励工资(包括定期奖励和根据公司当年产销业绩的运营奖励)、津贴(岗位津贴、加班费、值班费)，住房补贴、书报费、业务通讯费、员工优惠购车、六险一金(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、补充医疗保险、生育保险、住房公积金)等。
三是靠感情留人。开展人生观、价值观、事业观教育，不断调动广大干部、员工学习世界先进管理和技术，振兴北京汽车工业的热情。同时，还开展了职工自我职业生涯设计和培训工作，并颁发北京现代人才培养大纲，形成整体性人才资源框架，使有用之才在北京现代健康成长、施展才华。竭尽全力为人才工程提供优质服务，使优秀人才在户口、住房、交通工具。子女入托、入学等问题上得到优先解决。
构建科学合理的人才结构，实现企业的可持续发展
经过三年的努力与完善，北京现代已经基本上具备了结构合理、人尽其才、才尽其用的人力资源管理体系，但是，面对公司日益壮大的人员队伍和不断扩大的规模，人才战略目标的实现还应该探讨多种途径：通过学习和实践不断提高才能素质，通过良性竞争、自我完善强化才能素质。将这一实现过程分成三步走：第一步，到2006年建成北京汽车企业人才水平最好的企业；第二步，到2010年建成国内汽车企业人才水平最好的企业；第三步，到2015年建成与国际化汽车企业相匹配的人才结构与质量。
北京现代要顺利达成以上目标，必须从完善“四种机制”入手
第一，采用多元化的培养机制。对象多元化，有计划地培养不同类别的各种人才；方式多元化，倡导终生培养与学习，采取专门培训、自学、国外培训、委派研修、访问等方式，着力培养和开发汽车技术及经营的各类人才；内容多元化，专业知识和现代技能的培养并举，还要重视提高政治素质和道德品质的教育，使人才的知识与理念立体化组合。
第二，公平化的使用机制。本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，公开选拔、平等竞争、公平评价，实现用人形态的动态管理。
第三，系统化的激励机制。物质激励，创一流业绩，得一流报酬；精神激励，重视精神激励和感情投资：政治激励，根据人才综合能力，量才使用，交任务、压担子，委以重任，使其在实际工作中增长才干，锻炼提高。
第四，人性化的服务机制。发展环境，切实尊重人才成长的客观规律，鼓励人才大胆探索、积极创新，为人才提供干事的舞台、发展的空间；工作环境，积极营造一个尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的企业工作环境：生活环境，满腔热情地关心人才，千方百计地解决人才生活中的实际困难，努力为各类人才营造一个居住舒心、出行放心、工作顺心的人居环境。
注重中韩双方的沟通和交流锻造和谐共进的合资企业文化
北京现代是中韩合资企业，由于中韩两国在文化背景、经济体制、社会制度等方面的差异，在实际的管理工作中各种矛盾和冲突不可避免。在三年的实践工作中，我们始终把锻造和谐共进的合资企业文化作为工作的重点，提高员工的向心力和凝聚力。
何谓和谐共进的合资企业文化，它不是冷冰冰的规定或制度，而是在企业发展战略下的企业价值观、企业精神的培育与释放，是萦绕在车间、在员工心间和谐氛围的自然流露，是中外双方沟通、交流的信任基础，是合资企业持续健康发展的坚实平台。换句话说，和谐共进的合资企业文化不是禁止员工做什么，而是倡导，引领员工积极去行动。
首先，培养北京现代人的共同价值观“为中国人民的幸福生活开创一片美好的蓝天”。
北京现代的建立，不但凝聚着首都人民殷殷的瞩望，更离不开全国消费者的信任和支持。北京汽车以“振兴现代制造业，服务首都经济”作为努力目标，韩国现代也是以“造世界级汽车，让中国消费者满意”为出发点。两者的结合点，就形成了北京现代的共同价值观，即“为中国人民的幸福生活创造一片美好蓝天”。因此，对北京现代而言，服务社会、回报社会不仅是一种责任，而且是一种亲情的反馈！
科教兴国、捐资助学。北京现代作为一个志存高远的企业，深深懂得科教兴国的重要性，懂得支持教育事业是一项义不容辞的民族责任。2003年儿童节之际，中韩双方领导达成一致协议，向北京现代工厂所在地顺义区的石园小学、东风小学、仁和中心小学捐赠了60台价值为30多万元的电脑。2004年6月，北京现代向清华大学汽车工程系捐赠八台发动机，1．6L、1．8L和2．0L排量的beta系列以及2．7L V6的delta型发动机各两台，进而为改善清华大学汽车工程教育的教学条件，尽了自己的一份力量。2005年9月，公司党委和公司经营管理委员会联合举办了“红色之旅”捐赠助学活动，通过公司购置、广大员工捐赠共计80余万元学习用品，为延安革命老区教学工作的开展献上了一份爱心。
心怀大局、抗非保产。在2003年二季度中的“非典”病毒横行之际，北京现代把“两个确保”和“两个成为”做为自己的行动指南：即在防治非典方面，做到确保不因管理的疏漏而使一名在企业工作的人员受到感染，确保不因抗击非典的工作影响全年生产经营目标的完成；在促进发展方面，做到使企业抗击非典的各项工作成为提升企业经营管理能力、增强企业凝聚力、推进企业文化建设的有效行动，使北京现代以扎实高效的经营业绩成为首都抗击非典和发展经济的坚强后盾。与此同时，还率先向北京市政府捐赠了十辆索纳塔轿车。广大北京市民通过抗击“非典”活动，深刻地感受到北京现代对社会负责，无私回报社会的现代企业精神。
持续改进、强化环保。从天然气燃料车的推出，到公司不断提高产品环保标准以符合欧Ⅲ标准，北京现代在推出时代新动力的同时，更着眼于“无公害车”的制造，开发出适合于首都城市环保规范要求和国际化大都市形象的新型出租车产品。2003年6月，北京现代出资400万元人民币，资助北京大学生“绿色、发展和未来”夏令营活动。北京现代虽然成立仅仅三周年，但是，领跑中国环保汽车的高远志向已成为北京现代的企业追求。
其次，认同北京现代企业精神“追求卓越品质，共创幸福生活”。
北京现代成立之初，我们曾在全公司展开企业精神的征集活动，最终将企业精神确定为“追求卓越品质，共创幸福生活”，体现出从小我到大我的转换。这是全体中韩员工认同并信守的经营宗旨、职业道德及行为准则的综合反映，是现代化的生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识等汇聚而成的一种群体意识。
在北京现代的厂区里，交通秩序井然，中韩员工都能按照厂内“斑马线”行走，车辆也都严格遵守厂区的规定行驶，这是员工良好精神面貌、文明素质的体现。厂区里经常可以看到肩戴“安全责任人”、“安全员”等标识的员工，他们是企业安全工作得以保障的重要力量，从董事长、总经理到普通安全员，他们都为企业的安全生产、健康发展发挥着自己的监督作用，确保了生产经营的顺利进行。
二、以人为本建设企业文化
1.引导员工树立意识。
当前，较多企业聘请员工采用合同制形式，该类劳资关系之下，较多员工在审视个人身份阶段中形成了被雇佣之感。因此，创建以人为本的企业文化应引导员工树立思想，使他们重新树立主人翁意识。应积极引入开放管理模式，令员工在利用劳动力、掌握生产资料、积极参与管理的过程中真正变成企业的主人。应给予员工充分的信任，认可他们赢得相关信息、掌握有关知识前提之下可从事对企业发展产生正面影响的决策活动。应为他们开创更多的机会，令员工有效的监督企业内部经营管理状况，同企业同步成长、共赢发展。
2.开创互相信任的企业文化。
企业如果欠缺信任就会迷失方向，毫无前途可言。因此应创建形成共同责任感以及价值观，形成互惠互信的企业文化。人与人由于承担的分工以及拥有的能力不同，因此会构成一种相互依赖依靠的关系。再加上人员个性特征、应对问题方法以及发展文化背景不同，因此在日常生活以及实践工作中无可避免的会发生矛盾。为有效应对该类问题，避免矛盾激化，应在企业内部开创互相信任的良好文化氛围。通过不断的宣传教育使员工树立良好的责任意识，增加认同感，勇于信任对方，消除隔阂与障碍，真正开创良好的企业文化氛围。
3．倡导创新文化。
创造力主要为人们最高水平的发挥能力，达到实现自我价值的更高境界。企业只有不断的提升工作人员创造力，才能持续的探究出应对处理问题的新型方式。而创新则为形成创造思维同时使其合理发展成具备应用价值的产品以及作业方法的具体过程。企业只有掌握了创新力，方能够将创造思维不断的变化形成某一类具备应用价值的结果。因此，企业应积极的打造学习型人才，倡导创新文化，提升培训教育强度，使培训范畴持续扩充。进而真正强化工作人员专业技能水平，打造形成一支不断创新进取的骨干技术队伍。另外应积极创建良好的内部学习环境，激励员工勇于创新、认同创新，将创新看做是一类日常的工作行为。再者企业应积极与院校展开交流合作，进而找寻出一条更适合自我进取与不断创新的学习发展之路。
员工是企业物质文化和精神文化的创造者、建设者和发展者。在企业的人、财、物等各项资源要素中，人是最具有能动性的要素，离开了人，一切管理都无从谈起。
一、注重培育员工共同的理想目标，推动人企共同发展
（1）加强企业与员工共同发展的教育。企业的发展需要全体员工共同努力创造，要在广大员工中开展“企业是我家，发展靠大家”的教育活动。（2）加强企业团队精神的培养。坚强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。在现代企业中。企业的分工越来越精细，这就要求企业的管理者和员工必须具备较强的合作能力。企业的每名员工，只有相互协调，才能整合各类知识资源，形成合力，更好地推动人企共同发展。
二、注重建立健全人才激励机制，科学配置人力资源
企业竞争的核心归根到底是人才竞争，人才是企业最重要的财富。要通过企业文化的推行和实施，在企业中形成一个团结、竞争的工作氛围，在内部真正形成公平竞争，实现人力资源的优化配置。通过抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设高级经营管理人才、专业技术人才和技能型人才三支队伍，实施大教育、大培训，建立教育、培训、使用、考核一体化的机制，大幅度提高全体员工的科学文化素质。（1）加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，让员工永远都感到竞争的压力，进而激发进取意识和创新精神，为企业创造更大的财富。（2）注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会。对工作成绩突出的员工通过荣誉激励、典型激励、情感激励等精神激励机制不断鼓励员工，使员工不断感受到领导者的信任和爱护，全身心地投入到工作中，创造出更优异的工作成绩。（3）完善激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的。要通过合理的激励与约柬机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。
三、注重挖掘员工的智慧和潜能
（1）强调员工价值的开发与利用。在企业中着力营造一种温馨、和谐、奋发、向上的工作环境，激发员工的个性的张扬和能量的充分释放。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为企业发展与创新的强大动力。（2）加强员工职业培训，充分发挥员工自身潜能。企业要树立“培训即是福利”的理念，根据企业现状和发展目标，系统制定各部门、各岗位的培训发展计划。要认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训方式，要把那些符合条件、渴望学习的员工纳入培训范围，通过分层次、分阶段的培训，不断提高职工职业技能。（3）增强沟通交流，使员工积极参与企业的生产经营管理。健全完善基层员工与管理层的双向交流沟通机制，建立员工献计献策体系。要通过各种方式开展献计献策活动，使职工献计献策成为一种激励机制，鼓励职工发挥聪明才智，积极参与企业管理。
其次要加快职业化的银行家队伍建设，推动经营管理向战略管理和文化管理发展。商业银行的经营业绩来自于异质型人力资本的边际报酬递增能力的实现，而银行家则是在动态金融发展中能够实现边际报酬递增生产力的异质型人力资本的所有者，是商业银行实现文化管理的决策者和带头人，是银行的核心。商业银行价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在银行家身上集中体现。商业银行的银行家（各级行行长）应有以下基本素质：具有广博的知识水平，通晓现代商业银行经营理论与实务，组织控制经验丰富；具有高尚的价值观、道德情操，品格修养完善，有强烈的责任感、事业心、奉献精神；具有敏锐的洞察力与创造力，坚韧不拔的勇气、毅力和开拓创新精神；具有人才观念，掌握领导艺术，知人善任；具有较强的风险意识及处置、抵御风险的实际能力。为进一步提高商业银行银行家队伍的素质，应逐步建立银行家资格认定制度、任职收入制度、培训培养制度、市场化评价制度及监督制度一系列配套的制度。
第三，要建立健全人事激励约束机制，科学管理和配置人力资源。银行业竞争的核心是人才竞争。要按照中央深化干部人事制度改革的精神，稳步推进领导干部竞聘工作，建立“赛马机制”，树立“能力、表现与实绩重于一切”的观念，建立和实行公开、公平、公正的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、使用提供均等的机遇。逐步实行专业技术岗位等级管理，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。探索人才开放政策，加快吸纳国内外一流人才的步伐。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。
