时间：2023-03-08 15:39:00
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一、各有关建设、施工单位在“三通一平”及房屋拆除工程中，要认真按照《关于建设工程施工现场管理规定》（建设部1991年第15号令），理顺工程承发包关系，明确各自安全管理责任，认真履行职责，加强安全管理。
二、建设单位在发包各类房屋、建筑物拆除工程中，一律不准将工程发包给无施工资质及安全生产认可证的施工单位。施工单位承接工程后，也不准以任何形式再次进行转包，更不准将工程转包给个人。否则，一经查出将按有关规定对有关责任单位和责任者严惩。
三、签订拆除工程合同或协议时，建设单位必须认真审核承包单位的施工资质。
审核内容主要包括：
1.施工单位的营业执照和所确认的经营范围；
2.审核施工单位的《施工资质等级证书》和《资质审查证书》；
3.检查是否持有《施工企业安全资质审查认可证》及工程负责人是否具备安全管理资质和《安全生产资质证书》。
签订的工程合同或协议书，必须列入安全生产管理的条款，确定各自的管理职责，并报当地建筑行业主管部门备案。
中图分类号：F276.5；F272.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
所谓危机是指突然之间发生的，具备较大公众影响力，并且会对组织的正常运作以及组织的公众形象产生巨大危害的偶然事件。相应的，危机公关所要做的就是当这些危机事件发生时，对公关关系进行管理，运用各种公关手段来减少危机所带来的不利影响，尽可能的挽回公众形象，寻求公众的谅解。对于一个企业而言，负面的突发事件以及重大的事故都可能给企业的公众形象带来严重的破坏性影响，之后企业还要面对巨大的舆论压力，这往往会给企业带来经济损失，在情况严重时甚至关系到企业的存亡，因此，在这种情况发生时，企业必须及时采取危机公关行动。
一、企业危机公关管理的具体原则
每个企业都存在危机的时刻，危机管理的出发点与落脚点其实也就是企业的信誉，企业管理人员在面对危机时要冷静应对，要把损失减小到最低，尽可能的获得公众的谅解与信任，科学的危机公关处理方式甚至可以将危机转化为生机。除此之外，对于危机，企业要做的不仅仅是应对与处理，还要做好预防与控制工作，在进行这些工作时，企业要遵循以下的原则：
（一）根据事实出发，坦率真诚
对于危机事件，公众最无法容忍的就是企业对于事件本身的隐瞒与狡辩，因此企业在处理危机时，必须要坚持真诚坦率的原则，这样才有可能能够挽回舆论的信任。
（二）勇于担当责任，及时果断
勇于担当责任，及时果断的处理手段是防止危机进一步扩大的重要方法。由于事件发生之后，误会与猜疑往往会层出不穷，推卸责任更会加重舆论对企业的不信任与厌恶。
（三）坚持人道主义，公众至上
这是公关关系的核心原则，在进行危机处理的时候这个原则也是非常重要的。在危机发生的时候，企业不仅要做出经济上的补偿，还要关注社会公众深层次情感上的问题，企业要站在受害者和所有消费的立场上来表达同情和给予安慰，除此之外企业应该在第一时间在媒体上发表道歉通，以赢得受害者、消费者的谅解。
（四）重视舆论力量，配合媒体
现今舆论的力量是十分巨大的，所以企业一定要利用媒体来引导舆论。媒体是一个公众平台，企业也可以利用媒体这个平台与公众进行沟通。如果企业不能很好的运用媒体，不仅会使企业的形象受损，还会给企业带来经济的损失，甚至给企业发展带来致命性影响。企业一定要积极的配合媒体，通过媒体为企业树立一个良好的公众形象。
二、企业危机公关管理的程序
（一）防范于未然
虽然从公关的管理者角度看来，危机是客观的、无法控制的，但是其实一些危机是可以预见并通过企业自身的努力来避免的。企业的公关部门首先要对可能出现的危机做出预测并加以总结，做到防患于未然，再根据这些危机制定出相应的预防计划和处理计划。这样即使当企业出现危机，在应对这些危机的时候企业不会因为事发突然而草草应对导致公关失败。作为企业，需要做到以下几点：
第一，企业要强化自身的危机意识：企业一定要居安思危，强化危机意识。企业的各个部门都要有危机意识，这样不仅能避免企业出现危机事件，也可以让企业不断提升自身的实力。
第二，对危机做出预测：企业需要结合自身的情况对可能出现的危机做出预测（例如，企业内部可出现导致危机的隐患、企业外部有哪些导致危机的隐患、根据企业的发展战略和经营情况进行自我诊断和评价），针对企业各个环节中可能出现的问题进行分析，并加以总结，制定出完善的危机处理措施。
第三，制定危机管理计划和应急方案：公司的公关部门结合之前所总结的预测的危机，制定出一套完整的危机处理方案和应急方案。当危机出现时就可以立刻拿出方案来处理危机。
（二）危机处理中的公关对策
当危机已经出现，企业所要做的就是在第一时间利用公关应对危机。一般情况下，大型企业都有危机处理部门，对于危机的防范起到了很好的效果，建议企业可以邀请专业的公关专家来出谋划策，不断提升危机处理部门处理危机公关的能力。在开展公关活动时，企业要派调查部门到现场去进行调查危机的情况，如果事态严重，企业管理者也需要立即赶往事发现场。此外，还要要积极配合媒体，与媒体进行沟通，态度诚恳，避免隐瞒事实，及时的利用媒体向公众反馈信息，取得公众的信任。
（三）危机处理后企业形象的重建
危机处理完毕后企业一定要进行总结，包括危机产生的原因、危机给企业带来的影响、在处理危机时存在的不足、企业需要完善和提升的地方，并积极做好后续的企业形象重建计划。积极处理危机带来的后果，承担起自己应付的责任，对于由于危机带来的损失，要做好赔偿、安抚工作，以危机的处理为契机，抚平危机对公众造成的创伤，重塑企业形象。
三、结语
总之，企业应该认清危机公关的真正本质，端正对危机公关的态度，利用危机公关帮助企业顺利度过危机，并为以后的发展道路奠定良好基础。危机公关并不是万能之策，并不能解决任何问题，危机公关只能尽可能地减少企业损失，也有其触摸不到的区域，如国家宏观调控、政策性调整、法律约束等。此外，企业要明白危机公关以“诚信”、“讲真话”为第一原则，要尽一切努力，满足受害者需求，消除不良影响。
参考文献：
[1]龚花萍，孙晓.企业危机公关管理中竞争情报技术的应用研究[J].情报杂志，2014（11）.
[分类号]G350 D630
1 情报能力与政府危机公关效果的关系
在应对危机的过程中，政府通过一系列有组织、有计划、持续动态的控制和公关行动，赢得公众对政府现行公共政策和紧急管理措施的理解、支持和配合，从而及时有效地预防与处理公共危机事件及其不良影响，并树立和维护政府的良好形象，这一过程即为政府危机公关(Government Pubic Relations Crisis)。2003年以来，SARS、禽流感、水污染、食品安全等危机事件频繁发生，表明我国已处于危机高发期。在此环境下，提高对政府危机公关的重视程度及工作能力，对有效缓和社会矛盾、化解危机、树立及保持政府形象愈显重要，而情报功能在政府危机公关工作中的作用更不容忽视。
政府危机公关的过程，很大程度上体现的是情报工作的过程。政府危机公关的前提就是快速、准确地掌控情报。情报作为经过了仔细评估的信息、独特且机密的知识，它的精确性和重要性对战略制定或对其用户十分关注的问题会产生重要影响。一方面，在战略层次上，情报可以为政府危机公关的决策提供支持，决策者应对危机时最需要的是获得精准情报，以在最短时间内做出正确的抉择；另一方面，在战术层次上，情报的作用体现为对环境信息的预警功能、对决策效果的评估功能、对信息与传播的甄别筛选功能等诸多方面，后文对此将有详细论述。
政府危机公关的效果如何，依赖于政府掌控情报的能力。如何充分理解这一点?将2003年的SARS危机和2008年汶川地震救灾中我国政府的相关表现，以及此后产生的影响相比较，即可窥见一斑：
案例一：2003年春天，一场SARS疫情全国各地漫延，特别是北京、广东、山西、内蒙古、河北等省地，对社会发展和人民生活造成了严重干扰。在危情初期，政府主要负责人对相关情况进行消息封锁，基本上没有采取有力措施，社会上谣言四起、人人恐慌；3月份，北京地区的疫情已十分严重。从情报分析角度来看，此时已经达到危机预警系统的较高级别，但北京市主要负责人并没有给予足够重视。
2003年4月20日是一个转折点，党和政府通过对危情的甄别和分析，确定了当时最亟待解决的几个关键问题，在这一天采取了一系列果断措施：以坦诚、负责的态度将“非典”疫情如实、客观地告知公众；免去主要负责人的职务；对“非典”患者和疑似病人进行免费治疗与隔离。4月20日前后相比，政府的态度和行为截然不同，人民对政府的评价也相去甚远。4月20日前，65.8％的人认为政府的表现“不及格”；而4月20日以后，这一比率下降至15.2％，有84.8％的人对政府的表现表示满意(见图1)。其中，给出80分以上“优秀”分的占北京市民的57.2％，而1周前这一比率仅仅为13.5％，前后相差47.3个百分点。
案例二：2008年5月12日，四川汶川八级特大地震发生后，各级政府在抗震救灾初期的响应呈现快速反应、信息透明，以人为本、协同应对、富有成效的特点。地震发生十几分钟之后国家地震局就了正式的地震消息，一个多小时之后总理奔赴抗震救灾前线，抗震救灾总指挥部也宣布成立。当晚，专业救援队伍即抵达受灾地区，在第一时间展开救援工作。各级政府的快速反应使得救灾工作富有成效，为拯救灾区人民生命财产争取了宝贵时间。
有关地震震情、灾情、救灾行动等一切相关信息都高度透明，国务院新闻办每天都举办一场新闻会，四川省政府也举办多场新闻会，中央及地方的广播电台、电视台全天候直播抗震救灾的最新进展，平面媒体、网络媒体等也都高度关注并及时有关的灾害和救灾信息，特别是境外媒体也被允许及时赶赴灾区参与报道。信息的充分、透明共享，既把灾后的各种谣言传播限制在最小的范围，也对在全社会和全世界范围自发的信息动员起到作用，有利于调动各方共同参与救灾行动。中国政府一系列高效、科学、务实、真诚的危机处理措施，使全国人民在大灾面前的凝聚力空前高涨，对政府的信任度显著提升，社会各界对政府救援工作全力支持，同时国际社会对中国政府的执政能力给予高度赞誉。
上述两个案例从一定程度上反映出，面对危机时政府掌控情报的能力不同，其所作所为也必然不同，反映在公众心中的形象体现可谓天壤之别，危机公关和危机处理的效果也有显著差异。
2 政府危机公关中的情报需求
2.1 危机中的信息分布机理
信息的流动和传播一直伴随着危机发生的全部过程。当危机事件发生时，人们的生存状态与安全受到威胁会不同程度感到恐慌，当这种恐慌因从正规渠道获得信息不足而不能得到安抚时，各种流言就会迅速出现，从而引发更大的社会恐慌。我们可以这样理解危机中的信息分布：危机发生的过程中存在着特定的信息空间，信息空间充斥着大量的信息，其来源包括两大类：①政府的官方和正规信息；②经由各种渠道传播、怀有各种不同目的的小道消息及谣言。如果信息空间不被官方信息占据，就会被小道消息和非正规的消息占据，两者的比例或影响力此消彼长。鉴于此，政府需要大量及时、真实、准确地正规信息填充信息空间，并有针对性地、以公众便于接受的渠道和方式进行传播，从而有效地制止各种非正规信息的散布，以利于危机处理的正常进行顺利。
2.2 政府危机公关中情报需求的内涵
为更好地获取和正规信息，从而有效填充信息空间，政府开展危机公关时存在着很强的情报需求。这种需求包括两方面：
・政府危机公关所需的各类信息，究其根本，已不单纯是信息，而是经过对海量信息的分析、甄别、筛选后形成的情报。对信息的需求已经演变为对情报的需求。这些信息包括：涉及各种社会现状与发展情况的信息，与各种危机隐患相关的情况数据，危机防治与救治的信息，危机应对中的技术数据信息，危机公关的典型案例与经验信息等。
・政府危机公关对情报的需求也包括了对情报手段和方法的需求。政府应对危机所需要的信息以及向社会的信息必须保证准确地、及时地传递到目标人群，这往往需要利用或借鉴情报领域的理论知识和实践经验才能实现。
2.3 政府危机公关各阶段的情报需求重点
政府危机公关可以划分为危机预警、危机控制规划、危机应对、事后政府形象重塑及评估等4个阶段。
在各个不同阶段，政府对情报的需求重点也有所不同。
2.3.1 危机预警阶段 需要针对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控，与对监控信息进行筛选和鉴别，并对信息所涉及的领域与范畴进行初步分类组织，然后通过机理分析和案例分析，从中捕捉、分析与判断出危机发生的主要诱发因素及先兆信息。当信号超过一定程度时，就要对征兆信息是否转化为危机信息进行评估和预警。
2.3.2 危机控制规划阶段 针对可能发生的危机情形进行预案研究与处理：将危机归类，收集与危机相关的信息，确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果，建立危机控制的相关措施，制定相应的危机应对计划，并对危机发生的概率做出科学的预测和判断，将危害减少在最小范围。
2.3.3 危机应对阶段 要充分保持对信息舆论的敏感性，提高信息处理速度及能力，面对爆发的危机实施全面行动方案，掌握危机管理的主动权。危机应对中面对的是现实信息，与控制规划之间的偏差使得预定的行动方案达不到危机应对的理想效果。因此，应动用情报专家对采集的现实信息进行实时分析，依靠专家自身所拥有的专深情报技能和素质对预测信息与现实信息进行比较、判断，并提供修正意见，从而动态调整行动方案，同时评估方案实施效果，使危机行动方案以最优的方式顺利进行。
2.3.4 事后政府形象重塑及评估阶段 对危机信息讲行持续监控，预防危机回流或新危机的出现；判断危机的损害程度，对危机各个阶段的管理工作进行分析和评估，总结经验教训，并及时采取措施弥补其对政府形象带来的损害；与此同时，进一步修正危机评价指标体系，并完善危机处理预案和应对措施。
3 政府危机公关中情报功能的融合与实现
政府危机公关与情报密切相关，在危机公关的各个阶段中，情报的功能都有所体现，而多年来情报领域形成和积累的大量理论与实践知识也为有效支撑政府危机公关提供了技术和方法上的重要保障。情报自身的功能可以总结为以下5方面：①监视和分析环境变化；②获取和分析竞争对手信息；③研究和制定竞争战略和计划；④保障组织信息安全和自我保护；⑤情报共享和快速反应。
情报功能与情报分析的主要技术方法在政府危机公关4个阶段中的融合与实现关系如图2所示：
对比政府危机公关在危机各个阶段的需求，不难看出情报功能及其技术方法在其中的融合与实现，具体表现为：
・危机预警阶段――需要预测风险。情报的监视和分析环境变化的功能在此作用最为显著。情报领域的情景分析(Industry Scenarios)、定标比超(Bench―marking)、环境信号分析(Market Signaling)、竞争对手跟踪(Competitor Tracking)等方法会发挥重要作用。
・危机控制规划阶段――需要大量真实、有效、及时的信息即辅助决策。情报获取和分析竞争对手信息的功能与研究和制定竞争战略、计划的功能均可起到重要作用。情报领域的以价值为基础的规划(Val―ue-backed Planning)、关键成功因素分析(Critical Suc―cess Factor Analysis)、核心竞争力分析(Core Competing Capability)等方法也很有价值。
・危机应对阶段――需要增加沟通、保持信息透明，以制止谣言传播。情报的获取和分析竞争对手信息、研究和制定竞争战略计划、保障组织信息安全和自我保护、情报共享和快速反应功能均可在此阶段发挥重要作用。同时，可以利用情报领域的多点竞争分析(Mukipoint Competition Analysis)、环境信号分析(Mar-ket Signaling)等方法。
这些年，环球公关在实践中摸索，通过帮助各类客户处理危机，在危机公关领域总结了许多经验教训。我们近年来操作过的著名案例包括:探索“奥妙”降价的奥妙、二恶英奶粉危机、中美史克PPA危机、雀巢奶粉危机、默克财务危机等。在处理这些危机的过程中，我发现，随着经济的发展，在中国发生的危机越来越多，而且有很多明显的特点。
企业公关危机的五种类型
最常见的几种引发危机的原因有：
第一、日常消费者的投诉或员工与公司不和状告公司引发的危机。代表案例如宝洁SK-II危机，江西消费者将宝洁告上法庭，原因是使用SK-II产品后，非但没有出现宣传的神奇功效，反而导致皮肤灼伤。又如宜家危机，由于一位北京消费者向媒体反映，其在宜家购买的商品两周都没有送到，随后众多类似的投诉引发了宜家来华后的首次危机。
第二、国外发生的问题通过新闻报道引发国内外资企业产生的危机。代表案例如高露洁危机，有报道称,美国科学家发现高露洁牙膏中含有可能致癌的物质，而实际这个报道来自英国一份不入流的小报。又如强生危机的起因是印度食品药物管理部门在婴儿油等多种强生产品中发现了对婴儿有害的石蜡油等化学成分，要求强生公司取消部分产品的“婴儿使用”标志。
第三、工商、税务、质检等政府机构发现企业质量问题或违法行为引发的危机。代表案例如光明牛奶危机，郑州市食品药品安全委员会发表书面调查文件称，郑州光明使用了在保质期内的库存奶进行再加工。而肯德基的“苏丹红”危机也是质检部门在其新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡中检出“苏丹红”成分。
第四、民族情结引发的危机。如麦当劳播出的一则电视广告中含有消费者向商家下跪乞求优惠的镜头，网络上更是掀起批判风潮。又如有媒体报道朝日啤酒等日本大企业资助日本右翼修改历史教科书、篡改日军侵华历史，长春市的部分超市和餐饮店开始停售朝日啤酒。
第五、安全生产方面引发的危机。代表案例有山西煤矿爆炸和富力地产建筑工人事故等。
如何化解危机
如何应对危机呢？
第一、快速反应，及时处理至关重要。发生危机后，最好把它快速消灭在萌芽中。及时处理的前提是正确判断，这就要求判断者必须了解中国文化和政策，才可能对发生在中国的危机性质进行准确地判断、分析。分析后还要正确判断采用什么态度对待媒体、消费者或政府管理部门等相关群体。
第二、灵活处理。不可以把危机公关一般操作规则套用在所有的案例上，应该具体问题具体分析，这就好比医生治病，即使病人病症都是感冒，还要根据感冒的类型开出处方。
在上述五种类型的危机发生后，要使用不同的处理方法，处理的重点也不尽相同。针对消费者或员工投诉产生的危机，需要快速解决消费者或员工的具体问题，这点是十分重要的。虽然有个别消费者或员工提出的要求很离谱儿，公司也要认真研究做出可行的处理方案，将危机产生的病源控制住，方能有效处理好此类危机，控制整个病情。
针对由于国外发生的问题通过新闻报道引发国内外资企业产生的危机，应该认真分析企业产品对中国老百姓有无影响，并要诚恳地告诉大家。公司的态度对消费者影响很大，如果企业采取国外国内双重标准，对广大公众也没有一个诚恳的态度，将进一步加剧危机。
针对质量问题引发的危机，企业应当在第一时间与工商税务等政府部门联系，或者请专家或更高层次主管部门再次检测质量，
中国公关行业发展的三个阶段
引进和开创时期。20世纪80年代初，深圳、珠海、汕头等经济特区相继宣告成立，一批中外合资的酒店、宾馆先后在一些重要城市落成。这些合资企业采用了国际规范的管理模式，导入了公关管理职能，并设立了相应的机构。
适应和发展时期。1986－1993年期间，随着外资或合资的专业公关公司进入中国，中国的公关事业获得了前所未有的大发展，这一时期的发展状况尽管不很均衡，但一些阶段性的热点促成了公关事业整体持续发展的良好势头和特殊氛围。
竞争和专业分工时期。从1993年开始，中国公关事业的发展状况出现了明显的变化。这种变化的实质，就是市场经济的竞争性和优胜劣汰的竞争法则促使中国公关业自身产生了分化。
今昔，作为国际食品巨头的雀巢就没有那么幸运了。由于公司管理层的懈怠和公关不力，整个事件被炒得沸沸扬扬，产品销售和品牌形象均遭到重创。据新浪网调查，有80%以上的消费者不再信任和购买雀巢奶粉。
为什么国内两大知名的乳品企业都遭遇了危机，效果却如此不同呢？原因很简单，危机公关决定成败！
笔者曾参与了去年三鹿危机公关，并见证了雀巢危机公关过程，对公关危机有一些自己的看法。
建立危机应对预案 未雨绸缪
对于企业来讲，要想成功地运用危机公关，重要的是如何精准地建立起危机应对机制。
实际上，任何在进行市场营销过程中，都会发生一些自己不可控的事情。虽然纯属以外，但损失是实实在在的。为此，每个企业不能将企业应对危机的重任放债一个人肩上，而应建立一种应对的精准预案。
首先，要确定危机因素
通常情况下，企业会面临如下潜在的市场危机：
· 对手突然挑起价格战，将价格急剧降低30%；
· 某个地区的销售经理突然跳槽到对手那里；
· 产生某种自然灾害（如灾害、水灾、地震、台风等）；
· 某个重要的客户突然终止合作；
· 对手突然推出一种新的产品；
· 原材料的价格突然涨价20%；
· 产品质量监控体系出现某些原因，造成一些质量不合格的产品流向市场；
· 因某种原因，某个客户在使用产品时，产品质量出现原因不明的问题，导致用户产生或是心理、或是财产、或是生命损失等等。
第二，要对危机进行情景思考
要求每个管理人员都来思考所确定的危机因素“一旦发生，我们的具体应对措施是什么？”
在思考这个问题时，要求各个层面的管理人员，必须从两个角度思考：一是从公司整体角度，思考公司应采取哪些行之有效的措施；二是从自己的岗位出发，思考我们自己在工作中，应该采取哪些行之有效的措施防止危机发生。这些措施要形成书面文字落实到纸上。
第三，要进行建设性讨论
召集不同层面的管理人员，就所确定的危机因素写出来的措施方案进行建设性讨论。所谓建设性讨论就是与会人员对提出的预案提出进一步完善措施，不能只是否定。
第四，要对优化危机预定方案
通过多次建设性讨论，确定危机因素预定方案。
第五，要定期修正危机应对预案
虽然没有危机发生，企业也要定期召开预案修正讨论会。这种讨论，一方面是根据这一段时间出现的新情况进行新的补充，二是重新激发管理人员的危机应对激情。
危机公关应对策略
预案毕竟是预案，实践才是检验真理的唯一标准。当危机来临的时候，企业应该怎么办呢？除了立刻启动危机公关预案之外，还要在处理危机过程中注意一下几点：
临危不乱
潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱，因为乱则无法看清危机的实质，无法有效地进行整体营销。企业要抓住危机实质，尽快分析危机发生的原因，在第一时间迅速做出判断，并启动相应的危机应对预案。
积极主动
无论面对的危机是何种性质和类型，企业都要主动承担义务积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除事件造成的直接危害，以积极主动的态度去赢得时间。以正确的措施去赢得顾客，创造妥协处理危机的良好氛围。积极主动还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
雀巢危机公关的失败就是在这点上做得极为不够。雀巢碘超标在没有被媒体曝光前，相关政府部门已经提前10天告知了企业，并让其给予答复，但企业没有给予理会。就在事件被媒体曝光后，企业也没有给予积极回应。在一错再错的情况下，雀巢终于失去了解决危机的最佳时机。
以诚相待
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。推委和含糊其辞不但无助于危机的解决，还留给新闻媒体和消费者不坦诚的感觉，增加处理危机的难度。
雀巢奶粉在这点上做得也十分不理想。他们一方面不愿意承认自己产品不合格，狡辩产品符合国际奶粉标准，搬出国际标准搪塞媒体；另一方面没有给消费者明确的利益承诺，不但不道歉，还一再强调自己的产品是安全的。直到最后，在广大新闻媒体和消费者的压力下，雀巢才不得不向消费者道歉，不情愿地宣布退货的承诺。
不以诚相待，使雀巢时时处于被动境地，最后酿成大祸。
权威公断
邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、计检、媒介等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。
阜阳奶粉事件中，三鹿的危机公关就是成功地利用了这一点。三鹿奶粉被误报后，立刻请卫生部、国家工商总局、国家质检总局等6部委联合下达文件，就事件给予澄清和说明。就是这一点，成为整个危机公关的转折点。
一致对外
危机发生后，指定一个独家发言人，让企业只有一种声音对外，这样可以避免因多种声音对外而说法不一。最好有公关公司担当企业的独家发言人，因为公关公司长期与媒体、公众打交道，了解他们的需求，对事件的报道可以做一些既公正、全面，又能最大限度地维护公司利益。对于第一线的工作人员要进行一些专业训练、一定的授权，让他们知道应该怎么做，以最快的速度解决危机中的问题。
告诉公众事情的进展
社会各界包括媒体、公司股东、主管部门都在等待来自公司的最新消息，所以，应经常透露一些对他们有价值的信息。如公司正在和当局合作，调查正在进行中或正在做出某种选择等等。特别是在事件出现关键点和转折点时，更需要积极、细致、周密地制定事件解决情况，披露事件、频率、内容和方法。
保持与顾客的联系
为了在顾客中树立公司良好形象，公司可以给顾客打电话、写信，与顾客沟通交流。在危机发生后，为了重新塑造公司值得信赖的品牌形象，还应该发表“致顾客公开信”，并在媒体上发表。同时，公司应设立消费者投诉热线，认真倾听顾客的心声，让顾客投诉变得更简单。
注重后效
[分类号]G350
近年来企业危机在国内外频繁发生。例如，国内的三鹿毒奶粉事件、2008年奥运会前家乐福事件，国外的丰田汽车大规模召回事件、英国石油公司墨西哥湾漏油事件。这些大大小小的危机给企业造成了巨大损失甚至破产。企业危机是一种非程序化的、非线性的、互动性强的复杂决策情景，程序化的、线性的、互动性弱的传统企业危机管理方法显得呆板、缺乏针对性，无法为企业有效地出谋划策。不少优秀企业在日常管理中游刃有余，而一旦危机来临仍束手无策。这一方面说明了危机本身的复杂性，另一方面也暴露了目前企业危机管理方法的局限性。本文提出的战争游戏法是一种适合于解决非程序化、非线性、互动性强等复杂问题的决策方法，它与企业危机先天就具有匹配特性，将其运用与企业危机管理将会收到奇效。
1、战争游戏法在企业危机管理中应用的可行性
企业危机决策的本质特征有三：①非程序化。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。企业危机的突发性、紧急性和结果的不确定性等决定了企业危机决策是非程序化决策。②非线性。由于企业危机产生原因的不确定性、复杂性及结果的多样性等特点，企业危机过程不是简单的线性关系而是复杂的曲线关系。③互动性。在危机情境下，企业必须与各方面(上级主管部门、消费者、供应商、竞争对手、媒体等)进行对话、沟通、交流。而且这种互动不是一次性的，是连续的、有因果关系的互动系列。
检验一个决策方法是否适用于企业危机情境主要的就是看这种方法是否符合以上三个特征，战争游戏法具备了这几个特征。首先，战争游戏法是一种非程序化的方法。战争游戏法的实施步骤包括游戏准备、游戏规则设计、游戏模拟和游戏总结。它根据不同的触景进行不同情报的收集，设计不同的游戏规则，进行不同的模拟实验；它完全不是程序化决策的套路――发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、决策的执行和监督。其次，战争游戏法是一种非线性的决策方法。战争游戏法中的游戏小组在模拟活动中并不是简单的线性关系，各游戏小组按角色进行充分的互动，将未来进行预演，最大程度模拟了现实状态中各角色之间的复杂非线性关系。最后，战争游戏法是一种互动性强的方法。在企业竞争中，如果竞争对手之间或者与其他利益相关方竞争过于激烈、互动性过强的话，传统的决策方法很难准确预测出对方的反应。但战争游戏法通过逼真的模拟可以发现单凭推理和想象无法发现的线索和问题。
2、基于战争游戏法的企业危机管理模型构建
危机管理包括危机预警、危机预控、危机处理和危机恢复4个阶段。危机预控和处理是危机管理的核心步骤，它们的主要任务是做出一系列危机决策，危机决策是面对已发生的危机决策者所进行的快速选择对策的过程。战争游戏法作为一种辅助危机决策的工具并不是在危机管理的4个阶段都发挥作用，它主要是在危机预控和处理阶段发挥作用。这样就存在一个在危机时期战争游戏法何时启动、何时展开、何时退出的问题。笔者认为，战争游戏法应该在危机预警阶段某一个临界点启动(触发)，在危机预控阶段小规模开展(介入)，在危机处理阶段大规模开展(展开)，在危机恢复的某个临界点退出(终止)。整个过程如图1所示：
2.1 战争游戏法在企业危机预警阶段的触发
企业危机预警的任务是搜集企业环境中可能引发危机的外部环境信息和内部信息，分析危机事件的趋势，评估危机事件的危险程度、判断相关指标是否突破警戒线，最后向有关方面发出警报。战争游戏法是由危机警报触发的，但并不是任何级别的警报都需要启动战争游戏法。战争游戏法是一种耗费相当大的、“劳师动众”的方法，如果不加分析的滥用，必然会造成无谓的人力、财力浪费。企业必须根据自身规模和实力以及危机程度确定启动战争游戏法的临界条件。若决定启动则企业领导和竞争情报人员应立刻进行以下工作：①建立危机时期战争游戏领导小组，明确其与其他危机管理部门的隶属和合作关系；②明确危机时期开展游戏的目的、预期成果；③明确危机时期游戏范围。如危机涉及地域范围、开展游戏的预期时间、游戏小组角色的初步构成；④制定危机时期游戏初步计划。
2.2 战争游戏法在企业危机预控阶段的介入
企业危机预控阶段是指在危机发生后，企业第一时间采取措施对危机进行预先控制的活动。主要任务是成立企业危机管理委员会，此委员会应包括核心委员会、危机控制组、沟通交流组三个部门。核心委员会负责宏观的危机管理，危机控制组在危机现场承担实时的应对任务，沟通交流组负责保障企业与媒体、公众等之间顺畅、及时的沟通和交流。实施战争游戏法的竞争情报部门应在核心委员会领导下开展工作，并与三个部门建立一对一的情报服务关系。由于这一时期危机尚未大面积蔓延，涉及的相关利益方较少，此时开展战争游戏法可以小规模地进行。经过游戏模拟得出的情报经过鉴别，分类分别送至核心委员会、危机控制组和沟通交流组。
2.3 战争游戏法在企业危机处理阶段的展开
在理想情况下，如果危机预控阶段战争游戏模拟进行得科学、合理，则危机会得到有效遏制，但由于各种复杂的原因，有些危机的恶化和蔓延不可避免，这就进入到危机处理阶段。危机处理指的是在危机爆发后，为减少危害和冲击，按照危机处理计划和应对策略对危机采取直接的处理措施。相对于危机预控阶段，这一时期战争游戏法应全面展开，表现在：①危机情报搜集的广度和深度增加；②游戏规则的详细程度增加；③游戏小组角色的增加；④游戏结果服务数量的增加。这一时期正是战争游戏法施展的最佳时期，危机涉及因素越多、互动关系越复杂就越能体现战争游戏法的优势。
2.4 战争游戏法在企业危机恢复阶段的退出
企业危机恢复阶段表现为危机造成的负面影响逐渐减退，企业各方面工作逐步走向常态。危机消除后，企业的危机管理工作并没有结束，还要进行危机总结，包括三个步骤；①调查，对危机发生的原因和预防措施进行事后调查；②评价，对危机管理全过程进行评价，指出危机管理中存在的问题；③整改，将发现的问题责成相关部门改正。到了企业危机恢复阶段，战争游戏法基本上就完成了任务，可以“功成身退”了，但要选择好退出的时间点，这就需要企业危机管理委员会准确判断危机发展现状，确定危机已肯定解除而没有发生“二次危机”的可能，最后才能解散战争游戏领导小组。
3、基于战争游戏法的企业危机管理实施过程
3.1 企业危机情景下的战争游戏准备
战争游戏准备的主要任务是根据模拟对象进行情报搜集。在危机情境下，模拟对象就是危机中企业所需处理的主要社会关系，如内部员工、公众、媒体、政府和行业主管部门、投资方、债权人、供应商、经销商以及竞争对手和其他社会团体等。并不是所有危机都会牵涉到以上的社会关系，每个企业应根据自己危机的特点确定需要关注的对象。确定了关注对象后就要开始搜集信息，如公众和受害人的批评、要求和行动、媒体负面报道的数量与分布、内部员工对企业危机的态度、投资人的反应、企业主管部门的言论、网络舆论等。由于危机时期涉及对象较多、时间紧迫，情报搜集工作任务相当艰难和繁重，但这一工作是整个游戏的基础，必须要做好。
3.2 企业危机情景下的战争游戏规则设计
战争游戏规则设计就是设计游戏的模型、规则和脚本。危机情境下的游戏规则设计包括以下内容：①根据企业现实危机中可能涉及到的互动关系设置游戏小组。如本企业小组、消费者小组、媒体小组、投资人小组、供应商小组、竞争对手小组、仲裁小组、百搭牌小组。其中消费者小组和媒体小组是重点小组，仲裁小组负责游戏规则的监督，百搭牌小组则代表随着危机发展可能出现的游戏小组。②向所有游戏小组提供游戏准备阶段所收集到的情报，使他们对整个危机局势有一个整体的了解。③设计危机时期游戏规则。包括：第一，规定各游戏小组的交流方式。如消费者小组既可以和本企业小组直接联系，也可以向媒体小组申诉，但一般它不和本企业供应商小组产生交流关系；第二，规定游戏的程序。危机状态下的游戏过程不是一次性的，它要根据现实危机的走势时走时停，这就要设定各轮次游戏的开始和终止条件。第三，明确本企业危机策略是否成功的裁定办法。
3.3 企业危机情景下的战争游戏模拟
危机情境下的战争游戏模拟是角色扮演的模拟和互动过程。一轮游戏包括若干回合，每一个回合都代表企业危机发展中的一个特定危机决策。所有危机游戏小组都要同时从自己角色出发做出决定，以反映现实状况。这个游戏模拟过程如图2所示：
3.3.1 本公司小组――消费者小组 面对消费者小组的不满与投诉，本公司小组应该试图通过各种方式与消费者进行沟通，目的是避免冲突的升级；消费者小组应从自身利益出发提出要求。具体模拟内容包括：①公关策略；②赔偿方案。
3.3.2 本公司小组――媒体小组 本公司小组争取媒体的理解和支持；根据自身使命和利益倾向于支持消费者或公众。具体模拟内容包括：①公关策略；②媒体兴奋点；③媒体之间有无矛盾可以利用。
3.3.3 本公司小组――政府部门小组 该小组主动与政府主管部门小组沟通，希望争取互信并得到政府主管部门的支持；政府部门小组从公共利益出发回应本公司小组。具体模拟内容包括：①公关策略；②政府部门处理措施。
3.3.4 本公司小组――竞争对手小组 竞争对手小组将本企业小组的危机视为机会，采取相应措施扩大市场占有率；本公司小组根据竞争对手小组的反应采取应对措施遏制对手。具体模拟内容包括：①竞争策略；②市场份额变化；③沟通策略。
3.3.5 本公司小组――供应商小组 本公司小组积极公关争取供应商小组的稳定供应；供应商从自身声誉考虑是否减少或取消合作关系。具体模拟内容包括：①公关策略；②采购策略。
3.3.6 本公司小组――投资人小组 出于对企业前景的担心，投资人小组有意撤回投资；本公司小组则试图说服投资人小组不要撤资。具体模拟内容包括：①公关策略；②投资人损失和补偿方案。
3.3.7 消费者小组――媒体小组 消费者小组寻求媒体小组的支持；媒体小组报道消费者的遭遇和诉求。具体模拟内容包括：①消费者可能向媒体反映的信息；②媒体对消费者遭遇的反应。
3.3.8 消费者小组――政府部门小组 消费者小组将受害情况投诉到政府部门小组；政府部门小组向消费者通报、解释事件进展。具体模拟内容包括：①消费者投诉内容；②政府部门对消费者的反应。
3.3.9 媒体小组――政府部门小组 媒体小组向政府主管部门小组提供新闻报道；政府主管部门小组向媒体小组公布相关决定。具体模拟内容包括：①媒体如何影响政府部门的态度和判断；②政府部门如何影响媒体的态度和报道方向。
3.3.10 供应商小组――竞争对手小组 竞争对手小组趁机联系供应商小组；供应商小组回应竞争对手小组。具体模拟内容包括：①竞争对手是否会拉拢本公司供应商；②供应商是否会与本公司竞争对手合作。
3.3.11 仲裁小组 负责对每一方的反应做出裁判。仲裁小组一方面负责游戏规则的维护，另一方面在本公司小组每做出一次危机决策后根据其他小组反应判断此项决策是否合理、有效。
模拟的最终结果有危机总体走势、本公司小组与其他小组的公关策略、沟通策略、竞争策略、采购方案以及赔偿方案等。从以上各小组的互动关系中可以发现，企业危机情景下游戏模拟的重点是本公司小组与其他小组的公关策略和沟通策略，这也是主要的模拟结果。由于经过近似实际条件的检验，这些危机处理策略可以有效地帮助企业危机管理部门进行决策。
3.4 企业危机情景下的战争游戏总结
每一轮危机游戏模拟结束后，竞争情报部门都要对整个过程进行反思，如各小组取得什么结果，现实危机是否大体上按照模拟结果发展，模拟结果是否真正地帮助了领导决策，是否漏掉某些小组角色，还需要哪些危机情报，什么原因导致某些危机沟通或公关策略的失败等。模拟结果如危机大体走势、公关策略、沟通策略、竞争策略等经过战争游戏领导小组审查后报送企业危机管理部门，这些部门根据上述情报制定各方面的应对方案。核心委员会需要的是宏观危机局势信息，应向其提供危机总体走势情报；危机控制组负责危机的具体处理工作，应向其提供竞争策略、赔偿方案、采购方案等情报；沟通交流组的任务是与有关方面进行沟通交流，应向其提供有关公关策略和沟通策略的情报。
4、基于战争游戏法的企业危机管理关键成功因素分析
4.1 游戏小组角色的覆盖度和灵活性
传统的战争游戏法主要用于模拟竞争对手之间的互动，考虑的角色较少。但在危机背景下，模拟的主要对象不再是竞争对手，而是消费者、公众、媒体以及政府部门等，游戏模拟角色需要大幅增加以最大程度地接近现实情况，否则无法保证模拟结果的可靠性和准确性。每个企业都必须在具备基本角色的基础上根据危机的不同类型补充其他角色。另外，随着企业危机的发展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色却凸显出来，这就要求企业灵活地增加或删除某些角色，保持与现实角色的同步。例如，本公司的供应商在危机刚开始时没有什么大的反应，但随着危机发展可能会考虑减少或取消合作关系。这时，游戏模拟就要及时
增补供应商小组角色。
4.2 相关游戏小组危机沟通策略的充分互动
企业危机情境下游戏模拟的重点是本公司小组与其他有关小组的沟通策略和公关策略。危机沟通和公关具有强烈的互动性与情感性，这正是战争游戏法的长处，利用游戏模拟方法得出的结果比其他任何方法都可靠。为了得到本公司小组的最佳沟通、公关策略，本公司小组可以尝试用各种沟通、公关策略反复进行模拟实验，直到得出最满意的结果。本公司小组不但要将有效的沟通、公关策略记录下来，而且要把失败的沟通、公关策略也记下来，从正反两个方面为企业危机管理者提供情报支持，说明什么策略是有效的、正确的，什么策略是错误的、失败的，这样危机管理者在选择沟通和公关策略时就会游刃有余。
危机的痕迹
首先,危机爆发前具有明显的潜伏性和很长的潜伏期。在中国大陆市场出现投诉之前，在台湾和美国已先后出现柯达用户声讨不断的情况。在这么长的时间内柯达为何不去改进质量?如果去改进质量、做好防范措施，何以落得今天的地步。
其次，危机具有突发性。按质变量变的规律,量的积累会引起质的变化。柯达坐视问题的不断累积而放任不管,到了一定程度,危机的爆发也就变成了必然。而且危机一旦爆发就非常突然,使企业措手不及,也难怪柯达在解释缺席中消协听证会的原因时说，公司根本没有准备相关材料的时间。尽管它的危机爆发是必然的,但对于缺乏准备的柯达又是突然的。
再次,这次危机严重损害了柯达的形象。 柯达对于中国大陆投诉事件的处理态度恶化了它与公众之间的关系，使公众对它失去信任。当事件被曝光后，曾有记者去某商场特意打听柯达相机，商场导购的反应是一脸的诧异:“现在居然还有人问柯达相机？”可见危机后的柯达生意之惨淡。另外,此次危机吸引了新闻媒体纷纷报道，更加重了危机影响的广度和深度，增加了处理的难度,从而加重了危机。
公关的缺失
组织形象危机事件的出现,往往具有较大的随机性和不可控性；但就总体而言,多数是事出有因的。如果组织的公关职能部门和公关人员有科学的“危机观”，高度重视组织形象管理工作，那么不论是工作失误还是飞来横祸，都是能预防的。但是这种预防和克服必须有防范责任化解良机等公关意识。就柯达LS443事件来看，柯达则在很多方面都是有欠缺的。
防范意识不强
柯达简直可以说是毫无防范意识。一般而言,危机的发生都有一个过程，会经历“失误―隐患―苗头―抗争―危机”这么一个阶段；只要危机尚未爆发， 在前几个阶段还是可以采取预防措施的。但是，在欧洲和美国及台湾地区,柯达LS系列相机都不同程度地存在质量问题。无论是明知有问题而听之任之还是根本不做调研而不知情，作为世界名牌公司的柯达都无法自圆其说，而只能说明，柯达不是无视消费者利益就是缺乏危机意识尤其是形象危机意识。
责任意识缺失
对待这种因质量问题引起的形象危机，柯达应面对现实，摆出大公司应有的姿态，正视问题，有错就改，及时和消费者沟通以争取公众的谅解和支持,同时拿出切实可行的解决方案以尽量控制住危机的范围。当然这种可行的方案不只是站在柯达自己利益的立场上，而应本着公关特有的原则，切实负起责任来，为自己更为公众负责。然而事实的发展却不是这样的。柯达一直都在说自己的产品质量没有问题，但那么多统一品牌、同一型号的相机出现了同样的问题，这显然不是一个偶然的巧合，而是因为产品质量本身的确存在问题。柯达为何拒不承认，一直在否认事实或回避问题呢？这恰恰反映出企业社会责任意识的严重缺失，也恰恰是这种缺失直接导致了公众的声讨一浪高过一浪。
化解意识不足
危机事件发生后，特别是台湾同类事件的处理情况被曝光后，柯达公司无疑承受到很大的压力，受到来自于新闻媒体、消费公众、政府机构、行业社团等种种主体的诘问和指责。这时的柯达应积极主动地采取措施，及时化解危机，争取化险为夷，度过危险期。然而此时柯达的态度又是如何呢?柯达发言人宣称:台湾免费升级绝无此事，所以中国大陆消费者对柯达提出的无偿升级或全额退款召回的要求也是不可能实现的！柯达如此强硬的态度和立场不能不让人感到遗憾。
缺乏转化意识
企业公关危机是企业与其公众之间因某一事件引起的表现出某种险情的状态。企业公关危机可导致企业与公众关系迅速恶化，企业形象遭受损害，企业生存和发展受到威胁，企业处于高知名度、低美誉度的企业形象地位。目前企业处在一个危机无处不在、负面消息随时出现的网络时代。当越来越多的企业公关危机来自深不可测的网络时，任何一名企业领导都必须转变公关危机管理思维，洞察一系列已经发生或可能发生变化的新现象。要想科学有效地解决企业遇到的各种公关危机，企业管理者首先就要对企业公关危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观，未雨绸缪。企业应把危机管理上升到战略的高度，以系统的全局性思维对企业进行公关危机管理。
本文主要从企业公关危机预防、处理、恢复和总结等四个子体系建设角度，探讨网络时代企业公关危机管理体系的构建思路与方法。
一、企业公关危机预防子体系
1.建立完善的信息系统，设立网络监察制度。互联网是一个技术性很强的媒体，又是一个社会性非常强的社区。这个社区呈现出这样一种局面：一方面公众可以在社区里畅所欲言，另一方面企业的声音在这个社区里是缺失的，而企业自己创造的网络社区又没有公信力。针对这种情况，企业可以利用舆情监控的技术手段在互联网上及时监测与企业相关的信息，及时对负面信息采取应对措施，将不利影响减小到最低。
2.对收集到的网络信息进行分析评估。通过判断危机产生的可能性大小及影响程度决定是否发出公关危机警报，警示企业进入公关危机状态。这主要是对在网络上可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。通过对企业所在的外部环境的分析研究，掌握客观环境的发展趋势和动态，了解与危机事件发生有关的微观动向，从而敏锐地察觉环境的各种变化。
3.与传统媒体和网络媒体进行良好的沟通交流。企业可通过建立自己的网站，将企业的经营理念、价值观、产品服务信息、部门设置及联系方式等信息通过人性化的网络界面在网站上，以增进公众对企业的认识，并且给公众留下良好印象；同时通过企业网站可与顾客、媒介、股东、员工、政府、社区、供应商、经销商建立起良好的沟通关系。
二、企业公关危机处理子体系
当企业公关危机爆发时，进行公关危机处理是公关危机管理最重要的内容。公关危机处理就是要及时有效地控制危机局面，最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，尽最大可能维护企业的形象和声誉。企业公关危机处理得当可化危机为机遇，为企业赢公众的好感，促进企业的发展；否则可能造成严重损失，甚至导致企业的倒闭，如巨能集团、三株等。
1.以最快的速度启动公关危机处理计划。公关危机处理团队在危机发生后应立即开展工作，形成统一领导，进行有条不紊的公关危机处理。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应做到随机应变，针对具体问题随时修正处理危机的方案。
2.以勇于承担责任的态度处理公关危机事件。其实很多公关危机事件发生后，媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到企业的道德层面。因此，面对媒体和公众对危机事件的询问关注，企业应尽量陈述事实，避免对企业造成更大的损失。
3.开辟营造一个完备的危机公关网上新闻中心。危机公关网上新闻中心在内容上至少应该包括危机概述、公司声明、危机新闻稿等；在页面设计安排上，尽量注意色彩和措辞的平和；人性化方面，界面要友好易用，便于记者下载新闻稿件和相关资料；在交互性上，可开通一个电子邮箱，注意与网民的互动，同时开通一个随时有人接听的电话等。
4.积极参与网络主流媒体保持畅通的沟通渠道。通常网民只注意头条和要闻，因此企业进行网络媒体公关时应尽量将消息在重要网络媒体的显著位置，以取得网络媒体公关的良好效果。比如在公关危机发生时，主动要求参与总裁在线、直播或独家访谈等网络媒体原创栏目，以获得最大最正面的曝光机会。
5.积极引导转移媒体与公众注意力。若企业确认危机发生确实是自己责任，企业一方面要坦承道歉以赢得民众理解；另一方面从诸多指责中主动承认责任较轻的部分，积极主动的引开媒体和公众的关注焦点，平息危机甚至把危机转化成机遇。将危机转化为机遇要求企业积极捕捉危机中的正面信息，将危机中后期的企业高知名度直接转化为高美誉度。
三、企业公关危机恢复子体系
企业在公关危机后的主要任务是有针对性地对网上负面信息进行处理。目前越来越来的民众通过搜索关键词以获取信息，因此当发生危机并被大肆报道之后，企业要迅速有效地消除负面报道的持续影响，最有效的方式就是对关键词进行屏蔽，如企业可以通过广告投放、直接付费的方式与搜索引擎巨头合作，要求其通过技术手段对某些字眼屏蔽处理。如摩托罗拉爆炸事件、三鹿“毒奶粉”事件等当事企业都有进行过屏蔽负面报道的手段。
企业公关危机恢复阶段是一个系统过程。公关危机得到妥善处理不等于危机已经结束，企业还必须恢复和重建良好的公众形象。要针对形象受损的内容和程度重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，如敞开企业的大门，欢迎公众的参观了解，密切保持与公众的联络与交往；在企业网站上公布企业新的工作进展和经营状态；研发出质量更好的产品和提供一流的服务，从根本上改变公众对企业的不良印象。
四、企业公关危机总结子体系
危机过后，企业应对内外信息环境进行分析，总结引发危机的原因，尽快制定解决方案并加以实施，以防止再次引发企业的危机。其次要对企业危机预警系统进行修正，分析企业现有的行为是否能真正阻止或遏制危机的再次产生，以使企业尽快走上良性发展的道路。
1.对危机事件进行调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统地调查分析。特别是对公关危机是以什么样的方式传播扩散，主流媒体是如何报导此次公关危机事件，网民及大众对此次公关危机的态度等都要进行深入分析。只有这样，才能对将来企业应对公关危机时做出及时准确的判断与决策提供参考。
2.对危机管理工作进行全面评价。对危机管理工作进行全面评价主要包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题，如网络宣传与监控是否到位，公关危机爆发时企业处理网络媒体及网民的反应是否及时有效，是否充分利用网络消减网络对此次公关危机的负面影响等。
3.改进危机处理预案。对危机涉及的各种问题综合门类分别提出修改措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实；同时完善企业危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。特别是针对企业公关危机，如何进行有效地网络监管与分析，应对预案进行及时修改。
五、结论
随着外部环境日益复杂和多变，通讯技术日益发达，网络力量的壮大及网络媒体的推波助澜，企业危机事件越来越呈现出多发性特征，其影响层面也不断扩大。危机管理之父Mitroff指出：“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者的特征，危机根植于今日社会的经纬之中。”网络时代企业危机的频发印证了这一点。因而在网络时代企业构建自己的公关危机管理体系已成了当务之急，企业公关危机管理体系应成为企业组织管理不可或缺的重要组成部分。
市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在公关危机的磨炼中更为成熟与强大。
参考文献：
[1]赵爱华曹德胜：网络时代的公关危机及处理对策[J].商场现代化，2008，（8）：92
一、相关概念及内涵
1.公关
公关也就是公关关系,是一个社会组织运用各种传播手段,使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力,通过有效的传播,将自己的宗旨、政策、行动告诉公众,同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解,使组织和公众相互了解对方,这样才能达到对方相互了解和适应,组织才能得到公众的支持,营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。
2.旅游危机
旅游危机是指那些对旅游者和旅游目的地信心产生消极影响,对旅游业正常运转带来冲击的各种非预期的事件。这些事件可能以无限多样的形式在不同时间不断发生,包括自然灾害,也包括将对目的地的旅游吸引力产生影响的人为灾难,甚至包括诸如经济萧条、汇率的剧烈波动等经济因素及技术产生的消极结果。
3.危机管理
危机管理是针对组织自身情况和外部环境,分析预测可能发生的危机,然后制定出针对措施,一旦发生危机就能有条不紊的将危机化解,重新恢复信誉和市场的一整套机制。具有预警、防范、化解的功能。旅游企业危机是指旅游企业经营管理所处的一种特殊状态,阻碍其人、财、物正常运作。在此状态下,旅游企业市场份额下降、核心员工流失等不利征兆出现,从而可能被其他企业所取代、兼并甚至被淘汰。
旅游企业的危机管理就是为避免和减轻各种非预期性事件可能给旅游企业所带来的严重威胁和可能的损失,通过危机分析、危机预警和危机控制达到恢复旅游经营环境,恢复旅游消费信心的管理活动。对于一个企业来说,危机事件会严重影响其正常运作,因此必须立即妥善处理,也就是要进行及时的公关危机管理。
二、旅游企业危机的表现形式
1.旅游企业内部危机
(1)产品质量危机。主要是由于旅游企业产品或服务难以满足旅游者的需求,旅游者或潜在旅游者获得这些质量差的信息后会减少对此类旅游企业的需求,从而使企业陷入危机。
(2)信誉危机。旅游企业的信誉是在长期的服务中其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。当企业提供的产品质量、性能、服务差,与旅游者的旅游目标相距很大,或者特别是某些旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成损害,都会给旅游企业造成信誉危机。
(3)财务危机。由于相关合作的旅游企业中止契约(或者由于信息不对称,企业经营者对内部员工的监督不完备)或者由于投资决策的失误和国家利率、汇率的调整,财务危机都有可能发生。
2.旅游企业外部危机
(1)契约危机。由于信息不对称,再加上缺乏强有力的惩罚机制,契约就难以完全执行,处于同一产业链上的高度关联的各旅游企业之间就会产生机会主义行为。当某个企业违背契约的净收益大于执行契约的净收益加违约的成本时,就会中止或不执行契约,使原先的合作企业面临危机。
(2)宏观经济形势危机。这主要是由于国家经济政策的调整或出台给各旅游企业带来直接或间接的危机。如汇率的调整可能引起旅游企业的财务危机,加入WTO使国内旅游企业面临外资冲击危机、国家利率上调使旅游需求下降的危机、取消长假带来的危机等等。
(3)突发事故危机。引起此类危机的原因首先主要是不可抗拒的自然灾害,如地震、水灾、火灾、流行疫病等原因引起的使整个旅游业面临萧条;再次是各种人为的事故、灾难如恐怖事件、战争、交通事故、人身伤害等。
三、旅游危机管理的公关对策
危机事件发生、发生时间及可能造成的影响都是无法预测的,为了将危机的影响降到最低程度,维持旅游者和旅游业的信心,重建安全的旅游地形象从而获得可持续的旅游发展,目的地急需采取有效的旅游业危机管理的公关措施,制订旅游危机管理战略。基于危机的三个阶段:前危机阶段(明显的迹象表明危机可能爆发)、真正的危机阶段和后危机阶段(即一直到接待国旅游业完全复苏的这段时期)。本文将这三个阶段进一步细化为六个阶段,分别对各个阶段提出相关的公关对策,为危机管理方案的改善提供借鉴。
1.危机前阶段
(1)预防阶段。首先要看一看到底可能会发生什么危机?做一些准备,防患于未然,是危机管理的最主要部分,预防与控制是成本最低、最简便的方法。目的地应事先制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的公关方案。具体内容包括:
①设立旅游危机基金。危机期间目的地要进行紧急救助活动,危机过后还要进行额外的促销、沟通活动来重振旅游经济,这些都需要相应的资金。因此,旅游企业应提前设置危机基金,并预先规定危机基金的使用许可,不需再经过漫长的机构决策程序,从而快速灵活地应对紧急情况。
②建立危机预警系统。危机预警系统将一切可能导致危机的因素一一列出,确立危机在何种条件下可能发生的指标体系,实施重点监控。针对可能发生的各种情况,组织模拟演习,迅速提高运用有关防范和处理安全事故的方法和技巧,也可籍此研究出最佳处理方案。预警系统的主要职能是就危机的发生及后果做出预告和警告并制定预案,其建立不能仅仅依靠政府机关或者某个单位,而应当有学术单位和民间机构参加,以确保信息来源的多元化和客观性。
③建立安全保障系统。分析所有可以采用的并会对旅游业造成影响的安全措施和各方面的实际情况,借鉴国内外管理危机的经验教训,构建旅游安全保障体系。通过采取尽可能隐蔽且不妨碍旅游者到来的方式,提供一个安全的旅游环境。应对包括航空交通、地面交通、宾馆饭店、餐馆、购物区和所有旅游景点在内的整个“旅游链”进行评估,确保所有旅游者可能到达的地方的安全性。
(2)准备阶段。准备阶段是指危机发生之前已有迹象表明危机的发生不可避免,或者是突发性危机事件刚刚爆发,还没有来得及对旅游业造成影响的阶段。这一阶段所要做的工作有:
①紧急成立危机管理指挥小组,召开新闻会议,组织专业人员对危机的性质、持续的时间及其将对旅游业造成的影响进行评估。
②对旅游者处理危机的能力和目的地可用于抗击危机事件的资源进行评估,以便进行分配。
③识别潜在的威胁或灾难,根据潜在灾难的定义和分类及其出现的可能性,在各个管理层面和阶段上安排要实施的任务和活动的先后次序,各行动步骤间必须相互连接,避免浪费、重叠和相互矛盾。
2.危机发生阶段
(1)紧急状态
①重视沟通。旅游企业设立新闻及沟通处,任命危机问题的发言人,与媒体进行交往,与旅游者进行沟通,让外界了解实情。
②帮助受害者。在危机发生时应展现旅游业人性化的一面,迅速采取措施对受害者进行救助,对已经与旅行社签订合同但尚未入境的游客,劝其取消行程或调整游期。
(2)危机期短期恢复阶段
①注重资料的收集。一方面随时更新有关旅游目的地的入境旅游者的数据以评估每一阶段危机影响的范围及其规模,另一方面要收集以往危机的相关数据为制定可能的解决方案提供借鉴。
②采取措施减轻灾难造成的损失。增加促销预算,直接与旅游贸易伙伴沟通,突出安全信息,降低价格,刺激消费量增加,在安全的前提下组织周边地区的旅游者。
[摘要] 在市场竞争日趋激烈的今天,危机无时无刻不在威胁着我们的企业,危机管理与企业正常时期的营运管理已成为企业经营的两大重点。旅游企业同样摆脱不了危机的影响,然而我国旅游企业危机管理发展得非常缓慢,其危机管理研究与旅游企业快速发展的状况不相适应,无法满足旅游企业长期健康的发展。加强旅游企业危机管理研究可谓迫在眉睫。本文主要阐述了旅游危机表现形式,并从公关角度对危机管理三个阶段进行了具体分析。
[关键词] 公关 旅游危机 旅游企业 危机管理
一、相关概念及内涵
1.公关
公关也就是公关关系,是一个社会组织运用各种传播手段,使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力,通过有效的传播,将自己的宗旨、政策、行动告诉公众,同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解,使组织和公众相互了解对方,这样才能达到对方相互了解和适应,组织才能得到公众的支持,营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。
2.旅游危机
本文则从危机根源是否属于组织自身问题而将危机分为两类:一类危机指因组织本身提供的产品､服务或公共物品存在问题而导致的危机;另一类危机则指引发危机的真实根源并非组织提供的产品､服务或公共物品本身存在问题,而是由恶意人为或公众缺乏必要的产品使用知识､信息所导致的危机｡
危机特征
危机的特征可分为四个方面｡一是突发性｡组织面临突如其来､始料不及的破坏性甚至灾难性事故｡缺乏危机演练､没有危机预警方案的组织往往手足无措,陷入混乱,甚至在最初的一刹那就被糊里糊涂击溃｡要降低危机的破坏力,最主要的是应把组织做大做强,强化组织的抗风险能力;同时要强化预警方案的预测功能,提高预测机制的敏感性,能及时甄别到危机发生的征兆,提前采取应对措施,防患于未然｡二是灾难性｡危机不同于一般的破坏性事故,往往极具恶性攻击能量,就是巨人组织也可能被摧毁｡如郑州亚细亚,国内保健品行业中的沈阳飞龙､三株口服液､巨人等,都曾如日中天,但在危机中纷纷轰然倒地,从此一蹶不振｡遭遇危机时组织往往显得尤为脆弱,甚至不堪一击｡埃克森石油公司1989年的漏油事故曾使得企业遭受重创,付出了高昂代价｡三是紧迫性｡危机往往间不容发,恶化速度极快,需要迅速决策,采取“雄鹰政策”,解危难于倒悬｡四是不确定性｡危机的随机性很强,组织往往难以预测其何时发生｡要成功化解危机,需要组织做强自身,提高组织机体防御风险的免疫力;同时要建立系统完善的危机预警方案,进行不间断的危机化解训练｡另外,危机不同于一般性事件的地方在于后续影响大不一样:危机都不同程度地伴随有不良后遗症,一般持续时间为8周,无应变计划的企业比早有预防者还要长2.5倍｡
危机处理常见误区
误区一:错将公关问题当作纯技术或纯法律问题去处理｡
危机最初发生的诱因往往似乎是产品或服务质量存在问题,即使确实属于产品质量问题,也不应将其视为纯技术问题去处理｡1994年“奔腾芯片事件”即属此类问题:公司将其当作纯技术问题去处理,结果导致4.75亿美元的损失｡相反,本田公司在处理“缺陷车事件”时结合技术方法并引入公关手段,却取得了非常好的效果｡
另外,案例显示不少组织还常错将公关问题当作纯法律问题去处理｡这些公司最后甚至确实在法庭上赢得了官司,但却失去了消费者｡“三株常德事件”等就是鲜明的例证｡危机处理应高度关注公众社会心理｡启动法律程序有时是必要的,但必须从公关的角度来策划运作｡
大量案例深刻启示我们,无论是因技术缺陷还是公众自身所引起的危机问题,均应从公关的角度,采取技术的､法律的､传播的､公关的综合策略组合去处理,只有这样才可能将危机带来的损失降低到最小｡
误区二:将组织自身以外原因引发的危机公关问题当作无危机去处理｡不少组织一旦判断出危机不是由于消费者使用不当等原因引起的,经常会降低危机意识,重视程度在无形中被大大减弱,结果导致危机恶化,最终给组织带来重大不良影响｡
菲德勒模型在危机公关决策中的修正､应用
菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)揭示了领导者､下属互动风格与情境约束的匹配程度对管理效果的影响,并分离出情境约束的三个因子:领导――员工关系(leader-member relations)､任务结构(task structure)､职位权力(position power)｡领导员工关系指下属对领导的信任(confidence)､尊敬(respect)程度｡任务结构指任务的程序化程度(the degree to which the job assignments are procedurized-that is structured or unstructured)｡程序化任务仅需程序化决策,有规章可依､有先例可循｡但像大量危机事件等非程序化任务,往往需要管理者作出创造性决策｡非程序化决策显然难度大于程序化决策,这也是危机处理挑战性的一个重要来源｡职位权力指领导者对聘用､辞退､晋职､提薪等权力变量的影响程度,由组织正式赋予｡这三个变量各有高低强弱,相互组合形成三类八种管理情境:良性的(favorable)､中性的(moderate)､不良型(unfavorable)｡管理效率最大化依靠领导者风格与管理情境的匹配程度｡
从菲德勒模型出发可以发现:危机并非惯常所谓仅属于不良型(unfavorable)情境大类,它也可能包含在良性的(favorable)和一般型(moderate)两类情境中｡具体来讲,危机情境构成包含以下三种情况:1.领导员工关系良好､职位权力高､任务结构化低,属于良性的(favorable)情境;2.领导员工关系良好､职位权力较高､任务结构化低,属于一般型(moderate)情境;3.领导员工关系差､职位权力低､任务结构化低,属于不良型(unfavorable)情境｡
如果单纯从菲德勒原模型来看,以上危机分属三大类情境,对领导者管理风格似无特殊要求｡但从大量案例实证分析来看,任务导向型领导(task oriented)与危机情境匹配后产生的管理效果明显要高｡为什么菲德勒模型在解释危机处理时会产生较大误差呢?经过分析可以发现,问题出在情境因子的权重上｡菲德勒模型原假设中领导员工关系､任务结构､职位权力这三个情境因子权重相同,但危机的核心特质即任务往往是非结构化的(unstructured),就是说危机事件多属以前未碰到过的,需要作出创造性决策｡显然,危机情境中任务结构的权重要远大于其他两个因子,具有决定性意义,从而确定了其只能属于不良型(unfavorable)情境｡而不良型(unfavorable)情境当然需要任务导向型领导｡
也就是说,运用菲德勒模型分析危机处理时应该对原模型作一修正,将任务结构的权重提高,压倒其他两个因子｡这样才能消除误差,作出符合现实的解释｡
从图上可以表示为(见下图):
根据修正后的菲德勒模型,危机事件属于不良型(unfavorable)情境｡该情境需要领导者拥有任务导向型管理风格｡该风格强调领导者的果断､快速反应,独立决策,发号施令,以事为中心,与强调参与型决策和旨在营造良好领导员工关系的关系型(relations oriented)管理风格恰恰相反｡从大量案例分析来看,该结论也是基本正确的｡危机处理需要任务导向型领导,危机演练应塑造管理者迅捷果断的任务导向型风格｡因此,选择什么样的领导去处理危机,平时的危机演练中应侧重训练管理团队何种能力,都至关重要｡这便是菲德勒模型在危机公关管理中的重要结论｡
实务中组织将自身以外其他原因引发的危机视为无危机,其实正是对情境作了错误归类,即把应属于不良型情境的危机归为良性或中性情境中去了,从而导致危机意识淡漠,重视度不足,最后致使危机恶化,招来重大损失｡
危机公关实证分析与检验
笔者从所收集的危机公关案例库中随机抽样出10个,分别就其决策者对危机归类与危机处理效果的关系作了分析①｡从图表菲德勒模型中可以看出,情境三大类八个子类中,情境归类从一到八,级别越高,情境越趋不良型(unfavorable),也就越近似于对危机事件作出正确归类｡笔者根据10个案例中决策者对事件的重视度､危机意识强弱度不同,确认出他们各自对危机事件的情境归类;另外根据案例描述和数据给定了这10个组织的危机处理效果｡经计算发现,危机事件的情境归类与危机处理效果之间存在较强的正相关关系(Spearmanrank-correlation系数为0.579)②｡即按照修正后的菲德勒模型,如果决策者将危机事件归类的等级越高,则危机处理效果越理想｡也就是说,即便是对于由组织自身以外的原因所导致的可能引发危机的事件,如果决策者对它们的危机敏感性越强,那么最后危机处理的效果就越好｡而实务中恰恰相反,像“三株常德事件”中该公司认为消费者身亡并非产品质量引起,并未将其视为危机事件,结果招致覆亡结局｡在这类失败案例中,决策者忘记了即使实际是消费者使用不当等原因引起的事件,经传播以后也会变成危及企业存亡的恶性事件,因为“公众的感觉往往是引发危机的根源”｡
注释:
①抽样出的10个危机案例,其危机事件的情境归类(采用菲德勒模型中管理情境八小类分法)与危机处理满意度(从l～5,满意度逐次提高)分别为:泰诺中毒事件8､5,玉环热水器爆炸事故7､5,沙松牌电冰箱爆炸事故8､5,天津AIZI病毒扎针事件3､3,日本爱媛号沉船事故4､2,江西万载爆炸事故7､2,三株常德事件3､l,百事可乐回行针危机8､5,1989年埃克森漏油事故3､2,雀巢风波2､3｡
②用Spearman rank-correlation方法作检验,发现危机事件情境归类与危机处理满意度之间存在显著的秩相关关系(Z==2.394>1.96,显著水平a=0.05)｡由此可见,危机事件情境归类与危机处理效果之间一致性较高,修正后菲德勒模型对组织处理危机实际效果的预测能力较强｡影响危机处理效果的变量很多,如公众利益位次､危机意识强度､反映及时度､透明度､真实性､媒体合作等级､危机处理策略组合等｡所以,单独危机事件的情境归类对危机处理效果的解释力不是很强｡这就是Spearman rank-correlation系数不太高(0.579)的原因｡
参考文献:
1.薛澜､张强､钟开斌:《危机管理》,清华大学出版社,2003年｡
2.菲克:《危机管理》,韩应宁译,台北经济与生活事业出版公司,1987年｡
危机的多米诺骨牌效应，才刚刚开始。
三鹿
首当其冲的，是整个三鹿企业。由奶粉所引发的严重危机，毫无疑问将波及三鹿品牌旗下各种产品。企业所面临的各种麻烦，必然将影响到众多员工及其家庭的切身利益，由此带来的社会问题相当棘手。
供应链
与此同时，与三鹿利益直接挂钩的投资者、供应商、商、经销商等，也将遭受严重打击，如何处理好众多消费者退货等相关事宜，对于销售三鹿奶粉的各大商场、超市而言，同样是个严峻的考验。
产品代言人
邓婕、倪萍、薛佳凝、花儿乐队等曾为三鹿产品做过代言的明星们，在这场危机中也被众多网友指责为帮凶，有关明星代言的争议将再次出现。那些曾经或正在使用代言人进行宣传、产品质量出过问题的企业，也许会由于奶粉事件的牵连，被众多网友重翻老底，口诛笔伐。
乳制品行业
除了22个已经被检测出产品中含有三聚氰胺的国产品牌外，其他国内乳制品行业的厂家也都不好过，美国食品和药品管理局(FDA)已发出警告，建议消费者不要购买和食用来自中国的奶粉。
地方政府
毫无疑问，河北省及石家庄政府相关部门需对此事承担责任。同时，某市工商局曾因表示“疑致婴儿肾结石三鹿奶粉暂不撤架”，引来多位网友问责。三鹿奶粉事件影响遍及全国，其他地方政府部门也可能由于在此事件中处理不当而受到公众质疑。
医疗机构
由于收治受奶粉影响的婴幼儿等人员，相关医疗机构将成为媒体关注的焦点，如果有关医院等在此过程中出现不规范作业等问题，势必成为民众口诛笔伐的对象。
航天部门
三鹿作为“航天乳饮料及乳粉”惟一合作伙伴、全国惟一“航天乳饮料”专业生产企业，现在陷入到如此严重的危机之中，除了与此相关的航天部门感到尴尬之外，其他与三鹿一样高举“航天XX伙伴”、“航天员专用产品”等招牌进行宣传的企业也将受到拖累。
公关行业
此前被曝光的为三鹿提供危机公关解决方案的那家广告公司，以及被这份方案拖下水的网络搜索引擎巨头百度，都面临着企业道德和诚信的拷问。由此方案所导致的民众对危机公关的误读，将使国内公关行业长期以来努力建立正面形象的工作难度进一步加大。
洋品牌奶粉
洋品牌奶粉在三鹿事件发生之后集体涨价，趁火打劫的行为必然会遭到众多消费者的鄙夷，如果价格调整的幅度过大，极有可能遭到抵制并引发危机。
食品行业
随着质检总局停止食品类企业所获国家免检产品资格，对食品安全进行重点检查，整个中国食品行业都将面临质量大考。
监管部门
此外，三鹿奶粉是国家免检产品、中国名牌，出现如此重大的质量问题，国家质检总局等相关监管部门显然难辞其咎，相关责任人的危机也将到来。如何消除此次事件给整个中国制造带来的负面影响，以及给广大民众所造成的巨大心理阴影，重新恢复民众对相关政府部门的信心，也是一个巨大挑战。
