时间：2022-05-16 15:46:34
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根据国家中长期教育改革和发展规划纲要精神，职业教育要着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力，满足经济社会对高素质劳动者和技能型人才的需要。不难看出，纲要精神把职业道德的培养放在首位。具有良好的职业道德，才能在自己工作岗位中，自始至终地充分发挥个人的潜能努力工作。而良好的职业道德所映射出来的是有积极正确的工作态度，敢于面对困难、解决困难，自觉地把工作做好的精神。
1.工作态度是工作效果的催化剂
工作是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。工作的优劣取决于工作态度与工作能力的优劣。
工作态度优劣是指是否愿意面对困难，是否积极主动地去把自己份内的事(包括自己不喜欢的事)做好，积极为领导分忧。消极的工作态度常常表现出来的是我为什么要这么卖力地为你们工作，在困难面前就会说这么困难我做不了，或者以拙劣的方式应付了事，不能按要求完满地完成工作任务，甚至惹出麻烦事端。
工作能力的强弱指能不能解决困难，完成工作任务质量，令领导满意度。
没有积极的工作态度，就是以消极的态度对待工作。以下是工作态度与工作能力不同的“四种人”获得单位领导的不同评价结果。
第一种是“人才”，工作态度好且能力强。在工作中遇到困难不向领导摆困难提条件，能努力克服困难解决问题，哪里有困难就出现在哪里。对这样的人，领导竖起大拇指说：好，可以委以重任。
第二种是“癞才”，工作态度好但能力差。安排什么任务都乐意接受，但结果总不令人满意，有时还把事办砸叫你哭笑不得。对这样的人，领导说：人品不错，可惜能力差些，安排培训，提高了再用。
第三种是“歪才”，工作态度差而能力强。安排什么任务首先给领导罗列一大堆困难，然后提条件讲价钱，不然就不干或从中作梗，或是拉帮结派，搞阴谋诡计。对这样的人，领导说：这人心术不正，早晚会砸我的饭碗，起“负债”作用，我的庙里容不下他。
第四种是“废才”，工作态度差且能力差，没有负责任感，安排什么工作都满嘴牢骚，大事做不了，小事又不做。领导看见就烦：哪来的小小混混，成事不足败事有余，一边去。
高职高专毕业生是企业人才储备的重要组成部分，也是新员工中最具有发展潜力的群体，随着高职高专院校招生规模迅速扩大与企业人才需求量的增长，毕业生素质与用人单位对毕业生的欢迎度的矛盾日趋明显。院校培养的是“人才”还是“癞才”，或是“歪才”、“废才”，决定了其受社会的认可度。所以，培养学生良好的工作态度与较强的工作能力是高职高专院校的教育理念。如何引导高职高专毕业生规划好个人的职业生涯，培养他们的职业素养，树立良好的工作态度，使他们从“学生”到“职业人”的角色过度，做到干一行爱一行，是高职教师重要的职责。
2.高职实训教师工作态度潜移默化地感染学生素养
实训教师是高职高专院校教师团队中的重要组成部分，并在教学中起着举足轻重作用。由于高职高专院校培养目标与教学特性的因素，确定了实训教师与学生接触交流的时间比理论教师更长，传授知识技能的方式比理论教师更直观、更实际，学生在实训过程中，多以模仿的形式从实训教师那学会操作技能。所以，实训教师的言谈举止、工作作风给学生的渲染效果更明显。实训教师工作态度将潜移默化地感染学生，实训教师以热情、严谨的工作态度进行教学，所教的学生才可能树立良好的工作态度。为此，强化高职实训教师工作态度是提高学生素养的首要问题。
3.目前高职实训教师的形状
目前，在众多的高职院校中，少数知名度高的院校教师综合素质较高，在教学改革中能把理论与实践有机结合，出色完成一体化课程教学任务，培养出优秀的技能人才。而多数院校教师队伍中，只有少部分教师具有较高的综合素质，部分教师的综合素质表现一般，还有相当部分教师素质尚差，差的体现如下几种类型：
第一类种是刚大学毕业，有较高的文化知识，但没有实践经验，动手能力差，又好摆架子，不愿动手学操作技能，教学中只会照本宣科、故弄玄虚。这类教师教出的学生也是脱离实践的“书呆子”。对这样的教师，若能加以引导，可以通过培训与锻炼提高其专业技能与实践经验，使之变成优秀或合格的教师。
第二类种是来自工厂的工人或中职学校的实训教师，有较高的职业素养和较高的动手能力，但缺乏理论知识或知识面窄。这类教师教出的学生只能会机械的操作，缺乏理论知识与创意创新意识。这些教师，一部分可以通过学习培训提高理论与专业知识；少部分由于基础问题，培训提高的幅度不太大。
第三类是有一定的知识和技能，但缺乏专业素养，责任感不强（或者说没有敬业精神）。这样的教师没有为学校领导分忧意识，在教学中不是想方设法教出受业界欢迎的好学生，而是应付任务，得过且过；有的教师看到一些人不努力工作，通过弄虚作假已能过得挺得意的，就自我问，我为何要那么努力工作？有的还从中有意无意地起着影响团队团结的作用。这样的教师教出的学生很难适应业界的要求，甚至起着“负债”作用。对这样的教师，如果在短时间内通过学习提高素养，树立社会主任感，还能成为合格的教师，否则，不能担当教师着色。
另外，多数教师观念、知识、技术的老化。有的教师认为自己只管上理论课，实践方面不需要懂得太多，或者只懂得上实践课，理论知识够用就行。理论教师与实训教师划分很清楚，很少往来与沟通，形成理论实践相脱节。有的教师只顾埋头于教学，很少去研究新技术。面对今天信息时代，新理念、新技术有较高要求的业界，我们的教师用过去的知识、老一套方法培养的学生难于适应社会需要。
上述几种类型教师集中体现了工作态度不积极，没有想方设法提高自己综合能力来促进教学质量提高的欲望。
4.高职实训教师工作态度的强化
高职学生固有的素质及能力差不是教师的责任，但是不能提高学生的素质及能力必定是教师的责任。因为教师的责任就是想方设法教好学生。衡量一个优秀的教师的条件，一是：是否具备良好的工作态度，二是：是否有能力克服困难培养出能为企业创造效益的毕业生；三是：有没有能力把自己的份内工作做好；四是：有没有能力为领导分忧，做出让团队满意的工作。这里，起决定条件的是工作态度，只有积极主动的态度对待工作，愿意面对困难，在工作中才能付出双倍甚至更多的热情、智慧。
作为高职实训教师，树立良好的工作态度是出色完成教育工作的前提，应从下面几方面强化意识。
一是为了社会与企业的需要我要积极工作。高职实训教师培养的是既有理论知识又有实践能力的社会与企业需要的实用型人才，努力教出能力素养兼备的毕业生是义不容辞的责任。为此，实训教师应经常性地到企业体验，了解企业生产环境与需要，使自己培养的学生适应企业需求。这也是社会责任感的体现。
二是为了学生个人能力提高与发展我要认真工作。作为教育者，给受教育者解惑、传承受正确的技艺，使他们出色地踏上社会是自己必须具备使命感。放松对自己的要求等于糊弄学生、误人子弟的行为。所以，实训教师应不断提高自身能力与素养，在教学中尽可能以较好的方法把正确的知识和先进的技能传授给学生，并能因材施教，使较差的学生也能得到提高。学生提高与发展就是教师的收获。
三是为了学院校的教育工作与发展我要努力工作。一方面，实训教师带领学生在学院实训基地学习，面对着设备、场地、环境，如何教育学生培养学生爱护设备与环境，形成安全文明生产良好的习惯，对学院教育工作的正常开展起着重要意义，教师自己应积极做好教育与管理工作；另一方面，学院的发展离不开管理的改革与创新、科研工作的开展，作为教师团队成员应积极参与改革、科研工作，学院的发展就是自己的荣誉。一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队,一个没有荣誉的员工不会成为一名优秀的员工。
综上所述，教师良好的工作态度才能迸发出荣誉感和责任感，才能促使自己尽职尽责，以出色的工作能力培养具有良好职业素质的毕业生。
基金项目：广西省教育厅2011年新世纪广西高等教育教改工程项目“高职院校一体化教学师资培养模式的研究与探索”，项目编号：2011JGB222。
参考文献：
一、东软公司政府事业部概况
东软公司全名，东软集团股份有限公司，1991年创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工17000余名，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。
政府事业部，是东软集团股份有限公司下属最大的国内业务解决方案事业部，沈阳为研发和营销总部，研发和实施机构分布在全国20个城市，共有员工1568人，其中事业部高层管理者12人，中层管理者52人，基层员工1503人。部门分布情况：其中销售类组织各部门137人、技术类组织各部门1401人、职能管理类组织各部门30人。
二、基层员工绩效评价体系现状
东软公司政府事业部所有基层员工执行统一的绩效评价管理方法。
员工绩效评价体系由工作业绩（KPI）和综合测评两部分构成，工作业绩权重占70%。主要从员工重点工作的完成情况方面进行考核，由员工根据个人工作任务罗列出考核期重点工作项目以及对应权重，并在考核期结束时，根据工作任务完成情况进行自我评价，在员工自我评价基础上再由部门领导对该员工进行打分，自我评价与部门领导打分权重分别30%和70%。综合测评是对员工的一种定性评价，权重占30%，由员工自己和部门领导进行打分，双方打分权重分别为30%和70%。详见表1。
表1 基层员工绩效评价标准
三、基层员工绩效评价体系存在的问题
（1） 绩效评价指标没有根据各岗位类型的特点来确定。各个岗位的绩效评价指标体系应根据岗位类型的不同而不同。但在现有评价指标体系中，不同的岗位类型KPI指标相同，这样就使评价指标不能和各岗位的特点结合起来，起不到对各岗位业绩进行有针对性评价的作用，不利于调动被考核人的积极性。
（2） 考评指标权重设置不合理。不同职责的岗位，其岗位职责和业绩特征不同，工作的侧重点也不同，因此需要对考评指标设置不同的权重。
（3） 除管理者以外的各类员工对于工作业绩没有明确的指标，只定义为工作完成率，导致缺乏客观具体的考评标准、方法作支持，使得考评按印象打分，且受主管目标设定正确与否，难易程度适中与否之类的公平性限制，考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评可信度。
（4） 指标体系混乱，设置不全面。对基层员工的综合测评仅仅设置知识技能、工作态度、团队精神三个考核点不能全面评价员工的实际工作态度和工作能力。且将工作态度指标和工作能力指标混为一谈，缺乏对员工岗位特征的分析。
（5） 评价标准模糊，不客观。综合评价中三项指标各占10分，由个人和部门领导打分得来，但对于如何打分没有统一标准，不但无法真实客观反映员工实际工作情况，且容易在员工中产生不公平感，使其对绩效评价产生抵触情绪。
四、基层员工绩效评价指标体系及绩效评价标准设计
使用经验法和专家打分法，对基层员工进行岗位及业绩特征分析，并在此基础上对现有的基层员工绩效评价指标体系进行优化设计。
（1）基层员工岗位及其业绩特征分析
作为政府事业部的基层员工，首先要具有较好的业务领域专业能力，还要在工作中具有创新精神和创新意识，发现和了解市场变化、业务发展方向；二是具备较强的学习能力和学习意识，不断学习新技术新的业务拓展，帮助客户设计研发、推广介绍更适用的软件产品；三是懂得沟通技巧，无论是代表事业部为客户提供服务还是事业部内部之间的沟通协作都离不开沟通艺术；四是不仅要深入了解业务，还要具有更专业的技术，政府事业部是个既提供高科技的软件产品，又提供专业解决方案的部门，要求基层员工将政府相关行业业务和技术能够融合起来，更好地为客户和事业部内部服务；五是要有很强工作责任心，责任性的缺失，关系到用户和市场的流失，关系到事业部乃至东软公司的生存发展。
（2）基层员工绩效评价体系优化设计
基层员工的绩效评价指标体系是按照经验总结法，根据现有绩效评价体系的现状、岗位特征及存在的问题结合本年度企业的发展目标而制定的。基层员工绩效评价体系优化主要体现在以下方面：一是区分工作能力和工作态度指标大类；二是细化定性指标评价标准。
基层员工绩效评价指标主要分为三大类：业绩评价指标、工作能力、工作态度指标。采用关键业绩指标法和360度评价法相结合方式进行评估，对于定量指标是可以从项目管理平台获得相关数据，作为评价的参考，对于定性数据需要主管依据目前工作状态以个人经验和观察进行评估，无论定量还是定性指标，员工本人和主管领导评分权重分别为30%和70%。业绩指标衡量基层员工岗位工作任务完成情况，这就要求主管与员工共同制定工作计划、工作任务事要充分考虑难易程度及任务的可完成性及一定的挑战性；工作能力指标是根据工作分析对具体岗位所要求的基本能力和关键能力，评价要素包括专业技能、工作执行能力、创新能力、协调能力、学习能力；工作态度指标体现了部门员工的价值取向，评价要素包括工作责任心、组织纪律性、工作进取心。
基层员工工作业绩评价标准如表2所示。
表2基层员工工作业绩评价标准
（4）基层员工绩效评价结果计算
基层员工按年度进行绩效评价，具体为：
基层员工绩效得分=业绩绩效得分+工作能力绩效得分+工作态度绩效得分
参考文献：
关键词：
军队保障性企业；人才考核；基本方法
军队保障性企业作为一种特殊的企业组织形式，承担着发展经济和服务军队的双重使命，这类企业的发展成败直接关系到军队装备保障能力的高低，直接关系到能否赢得现代战争，牵涉到国家的安危。因此，对于军队保障性企业来说，注重人才队伍建设，加强人才考核管理工作尤为重要。本文将从人才考核管理的角度，浅议军队保障性企业人才考核的基本理论和方法。
一、企业人才考核与评价的重要性
对企业人才进行考核和评价不是一项独立的工作，而是整个企业人才资源开发和管理体系中的一个重要组成部分，它与企业人才资源开发与管理的所有其他职能都存在着紧密的联系，只有使这些职能构成一个整体，才能充分发挥企业人才考核和评价的作用。首先，人才考核和评价工作对人才的岗位配备以及晋升有着重要的指导意义。通过人才考核和评价工作，可以对企业人才的知识、技能、能力以及历史经验和业绩等情况进行全面、深入的分析与评价，这有助于在企业人才岗位之间形成一种更为恰当的匹配，从而确保将合适的人才放到合适的岗位上去，最终确保企业的目标能够达成。其次，人才考核和评价还是开发企业人才资源的一种重要依据。通过对人才的考核和评价，可以发现人才与岗位要求之间存在的差异，找到阻碍人才不断提升自身业绩的关键因素，并通过有针对性地对人才进行培训和开发，从而弥补人才在某些特定方面存在的不足，帮助他们在本职岗位或作中达到更为优异的绩产。第三，人才考核和评价还可以对一个人在特定工作岗位上的总体工作状况进行评估，从而作为组织进行人才使用决策以及薪酬决定性的重要依据。
二、企业人才考核与评价的主要内容
一般来说，我们可以将人才考核和评价的主要内容划分为：工作态度考核评价、工作能力考核评价和工作业绩考核评价三个部分。人才考核和评价的三个部分内容并不是孤立存在的，都是为了实现特定的企业管理目的而相互联系在一起的，它们共同构成了一个整体性的企业人才考核和评价系统。
1.工作态度考核与评价。俗话说，思路决定出路，态度影响一切，对企业人才的考核首先是对工作态度的考核。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要中介变量。企业可以用观察的方式来进行人才工作态度考核评价，并通过工作态度评价来引导员工改善工作态度，促进员工达成绩效目标。
2.工作能力考核与评价。企业人才的工作业绩和工作能力紧密联系，一般情况下，要想取得理想的业绩，就必须具有相应的工作能力。但是，能力和业绩又不完全是一回事，也要受到外部环境因素等影响，因此，企业人才的评价不仅包括态度和业绩，也需要对其能力进行相应的评价。所谓能力，是指一个人所具备的比较通用、持久的才能，它比技能的范围更要广，有时候与一个人的人格特点也有一定的关联，比如，一个人的成就动机或者恒心以及毅力等等。企业人才的能力不仅体现在知识层面，还包括技能方面。其中，知识是指关于既定的事实和程序、规则等方面的信息，它包括各种一般性知识和专业技术性知识，人们可以通过学校教育、阅读、他人传授等多种方式获得知识；技能是指一个人完成某项特定工作任务的熟练水平，它往往需要通过实际操作和执行来获得，因而与工作经验有很大关系；一个人完成某种工作任务的次数越多，则越熟练，效率就会越高，质量通常也会越好。企业人才的知识和技能都是一些不能直接被观察到的特点，只有当一个人在实际职位上承担了具体的工作任务、责任以及职责的时候，外人才有可能看到他们的这些特点。因此，与业绩评价相比，人才的能力评价的难度更大一些。
3.工作业绩考核与评价。业绩是作业的成绩或成就。工作业绩就是人才在工作履行职责的过程中，通过自己的工作行为或工作活动而产生的直接工作结果。工作业绩考核和评价就是对人才的工作所产生的直接结果及其有效性进行评价。这个考核和评价的过程主要是为了考察人才是否按照工作职责和企业目标的要求按计划完成了各项工作，同时，它还要判断人才的工作存在哪些可以改善之处。总的来说，主要可以从人才的工作数量、工作质量、工作时效性以及工作效率四个方面来对员工的工作业绩进行评价。工作业绩考核和评价对于企业和人才个人来说，都是非常必要的。对一个企业来说，他们都希望企业成员都能够通过一系列的工作活动来帮助企业实现既定的目标。而对于人才本人来说，工作业绩考核和评价一方面能够将他们的工作业绩展示出来，便于企业对他们的成绩的认可，另一方面还能够帮助他们认识到自己在工作上存在的问题和需要进一步改善的地方，有助于他们个人的成长以及自我价值的实现。
三、企业人才考核与评价的主要方法
在实际工作中，我们一般用相对评价法和绝对评价法开展军队保障性企业人才考核与评价工作。
1.相对评价法。所谓相对评价法，是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。它就是在评价对象的集合中选取一个或若干个作为基准，然后把各个对象与基准进行比较。相对评价法是以往各类评比工作中最常用的评价方法。当绝对评价标准难以制定或为简便考虑，企业往往会公布并通过对员工进行相互比较和分析，来确定一个相对的绩效顺序。相对评价法的优点在于操作简单，考核方便，能够激发员工的竞争意识；缺点是无法对员工个人进行单独的评价，不便于解释评价结果，且容易受主观性影响。因此，利用客观标准来对人才进行考核和评价是人才考核和评价的一个重要发展趋势。
2.绝对评价法。所谓绝对评价法，是在被评价对象的集合以外确定一个客观标准，将评价对象与这一客观标准相比较，以判断其达到程度的评价方法。也就是按绝对标准来对人才进行考核和评价。绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观存在的，相对固定的。因此，可以采用绝对评价法对每个员工独立进行评价。根据绝对评价中使用的绝对标准的不同性质，又可以进一步分为量表法和目标管理法。量表法是将员工的工作情况与客观的标准相比较，主要适用于对人才的能力和工作态度进行的评价。它首先将能力和态度的行为表现及其等级划分描述清楚，然后让评价者来判断，被评价者在日常工作中以多大的程度或何种频率表现出这样一种行为，从而借助行为特征来证明被评价者的能力和态度。具体做法：先确定一系列关键考核和评价指标，再将一定的分数或比重分配到各个考核和评价指标上，使每一项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据被评价对象在各个指标上的实际表现或取得的工作成果情况，分别根据在每一个指标上确定被评价者的得分，最后再汇总和计算出总分。目标管理法是将员工的工作情况与预先制定的客观工作目标相比较，通常用于对人才的实际工作业绩进行评价。在运用目标管理法进行人才考核和评价时，关注点从员工的工作能力、工作态度转移到工作业绩上来。这种人才考核和评价方法还十分重视参与性。即在目标制定时，员工同他们的上级共同确立目标，并在如何达到目标方面，管理者给予员工一定的自由度，参与目标的设定会增强员工达成目标的动力和可能性。企业骨干是锻炼出来的，优秀人才是激励出来的。各装备保障性企业要以加强人才考核管理为契机，主动适应军队装备发展的新常态，通过开展人才考核评价，完善企业人才资源开发和管理体系，推动军队保障性企业人才队伍的发展壮大，更好地完成军队各项装备保障任务。
作者：陈世久 单位：中国人民第四八一二工厂
态度是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的心理倾向。这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。所以，员工态度可能警示着组织存在潜在的问题并影响着员工行为。满意和忠诚的员工所表现出的行为能够提高组织的产出，相反，不满意和不忠诚的员工所表现出的行为则会降低组织的效益。因此，研究如何有效管理员工工作态度和工作行为对组织管理人员而言具有重大的现实意义。
一、影响员工工作态度和工作行为的因素
（一）具有挑战性的工作
组织为员工提供工作机会、部署工作任务，同时对其完成工作情况提供适当的反馈，让员工充分发挥自身的能力和优势，并对其工作时间赋予一定的自由度，这种性质的工作更能让员工获得心理上的满足。但要注意的是，工作挑战性低易让员工产生厌倦感，挑战性太强易让员工心生挫折感，中度挑战性的工作是最恰当的。
（二）公平的工作报酬
不公平的工作报酬是员工产生消极行为的原因之一，当组织的分配制度和晋升政策不公正明确，与员工期望不能达成一致时，员工便会产生负面情绪，对组织的认可度也会降低，且易产生“做多做少一个样”的心理，进而出现消极怠工的现象。因此，公平的工作报酬是激励员工产生积极工作态度和工作行为的因素之一。
（三）支持性的工作环境
每一位员工都希望工作环境是安全、舒适和离家较近的，因为这样的工作环境能够让员工工作时身心舒畅且有更多的时间兼顾工作与家庭。因此，支持性的工作环境能够从外部环境因素上提高员工满意度，进而促进员工产生积极的工作态度和工作行为。
（四）融洽的同事关系
和善友好和支持性的同事关系对于提高员工的工作满意度是非常重要的。组织工作的良好完成离不开各个部门及各个同事的有效配合，融洽的同事关系能让员工工作时心情舒畅，并能够获得社交需求层面的满足感，让员工在组织中找到归属感及爱的需要。
（五）个性与工作的匹配度
著名职业指导专家约翰.霍兰德在他的人格-职业匹配理论中指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。例如：让一位热衷于软件开发技术，而又不善言谈的技术人员去做公关经理，只会让他觉得无所适从，并对这份公关经理的工作毫无兴趣，进而产生流动倾向。
二、管理员工工作态度和工作行为的有效方法分析
第一，建立以人为本的组织理念，把员工的需要同组织的目标有机地结合起来。只有个人目标与集体目标一致时，员工才能在不断为个人目标奋斗的过程中同时实现集体目标。同时，在制定个人目标与集体目标时也应注意拟定目标的难度，目标的难度要适当，内容要明确具体，含糊其辞的目标内容和过高或过低的目标要求均难以收到良好的激励效果。
第二，让员工参与组织决策，使其有主人翁责任感及对组织的归属感，员工参与组织决策更能深入了解组织的发展方向及战略目标，更能够充分发挥自身的主体作用以提高生产效率，从而提高组织的整体效益。同时，鼓励员工提合理化建议，管理人员帮助其实现，以满足员工自我实现的需要，也会产生积极的作用。
第三，管理人员实行走动管理，常与员工自由交谈，保持有效的沟通。管理人员实行走动管理能更有效地了解每位员工的工作状态、工作效率及对工作的意见、看法等，经常与员工自由交谈不仅能够消除上下级间的隔阂，准确传达工作信息，更能了解员工对组织的真实想法，也能够消除同事间的误会，进而营造一个温馨和谐的工作环境。
第四，重视员工培训。组织的良好发展离不开优秀人才，而优秀人才的培养离不开组织培训。组织应该重视员工培训，唯有如此才能培养优秀的人才、才能留住优秀的人才，才能从源头提高组织人力资源的质量，从而提高组织的管理水平、创新水平以及实际操作水平等。
第五，创造公平竞争的组织环境。公平竞争的组织环境包括公平的绩效考核制度、公平的薪酬制度以及公平的晋升机会等。只有公平的组织环境才能激发员工的工作斗志与工作热情，让每一位员工为自己的目标而不懈努力。
三、结束语
综上所述，良好的工作态度和工作行为能够有效提高组织的工作效率，管理者应着重了解管理员工工作态度和工作行为的有效方法，对组织中出现的消极行为和工作态度对症下药，及时解决因员工工作态度和工作行为引起的降低组织效益的问题，避免组织在消极的情绪和消极的工作氛围中出现问题。
参考文献：
中图分类号：C933.2；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）02-0087-04
一、引言
中国企业全球化程度越来越高，企业员工的多元化也越来越明显，如何有效进行员工多样性管理受到了许多学者的关注。员工多元化（Diversity）被定义为一个组织的成员可能在多种特征上表现出差异，这种差异会影响员工的工作态度和行为。多元化是一个多层次的构念，根据研究层次的不同，员工多元化可以在个体、团队和组织层次分别作化定义为个体差异性、团队异质性和组织多元化等[1]。
员工多元化的一个重要研究内容是如何促使多元化对员工工作态度和行为产生积极的影响，从而获得组织竞争优势和组织成功。尽管很有意义，但到目前为止相关研究仍不充分，主要表现在：首先，现有员工多样性研究更多的是单一层次的研究，仅仅关注个体层次或团队层次多样性效应，但个体层次的研究难以准确考察团队变量对员工反应的影响，团队层次的研究容易忽略同一团队内员工反应的个体差异，因此有必要开展一些整合不同层次多样性效应的研究，这样可以全面考察多样性对结果变量的影响。其次，个体层次多样性研究更多关注员工之间实际的差异，然而实际的差异可能并不直接影响员工态度和行为，员工对这种差异的认知和评价才是理解多样性效应的重点。最后，多元化团队层次的变量对员工工作态度影响的研究比较缺乏，尤其是在团队多元化的相关研究中，团队多元化特征对员工工作倦怠和工作投入的影响是组织面临的一个现实问题，但是目前缺乏相关的实证研究。
本研究运用多层线性模型，考察微观层次的变量感知差异和宏观层次的变量多元化氛围分别对员工工作态度的影响，同时关注多元化氛围在感知差异和工作态度间的跨层次调节机制，以此增强本研究的情境化特征。
二、理论基础与研究假设
（一）感知差异与工作投入和工作倦怠
个体差异性是指组织中个体与其他成员在某种特性方面的差异程度，感知差异则是个体对这种差异程度的主观感受，研究显示感知差异比实际差异的效应更显著，因此本文以感知差异作为多元化在个体层次的操作化定义研究其对员工工作态度的影响。
工作倦怠和工作投入都是研究员工工作态度的重要变量，也是职业健康心理学领域的研究重点。工作倦怠是个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就降低的症状，传统心理学认为工作倦怠对个体的身心状况和工作都会产生不利的影响，例如较高程度的焦虑、抑郁和离职率[2]。随着积极心理学研究视角的兴起，工作投入作为工作倦怠的积极对立面受到更多的关注，Kanungo（1982）将其定义为个人心理上对自身工作认同的程度。王彦峰和秦金亮[3]认为工作倦怠和工作投入是职业心理健康消极和积极的两个方面，二者的整合研究具有重要的理论意义和实践价值。[JP3]对工作倦怠和工作投入都能够产生重要影响的因素有很多，包括人口统计学变量、个性特征、工作特征以及家庭相关因素等[4]。在员工多元化的研究背景下，个体之间的差异也会对员工心理和工作态度产生重要影响。
根据自我类化理论，个体会根据其感知到的社会属性（例如年龄、文化背景、专业背景等）定义自己所属的社会类别并对其表现出明显的依附和承诺。已有不少的研究显示，群体成员容易排斥那些差异特征明显的个体，受到排斥的员工与群体的社会互动过程往往比较消极，这样对其工作投入容易形成负面影响。根据相似吸引理论也容易得出同样的结论，因为在工作群体内与群体成员在态度和价值观方面差异越大的个体受欢迎程度越低，这也同样会对个体的工作投入产生负面的影响。例如：Lichtenstein（1997）的研究表明处于年龄多元化群体中的个体在决策中的参与度较低，Baugh和Graen（1997）则发现处于年龄多元化群体中的个体分享信息的意愿也很低。
Maslach（2002）是工作倦怠研究的开创者，他认为工作倦怠是对工作投入的侵蚀，二者是工作状态的两个极端表现，同时工作倦怠与工作投入的整合研究证实了这二者在核心维度上是相辅相成的，因此本文仍然可以根据感知差异与工作投入的相关论述对感知差异对工作倦怠的关系进行预测，目前也有不少感知差异的相关研究与上述推论相似：与群体其他成员在人口特征差异较大的个体沟通行为更少，对工作任务作出的贡献也更少；信息差异较大的个体则更不愿意分享自己的信息；态度、文化和价值观差异较大的个体在群体中的讨论交流比较少。上述研究表明感知差异对个体工作态度和行为产生负面的影响，而这些负面态度和行为都是工作倦怠水平较高的明显表现。综上提出以下假设：
H1a：个体层次的感知差异与工作投入负相关。
H1b：个体层次的感知差异与工作倦怠正相关。
（二）多元化氛围的跨层次调节作用
国内外的许多研究显示，组织的管理制度、企业文化以及工作环境等因素都影响着员工的工作态度[5]。多元化氛围是一切与多样性相关的政策、惯例或价值观所形成的群体气氛，因此它也会作为一个高于个体层次的变量影响员工个体。按照Mor Barak（1998）的观点，人们是否公平对待群体内所有与其他成员在人口特征、信息和价值观方面存在显著差异的个体，是该群体多元化氛围的核心特征。如果一个群体的多元化氛围具有公平工作的特征，则意味着那些差异化特征的个体不容易在群体中受到偏见与歧视，而这正是员工多样性对结果变量产生负向影响的本质所在。林帼儿等（2006）对组织公平所做的综述研究表明公平会对一系列积极的工作态度产生重要的正向影响，包括组织承诺、组织信任以及在职意愿，这也使我们有理由相信正向的多元化氛围能够提高员工的工作投入水平。与之相对的是，负面的多元化氛围更容易突出前文所论述的社会分类和相似吸引过程[6]，使得具有差异的个体间彼此排斥，冲突加剧，进而产生社会惰性和工作倦怠等负面的效应。综上提出以下假设：
H2：群体层次的多元化氛围与个体工作投入正相关，与个体工作倦怠负相关。
尽管个体感知差异与工作态度负相关，但在多层次理论框架下个体层次变量关系可能受到群体层次变量的影响。[JP3]在员工多样性的研究背景下，受到积极正向多元化氛围的影响，独特的观点和个性能够得到公正客观的对待，差异化群体成员间也可能产生更良性的互动过程，因此感知差异与消极工作态度间的关系有可能被弱化。在Shin等[7]的最新研究成果中，个体感知差异与员工创新行为的关系就受到团队层次变量团队创新效能跨层次的调节作用。由此，对于多元化氛围的跨层次调节作用，提出以下假设：
H3a：群体层次的多元化氛围正向调节感知差异与工作投入之间的关系。
H3b：群体层次的多元化氛围负向调节感知差异与工作倦怠之间的关系。
（三）变革型领导与多元化氛围
在多元化氛围的众多影响因素中，领导风格和行为无疑是最重要的因素之一。在多元化的相关研究中，已有学者通过实证发现变革型领导可以激励群体成员更加开放地面对多元化的环境，重视和理解差异性的需求和观点[7]，因此本文认为变革型领导可能是促进积极正向的多元化氛围的重要因素。
美国哈佛大学詹姆斯教授在员工激励的研究中发现,缺乏科学有效的激励,员工的潜能只能发挥出20%-30%,而科学有效的激励机制能够让员工的潜力发挥到80%-90%。然而,有效激励的前提之一是建立完善的企业员工绩效评价指标体系。
一、员工绩效评价基本概念及现实意义
从表面来看,员工绩效体现的是员工的工作结果;从深层次来看,员工绩效是导致结果产生的各种工作过程;从实质上看,则是与员工工作过程及工作结果息息相关的员工素质。员工绩效评价是指评价主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的评价方法,评定员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评价结果反馈给员工的过程。
员工绩效评价的基础理论已日趋完善,各种绩效评价方法层出不穷。然而,由于企业文化、管理者能力等方面的差异,员工绩效评价在企业实际应用中出现了各种问题。很多企业仅仅进行了绩效评价工作,忽视了绩效评价反馈等环节,员工的参与度不够、抵触情绪大。有些企业在制定绩效考评方案时,没有对考核标准按照岗位进行区分,使得绩效评价指标缺乏合理性。在员工绩效评价中,如何将定性指标与定量指标有效地结合在一起,使企业的员工绩效评价指标体系更加完善,也是很多企业亟待解决的问题。因此,需要不断在实践中改进现有的员工绩效评价指标体系,使之在企业中发挥应有的作用,以最终提高企业的经营管理效率。
二、关键绩效指标法与模糊综合评价分析法的综合应用
(一)关键绩效指标法的基本理论及优越性
1、关键绩效指标法的定义。关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律(20/80定律)的理论指导下,对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标,采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。
2、关键绩效指标法的应用原则。确定关键绩效指标(KPI)时必须遵循SMART原则。即:关键绩效指标必须是具体的(Specific);关键绩效指标必须是可衡量的(Measura-ble);关键绩效指标必须是可以达到的(Attaina-ble);关键绩效指标必须与企业的战略目标、部门的任务及职位职责是相关的(Relevant);关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)。
3、关键绩效指标法的基本思路。建立关键绩效指标体系的基本思路可从四个方面着手:明确企业的战略是什么,并明确“如何去实现企业的战略”;利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出导致企业成功的关键因素及业务重点;确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系,并提取关键绩效指标;对关键绩效指标按照公司级、部门级和岗位级进行层层分解,最终得到员工绩效评价的关键指标。
4、应用关键绩效指标法的注意问题。一是不同岗位要有不同的KPI。二是KPI是在企业战略目标下自上而下分解出来的指标,而非目标。三是激励指标与控制指标紧密结合,同时要注意指标的成本性价比。四是指标确立之后要有一定的稳定性,但并非刚性。五是应用关键绩效指标后,要注意及时与员工进行沟通,并辅以指导,避免员工的畏难情绪和抵触心理。
5、关键绩效指标法的优越性。一是关键绩效指标法具有较高的可操作性。评价指标必须尽量简化,从影响绩效的关键要素来选择指标,以构成考核指标的最小集合。有利于提高绩效管理的效率、减少绩效管理的成本,有利于增强企业的核心竞争力。二是关键绩效指标法除考核最终结果外,还考核关键流程,从关键工作流程中选择考核指标。有利于员工在工作中更好的把握自己的行为。三是关键绩效指标法系统性比较强。通过员工的个人行为目标与企业战略相结合,员工层面的绩效价值最终为企业的整体价值服务。四是关键绩效指标法的考核指标是动态的,可根据企业实际情况做出相应的调整。
关键绩效指标法的优点显而易见,然而在实际操作中仍有不足。对于那些通过智力劳动为公司做出贡献的员工来说,他们做出的很多贡献并不是有形的产品,对其工作过程的监督与控制比较困难,关键绩效指标法的局限性开始显现。这时便需要一种能将定性指标合理量化的方法来补充、完善关键绩效指标法。由此,模糊综合评价法应运而生。
(二)模糊综合评价分析法对关键绩效指标法的补充应用
在员工绩效评价过程中,关键绩效指标法在目标管理理论的支撑下,最终选定了影响企业运营的20%精英因素。这些精英因素既包含能有效量化的定量指标,又包含能有效行为化的非财务指标定性指标。对于前者的评价可以精确、公平的进行;而对于后者,则需要一种既能不影响评价效率,又不失公平的评价方法――模糊综合评价分析法来完成。
模糊是指边界不清楚,不能明确区分是与非。这种模糊性是客观事物的自然属性,是事物之间差异存在的中间过渡过程。员工绩效评价指标体系中的工作态度等指标的优劣程度,也没有明确的界限加以区分,因此,认为这类指标也是模糊的。对于多种因素影响的事物或现象进行综合评价,并且评价过程涉及模糊因素,则称这种评价为模糊综合评价。
模糊综合评价可按五个步骤依次进行,即:
1、建立模糊评判因素集:U={u1,u2,u3,…,um},ui(i=1,2,3…,m)代表各影响因素。
以某企业关键绩效指标中的三个定性指标为例。对于员工绩效评价的指标集为U={u1,u2,u3},其中:u1=工作态度,u2=业务熟练度,u3=沟通能力。这些因素具有不同程度的模糊性,则认为这些因素为员工绩效的模糊评判因素。组成的集合U={工作态度,业务熟练度,沟通能力}为员工绩效的模糊评判因素集。
2、建立评判因素权重集:A={a1,a2,a3,…,am},ai(i=1,2,3,…,m)代表各影响因素ui对最终评价结果的重要程度,即各因素的权重。通常,权重ai满足归一性和非负条件:
ai=1,ai≥0,(i=1,2,3,…,m)
续前例。u1(工作态度)、u2(业务熟练度)、u3(沟通能力)对员工绩效的重要程度分别为0.2、0.5、0.3,则对应的员工绩效的评判因素权重集为A={a1,a2,a3},即A={0.2,0.5,0.3}。
3、建立评价集:V={v1,v2,v3,…,vn},vj(j=1,2,3…,n)代表可能的评价结果。
续前例。对工作态度等三个因素可从四个级别(优秀,良好,及格,不及格)进行的评价,则对应的员工绩效评价集为V={v1,v2,v3,v4},即V={优秀,良好,及格,不及格}。
4、建立单因素模糊评价集:Ri={ri1,ri2,ri3,…,rin},rij(i=1,2,3,…,m;j=1,2,3…,n)为模糊评判因素集U中第i个因素ui在评价集V中第j个元素vj的隶属程度。
由此可得每个模糊因素的单因素模糊评价集如下:
R1={r11,r12,r13,…,r1n}
R2={r21,r22,r23,…,r2n}
…
Rm={rm1,rm2,rm3,…,rmn}
各个单因素模糊评价集组成的矩阵为单因素模糊评价矩阵。
R=
续前例。员工绩效单因素模糊评价集为Ri={ri1,ri2,ri3,ri4}。专门人士对某一员工的工作态度进行评价,结论为:21%的人认为其优秀,26%的人认为其良好,51%的人认为其及格,2%的人认为其不及格。则R1={r11,r12,r13,r14}为:R1={0.38,0.09,0.51, 0.02}。
同理可得:R2={0.63,0.22,0.10, 0.05},R3={0.32,0.13,0.55,0.00}。
则员工绩效单因素模糊评价矩阵为:
R=
由上述矩阵可以看出,该员工的工作态度为及格,业务熟练度为优秀,沟通能力为及格。
5、对所有因素进行模糊综合评判。单因素评判结果只能看出某一因素对评判结果的影响,若要评判所有因素对员工绩效的综合影响,则需对其进行综合评价。在此,引入各模糊因素的权重集A={a1,a2,a3,…,am},ai(i=1,2,3,…,m)。
则模糊综合评价集为:B=A•R。
矩阵形式为:B={a1,a2,a3,…,am}={b1,b2,b3,…,bn}。
bj为模糊综合评价指标,其含义为:综合考虑所有因素的影响,评价对象对评价集V中第j个元素vj的隶属程度。
续前例。对于员工绩效的模糊综合评价矩阵为:
B={0.2,0.5,0.3}={0.487,0.170,0.320,0.030}
由此得出,该员工定性指标方面的绩效为优秀。
三、提升企业员工绩效评价的对策及建议
(一)严格遵循关键绩效指标的设立原则
建立关键绩效指标体系必须以企业目标为牵引,企业级的KPI是设立员工KPI的价值导向,部门级KPI在中间起连接作用,三个层次的KPI必须是相关的。最终确立的关键绩效指标必须是具体、明确且可衡量的,不具体、不可衡量的指标无从进行评价。确定的关键绩效指标时,还要考虑是否可以达到,太低的指标没有评价的必要,太高又会挫伤员工的积极性。最后,关键绩效指标的时限性也是不容忽视的,关键绩效指标的完成要有明确的时间界限。
(二)考虑企业长远发展,增强企业部门合作
经济责任制制订和执行,容易让企业管理者将经营重点聚集到企业年度生产经营目标任务的完成上,而忽视企业的长远发展。这对企业健康持续的发展是极其不利的,容易造成短期效应,使企业的未来经济利益受到影响。因此,确立员工绩效评价指标时,要放宽眼界,将影响企业长远发展的员工个人素质的提升提到日常管理中来。对员工定性指标进行模糊综合评价时,评价者的选择可从部门内部和部门之间两个方面进行,并赋予不同的权重。
(三)增加员工的参与程度,重视评价的反馈环节
员工是企业核心竞争力的最终源泉,员工对绩效评价的态度会间接体现在日常工作过程中。因此,在员工绩效评价指标体系的设立和实施过程中,要辩证的采取员工的意见,增加员工的主人翁精神。同时要重视绩效评价的反馈环节,考核者或管理者与员工的有效沟通和及时辅导会对员工的绩效提升起到一定的推动作用。因此,在绩效评价结束后,管理者需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。
(四)提高考核者的自身素质,增强绩效评价的公平性
员工绩效评价指标体系的有效实施,除硬件要达标外,还对考核者有严格要求。考核者是员工绩效评价结果的控制者,考核者学识、人格等各方面的因素都会对员工绩效评价的公平性、合理性产生影响。因此,不断提高考核者的自身素质是有效员工绩效评价的必要条件。
参考文献:
1、林筠.绩效管理[M].西安交通大学出版社,2006.
2、付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2009.
患者满意度调查是患者对医院质量管理的评价，为医院管理信息反馈的重要渠道之一。目前常用的患者满意度测评包括座谈会、入户调查、现场调查、电话调查、邮寄调查、第三方评价等诸多方法[1]。各种方法各有优劣，本文以急诊留观患者为样本，应用问卷调查和电话调查对同一批患者进行满意度测评，并对两种方法的测评结果进行比较，寻找提高调查真实性的措施。现报告如下：
1 对象与方法
1.1 对象
择取2012年1月至2012年12月期间我院急诊科急诊留观患者347例。患者均意识清醒，智力正常，可正确回答问题，其中男137例，女210例，年龄19-77岁，平均年龄为44.13±5.27岁，未规定社会阶层，按照文化程度分为大学以上文化组159人和大学以下文化组188人。
1.2 方法
患者留观治疗期间，发放问卷进行问卷调查。治疗结束后1周，对同一批患者通过电话行随访调查。现场问卷调查与电话调查问卷内容相同。调查内容包括：工作态度、解答问题耐心、医疗技术水平、检查诊疗结果告知、合理收费、就诊环境等6个问题。每个问题均包涵4个备择答案：满意、较满意、一般、不满意。以满意和较满意回答判定为满意，满意率为满意者所占比率。共发放347份问卷调查表，回收347份调查问卷，回收率100%。有效电话调查331例，16例失访，有效率95.39%。比较不同文化程度电话调查方式答案变化，答案变化者所占比率为变化率。
1.3 统计处理
采集数据结果采用SPSS13.0进行统计学分析，组间满意度比较采用χ2检验，P
2 结果
2.1 问卷调查结果
对工作态度、解答问题耐心、医疗技术水平、检查诊疗结果告知、合理收费、就诊环境，患者的满意度（满意及较满意率）分别为90.78%、85.88%、88.76%、90.49%、93.95%、84.73%，见表1。
2.2 电话调查结果
对工作态度、解答问题耐心、医疗技术水平、检查诊疗结果告知、合理收费、就诊环境，患者的满意度（满意及较满意率）分别为81.87%、75.83%、85.80%、77.95%、83.38%、71.00%，见表2。
2.3 不同方式调查结果比较
电话调查工作态度、解答问题耐心、检查诊疗结果告知、合理收费、就诊环境等五个方面，均显示低于问卷调查，并有统计学意义（P0.05，详见表3。
2.4 不同文化程度患者结果比较
问卷调查显示，文化程度较低的大学以下文化组患者在医疗技术水平、收费、就诊环境等方面满意度均高于文化程度较高的大学以上文化组患者，并有统计学意义（P
大学以上文化组患者电话调查方式满意度变化较大学以下文化组变化大。在工作态度、就诊环境方面的满意度变化具有统计学意义（P
3 讨论
在医院管理中，患者满意度调查越来越受到高度重视，目前各医疗机构都在广泛开展。通过患者满意度调查，对医院管理中存在的问题能够及时发现并着手解决，使管理者从患者的角度认识问题，来改进工作中的不足， 更好满足患者需求。采用不同的满意度调查方法，可能导致所采集的信息有所差异，甚至迥然不同。
本研究显示：在急诊留观期间通过问卷调查得出的满意度结果，与治疗结束后1周电话调查结果相比较而言，
测评的6个方面中除患者对医师医疗技术一项差异无统计学意义，其余5项有统计学意义，差异显著。电话调查组满意度明显低于问卷调查。分析出现上述研究结果的主要原因有，电话调查时，由于患者不直接面对医务人员，能把留观期间的感受真实反映出来；电话回答问题避免从众心理的干扰；排除治疗期间处于对医务人员的依赖心理的干扰[3]；患者治愈疾病后，能够对自己的就医事件做更多理性认识和比较，比如说治疗期间患者对收费不提出意见，病愈后离开医院这个环境，患者就会思考费用是否增加，甚至和以前就诊的医院作出比较[4]；部分患者在就医过程中感觉不满意，电话调查可以成为其疏解管道；出院后患者对电话调查，可能更多地被认为是医院施行人文关怀的一项措施，从而愿意提出更真实意见和建议，帮助医院改进[5]。反观问卷调查患者满意度明显高于电话调查，特别是在评价满意或不满意时，分析其原因主要为患者面对医务人员的顾忌或从众心理起主要作用[6]。
本研究显示不同文化层次对不同调查方式满意度的影响有着重要影响[7]，文化程度较高患者对工作态度、就医环境要求相对较高，并且不愿意当面提出意见，使得电话随访调查结果的满意度明显低于问卷调查，问卷调查的真实性较低[8]。因此，电话随访更有效。
综上所述，在进行患者满意度调查时，如能通过电话调查的方式，避开直接与患者面对面，让患者独立思考回答问题，不受外界因素干扰，得到患者的感受和期望的数据更真实[9]。在满意度调查中，这种“背靠背”的调查效果优于“面对面”的调查。并且不同文化程度对满意度结果有重要的影响[10]。
参考文献
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[7] 周占伟，梅翠竹，张玉媛，等.某三级综合医院门诊患者满意度调查研究[J].现代预防，2011，31（6）：57-58.
1.护理技术不高
五官科护理人员多部分是从学校毕业之后直接进入到工作岗位之中的，护理人员虽然具备一定的理论知识，但护理人员的实践技能有所欠缺。这些护理人员对于相关的医疗设备不够熟悉，在操作的过程中技术不够熟练，难以利用相关仪器对病人病情进行检测，难以使病人病情得到改善。护理人员对相关医疗程序了解不当，在实践过程中的各种造作行为不规范，使得各种医疗事故频发，不利于我国医疗卫生事业的发展。
2.护理人员自身素质低
五官科护理人员自身素质严重影响五官科的护理质量，五官科护理人员由于缺乏相关的工作经验，在护理过程中缺乏足够的耐心，在护理过程中对待患者的态度不够温和。护理人员自身素质严重影响护理人员的工作态度，使护理人员在工作过程中难以形成科学严谨的工作作风。护理人员对自己从事的护理工作缺乏认同感，不能以正确的工作态度投入到工作之中，使得很多问题不断积累，减少人们对国家医疗卫生事业的发展信心。
3.医疗环境有待改善
五官科的护理质量与五官科医疗环境息息相关，我国由于医疗卫生资源有限，随着人口的不断增多，医院患者也不断增多。五官科护理由于受到资源限制，对患者的服务水平不高，患者在医院检测治疗的过程中缺乏有效引导，使患者的体验感不强，让患者原本不好的心情变得更加沉重。由于五官科患者的不断增多，使得医院床位等不足，严重影响五官科患者的治疗进程。
4.护理人员和患者缺乏有效沟通
五官科护理人员在患者治疗过程中缺乏有效沟通，使得患者对自身应该注重的问题没有充分了解，五官科护理人员与患者之间缺乏有效沟通，容易增加患者的心理压力，不利于患者病情的康复。患者在治疗的过程中，对自己的治疗容易失去信心，使得自己的心情更加沉重，不利于患者进行有效治疗。
二、如何提高五官科护理质量
1.注重护理人员技术培养
五官科的护理难度较大，医院要注重对护理人员专业技术的培训，让他们在护理的过程中能够针对患者不同的病情进行不同的护理。医院要加强对护理人员的考核制度，让他们注重专业技能的学习。对于护理人员要进行严格的把关，让他们通过考核再上岗工作。这不仅有利于提高五官科护理质量，减少护理人员在工作中的事物，提高医院的工作效率，也有利于护理人员树立正确的学习态度，提高护理人员的技能发展，让护理人员能够得到不断发展。
2.注重提高护理人员素质
五官科注重护理人员的素质培养，有利于护理人员在工作中形成正确的工作态度，注重对患者的尊重，提高患者的治疗信息。同时能够提高患者对医院的满意度，让患者拥有良好的治疗心态接受治疗，提高患者的治疗进程。护理人员自身素质的提高有利于护理人员对自己的工作形成正确的认知，对自己的工作产生认同感，在工作中不断积累工作经验，为患者提供更好的服务，不断提升自己的护理能力，使自己得到更好的额发展。
3.注重改善医疗环境
医院要注重改善医疗环境，积极利用医院现有资源不断提高医疗服务质量。医疗环境的改善有利于患者进行更好的治疗，让患者以健康的心态对待自己的病情。医疗环境的改善能够为患者提高更好的服务，能够积极跟进患者的病情变化，为患者提供更为专业化的分析指导，有利于五官科患者病情的康复。医疗环境的改善能够为患者提供更加专业的护理，有利于患者的康复，同时能够带给患者良好的治疗体验，有利于患者病情的康复。
4.增强护理人员和患者之间的沟通
护理人员和患者之间的有效沟通对于患者的治疗有极大的帮助，一方面护理人员能够了解到患者病情发展情况，跟进对患者的治疗，另一方面，能够提高医护人员的责任感，让他们在面对患者的时候能够用心进行护理。护理人员和患者之间的有效沟通能够增强彼此的信任，让护理人员在工作过程中获得职业荣誉感，更加注重自己护理水平的提高。
5.建立合理的监督评价机制
中图分类号：F243.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进事业单位综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，绩效考核就是对单位人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。薪酬管理指的是单位整体人力资源管理体系的重要组成部分，包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。
一、事业单位绩效考核与薪酬管理之间的问题
1.单位对绩效考核结果不重视
员工对工作的态度以及贡献率，通常可以通过绩效考核表现出来。绩效考核可以对员工的工作日常进行一个大致的评估，同时促进员工工作的积极性和效率，帮助单位有效的根据绩效考核的结果选拔高水平的人才提供一个客观的依据。事业单位不同于企业，没有一个特定的考核内容以及依据，因此，绩效考核的标准设定也存在很大的差异，让工作人员在工作上产生懈怠，不能够积极投身到工作当中去。这样的话，绩效考核就不能够发挥它原有的效力，也不能够准确真实的反映出工作人员的工作状态，从而导致工作积极性不高，态度不端正，给事业单位带来不好的影响。
2.考核内容单一
目前事业单位存在的考核方式还不够科学，内容单一无变化和创新，特别很多事业单位针对绩效考核方面仅仅只做表面文章，比如说有的工作单位只要求员工在年终的时候交出一个思想汇报，或者学习心得，但是这种形式不能够很好的展示出员工的真实工作业绩，也不能够用一个标准对员工日常的工作情况进行考核，反而让那些油嘴滑舌的，喜欢拍马屁的人得到了奖赏，混的如鱼得水，对于其他认真工作的员工而言是极为不公平的。进行绩效考核的目的是为了了解每一个员工真实的工作水平，并且帮助员工在下一个阶段的工作当中提高自己获得成长，并且根据绩效考核发放奖金，做为人事调动的依据。但是现在事业单位的绩效考核太过于流程化，导致不能够反映出员工的真实工作水准，并且过于单一，很多时候受到个人偏好的影响，因此会极大地降低员工的工作效率和积极性，不利于整个事业单位的发展。
3.绩效考核没有得到实际运用
事业单位不同于一般企业，没有年终奖和晋升直接关联，因此很大程度上降低了员工工作的积极性，也让更多“打酱油”的人过的自在。事业单位的绩效考核不能够反映出员工真实的工作水平，因此，事业单位的绩效考核不能够得到实际的运用，不够公开公正，会极大地影响员工的工作态度，不能够起到激励员工的效用。
二、事业单位的绩效考核和薪酬管理的对策
1.明确考核标准，修改考核内容
首先需要明确考核的标准，对考核的内容进行修改，这样才能够调动员工的工作积极性和提高工作效率。改革考核内容包括年度总结报告，员工工作业绩，工作态度，出勤率，迟到率，是否遵纪守法，是否能够和同事和平相处等，这些都能够成为绩效考核的内容，同时负责绩效考核的管理人员还要秉持公平公正的态度对单位员工进行考核评价，不能够因为个人的私人原因对特定的某人加以过分关怀或者过分诋毁，应当秉持公平公正的态度，实事求是，用标准化的眼光进行评价，这样才能够公平公正。
2.多和员工交流，确保考核真实性
管理人员需要对员工的各个方面有着深层次的了解，因此就需要在日常生活当中多加沟通，这样做既能够增加领导的亲和力，还能够鼓励员工的工作积极性。领导通过和员工的沟通，能够有效的了解到员工的工作完成情况以及工作态度，甚至是工作当中遇到的一系列问题，这样也能够更好地实现管理层和员工之间的有效沟通，拉近双方的距离，促进员工工作水平得以极大提升。很多员工在事业单位工作，和领导见面交流的机会很少，很多时候遇到了一些问题不能够直接和领导进行当面的沟通，在中途传递信息的过程中出现了失误，会影响员工整个工作态度的转变，也会使员工丧失了工作的积极性，对于促进员工职业生涯的发展是极为不利的。领导通过和员工进行直接的交流，也能够真实的了解员工工作的实际情况，而不是凭借别人的一己之说就定位一个人的好坏，这对于一些不能够和领导直接沟通和交流的人是极为不公平的。
3.促进考核和薪酬制度紧密结合
事业单位可以把考核内容和结果与薪酬制度紧密结合，这样对于员工而言能够更好的激发工作热情和效率，同时也能够促进那些工作态度不积极的人为了得到更好的工资收入而奋发工作，激发员工的工作进取心和上进心，帮助员工在自己的工作领域内得到更多的发展和学习，用这一方法鼓励员工的进一步提升和发展。考核和薪酬制度紧密结合，一方面可以通过薪酬去检验考核，另一方面，工作认真的人，带来更多价值的人的收益更高，名副其实，也能够促进员工的工作积极性，让那些只会拍马屁的人得不到全部的好处，对于认真做事的人较为公平。
三、结语
综上所述，事业单位原有的绩效考核和薪酬管理方式已经不太适用于现代的制度，为了促进事业单位更进一步的发展，需要将绩效考核和薪酬管理有效结合起来，才能够推动事业单位不断发展和进步。通过对绩效考核和薪酬管理制度的制定和结合，能够有效的提高员工的工作积极性和效率，为员工也提升了一个自身发展的机遇，给员工实现自我价值提供一个良好的平台，带动事业单位风气良好的发展，树立新的标杆。
参考文献：
支队在走过了创业和队伍最初的成长阶段以后，目前正面临着一个巨大的发展机遇，未来5到10年，我省高速公路通车里程将增加一倍，我们的工作量将增加远不止一倍；同样，我们的高速巡警队伍也将相应地得到发展。这是一个机遇，同时也是我们面临的一个很大的挑战。在队伍的成长与发展过程中，广大基层民警能否在干部的带领下圆满地完成好呈几何倍数增长的业务工作，直接决定着我们队伍发展的成败，其中基层干部的作用可以说是至关重要，俗话说的好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为直接“带兵打仗”的基层干部肩上的责任是显而易见的。现实工作情况对我们的基层干部的素质方面提出了很高的要求：高速公路交管部门不同于地方，我们的工作牵一发而动全身，现实环境要求我们要有敏锐的观察力，准确的判断力，要有创新意识，不能因循守旧，墨守陈规，那样只会使我们的工作停滞不前，固步自封，甚至倒退、滑坡。应该说，我们的基层干部总体上还是不错的，还是想把工作干好的，但是，随着我们工作的前进，队伍的发展，有些干部或是因为素质跟不上了，或是因为思想观念发生了偏差，暴露出了一些不利于我们工作开展，队伍发展的问题，值得我们加以重视。下面仅就其中的七种主要表现加以剖析：
一．不思学习，不求进取。自己没有与时俱进，在开展工作的时候却还处处以自我为核心，时时想当然，在那里两条腿叉开圆规似的巴在地上，一根鸭颈仿佛被人拎得老长，喉咙上青筋凸露，训起话来一套一套的：“在全支队，论能力我不是最强的，但是，论工作态度，论毅力我绝对是最好的，你们看看，有谁能比得上我？”“盲人骑瞎马，夜半临深渊”他险就险在不知道及时刹车，不知道回头。什么叫工作态度？什么才是正确的工作态度？的确，有些基层干部举轻若重的能力着实让我们叹为观止，一点点小事情，可以把它弄得复杂得不得了，人前人后，指挥着大家忙来忙去，为的是什么？为的是让上级领导看到他干得比谁都多？为的是他自己活得累让大家跟着他活得更累？这就叫工作态度，这就是最正确的工作态度。疲于奔命，各方应付，可是到了红黄旗考评的时候大队的工作是不是做到了如他所愿，全支队第一了呢？“事故发生了，把应该反映的几个要素反映出来，例如碰撞点，制动印痕等，你管它边护拦外护坡的角度是多少呢？”执法检查组对事故案卷的评语。这只是其中的一个侧面，正如某位支队领导对他恰如其分的评价：“等到XX把事故处理完了，路上的车早就堵到天安门去了。”更可怕的是，现在支队某些大队已经形成了一种风气，不管你干得怎么样，哪怕你本职工作完成得再好，如果你不显得一副忙忙碌碌的样子就说明你什么事都没干，你在偷懒，意味着对你的工作的全盘否定，你永无出头之日了。这种风气已经严重影响到我们各项工作的开展，把复杂的事情弄得简洁清晰明了，化繁为简叫本事，可是反过头来又叫什么呢？
二．极不尊重民警的劳动成果，漠视民警的福利待遇。如果你说，从队伍管理的角度来说，分配下去的权力要分散，管理上要集中，要带好队伍不出事，我们民警都很理解，也是按照这个来做的，可是按照你分配的任务好好干了，圆满完成了，他还是有不少话说：“你在整报表，查地址，搞转递的时候就不能多接几个电话？帮别人查查违章？反正你也没什么事情。”说来轻巧，相信他也知道现在支队对于违法转递的要求，错一个扣大队2分，然后呢？大队扣民警20分，一个月下来该死的民警成了“杨白劳”了，这样还嫌不够，扬言一定要将鞭子落到你这该死的贱骨头身上，从违法照片的整理，报表制作，查地址一直到转递都是你一个人干，最后让你签名，出了错抽你这贱骨头。到头来，他嘴巴皮子一翻，你就成了什么都不干的人了。可怜支队总队领导辛辛苦苦为民警争来的有限的福利待遇在他这里统统打了折扣，美其名曰：严格管理，军事化管理。老天！这就是为支队、总队领导分忧解愁吗？如果说某位民警能力有限，不适合干某项工作，你大可以换个人来试试嘛，要是别人干得更好，那自然没话说。
三．结党营私，拉帮结派。在打着培养本地干部的旗号下，排斥异己。他只要负责哪一块的工作，那里必然成为他的一言堂，他一个人说了算还不说，还可以恣意否定别人，稍微看不顺眼的就给别人穿小鞋，找种种借口暗地里整人，明里冠冕堂皇表现得要对别人如何如何好，暗地里使绊子。只单独安排你干某一项工作把你局限在一个很小的圈子里同时给你单独下套子，同时说一些本没有安排你干的工作你干得不好，说你这不行那不行，出了一点点小差错，揪着你往死里整。
受时间跟篇幅所限，目前仅列举这三项最有害于我们支队各项工作开展跟队伍建设与管理的表现，希望能引起有关领导重视，广大民警也一起来抵制这种存在于我们队伍之中的害群之马。
组织分析是从公司发展战略、培训资源和培训可能获得的支持的角度来考虑的。公司经营战略的重点就是员工培训的出发点和关注点。例如把楼盘销售作为公司主要经营战略的公司，其员工培训就应该围绕如何做好前期宣传、提高售楼人员的素质和营销技巧等方面来进行。
任务分析即雇员在某种具体工作中以及要完成工作所需要的知识、技术和能力的情况，这些是制定培训计划和课程规划的基础因素。任务分析的信息来源包括：工作说明书、人员的任职资格要求、绩效标准、执行具体的工作任务、访谈等。
个体层面的需求分析是最直接的也是最复杂的，我们可以根据员工的工作态度和工作技能这两个维度将员工分为四类（如图1），对于第一区的员工，他们已经是企业的骨干员工，企业应积极考虑他们的职业发展问题，并将他们作为培训的重点；第二区的员工的岗位知识和技能符合要求，主要解决他们的工作态度问题，调整他们的价值观，对他们提供常规培训；第三区的员工也应作为培训的重点，提升他们的工作技能，使之往第一区转化；第四区的员工是难以容忍的，可以进行转岗或者辞退。
岗位知识与技工作态度好
能符合要求
第一区间工作态度不好
第二区间
岗位知识与技能不符合要求第三区间
第四区间
图1：员工工作区域划分
2.设计培训项目
培训项目是根据培训需求来确定的，一般有人力资源部组织，各部门协助进行，具体步骤如下：
2.1确定培训对象
培训对象包括企业的高层管理者、中层管理者、基层管理者或普通员工，对房地产企业来说，我认为基层管理者或普通员工的培训是主要的，特别是售楼人员，因为他们直接接触顾客，面向市场，高素质的员工不仅能给企业带来直接效益，他们更是企业的形象代表，能够彰显企业文化和企业精神，带来无形利益。
2.2确定培训内容
培训内容是整个培训项目的关键，在培训内容的设计上，要充分考虑企业日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神，激发员工的潜能和创造力。对房产营销人员来说，重点是以下三个方面：一要提高他们的一般营销技能，如学习现代营销理念、商务沟通技巧、一般管理学、谈判技巧、公共关系学，这是当前营销人员所欠缺并急需补充的。二要培训他们的房产专业知识，提升员工对房地产知识的通识程度，尤其是要加强对新入职员工的专业培训；三要提高营销人员的个人素质，我们知道现在的房产营销人员以女性为主，女性的亲和力和悦目的外在形象能拉近企业和客户之间的距离，但是如果她们的素质不高或稍有闪失，就会使企业形象一落千丈，所以要培训她们社交礼仪必备常识、人际交往技巧、交际英语、计算机应用等各方面知识。新晨
2.3确定培训方式
