时间：2023-03-13 11:26:02
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一、引言
企业资源计划(ERP)作为一种有效的对企业供应链进行整体管理的工具，已经被越来越多的企业所采用。企业资源管理系统的使用可以明显加强企业对于生产过程前、中、后的控制管理，从而使企业的效率与效益大幅上升。当时代步入新的历史阶段后，计算机的应用与Internet的互联得以实现，企业的发展也随之步入电子时代。电子商务对于许多企业都已经不再是陌生的，并且成为企业打开另一种经营思路的方法和提升企业管理层次的良好手段。特别是，将企业资源计划管理方法与电子商务技术、工具进行有效整合。成为许多研究人员的探讨话题。实现ERP企业内部管理技术与企业外部的电子商务技术的互联，可以更加全面、动态地对企业整个生产、销售等环节的监控与管理，让管理者在第一时间对企业的运行状况做出科学合理的判断，并以此为基础采取相应正确有效的管理措施。
现代企业资源计划主要是由物料需求计划、制造资源计划逐步演变并结合信息技术发展的最新成就而发展起来的。ERP是一个面向供应链管理(SupDly Chain Management，SCM)的管理信息集成。它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起。除了传统MRPH系统的制造、供销、财务功能外，还集成了企业其他管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理，支持远程通信、电子商务、电子数据交换，支持工作流动态模型变化与信息处理程序命令的集成等。当前一些ERP的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统，
尽管ERP的核心思想是供应链管理，但是目前大多数ERP系统还主要用于企业内部流程的优化，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效上。然而，随着现代企业内部流程的加速运转和自动化和外部企业间、企业与社会、企业与国家部门等的联系日益密切，如果还单单只将ERP在企业内部这样一个小环境中应用的话，对于提高企业的经济社会效益的作用就明显不够了。具体来分析，现在的ERP系统主要存在以下几个方面问题：1，ERP系统无法满足企业个性化管理的需求：2，ERP虽然面向供应链管理。但其重心仍在企业内部：3，基于Inter-net／Intranet、B／S体系结构的ERP软件系统还处于初始阶段，对电子商务的支持也尚未成熟：4，ERP与EC的集成程度低。造成前后台信息的脱节，导致客户满意度的下降，甚至失去很多客户；5，作为管理软件，ERP系统还不能包括工厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合。
二、ERP管理的电子商务环境分析
在电子商务中，B2B作为一个开放的交易平台，突破了区域、时空的限制和市场机会的壁垒，加快了信息流动的进程，简化了传统模式下的层层流转方式，减少了部分中间环节，降低了交易成本，使企业的业务流程发生了巨大的变化，具体表现在：
首先，电子商务模式使得企业内外部的运作方式将会有很大的变化。由于Intemet大大缩小了时间和空间的距离，企业内部部门和员工之间的沟通模式将有很大变化。在内部工作和业务流程的控制方面，企业将会主动地大量采用电子商务模式进行交流。
其次，随着Internet和电子商务的广泛应用大大扩展了企业的信息获取能力。传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者，而电子商务时代的终端可以是多种多样的，这使企业对外的接口界面大大扩展。除了固定的或可以移动的电脑之外，还有更广泛的各类数字终端，同时，这也就要求企业的信息系统能很好地利用这些资源。
再次，企业管理的内涵也在进一步地延伸，除了传统的企业财务、库存、销售、采购、生产等管理以外。涉及整个企业价值链的许多环节也被要求进入管理范畴。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理，这就对企业的信息管理系统提出了新的要求，同时也导致了新一代信息系统的产生和发展。
三、电子商务与ERP的整合发展
(一)电子商务与EKP整合的要素前提
首先，需要基于供应链的兼容性。企业中存在三种流：物流、资金流和信息流。信息流反映了物资和资金流动前、流动中和流动后的状况。对应于三种流分别存在三条供应链：物资链、资金链和信息链。市场营销部通过网络ERP软件及时准确地掌握客户定单信息并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度、经过对这些数据的加工和分析，对市场前景和产品需求做出预测：同时把产品需求结果反馈到计划与生产部门，以便安排某种产品的生产和相应投人品的购进。
电子商务主要涉及到采购与销售业务，因此设立两个新部门：网上采购部和网上销售部。使企业原有物资和资金流分别增加一个入口和出口，并成为新物流与资金流的一部分。同时通过组织结构和业务流程的重组，电子商务可以纳入供应链中。但网上模式中客户的订单、企业的采购单由网上形成和支付，货币收支亦由网上进行。
其次，需要有侧重点的差异性。ERP系统作用于企业的业务流程，它的应用层次有三个：决策层的数据查询与综合分析、小间层的管理与控制、作业层的业务实现。而电子商务主要在于作业层的业务实现，即采购和销售业务的网上实现，也包括行为市场营销提供网上辅助手段。如网上广告、网上消费问卷调查等。
最后，需要应用性的互补性。根据我国企业目前的条件，企业在引进电子商务时。不会完全放弃传统的采购与销售模式，而是两种模式、两个系统共同存在，互为补充。这将是以后一段时间的发展趋势。
(二)电子商务与EILP的整合实现
电子商务与ERP的整合需要有业务流程重组相配合，同时也要求应用软件各模块合理划分和有机集成。在实现两者的整合时，ERP方面应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块；电子商务方面应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收购模块，把两者的模块集成到一起，构成一个新的系统。整合系统要为今后模块的扩充留有接口。在进行系统设计时要充分考虑到：
1 传统销售模式和网上销售模式都必须对同一产品库存进行减量，两种模式下的销售额都必须反映到市场营销部，并在市场营销部进行汇总。为市场需求分析提供数字依据。
2 传统采购模式和网上采购模式都必须对同一投入品库
存进行加量，两种模式下的采购额都必须反映到计划与生产部，并在该部门进行汇总，为市场供给分析提供数字依据。
3 两种模式可以共享投入品编号或产品编号数据库、供应商数据库、存户数据库和其他相关数据库。
4 两种模式下的资金收入与支出，包括应收应付，都必须反映到财务部。在财务部进行汇总，并做一些财务指标分析。
所以，在两种模式并存的情况下，如果电子商务与ERP不进行整合，就很难保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，也很难保证数据的一致性、完整性和明确性。
(三)企业间ERP互联实现B2B电子商务
在电子商务实务中存在B2B、B2C等几种主要模式，而按其发展前景及应用效率性来看B2B模式的电子商务更加具有发展性。因为它可以减少流通环节，降低交易成本；加快资金周转和库存周转，提高市场营销能力，拓展国内外市场。方便客户信息记录，改善客户服务体系。增强客户关系管理：促进企业从面向生产的管理转向面向市场的管理。
在实现企业间ERP互联以促进B2B电子商务的过程中应注意以下几方面：
1 设立和使用一种通合大多数软件的数据标准格式。这些格式包括上面提到的订单、发票、库存事务、产品数据等。
2 在ERP的用户端安装数据转换软件，从企业ERP软件数据库中提取要发送的数据并转换成标准格式数据，通过互联网发送。接受方收到标准格式的数据，仍然以相应的数据转换软件注入数据库，实现数据的互通。
3 数据的传输以数据包的形式采用电子邮件传输。大大降低实用技术难度和他用成本。数据包技术将数据在发送前封装起来可以避免数据窃取或差错。
4 对还未实施ERP系统的企业，可以运用一个简单数据界面直接产生标准格式的数据，通过数据发送程序发送。在收到数据的同时，也可以报表形式打印，以此弥补使用ERP的企业与末使用ERP的企业之间的交流障碍，降低企业间电子商务的技术门槛。
5 在互联网上建立数据交换中心，实现数据的共享和缓存。规模较小的企业可通过WEB方式访问数据，实现网上订购，平等地和使用ERP系统的企业进行网上交易。
总之，ERP系统在电子商务的推广过程中起到的作用是巨大的。互联的ERP系统将大大发挥ERP系统的功效，更多的企业纳入这个轨道。
(四)i-ERP概念及拓展
Intemet的广泛应用对ERP提出了新的要求。电子商务改变了ERP市场原有的发展轨迹：传统的专用增值网络由于成本高，且技术性强正迅速被Internet技术所取代，传统的ERP技术转移到Internet网络平台上，同时，传统的、集中于内部业务流程、功能扩张及企业内整合的ERP系统显得力不从心，想要进一步提高企业的市场竞争力，ERP系统从架构技术到功能上必须适应电子商务的特点，实现与电子商务的有机结合。ERP将向i-ERP转化。成为以客户为中心，开放式、模块化结构的，以Intemet为基础的企业管理平台。Intemet与ERP的结合不是简单的技术相加，它使原来的ERP的双重核心、管理方式、信息都发生了较大的变化。具体用下表解释基于Intemet技术的i-ERP的优势：
(五)应用基于电子商务的ERP的典型案例
现今有许多电子商务企业发展得非常迅速，而且势头良好。如易趣网、携程网、商之行等等。可以说其所包含的经营范围、经营程度都已经非常广泛。这些企业将电子商务与自身企业资源管理系统紧密地联系在一起，许多甚至将企业管理系统和网上销售系统结合在了一起。下面以携程网为例，来说明其将电子商务技术与整个企业的资源管理体系结合的流程。
携程网拥有一个面向客户群和合作企业的网上平台(省略)作为其基础。通过网站以及电话声讯的方式，携程网与其上家(顾客)以及下家(对应企业)形成了良好的联系。这些成绩应该说都是电子商务的企业化所带来的。
而携程网的基于平台系统所形成的企业管理系统则更是将企业资源管理与电子商务结合，使用网上的企业资源计划(i-ERP)的良好案例。它的整个系统开发基于Browser／server模式，由客户端、Web服务器、数据库服务器和应用服务器组成。其中，客户端仅安装浏览器，应用程序安装在应用服务器上，web服务器负责向外信息，数据库服务器负责对数据的存取。
通过这样一个系统，携程网将客户联系、产品经销、财务管理、服务生产等几块内容都结合在了一起。整合后的系统将电子商务的即时优势与资源管理系统的综合性优势结合在同一个平台上，使得管理者能在最直接的数据下对企业的运作做出合理的安排。从而使企业效率大大提高。
从成功的电子商务系统中我们不难发现他们的共同之处：对竞争环境和自身能力的充分了解；对电子商务的强烈渴望和对企业战略的清晰把握：以及对快速实现业务革新的追求。通过对携程网等一些现代电子商务企业的分析。展望电子商务和企业资源管理的共同发展趋势，未来的i-ERP将通过在各种企业业务中实行电子化运作，使企业所获得务实的电子商务所带来的效率和回报越来越高。
另外，以往Intemet只是被当作信息和企业宣传的工具。但现在，Internet的技术特别在与SCM、CRM等新型业务模式相结合以后，充分显示出了它不可替代的优势。在将来的发展中Internet应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，对现有的销售及服务体系进行重组。Internet还能使为每个客户提供个性化服务成为现实，甚至包括提供网上的自助式服务。从长远看Intemet与ERP结合的深度将从眼下在网上管理业务数据，发展到将来直接开办网上业务。
四、结论与相关对策
综上所述，在电子商务环境下，市场竞争激烈程度、市场竞争的范围以及市场与客户需求变化的速度这些因素都发生了根本性的变化。它们对企业的ERP系统提出了新的要求，在信息技术不断发展的推动下，ERP系统将朝着集成化、网络化、模块化、智能化、快速高效和注重客户关系管理的方向发展。
随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内容还会不断扩展，但有一点可以肯定，ERP的发展趋势将与电子商务系统实现无绝对性。以供应链管理为核心，它将企业的传统业务和管理网络化，通过网络，实现企业内外资源的有机结合。这种模式以提高客户满意度为目的，真正体现网络经济“以客户为中心”的理念和电子商务“端到端”的实质。将企业内部的电子商务与企业间商务融合在一想，实现企业间、企业与客户之间电子商务流程的自动化、高效化和准确化，真正提高企业的市场竞争能力。
参考文献：
[1]李一军，电子商务环境下企业资源计划(ERP)的新进展，高技术通讯，2002(4).
[2]王欣，企业建立ERP与电子商务整合系统的必要性，现代管理之窗，2003(9).
[3]国家电子商务发展水平综合调查报告，国家商务局，2004(2).
1概述
在信息技术高速发展和ERP管理思想普及的当前，企事业单位均需要大量的掌握ERP理论和实践的应用型人才。然而，ERP作为新时期科技和管理发展的新成果，复合型ERP人才的培养仍处在不断的探索过程中。因此，高校需要时刻保持与社会接轨，其ERP教学活动应结合课程的特点，运用现代教学手段，及时转变教学观念，调整内容，不断探索ERP教学新模式，掌握现代化管理思想和管理工具———ERP，培养出高素质的复合型ERP人才，进而主动适应信息化社会对人才的需求。
2企业资源计划（ERP）学科特点
企业资源计划（ERP）课程是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的准时制生产、精益生产、同步工程和敏捷制造等先进管理思想，全面集成了企业供应链上的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位系统化的管理平台。ERP课程是高校信息管理与信息系统专业系统方向的必修课程，在整个学科体系中占有非常重要的地位，是一门综合会计学、管理学、计算机科学和信息科学的交叉性学科，其教学过程对于先修课程的依赖性较强。高校以期通过本课程的学习，使学生对这种崭新的、功能强大的信息系统的工作原理、开发机制及其在经济管理领域中的作用、意义等进行深入理解和掌握，使学生具备使用ERP系统、维护ERP正常运行、组织ERP系统二次开发、甚至参与ERP系统开发的能力。
3课程的现状及存在的问题
3.1“教”与“学”两难问题
《企业资源计划》是一门理论性和实践性都很强的课程。教师在授课过程中多是对学生进行原理知识的讲授，学生只能抽象地理解ERP系统的各个模块及实际应用，这使得理论和实践的结合相当困难，不利于学生对ERP知识系统的掌握，使课程缺乏实践性。因此出现“学生认为难学、教师认为难教”的现象，难学主要是因为学生本身所掌握知识和思维的限制，容易让学生陷入不知所云的境地，进而影响学习的积极性。而且实验广泛采用的用友U8系统庞大，操作复杂，在讲解用友软件的具体操作时，老师经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱，与理论差距很大，导致学生理解更加困难。而难教主要是因为整体课程理论性强且自成体系，环环相扣，很难拓展。而且课程当中枯燥而繁杂的理论，并不能真正应用于ERP管理系统的实践中，导致教与学两方面都觉乏味。从教学效果来看，学生最后掌握的知识只是一个个知识点，不能融会贯通，灵活运用，没有形成完整的知识体系，对ERP的了解不够深入，没有形成完整的ERP理念，不符合课程的培养目标。
3.2理论与实践的脱离问题
《企业资源计划》课程采用的教材，多数重点介绍ERP的基本原理、发展历程、相关计划编制、采购与库存、成本核算以及ERP软件的选型和实施，而没有涉及到与实验相关的流程知识讲解，而且也没有与实验内容相关的案例。理论课上，也更多关注于原理的讲解，很少拓展的相关的实际实验流程当中去。课程实验参照的教材是用友U8的参照教材，书中涉及到的企业、产品都是独立于理论教材的，自成体系。加之用友U8系统庞大，操作复杂，在理论层面讲解ERP的概念后，在讲解用友软件的具体操作时，经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱。而且学生做实验的时候，更多是参照实验步骤，关注点在于完成实验的流程，不能将理论和实践联系起来，也很少思考一些相关的现实问题。在这样的情况下，造成理论和实验脱离、不配套，缺乏知识体系的统一性，往往出现理论知识掌握扎实，但是实验却存在很大问题；或者是理论基础一般，但是实验也能做的不错等类似问题，而且实验的内容和结果既定，统一，单从实验过程和实验报告几乎看不出差距，这与培养学生树立一种现代管理的理念目标相背离。
3.3考核方式缺乏科学性问题
目前多数学校考核方式是采用平时成绩和期末测验综合测评的，《企业资源计划》也在这个范畴之内。考试是教学评价的重要手段，在一定程度上可以激发师生的积极性，是考核师生对教学效果的主要依据。但在这种制度下，存在几种弊端，主要体现在以下几个方面：第一，一考定输赢。期末考试的成绩难以全面考查学生的真实水平，很多学生在完成课程学习之后，并没有完全掌握ERP的知识体系，也不具备熟练操作ERP软件的能力，但是依靠考前的突击也能取得不错的成绩。第二，命题不科学。大学考试往往是谁授课，谁出卷，谁批卷。不仅要求班级通过率，各种题型都要涵盖，最后还要有试卷分析报告体现并存档。这些行为直接导致教师在授课过程中，以考试内容作为授课重点，以满足教学要求。无论对教师还是学生这都非常不利，不能充分体现学习的初衷，提升学生的综合素质，培养学生分析和解决问题的能力。
4结束语
本文从教学的角度出发，探讨了企业资源计划课程的特点，并提出了现在存在的问题，但是并没有给出具体的解决方案，因此，后续的研究有必要根据本文所确定问题，有针对性的选择学生进行调查、实验、回访，探索合理的教学模式。
参考文献：
[1]骆瑞玲,陈敏,朱东芹.信管专业ERP课程理论教学方法初探[J].湖南工业技术学院学报,2012,12（3）:1-2.
[2]王朋.ERP课程教学存在的问题及对策分析[J].中国管理信化，2009（12）:1-2.
[3]李震.大学本科管理类专业“ERP原理及应用”课程教学改革研究,2013,15（2）:1-6
[4]王伟.ERP实验教学的探讨[J].东北电力大学学报，2010（3）
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）11-022-02
一、引言
市场需求的多样化，管理技术方法日新月异，企业间竞争更加激烈。市场竞争环境要求企业不断提高管理水平，信息化、集成化管理成为提升企业整体竞争力的核心因素。
企业资源计划（ERP，enterprise resource planning）和准时化（JIT，just in time）是在激烈市场竞争中产生的两种管理方法。我国很多企业，尤其是在外资及国内的一些大中型企业中，都不同程度地采用了这两种方法进行生产管理，并取得了一定的经济效益，但其长远效果并不明显。这两种方法如何有效集成和本土化是当前研究的热点。
二、JIT与ERP的比较分析
ERP和JIT是从美国和日本两个国家发展起来的，在各类制造行业和服务业中取得了广泛效果。ERP系统、Push控制策略，以物料投入的方式来推动系统运行。而JIT系统、Pull控制策略，则用产成品取出的方式来拉动系统运行。这两种生产方式是在不同的国家文化、经济环境中产生的，其出发点和要素构成均有很大的区别。如何集成两者的优势，形成Push/Pull混合生产策略是重要的研究领域。本文对ERP与JIT在产生背景、要素构成、运行机制等方面对进行比较研究。
1.JIT与ERP产生背景的对比。ERP是为了满足消费者对商品式样、规格变化和交货期不断缩短的需求，随着计算机技术的发展而产生ERP思想。其核心是运用计算机对产品的物料需求进行管理，在制造的各个环节能够在正确的时间，获得正确的零部件。JIT是由丰田汽车公司在为降低生产成本，提高产品质量，提高生产效率发展起来的。JIT的核心是降低制造过程中浪费，提高产品质量和生产效率。
2.JIT与ERP要素构成对比。ERP是以MRPⅡ为核心，融入企业的人力资源、财务、经营管理等方面的管理职能，使企业的整个生产经营过程和生产运作过程形成一个有机整体。MRPⅡ基于产品物料清单、加工工艺数据，将产品需求转换为制造流程对产品的原材料及部件的需求。其主要包括：产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、生产能力需求计划、物料采购管理、人员管理、财务管理等几个主要部分。
JIT是日本丰田公司的一种生产管理方法和哲理。其目标是消除生产中的一切浪费并实现准时化生产，即合适数量的物料，在合适的时间进入合适的地点，生产出合适质量的产品，其追求的是零库存。其主要构成包括：看板管理、全面质量管理、全员生产管理、供应商的协作等。
3.JIT与ERP控制方式对比。JIT与ERP的控制方式如图1所示。
ERP推动式控制生产过程：（1）根据市场预测和产品订单制定主生产计划；（2）基于物料清单和工序的提前期安排物料需求计划和采购计划；（3）平衡生产能力，下达生产指令，系统控制生产的整个过程。
JIT拉动式看板控制是：（1）严格按订单组织生产；（2）使用看板在工序间传递物料需求信息；（3）依据看板将生产控制权下到工序，形成人本管理的生产控制系统。
三、JIT与ERP的集成
ERP和JIT是东西方管理技术的精华，他们在降低库存、提高生产效率、缩短制造周期等方面效果显著。它们都能够有效提升企业管理竞争力，但也存在一定不足和缺陷，如能将ERP和JIT有效集成，将为企业提升竞争能力提供良好的管理方法。
1.JIT与ERP集成思想。JIT与ERP集成的基本思想是：以ERP的优点，集中式的信息管理作为企业的计划系统，以JIT的优点，人本管理作为企业的执行系统，即ERP应用于企业的高中层次决策与计划系统中，JIT应用于基层的作业与控制系统中。
整个生产运作系统的集中优化与决策需要利用ERP的优势：即信息处理速度快，及时对生产过程中信息的更新跟踪，因而采用ERP作为主生产计划系统是适宜的。拉动式分散控制方法需要使用JIT，前道工序根据后道工序的需求组织生产，能自动调节生产，是非常有效的计划执行系统，在缩短制造准备时间与制造周期、降低库存、提高效率方面有显著效果。JIT与ERP集成化系统形成“推动与拉动控制结合、集成与分散控制结合、信息管理与人本管理结合”的方式，充分发挥JIT和ERP的优势，避免了二者的不足。
2.JIT与ERP集成化系统的运作机制。JIT与ERP集成化管理系统在运行中遵循如下机制：（1）计划外临时客户订单，可将订单直送看板运作系统，提高集成系统的敏捷性。（2）在JIT系统不能实现零库存时，将库存信息反馈至ERP库存状况模块，实现ERP对主生产计划和物料需求计划的动态调整。（3）集成化系统可以及时调整外购件采购计划，通过网络协调和通知供应商；同时，生产能力计划与供应计划通过网络实现交互实现，优化资源调度。（4）作业计划、看板管理与ERP计划之间及时反馈信息，实现ERP计划与JIT控制的优化组合。（5）ERP与JIT的信息集成，是ERP和JIT系统集成的基础。在企业信息系统基础之上，以ERP数据管理和JIT电子看板信息之间交互，构成企业JIT与ERP集成模式的基础。
四、JIT与ERP集成系统的优势
JIT与ERP集成系统有如下优势：
1.降低库存管理成本。在ERP中，通常采用基于市场预测方法制定生产计划。由于市场变化和竞争的激烈，企业不得不加大预测提前期，增加了在制品和成品库存，提高成本。在ERP与JIT集成系统中，采用基于订单制定市场计划，采用物料清单倒推计划，运用看板系统加以控制，加强生产环节的紧密性，降低产品库存和成本。
2.提高生产计划的精确性。在以预测需求为主ERP生产计划中，融入看板思想，以订单为基础逆推制定生产计划，缩短计划提前期，提高生产计划的精确性。看板系统可以应对客户的紧急需求，提高系统的敏捷性。
3.提高生产控制效率。在ERP系统中，计划为主导，调度员协调工作量大、效率低下，工人只是服从者，参与生产的主动性不高。而在JIT系统中，强调全员生产管理，充分调动工人的主动性和创造性。工人根据看板指令直接完成生产过程的控制与协调工作。这样可以降低调度工作的复杂性，提高产品质量和生产率。
4.均衡生产。在企业生产运作过程中，总会存在一些资源瓶颈，采用ERP与JIT的集成的管理方法，可提前优化分析瓶颈资源计划，改善与协调瓶颈环节，保证核心项目的实施。可消除在JIT系统中只靠看板消除瓶颈时闲置能力浪费，达到均衡生产的目的。
5.提升系统扩展性。在JIT系统中包含大量分散、非系统性的信息；而ERP系统可以充分利用企业各种信息资源，缩短编制计划周期。同时便于与MES、CAD/CAM和CAPP等信息集成，通过企业网络也可以共享其他信息，为企业供应链管理提供基础。
五、结论
JIT和ERP各具优势，本文提出的JIT和ERP集成系统并不是简单地把JIT和ERP叠加起来，而是在企业运作过程中，发挥ERP综合信息处理的功能和制定长期计划的优势，与JIT强大车间层控制功能的集成。同时，还要结合企业的不同需求，发展完善JIT和ERP集成系统，发挥集成系统的最大优势。
[基金项目：2010年辽宁省社科基金项目：辽宁省高技术服务业快速发展的模式与策略研究（L10DJL045）。2011年辽宁省社科联项目：辽宁省现代服务业发展现状及内部结构优化研（2011lslktjjx-76）]
参考文献：
1.Rachna Shah， Peter T，Ward，Lean Manufacturing： Context，Practice Bundles，And Performance，Journal of Operations Management，2003，P129-149
关键词 ：企业资源计划；会计；业务流程
一、基于企业资源计划系统下会计业务流程优化的概述
企业资源计划系统下的会计业务流程优化即会计流程重组，也就是对企业的会计流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本，获得在会计成本、会计信息质量、服务和效率等方面业绩的改善，使得企业的会计业务能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。首先，企业会计业务流程要实现数据的共享，当前企业的职能管理模式，使得会计数据无法共享，导致管理不能发挥其作用。企业实行这种职能管理模式，致使各个管理部门之间相互分离，各部门之间的信息难以集成和交换，其搜集和整理的数据都是从本部门利益出发，难以为公司层面的会计业务提供真正、可靠的数据。因此，基于资源计划系统的会计业务流程要集成信息和共享数据，进而提高整个企业的会计管理水平，更好地为企业发展服务。其次，企业整合各个部门的业务流程，加强内控管理。传统职能管理模式下，企业的会计业务仅仅为本部门服务，而会忽略公司或集团的总体利益。这种传统管理模式使各部门之间的业务流程交叉重叠，业务流程冗长，不仅浪费企业资源，还容易导致数据出错，会计业务存在一定的局限性。而资源计划系统能够构建一个大会计环境，将企业整个会计链有效地衔接起来，减少了不必要的流程，加强了内控管理，会计信息和数据相对更为精准。第三，基于资源计划系统的会计业务能够更好地掌握企业信息，进而逐步完善自身业务流程使其更适合企业和市场的发展。传统管理模式下的会计业务流程过于模式化，与企业自身发展不匹配，甚至会制约企业的发展。不同行业的企业具备自己固有的特征，即使是相同行业的不同企业，会计业务的具体流程也各有不同。企业的会计业务流程会受到企业所处环境、规模、企业文化、发展方向及管理模式等因素的影响。因此，会计业务流程要依据资源计划系统所提供的信息和企业自身的情况，构建适合企业发展的会计流程。
二、当前企业优化会计业务流程存在的问题
首先，企业优化过程中首要面对的问题就是数据安全问题。企业的会计业务流程优化主要依赖于对网络和信息技术的运用，但由于网络和信息技术存在一定的风险性和不确定性，比如系统故障所造成的风险、企业内、外部人员恶意破坏造成数据损失等，这些因素在优化过程中都要慎重考虑。
其次，企业优化过程中要考虑人员的素质问题。基于资源环境计划下优化流程要求业务操作人员具有较高的综合素质，他们不仅要有一定的专业会计知识，还要具备相关的计算机和软件操作知识，但目前企业这方面的人才相对较少，给优化会计业务流程带来了一定的困难。同时，优化业务流程不仅仅是财务部门的事情，还需要各个部门相关人员的配合，因此要求其他员工也应掌握一定知识，以承担相应的协调工作，但企业对员工相关知识的培训较少。
第三，企业优化过程中面临的另一问题就是如何真实的反映企业财务状况，如何有效地考评企业的投入、营运和产生的业绩，向管理者及时提供有效的数据，进而使得企业各部门能从会计流程中获取有价值的信息，提高会计信息的运用效率。但目前会计信息和数据很少跟踪和反映从投入到产出这个循环周期中企业资源计划运营的情况，尤其是依据实际成本对投入物资进行计价，即使按计划成本计价，最终也要将计划成本调整为实际成本，这使得成本核算人员耗费大量的时间去计算成本差异额等，工作效率的降低导致会计部门无法为企业拓展业务提供有效的信息和决策。
三、基于企业资源计划系统优化会计业务流程的具体策略
首先，企业优化会计业务流程的理念要从事务处理到自我服务。企业资源计划系统是以提高流程事物处理效率为基础，企业在安排生产过程中采用计算机来规划，但资源计划系统需要以原始数据为支撑点，但大部分企业则是进行数据的二次输入。因此，许多企业优化会计业务流程不到位都是因其对原始数据处理不当。要解决这个问题，企业会计流程优化的理念应从事物处理转向自我服务，会计业务人员直接将数据输入计算机，而不进行二次录入。
其次，基于资源计划系统企业优化会计业务流程设计。企业在资源计划系统的指导下，企业的业务流程主要运用所获取的会计系统数据对原有以职能模式的流程进行优化和重构，依据企业生产流程，当某一流程事件发生时相应的信息数据可通过各个部门的信息数据子系统加以保存。同时，资源计划系统下可运用系统化改造的方式来重新设定业务流程。
第三，基于资源计划系统的指导下会计业务流程优化设计。从资源计划系统角度考虑，企业会计流程主要是企业要重构以原来职能为导向设计的会计系统数据和技术，根据企业当前的生产情况，系统中某一流程事件发生时各个部门的系统就会对其信息进行收集，并将整个业务事件相关数据传输给总信息数据库来保存。同时，资源计划系统下要用系统化改造方法来构建新业务流程，即分析现有业务流程，最小化会计业务流程中的非增值活动，并调整核心增值活动，以达到完善现代化会计业务流程的目标。系统化改造业务流程基本步骤为：清除—简化—整合—自动。
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。在经济全球化和竞争白热化的时代，以ERP为代表的信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力。但目前中国企业大多数企业信息仍未集成，仍处于子系统应用或信息孤岛状态。花费重金的ERP系统往往起不到应有的效果，以至于企业界存在“实施ERP是找死，不实施ERP是等死”的说法。怎样才能让ERP系统发挥最大的效能？是一个长期困扰ERP业界的问题。现有ERP研究要么关注实施ERP时的风险控制，要么关注ERP具体实施方法的研究，而对于究竟是什么因素在驱动ERP系统的效能研究则相对缺乏。内部控制与ERP系统的关系研究揭示了内部控制对ERP系统效能的驱动作用。对企业内部控制与ERP系统的关系进行深入分析，有助于在信息化时代企业内部控制管理水平和ERP系统的效能的提高。
一、内部控制的运行机理
对内部控制的关注最初源自企业自身对规范化管理和股东掌握企业运营的准确信息的需要。最重要的推动因素就是外部审计师审计财务报表的要求。内部控制的经济学基础有理论和交易成本理论两种观点。本文认为，上述两种观点是统一的。只不过理论从股权角度出发，而交易成本理论从企业实体角度出发。在过去很长时间内，内部控制的研究局限在审计领域。后来，内部控制开始脱离审计范畴的束缚，其面目焕然一新。本文采用交易成本理论的观点，从企业自身角度来讨论运用内部控制理论。
内部控制理论的发展经过了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。
内部牵制是内部控制的最初形式，以账目间的相互核对为主要内容，并实施岗位分离，这在早期被认为是确保所有账目正确无误的一种理想控制方法。自COSO（Committee of Sponsoring Organizations）在1992年9月公布了《内部控制――综合性框架》(通常被称为COSO报告)，在世界上第一次提出了一个系统的内部控制框架。被公认为是内部控制理论研究的最高成就。COSO将内部控制定义为：“内部控制是受企业董事会、管理层和其它职员共同作用，为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性（简称三类目标）提供合理保证的过程。”它由相互关联的5个要素构成，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。三类目标是努力方向，而5个要素则是实现目标的必要条件，两者相互关联。5个要素之间相互协调，共同构成对不断变化的环境做出动态反应的一个整体。2003年COSO的《企业风险管理框架》拓展了内部控制的框架，将内部控制与企业风险管理相结合，提出了一个更广泛的风险管理框架。企业的目标是生存、发展和获利。COSO报告的内部控制所诉求的实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性的目标就是实现企业目标的必要条件。
二、内部控制与ERP效能关系
现代管理之父彼得・德鲁克认为管理的关键不是工具,而是其背后所隐含的观念。他认为当今的信息缺乏一个与决策者相关的概念地图。企业领导者一定要提高化数据为决策的速度，从而给竞争对手创造出一片为之奋斗的崭新局面，否则他们将迷失在茫茫的信息迷宫中。
管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义全在于理论研究上。为了实现企业的目标，管理者必须充分发挥管理各项职能，而不能将管理的各职能如计划和控制割裂成“二张皮”。
企业的理论寿命本是无限的。但目前我国企业内部控制制度对高层管理者控制薄弱，甚至严重失控，导致内部控制变成了“内部人控制”。我国的ERP系统，除了海尔等企业外，大都效益平平。企业的命运“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。其主要原因，我国企业对内部控制和ERP二大系统的应用大都没有领会其精髓而只知其皮毛。ERP系统和内部控制二者在理论上和实践上都有十分密切的关系。
ERP系统的核心是“计划”，ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划。
内部控制的核心是“控制”。不仅仅是管理人员、内部审计活动参与者，组织中的每一个人都对内部控制负有责任。内部控制是企业经营过程的一部分，企业的经营活动永不停止，企业的内部控制过程因此也不会停止，内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题循环往复的动态的过程。
计划是控制的重要依据，控制是执行计划的手段。内部控制管理需要ERP系统这个管理平台，ERP系统必须用内部控制管理驾驭。ERP系统效能和内部控制水平正相关。千里之堤，溃于蚁穴，以内部控制驾驭ERP系统，让“经济人”不敢做“坏事”，才能真正驱动ERP系统效能。
（一）ERP系统是内部控制控制活动的主要内容之一
内部控制系统随着时间、环境条件、所应用的控制方法的变化而不断变化，ERP就是在内部控制系统发展的历程中某个时点上的一种相对完美的控制工具和手段。在COSO的内部控制框架中，内部控制的目标基本涵盖了企业经营活动的全部内容，COSO委员会在《企业风险管理控制框架》中将内控目标界定为四类：战略目标、经营目标、报告目标以及合规目标。已经远远超出以往的内控规范。而ERP作为信息系统，是为企业经营目标服务的。内部控制五要素中控制活动的手段可以分为职能分离、实物控制、信息处理、业绩评价等，通过ERP实施控制活动就是典型的信息处理控制。ERP的流程再造的设计过程中，可以把相关的部分内部控制要求加以考虑，以致这些要求最终成为组织内部所共同遵守的标准。
（二）ERP系统是内部控制管理思想的载体
ERP是由主观意识的人设计和进行具体操作的，其最前端输入的数据决定其产出产品的质量，“垃圾输入决定了垃圾输出”。如果没有内部控制，若输入错误的数据，其影响也一样会遍及企业整个范围和相关角落，最终可能导致严重的管理决策错误。而如果没有象ERP这样的信息系统作载体，则内部控制就成了光杆司令。ERP系统成为企业在信息时代生存、发展的基石。仅仅把ERP当成软件是一种误解。
著名的Motorola公司用三句话深刻地指出信息对控制的重要作用。
If we cannot express what we know in numbers，We don’t know much about it.（如果不能以数字来表示我们所知道的，我们则对它所知道的就不多）。
If we don’t know much about it，we cannot control it。（如果我们对它所知道的不多，我们就无法控制它）。
If we cannot control it，we are at the mercy of hance。（如果我们不能控制它，我们就只有靠运气了）。
（三）以ERP为核心的信息与交流系统是整个内部控制的生命线
在COSO的内部控制框架中，信息与沟通是贯穿整个内部控制系统的要素，信息与交流系统是整个内部控制的生命线。ERP作为信息集成系统，可以承担量化信息的筛选、集输、沟通。在ERP系统的设计、开发、实施、运行、维护及管理中，可以把内部控制体系中对信息的总体控制和应用控制要求加以体现，比如在ERP的设计阶段就可以把信息安全、系统变更管理等思想和要求加以考虑。
ERP使得量化的信息沟通更便捷，并能达到全方位的信息共享。在企业内部，只要是ERP上的合法用户，就可以随时享受共享的信息，从而帮助管理者及时识别、捕捉确切的与企业经营活动相关信息，抓住判断时机，实现信息沟通的目的。
从上面的分析可以看出，ERP就是一种管理和控制的工具和手段，它的优势在于最大化的信息集成，并把特定的管理要求固化，但是它本身并不创造控制体系；对内部控制体系而言，它是控制活动和信息与沟通的一个重要组成部分；对企业所面临的风险而言，企业仍需要通过建立内部控制体系，提高风险管理水平，规避和弱化企业经营管理过程中遇到的风险。
三、内部控制驱动ERP效能的运用
如前所述，我们要让ERP系统产生巨大效能必须有一个大前提，那就是必须深刻理解内部控制和ERP系统的内涵，理解内部控制和ERP系统的控制和计划关系之本质。否则就会陷入纯粹ERP系统的效能的泥潭。以内部控制思想驾驭ERP系统，用ERP系统平台承载内部控制。这不是为了应对注册会计师的审计，而应是企业在信息化时代的主动作为。现就四种主要的控制活动如何与ERP系统结合做初步探讨。
（一）绩效考评
绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业发现不当行为的探测器。有效的考评有助于实现企业的盈利目标，而且有利于实现非财务目标，改善员工的工作表现，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
绩效考评一般可分为公司、部门和员工三个层次。在公司层次评价上，杜邦分析体系（The Du Pont System）是一种比较实用的财务比率分析体系。它的所有指标可以从财务模块取得，可以完全融入ERP系统。要对员工进行精细的考核，平衡计分卡是一种较好的管理工具。由罗伯特・卡普兰与戴卫・诺顿发明的平衡计分卡在2004年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。
（二）ERP系统是企业最重要的信息处理系统
信用处理控制程序主要有两种类型：应用控制和一般控制。应用控制是指应用于交易发生、记录、处理及报告中的应用软件的控制。一般控制是通过确保信息系统持续恰当地运行来支持应用控制功能的有效实现的政策的程序。ERP系统必须具备高可靠性。要规避或减小ERP系统的风险，非有严密的内部控制不可。
（三）职责分离
职责分离作为一个重要的控制活动，它可以把公司的每项任务分成独立的几个部分，安排不同的人负责一个部分，这样，任何人就不可能在没有别人帮助的情况完成交易。公司可将任何一个流程的授权、记录和保管职能分离。历史上一些重大欺诈案件就是因为没有很好地职责分离而导致的。如巴林银行的破产就是因为尼克・利森一人身兼不相容的交易和清算两职以致内部控制失控引起的。职责分离控制必须融入ERP系统。通常在系统的实施阶段，应祥细分析企业的各种作业，在编码方案、参数设置、权限设置和审批流设置上准确定位。在应用阶段，则应随着企业情况的变化及时维护。
（四）实物控制是确保资产实物上安全的程序
资产及记录如果没有得到充分保管，就容易被偷盗、毁损或灭失。在高度信息化的公司里，数据文件损毁的代价昂贵，甚至无法弥补。只有经授权的人才能接触公司的资产，贵重物品的接触控制要保持高度警惕性。对于存货等资产则需要定期盘点和重新估价，看是否有减损或贬值。实物控制也要融入ERP系统，ERP系统的存货模块和固定资产模块能提供祥细的实物资产信息。ERP系统存货的作业流程也要保证资产的安全为准。
参考文献：
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3、默哈・尼尔.平衡计分卡实战精要[M].机械工业出版社.2006.
作者简介：徐雪松（1978-），男，湖南郴州人，湖南商学院计算机与信息工程学院系主任，讲师。（湖南 长沙 410205）
基金项目：本文系湖南省教育科学“十二五”规划课题（项目编号：XJK011BGD041）、湖南省教学改革研究项目（项目编号：湘教通[2011]315）、湖南省重点学科建设资助的研究成果。
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）13-0130-02
“企业资源计划”作为地方商科院校经济类、管理学专业的主干课，是从管理与应用的角度向学生讲述ERP的基本概念、技术基础、管理变革与应用实践的课程。课程的目标为是让学生了解、认识企业复杂多变的生存环境，熟悉企业的业务流程，体验并模拟企业的团队建设、经营管理、经营决策和企业之间的竞争与协作。随着企业管理理念的深入和信息化技术的发展，目前地方商科院校在企业资源计划教学及课程体系建设中呈现出如下的特点：教学面不断扩大，受教学人数逐年增多，从传统信息类专业到电子商务专业，再到经济学专业和管理学专业，教学规模逐年扩大；紧跟信息技术发展、管理学科和社会发展的需要，课程体系及教学内容不断更新和丰富；课程越发重视教学方法的探索和教学手段的革新，以期满足企业生产的多样性需要；由课堂教学延伸到课外实践。重视强化学生动手能力和实践能力，激发学生对企业资源计划的学习兴趣，同时提高学生应对实际问题并解决实际问题的能力。
一、课程建设及教学的问题
我国商科院校在普及“企业资源计划”课程教学时，课程教学的难点主要体现在企业计划编制体系的基本原理与步骤；企业流程的整体把握；模拟团队组织、协调与控制；ERP软件的基本原理、结构及操作技能的把握。再加上商科院校学生群体以经济管理类专业为主体，学生的计算机及信息技术能力较为薄弱，使得课程建设及教学中普遍存在几个突出问题。
1.教学实践经验的不足
高校讲授ERP课程的教师以财务专业和计算机专业的教师居多，缺乏既有企业生产管理经验，又懂得财务、计算机及管理的复合人才。这样的教学就很难在实践的基础上理解ERP，加之学生普遍对理论不感兴趣，教师在教学过程中对ERP理论体系及核心管理思想的讲解存在不足，学生对ERP管理内涵掌握不足。
2.课程学时设计不合理
目前高校开设ERP课程的专业很多，为便于教学，往往将这门课程简单地按不同学分来进行组织教学，这样会导致ERP课程的内容设置不合理，而在课程设计及讲授内容、重点上为便于教学统一又没有加以区分，使得课程体系及教学内容设置难以符合各专业的培养目标。
3.实践教学形式单一
ERP是在生产过程中产生的，与企业实践密不可分。在传统ERP实验教学方面，大部分商科院校以软件操作或沙盘模拟为主。在软件教学中没有摆脱软件操作式教学方法，使得学生孤立的理解和操作软件模块，无法体会到ERP系统性、资源共享的特点，从而难以达到ERP系统管理企业整体资源的教学目的。ERP沙盘模拟虽然能让学生置身于模拟企业过程中，体验企业的运作实践，但模拟毕竟不是真实环境，这种理想的市场环境使得数据简化而机械，学生难以体会到企业ERP系统复杂及多样化特性。
二、ERP课程建设及教学改革探索
为提高商科院校“企业资源计划”课程教学的改革效果，建立规范ERP教学体系已经势在必行。课程组需要根据不同专业培养目标的侧重点的不同，制定不同的ERP课程体系，并从教学环节、教学内容和教学实践三个角度出发，兼顾不同专业的知识结构特点，处理好课程范围和教学重点的关系。
1.优化教学环节及学时
在实际教学过程中，丰富和完善课程教学环节十分重要。课堂讲授、案例分析课、讨论课，课后作业等教学方式交叉其中。通过各个教学环节的教学，培养学生的自学能力、动手能力、分析问题并解决问题的能力。教学方法上尽量采用启发式、讨论式教学，在课堂上多提问题，安排一些自学内容，鼓励学生自学，培养学生的自学能力。本课程是一门实践性较强的课程，由于学生缺乏实践经验，教学必须以“案例”教学为主，采用引导式教学方法。在实践中，我们根据不同专业学生的不同教学要求，制定了2种不同的教学大纲与教学计划，针对信息类专业和经管类专业学生的专业特点，分别设置总课时、理论课时和实验课时，并在课程讲授内容上进行调整。理论部分的教学以教师为中心、学生为辅，采用讲授、提问、论证等教学方法。案例教学可以采用问题探究式的教学方法，在教师的组织和指导下，由学生独立进行探究，从而获得知识。在具体学时设定上，通过几年的教学实践发现，ERP主要功能模块由于不能在课堂上结合软件进行讲解和操作，学生难以理解，教学的效果不太好，因此，可对这部分学时和内容做相应的调整或缩减，把主要的功能模块介绍放到实验部分进行讲解，这样教学效果可提高很多。
2.重视学生信息素养培养
在讲授理论知识的同时，注重学生的信息意识、信息能力和信息素质的培养，避免单纯讲授理论知识。通过案例教学，学生学会利用管理信息系统知识去分析和解决实际问题，提高企业的管理效率、决策水平和经营业绩。
3.强化启发式教学
加强多媒体授课与互动学习相结合的启发式教学方式。通过给出问题，学生自行思考解决的方法，然后再在课堂上进行对比分析。针对课程的重点和难点，预先给出讨论题目和实例/案例，将传统的注入式教学方式变为引思路、教方法，以培养学习能力为主的教学方式，达到逐步培养学生独立分析和解决工程实践问题及创新设计的能力。通过教学应用软件演示，对实际软件系统、实际企业的管理问题进行详细剖析，讲解知识的实际应用，使学生正确理解理论知识和实际应用之间的关系，解决了目前普遍存在的“管理知识”与“信息技术知识”脱节的“两层皮”问题。
4.丰富教学资源
建设好符合教学体系要求的教材是做好ERP教学的基础。对于教学资源的建设可以与ERP相关企业进行联合开发。根据企业和社会具体需要，开发符合教学体系要求的高品质教材，补充企业经营实例到教学案例库，同时也能拓宽任课教师的视野。还可以和相关企业建立实训基地，为ERP教学提供强有力的实践教学支撑。
5.重视课程设计及作业
把ERP课程设计作为独立的教学环节，是课程实践性环节系列之一，其目的在于加深对企业资源计划基础理论和基本知识的理解，掌握ERP的主要子系统（包括生产计划、主生产计划、物料需求计划等），并结合“管理信息系统”课程中学习过的系统分析、系统设计、系统实施的基本方法，提高解决实际管理问题和实践的能力。在课程学习中，重视将原理性作业与设计型、综合型、研究型作业等多种作业内容相结合。原理性作业让学生给出技术解决方案，解决“如何做”的问题；综合型作业只给出了问题，让学生提出方案，解决“做什么”、“如何做”的问题；而研究型作业则由学生自己找问题、调查、设计，最后给出解决方案。通过由浅入深、由局部到全局的作业训练，以解决理论脱离实际的问题。
三、改革成效及经验总结
1.课程体系
课程体系先进、完整，内容丰富多样，形成了“目标设定，模块分解”的教学体系环节，构建了ERP原理、经济管理、信息技术、实验和竞赛组成的“多维”知识模块结构，把经济、管理和信息等课程知识有机融合。展示了ERP系统解决方案与信息技术融合的理念，使ERP系统的抽象概念得以具体化和形象化。
2.教学方法
形成了“教师引领，问题导向”的研究性教学方法。强调学生的主动学习和参与，设计多样的实践教学手段。采用案例分析、学生演讲、小组讨论、系统演示、企业调研、课程设计、模拟演练等多种层次的实践手段，增加互动教学和学生的参与度。 同时引导学生多参加科研活动和学科竞赛，目前学生在全国大学生挑战杯、全国大学生数学建模等竞赛中屡获佳绩。
3.学习模式
形成了“实践研究，资源支撑”的自主学习模式。建设了大量实践（验）工具和环境，为学生自主开展实验研究提供支撑。针对不同的对象，在课程后期选择不同的模块组合，提供设计、实施、服务等不同层次和不同专业领域的授课方案和项目，增强教学的适应性和柔性。
参考文献：
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教师在年龄、职称、专业、学历、师资来源等结构上存在着不平衡，大多数的有企业经历的兼职教师缺乏很高的教学经验，不能够很好的了解实际的教学。而在校的专任教师则缺乏企业的实践，这就造成了教学的理论水平高，但是却不能进行实践教学。这些都将影响教学团队的效率，降低教学效果。
2.团队成员沟通较少
在整个教学团队中，大多数的团队成员在工作中能够相互的配合完成任务，相对容易进行交流沟通，不会指责对方。但是也有一些不愉快的事情发生，尤其是没有进行深入的沟通，大家的交流仅仅是表面的，有一些自己的深层次的想法不会说出来，也不会刻意地指出别人的错误。
二、高职院校教学团队建设的实施措施
1.高职院校企业资源计划的目标
高职院校企业资源计划在建设教学团队时，就要求企业兼职教师和学校专任教师都能够掌握六方面的内容。一是能够亲身经历企业中的不同角色，体会这些角色的酸甜苦辣，能够建起沟通的立共同语言。二是掌握能够提升企业执行力的方法、流程。三是能够展示经营各部门之间的关系，掌握全局。四是将强战略思维意识以及掌控能力。五是能够体会决策不同造成的影响不同。六是能够掌握怎样才能将一项决策化为行动，并且进一步取得结果的整个过程。
2.教学团队建设的一些建议
根据职业岗位与技术领域的需求，并参照相关职业资格标准，对课程内容与课程体系进行改革，建立能够规范课程教学、突出职业能力的基本要求与课程标准，这样才能提高教学的质量。我认为首先要鼓励教师间的交流，让教师充分的理解组织合作的意义，形成具有良好氛围的教师团体。对于能够在教学中提出自己观点，摸索出有代表性的教学经验的教师，给予适当的奖励来进行鼓励，并在校方进行表扬，为其他教师树立榜样，以激发教师主动探索。对于兼职老师经验不足的问题，我建议用教学经验丰富的老教师和企业经验丰富的兼职老师做搭配，前期要以老教师为主，兼职教师从中学习教学方法，后期兼职教师为主，老教师辅助以解惑，从而达到教师资源的最大利用。在团队中，不仅需要专业教师，还需要具有网络、计算机技能的专业技术人员，进行合作互补，提高教学治量。团队中，老师要提高自己的综合性、体验性、竞争性、实战性、互动性、参与性等一些综合的素质。要建立一个有共同心智的团队，打造团队性人才，增强执行力，建立积极向上的团队文化，增强团队的创新能力。
三、高职院校教学团队建设的意义
高职院校中，师资队伍建设的一个重要环节就是教学团队建设。它是实现可持续发展、提高教育质量的一个重要举措。
1.教学团队建设是进行人才培养改革的需要
高职院校企业资源计划教学团队建设培养人才的主要特点就是能够很好的将工作与学习结合在一起，很好地进行专业技能与专业知识的学习。
2.教学团队建设是进行提高人才培养质量的需要
随着学校与社会之间、专业之间、课程之间的联系愈来愈紧密，将团队作为基础，对学生进行综合性的培养，并且强调团队成员之间的相互协作与配合，能够有效的处理教学过程中的难点难题，提高培养的人才质量。
3.教学团队建设是进行课程改革的需要
实现人才的培养目标，靠的就是课程教育。课程的建设与改革是整个教学改革的难点与重点，也是人才质量培养提高的核心所在。4.教学团队建设是进行开放式教学的需要为了能够培养学生的自主学习能力，给学生一个广阔的个性培养、自我发展的空间，就必须实行开放式的教学模式。5.教学团队建设是实现优势互补的需要随着学生对知识需求的多元化，教学内容加多加深。这就需要经过团队学习来实现教师知识的共享与交流，促进教师专业成长。并且新老教师、专兼职教师要不断地进行取长补短，在互相交流中实现教学质量提高的目的。
一、什么是ERP及其现状
在20世纪90年代，美国的Gartner Group公司提出了企业资源计划解决方案，短短几年之后世界上掀起了ERP热潮。据有关方面统计，世界500强企业中85%的企业成功实施了ERP，包括美国三大汽车公司：通用汽车公司，福特汽车公司，戴姆勒-克莱斯勒公司。
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）源于物料需求计划（Material Require Planning，MRP）和制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP）。Gartner Group认为企业资源计划系统是集财务系统、分销系统、制造系统和其他业务功能系统等于一体的应用软件系统。ERP的管理思想主要体现在以下几个方面：供应链管理的思想，支持混合型生产方式，事先计划和事后控制，业务流程的优化等。
我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个，目前已经实施或准备实施企业资源计划的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了企业资源计划，但成行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的企业资源计划应用也才刚刚开始，从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。
据有关统计，实施了企业资源计划的企业中只有10%到20%得到了成功的运用；有20%到30%的企业运用的差，更有50%的企业事实上没有运用起来。企业资源计划实施不见效的原因很多，文章仅从企业生命周期角度进行探讨。
二、企业生命周期理论
企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论，比较著名的是美国的管理思想家伊查克-爱迪思的理论。伊查克-爱迪思从组织和管理的角度把企业的成长非常细致地划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚初期、官僚期及死亡期九个阶段。每个阶段都体现着两个指标：灵活性和可控性。企业年轻时灵活性比较强，可控性差：企业衰老时灵活性和可控性都很差。
三、在什么阶段上实施ERP
伊查克-爱迪思认为不同阶段的企业对管理的需求不同，企业从一个管理阶段向另一个管理阶段升级过程中，面对变革所引发的危机，通过调整管理方法已成为生存关键，而企业信息化对提高管理水平，提高生产效率，降低成本，增加销售起到了非常重要的作用。有人认为，企业信息化可以帮助企业做大、做强，但是它可以把企业做活。而这个做活，应首先理解为是有补于企业的再生力（Regeneration ability），即企业的创新和转型能力。
创业初期的企业规模尚小，结构简单，管理权力往往都集中在一个或者少数几个企业创始人手中，没有规范的管理流程，因人设事的情况非常多见。此时企业的管理目标是健全基础管理，其考核标准为是否建立准确的财务核算、统一的物料编码、规范的库存管理，并能够快速提供对外报告。
在企业生命周期的青春期，随着企业规模的逐步扩大，创业者不可能直接关注企业运营的各个方面。此时就必须引入规范管理模式，进行初步的分工，给予适当的授权。所以生产组织规范，市场需求旺盛。但是制造业的管理面临着诸多问题。
无论是流程式还是离散式制造业，内部管理可能会遇到一些难以克服的矛盾。最根本的就是为了达到最大的客户服务，最小的库存投资和高效率的生产作业三个目标之间所表现出来的矛盾。三者顾此失彼，不能兼得。企业内部直接面对一些表面化的实际困难：生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足；由于生产计划安排困难，生产的零部件不配套，产品混乱，零部件积压严重；产品生产周期过长，劳动生产率低下；库存量大，库存资金的积压严重，周转期长；市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。
企业外部的市场环境给予企业挑战。表现为：顾客需求的多样化和个性化；产品的生命周期日益缩短，企业要在产品设计、生产、交付等环节加快速度，缩短产品上市时间；市场价格透明化；顾客的质量意识和服务意识正在逐渐加强。正是由于企业的需求和时代的召唤，MRP2和ERP呼之欲出。
借助规范的管理，企业在一两年后迅速扩张。此时，企业要获得更大的发展，就需要建立规范的管理制度和预算体系、重视经营成本、大量吸引人才、关注客户化经营。要实现这一目标，企业必须建立全面的预算体系、精细的成本管理、多角度的质量控制、生产管理的自动化和客户生命周期管理。这些正是精细管理阶段的管理标准。此后，企业的业务范围迅速扩大，分工细化，管理逐渐成熟，企业管理者开始高度重视预算、成本和绩效管理，并关注员工的能力提升。
著名战略管理专家、现担任香港管理科学研究院院长林健安先生说过，随着企业创业的成功和市场的打开，企业销售规模不断扩大。作为销售扩大的结果，公司的资源被利用到极限，出现对库存、空间、设备、人力资源等永不满足的需求，日常活动加速进行甚至到了疯狂的地步。企业家几乎没有思考的时间，以至于几乎没有计划的存在。这就碰到企业发展的一个转型期。这个转型期与伊查克-爱迪思的理论中转型期是吻合的，或者说这个问题正是出现在生命周期的青年期、成熟期。问题是企业经营管理遇到瓶颈，到了无法靠人力来整合从供应商到客户整个过程中的企业资源，而不得不借助于技术手段；而且企业在市场竞争中，不得不采取降低成本的竞争策略。
ERP正是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。但是企业实施ERP的企业应该满足一些条件，企业应该考虑以下几点问题：
1、企业要有适销对路的产品，保持良好的经济效益。企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根基。
2、企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。
3、企业的管理基础扎实，管理规范，是否具有管理变革的思想，能思辨性的主动接受在贯彻ERP的过程中所带来的管理思想的转变。
4、各层管理人员、非直接生产的业务人员具有良好的可塑性和学习能力，满足ERP的应用培训要求。
5、企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员的大量的时间。
企业信息化，特别是ERP项目的成功实施，首先就要强调企业的基础管理。因为ERP项目的实施，就是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，以及实现各种量化指标，就必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用ERP系统，最大限度地调配企业内外资源，真正实现管理创新。
处于企业生命周期中的转折期或盛年期的企业组织稳定，管理规范，自控力与灵活性达到了均衡，基本满足了ERP的要求。比如说上海百事可乐饮料有限公司，上海艾佩达APW公司，烟台莱佛士船厂等成功实施ERP的企业无不是管理规范，规模扩大，生产管理、设备一流，有的是跨区域、跨国界经营。以广西柳工机械股份有限公司（以柳工代称）举一个例子。
广西柳工经过40年的努力创业，已成为中国机械工业的大型骨干企业之一。精良的设备保障了柳工年产各类轮式装载机8000台生产能；完善的质量保证体系使它于1997年通过了IS9001质量体系认证；1998年通过了美国FMCA公司ISO9001的认证；全球化经营理念，35家国内分公司和办事处使柳工产品长期保持行业市场占有率第一的地位，并远销到美国、意大利、澳大利亚、埃及、菲律宾、南非等国家和地区。
柳工于2001年4月开始委托IFS公司实施ERP系统，12月全面上线。通过ERP系统提高了信息传递效率和财务管理水平，推动了业务流程改进，得到了很好的成效。
四、实施ERP的对策
1、加强企业基础管理。企业在实施ERP过程中要理顺业务流程、财务核算、销售和分销的业务流程等；统一在销售部和财务部的客户数据，建立一个科学规范的管理基础。
2、建立与ERP同步的业务流程和组织结构，切实做好BPR―业务流程重组。建立面向供应链与ERP功能模块相适应的简洁、优化的业务流程和组织结构。EPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
3、更新与落实企业规章制度。在实施ERP之前，对企业以往的制度做合理的调整和修改，为ERP项目的实施做好铺垫。
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5、罗鸿,王忠民.ERP原理、设计、实施[M].北京：电子工业出版社,2003(1).
6、廖伟智,杜平安,罗俊.我国制造业实施ERP的策略研究[J].工业工程,2003(7).
7、陈佳.我国ERP应用的现状、要点与误区.省略w.省略.
一、ERP的核心管理思想
其核心管理思想主要体现在以下三个方面：
（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；
（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；
（三）体现事先计划与事前控制的思想。
二、ERP实现财务管理从核算型向管理型的转变
企业实施ERP必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合ERP软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。
首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在ERP系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（MRP）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。
ERP系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。
三、华北制药集团先泰药业有限公司ERP系统的实施
（一）公司背景
华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。
公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。
随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（ERP）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。
（二）ERP实施前管理背景
先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。
（三）公司实施ERP系统
就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。
1.ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：
（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。
（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。
经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。
2.ERP使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享
企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造 “整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。
经过三年的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。
3.借助ERP的实施，流程得以优化
ERP的上线过程，其实也优化预期流程的过程。ERP系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。
4.ERP实现了公司信息的整体管理与控制
为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。
5.ERP促进了传统管理思想的转变
ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERP对整个企业所有资源的计划管理。通过ERP系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。
（四）实施ERP取得的效益
经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：
1.管理效益
（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。
（2）通过ERP管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过ERP系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。
（3）随着ERP项目的开展，尤其是ERP流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。
2.经济效益
（1）库存下降30％－50％
这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。
（2）延期交货现象减少50％
当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。
（3）采购提前期缩短40％
采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。
随着中国经济的快速发展，中国已经成为世界上最大的汽车消费国。2012年上半年我国汽车产销分别为952.92万辆和959.81万辆，累计同比分别增长4.08%和2.93%，均为世界第一。国外汽车企业和品牌对我国市场的重视程度越来越高，随着汽车进口关税的下调及汽车产业投资和合作机制的不断完善，越来越多的国外汽车制造企业进入中国市场。而国内的民族汽车制造企业借助于技术和科研水平的提高，也逐渐发展壮大起来，以吉利、奇瑞、长城等品牌为代表的汽车制造企业的兴起，使国内汽车市场的竞争日趋白热化。面对国外汽车制造企业的竞争压力，国内汽车制造企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须提高自身的管理水平。
一、ERP系统概述
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是由美国Gartner Group咨询公司于20世纪90年代初在总结MRPII软件的发展趋势的基础上提出的一种信息化管理系统。该公司给ERP系统的定义是：超越MRPII范同的集成功能；支持能动的监控能力、模拟分析和决策支持；支持开放的客户/服务器计算环境。ERP系统出现以后，立即受到西方管理学者的热捧，很快就成为西方最先进、最完善的企业管理模式。它为制造业企业提供一个信息化集成管理解决方案，将企业发展过程中的物流、资金流、信息流协调统一起来，最大限度地进行供应链协同和控制MRPII中的MRP计划过程和供应链管理流程，其目的就是为了经济效益最大化。20世纪90年代ERP系统出现后，很快就被应用到汽车制造企业管理当中，丰田、通用等世界知名汽车企业都应用了这一管理信息系统，并在实践中不断加以改进和完善，使之与企业的发展有效地结合起来，企业的经营管理水平得到明显提升，丰田和通用也成为世界上最大的汽车制造企业之一。
二、ERP系统在我国汽车制造业中应用的可行性
ERP系统在我国并不是一个新生事物，早在20世纪90年代中期，就已经有企业开始使用这一管理系统。到现在，各种各样的ERP管理系统不下百种，很多制造企业开始应用这一管理系统。但是，在汽车制造企业中还鲜见其踪。这并不意味着国内汽车制造企业不适合这种管理系统，主要是没有一个成熟的方案。
（一）发达国家汽车制造企业的应用提供了先例
汽车制造企业应用ERP系统可以追溯到20世纪90年代初期，当时美国和日本的汽车制造企业最先运用了这一管理系统，对汽车制造企业的发展起到了巨大的推动作用。如日本的丰田公司，该公司早在1991年就开始运用这一管理信息系统。对此，美国密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克评价丰田公司的ERP系统的时候认为：“丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式。”在具体的运用过程中，丰田公司以ERP系统为基础形成了PDM产品数据管理系统，加强与供应商之间的联系，将管理渗透到供应商的产品研发、生产和质量等经营环节，大大缩短了汽车新产品的生产周期，并提高了产品质量。虽然，国内汽车制造企业与发达国家汽车制造企业经营管理上存在较大的差异，发展历程和企业文化上也存在不同，但共同的汽车制造业务意味着这一系统也能应用到国内汽车制造企业当中。国内汽车制造企业可以充分借鉴国外企业的经验，根据企业自身的经营管理需要，选择合适的ERP管理系统。实际上，一些外资汽车企业已经开始应用ERP系统，如上海通用等，这些企业的应用也为国内其他汽车企业积累了经验。
（二）国内汽车生产企业的管理水平达到了ERP系统的要求
进入新世纪以来，国内汽车制造行业呈现出蓬勃发展的趋势，企业的管理水平也有了很大的提升，不管是外资企业、合资企业，还是民族汽车企业，都建立了现代化的企业管理体系。随着企业的领导者对企业组织体系建设的重视，国内汽车制造企业都建立了比较完善的组织体系，公司治理机构也越来越完善，企业科学管理的基础不断得到加强。在长期的发展过程中，一些企业在管理信息化建设上取得了一定的成绩，应用了一些比较先进的信息化管理软件，也建立了信息化管理系统，这些无疑为实施ERP系统准备了基本管理条件。此外，随着国内汽车制造企业对人力资源管理的重视，企业积累了一批高学历、高能力的管理人员，这些人才对于ERP系统或多或少都有所了解。有的管理人才甚至借助于在校学习及国外工作的经历，对ERP系统已经有了比较全面的了解，并具备了一定的实施经验，这为ERP系统在汽车制造业的应用准备了人才条件。同时，应该注意的是，国内的一些管理信息系统开发公司已经意识到了ERP系统在汽车制造业中的应用潜力，已经有不少专门针对汽车制造业的ERP系统软件出现，如上海达策信息技术有限公司开发的SAP ERP汽车制造行业管理系统解决方案（见图-1）。这是一款专门针对我国汽车制造企业的ERP管理系统，目前已经开始在郑州日产、吉利等企业中应用，也取得了不错的效果。这就解决了ERP系统应用的一个最为关键的因素——软件的问题。
三、ERP系统在汽车制造业中应用的步骤
（一）前期准备
前期准备工作是实施ERP系统的一个重要前提，其目的就是扫清企业内部管理体系中与ERP系统不协调的地方。一般来说，从汽车制造企业的信息化需求开始，到ERP系统项目选型实施，中间的准备工作可以分为以下四个部分。
1 成立实施小组。汽车制造企业应该成立ERP系统实施小组，小组成员应包括企业的主要领导、各个部门的主管、供销部门的主要负责人及信息化主管和技术人员。
2 做好企业管理现状分析。主要分析在现有的经营管理体系之下，企业自身的生产经营特点、组织形式、生产流程、品牌市场状况和技术现状等，通过对企业自身情况的全面了解，从而为实施ERP系统确定了方向。
3 管理问题诊断。简单来说，就是要详细分析在现有管理体系和水平下，企业在经营管理中存在的问题，并分析问题的成因，掌握解决问题的关键节点。
4 管理需求分析。在分析现有管理体制存在的问题的基础上，在现有的经济技术约束的范围内对照ERP系统的基本要求，确定现有管理系统存在的不足，找到企业实施ERP系统的具体需求和目标，增强ERP系统实施的针对性。
（二）实施条件
ERP系统是以信息化管理为基础的，对于实施单位的信息化管理水平有着比较高的要求，需要具备一定的系统运行所需的信息化基础环境。为此，汽车制造企业必须建立一个电子商务平台，这也是供应链关系管理的一个重要条件。一个完整的电子商务平台的起点是供应商，终端是最终的用户，中间是汽车制造企业，在中间环节上应该包括供应网络、制造网络和分销网络三大体系，利用三大网络连接供应商与最终用户（见图-2）。此外，选择合适的ERP管理软件也是实施这一管理系统的一个关键条件。目前国内市场上的ERP管理软件众多，这些软件当中既有国内企业开发的，也有一些是国外企业开发的，但是适合汽车制造企业需要的专业化ERP管理软件却很少。
（三）系统实施
系统实施是整个应用过程中的核心环节，从系统实施的基本要求来看，一般将其分为四个步骤。
1 实施启动。汽车制造企业需要成立专门的实施小组，定期召开系统实施会议，组织相关技术及专家根据所选择的ERP软件对相关人员进行系统的培训，并根据需要确定使用范围和实施方法。
2 制定完整的解决方案。对于企业来说，ERP系统软件是相对不变的，而每一个企业管理需求存在很大的差异，这就需要实施小组根据管理需求分析及业务调研资料，根据选定软件系统的功能与特点对业务流程进行再造，形成一套完整的管理流程解决方案。
3 系统安装及实现。根据新的业务流程，将购买的软件按照要求进行软硬件安装，并设置相应的参数，导人事先准备好的相关数据，对系统的功能单元进行测试。针对测试中存在的问题，进行下一步的开发和完善，确保系统的正常运行。同时，要根据管理的需求进行权限分配，收集动态数据资料，制定集成测试方案，准备好测试数据，并对最终用户进行培训。
4 系统上线运行。通过完整的解决方案，利用系统参数设置及二次开发，使新的业务流程能够在系统中正常运行。在确保系统功能和运行达到管理要求的基础上，要进行上线准备及系统切换，并根据系统运行的需要编制用户操作手册。
（四）支持运行
一般来说，系统上线就意味着系统在汽车制造企业内部已经开始全面应用，但这并不代表ERP系统能够成功应用。事实上，系统运行后的初始运行是确保系统成功应用的一个关键时期。在这一时期，汽车制造企业应该制定详细的日常维护策略，定期进行实施效果评估，并针对功能和模块中的不足以及系统运行的相关应用支持、运行环境等进行跟踪和维护，根据需要对系统进一步完善（蒋菊芬，2009）。同时，还要根据系统运行需要及企业发展需要进行持续性的业务流程优化，只有这样才能确保ERP系统达到汽车制造企业的发展要求。
四、ERP系统在汽车制造业中应用的风险及控制
（一）ERP系统在汽车制造业中应用的风险
1 软件的选择风险。这类风险包括软件的功能风险、支持和扩展风险、实施条件与技术风险、费用风险等等。如费用风险，选择的软件在系统安装及使用过程中的造价超出了预算，或者后期的维护费用超出了预算，都会引发费用风险。
2 实施风险。实施风险主要体现在汽车制造企业的需求与软件功能对需求的满足方面。汽车制造企业对于自身需求的分析结论偏离了客观要求，所选择的项目合作单位不合适，系统在实施之前对功能和作用没有明确的定义，现有的硬件、软件设施及技术人员不能适应系统实施功能和应用的要求，实施过程中数据输入和参数设置不正确，忽视了系统的测试运行等都可能导致系统应用失败（陈宪宇，2009）。
3 变革风险。ERP系统是管理而非技术项目，尽管已达成共识，但有的汽车制造企业对于其难度和风险显然缺乏准备。具体表现在管理观念的转变、组织架构的调整、业务流程的变更以及业绩考核体系的转变等方面，这些方面如果不适应系统的运行要求，会对系统运行造成很大的负面影响。
（二）ERP系统在汽车制造业中应用的风险控制
ERP环境下的会计业务流程重组则是以企业会计业务流程为优化对象,以“事件”驱动为主要特色,提高会计信息的实时性与多元化,加速供应链上的信息流动,遵循ERP环境下会计目标与供应链整合的思想,对现有的会计业务流程进行变革和扬弃,改变信息的收集、处理以及输出方式,建立起一种财务与业务协同的、交互式的会计业务流程。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,因此 ERP环境下会计业务流程的重组是势在必行的。现有传统会计业务流程中不符合信息化条件的环节应该加以改良,主要表现在几个方面:
1.优化信息来源
传统的会计业务流程是以货币为主来进行计量的。而新经济环境下许多影响企业发展的重要资源往往是不能以货币的具体价值来计量的,容易被忽视,例如商誉、品牌、专利权等无形资产、人力资源等。新经济下这种无形资产为越来越多的人所关注,它们的重要性在一定程度上超过了实物资本。作为企业的一项无形资源,确实可以给企业带来很大的财富,因此有必要反映这部分信息,提高会计报表的真实性与相关性。
2.优化信息处理过程
传统的会计信息处理过程是对凭证和各种账簿进行加工的过程。该过程只反映结果而不反映过程。ERP 系统还实现了两个协调,具体来讲就是通过内联网的信息传递实现企业内部各个部门之间的协同,并且通过国际互联网的信息传递实现企业与客户、供应商之间的协同和电子商务,从而实现企业与供应链的协同。
3.优化信息输出
传统的会计信息系统生成账簿、编制会计报表,它们不能从多层次、多角度反映企业的财务状况与经营成果。新经济环境下,信息使用者的多样化自然就要求会计信息的多样化。多元化披露模式可以解决前者承载信息量较窄的缺陷,把对企业影响重大的无形资产,如商誉、品牌、专利权等信息披露给信息使用者。
ERP环境下,工业企业是典型的行业类型。而工业企业又是以生产制造为主要运营模式,供应链管理是以企业购销存业务环节中的一条龙活动为对象。销售业务与采购业务是企业最为重要的两大业务活动,所以下面主要研究ERP环境下,企业销售与收款环节、采购与付款环节的会计业务流程重组。
1.企业销售与收款环节的会计业务流程重组
传统销售业务典型流程着眼点于会计核算,当企业发生一笔销售业务时,大量的人力、时间花费在了单据的核对检查上。重组后的销售及应收款流程:从价值管理的角度出发,依据企业会计业务流程重组思路,以集成化的信息系统为技术支撑。以企业内部价值链基本流程中的销售环节为例,对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中,以客户订单为起点,以销售结算(即收款)为终点,通过对各项作业核算,完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货合同审批与监控订单录入发货及出库开票结算。是:
(1)接受顾客订单。
(2)合同审批与监控(赊销信用审批与库存量检查)。在这一环节中,企业对业务员与顾客签订的购销合同均有一定的合同标准和审批程序。信用审批与库存量检查都属于合同审核的范畴,为了确保赊销商品货款的及时回收,减少坏账的发生,各企业都制定了自己的一套赊销政策,对客户的赊销额度都有具体的规定和限制。在ERP系统中还能随时调用生产、库存模块自动进行库存检查。
(3)订单录入。只有审核通过的合同才能被录入系统。
(4)仓库发货及出库。ERP环境下,经过赊销批准的销售发货单将自动传递给供应链的库存管理子模块,并由配送站主管人员确认发货单。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单,在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运,同时填制装运单与作业单。
(5)开具销售发票和金税发票,进行账务处理与款项结算。
另外,在销售业务过程中,有时不可避免发生销售退货事件。对于销售退货流程是先由客户填写退货单,交销售部门审核,如果符合退货条件,则填写退货发票,经审核人员确认后交仓库填写红字出库单进行退货入库处理。红字入库单流程跟销售出库单相同,只是数据方向相反。对于退货业务,财务部门要做的工作就是退款,如果款项已经付讫,则填写红字收款单进行付款,如果是应收款,则做冲销应收款处理。
2.企业采购与付款环节会计业务流程重组
传统企业的采购业务流程主要包括采购请购、采购订货、采购入库、采购发票、采购结算、采购付款这些部分。采购活动占用企业资金最多,采购成本在总成本中比率很高,采购管理既要保证生产的顺利进行,又要维持合理的库存量,降低采购成本。如何协调采购与生产、库存间的关系,已经成为众多企业亟待解决的难题。
在对采购部门进行BPR(业务流程重组)的过程中,我们着重理顺和优化业务流程,强调流程中任何一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动;将业务的审核和决策点定位在流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度;尽量选择“扁平化”的结构组织,消除纯粹的中间层次,提高组织的动转效率。对采购流程进行BPR(业务流程重组)分析后得到采购流程关键步骤可以概括为7步:
(1)汇集请购单。
(2)物料需求运算。在这一环节只要将产品结构设置正确。
(3)选择供应商订货。
供应商的资信、到货率、直接影响到对供应商的评估、所以供应商信息资料需要专人进行维护。
(4)签订合同。合同的签订与企业的用款计划、资金状况密切相关,采购人员合同签订是否合理往往需要财务人员的监督。财务人员不参与合同的签订,若采购部门的付款计划与财务预算不符,企业可能会发生现金危机。
(5)验收入库。验货入库后相关的采购单在ERP(企业资源计划)内部也会进行自动检查,当差异超过了预先设置的最高界限时将会被拒收。
(6)发票校验。ERP会自动根据发票和入库单进行采购结算并且生成应付记录。
(7)付款。请款部门经办人员填制请款单,财务人员审核后,出纳会计进行转账付款或现金付款。因此付款前必须确保对方账户信息正确无误。审批手续的不齐全、账户信息的错误将直接导致付款的不合理,给单位带来不应有的损失。
笔者暑期深入某汽车配件有限责任公司进行实训调研,该汽车配件公司是一家拥有上千职工的国有企业。主要生产刹车盘、刹车鼓。组织结构为直线职能式,专业分工很细,使各个核算子系统之间彼此分割,分级管理的模式。现行管理系统具有适当集权、专业分工、二级管理的特点。典型的劳动分工论下的一种顺序化业务流程。公司各生产流程都只是完成指定任务,目标是使领导满意,为了使领导满意不惜制造虚假的会计信息和经济信息,且信息滞后、封闭、有很大的局限性,没有形成面向顾客的观念。
在实施ERP系统前,企业整个生产流程及存在的问题是:根据客户的订单,由计划部做生产计划,向采购部下达物料采购单,购进的物料存放在仓库,领料员根据库管签发的领料单领料,配送给各个生产车间;整个生产过程所涉及的所有单据完全手工填制,人工存档;各种单据的签名交接制度名存实亡,责任分不清且无法追究到人,财务上应收应付反映不及时,滞后严重;各部门的工作相互间配合性差,工作效率低下。
具体来说,采购部接收到的全部是相关部门手工计算出来的需求,或者是原材料已经缺货后产生的临时需求,这个过程物料需求部门与采购部之间信息沟通不畅,花费的时间过长。因此在生产过程中经常出现紧急采购的情况,断料的情况时有发生。在计划部和采购部之间工作衔接不上,计划部做的生产计划,采购部完全不理睬,在物料供给上与计划严重脱节。往往根据计划的安排,生产线做好开工的准备,而原材料却迟迟不来,或者有时明明计划上标明是明天生产此项订单,原材料却已早早配发到了生产车间,计划与物料的不协调,严重影响了生产的进度。订单不能按时交货,客户越来越不满意,造成该公司信誉严重受损。此外,会计人员在进行付款前必须要收集和审核原始凭证,如采购发票与运费发票。这些原始凭证都是纸质的,而且每天采购部的业务量较大,不能保证每笔业务的单据都能够在当天及时送交到财务部。由于采购业务员在传递采购单据上总是存在延误,所以采购应付会计的记账日期往往与经济业务发生的日期不一样。财务人员在对采购业务进行账务处理时已经是在采购业务发生后,采购付款流程仅仅是对采购业务的事后控制,并没有对整个采购流程进行实时的监控。财务部门与其他部门之间缺乏沟通,财务人员仅对付款流程熟悉,对原料由供应商送货、仓库收货、质检、入库、退货的流程并不了解。采购流程相关的内部控制制度也不健全。
基于上述种种问题,该公司从2008年6月开始引入ERP系统对该公司进行管理,在ERP实施初期,由于该公司原有组织结构体系的弊端以及会计业务流程的不合理,给ERP的顺利实施带来了很大困难,最后经公司领导班子决定对原有会计业务流程进行全面重组。
