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二、人民银行预算绩效管理框架
(一)预算绩效管理的总体目标
预算绩效管理目标是预算绩效管理的基础和前提。人民银行预算绩效管理目标应包括以下三个方面:从服务于央行战略的角度，要为人民银行各项职能和业务正常运转提供最基础的物质保障，促进人民银行有效履职；从注重资金成本效益的角度，要能够全面、准确地反映履职业务的成本效益，并适应预算公开的要求，能以财务报告的形式向政府和公众提供预算管理信息；从适应央行财务管理目标的角度，要维护人民银行资产负债表的健康和稳定，不断提升资产负债管理能力和水平，将管理和服务的效能发挥至最大化。
(二)预算绩效管理的具体对象
根据财政部制定的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，人民银行预算绩效管理的内容应当是全部预算资金，绩效评价对象包括基本支出(包括人员经费和公用经费)、项目支出(包括基建类支出和行政事业类支出)和部门整体支出，其中，项目支出是绩效评价的重点，财政部鼓励有条件的机构开展部门整体支出绩效评价。但是受当前体制和机制等限制因素的影响，人民银行基本支出预算存在供给不足和结构不合理等一系列问题，推行预算绩效管理难度较大，而项目支出预算相对而言具有较为明确的支出目的、标准和要求，是推行预算绩效管理起步阶段的最佳对象。
(三)预算绩效管理的组织结构
人民银行预算绩效管理的主体是人民银行总行及各级分支机构。根据美、英等国家央行预算管理组织架构的经验，人民银行应自上而下建立“纵向一致、横向协同”的三级预算绩效管理组织体系。一是在人民银行各级行内部设立预算管理委员会，并直接向上级行委员会负责，主任由各级行行长担任，副行长、财务、人事、货币发行、安全防卫、反洗钱、科技、后勤、内审等具有财权、重大预算项目事权和监督权的部门负责人为成员，负责预算目标制定和管理决策，以及组织协调财权部门、事权部门、监督部门之间的权责关系。二是在各级行的财务部门设立预算管理委员会办公室，办公室主任由各级行的财务负责人担任，负责各业务部门及所属各行年度预算审核、汇总、调整、上报、下达及考核评价等日常具体工作。三是各级行的业务部门为预算责任中心，负责部门业务量的测算、预算需求的编报以及预算的执行等工作。
(四)预算绩效管理的基本依据
战略发展规划是部门预算体制下实行绩效管理的基本依据。为了细化和分解的预算管理目标，以有效指导预算绩效管理的各个步骤和程序，借鉴美国预算绩效管理的经验，人民银行各级行应结合宏观经济形势并充分考虑自身履职特点，按照上级行的任务规划和工作部署，围绕预算管理目标制定四年期战略发展规划，该规划一方面要涵盖今后几年在制定货币政策、维护金融稳定、提供金融服务等方面的工作计划和预算安排的总体框架，以便于人民银行各级责任中心以此为依据编制各年度预算规划，进而量化和细化业务预算资金需求；另一方面要划分战略发展规划和年度发展规划，设定对应的子任务，使长期预算与短期预算编制相结合，在明确长期战略任务，减少央行行为盲目性的同时，兼顾短期预算年度指标同央行长期发展战略的有效匹配，保证各期预算的一致性和衔接性，也为后续的绩效评价工作设置可行的目标体系和检测标准。
三、完善人民银行预算绩效管理框架的配套措施
(一)健全预算绩效管理账户体系
预算账户体系的合理设置是预算绩效管理精细化、规范化和科学化的基础，人民银行应按照“突出重点、标准适当、确保唯一、内容全面”的原则全面补充、调整现有的预算账户体系，理顺各项预算支出的列支渠道和标准。一方面根据人民银行职能特点及实际需要，从有利于成本核算的角度考虑，充实完善部分费用账户的核算要求和具体规定，进一步明确、规范科目账户的具体核算内容，以增加财务信息的可比性和有用性。如将货币调款、押运等发行业务产生的车辆运行费用纳入“货币发行费”中核算；另一方面根据人民银行近年来职能拓展的要求，将征信管理、金融稳定管理、金融消费者权益保护等专项业务支出在项目支出中予以明确体现，增强职能部门与项目支出使用责任的对应性，为实施分部门、分业务的预算支出绩效管理提供了前提条件。
(二)建立央行预算定额标准体系
长期以来，人民银行各级行由于缺乏科学合理的预算定额标准，财务资源在配置上存在地域差异和分配不均的现象，亟需建立预算定额标准体系，以实现预算分配的规范化，提高资源配置效率和透明度，同时为预算编制、分配、监督、评价提供了量化依据。因此，在预算绩效管理框架中，应根据人民银行业务特点，在不影响履职效果、满足业务需求的前提下，结合经济社会发展水平，针对基本支出和项目支出的明细内容，按照科学合理和平均先进的原则，编制和测定简便易行的限额标准。同时，建立定额标准调整机制，依据业务发展和环境变化情况，对限额标准进行适时调整，以体现动态性、发展性和前瞻性的要求，发挥激励各级行有效配置财务资源的作用。
第二条村镇银行是指经中国银行业监督管理委员会依据有关法律、法规批准，由境内外金融机构、境内非金融机构企业法人、境内自然人出资，在农村地区设立的主要为当地农民、农业和农村经济发展提供金融服务的银行业金融机构。
第三条村镇银行是独立的企业法人，享有由股东投资形成的全部法人财产权，依法享有民事权利，并以全部法人财产独立承担民事责任。
村镇银行股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，并以其出资额或认购股份为限对村镇银行的债务承担责任。
第四条村镇银行以安全性、流动性、效益性为经营原则，自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。
村镇银行依法开展业务，不受任何单位和个人的干涉。
第五条村镇银行不得向关系人发放信用贷款；向关系人发放担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款的条件。
村镇银行不得发放异地贷款。
第六条村镇银行应遵守国家法律、行政法规，执行国家金融方针和政策，依法接受银行业监督管理机构的监督管理。
第二章机构的设立
第七条村镇银行的名称由行政区划、字号、行业、组织形式依次组成，其中行政区划指县级行政区划的名称或地名。
第八条设立村镇银行应当具备下列条件：
（一）有符合规定的章程；
（二）发起人或出资人应符合规定的条件，且发起人或出资人中应至少有1家银行业金融机构；
（三）在县（市）设立的村镇银行，其注册资本不得低于300万元人民币；在乡（镇）设立的村镇银行，其注册资本不得低于100万元人民币；
（四）注册资本为实收货币资本，且由发起人或出资人一次性缴足；
（五）有符合任职资格条件的董事和高级管理人员；
（六）有具备相应专业知识和从业经验的工作人员；
（七）有必需的组织机构和管理制度；
（八）有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施；
（九）中国银行业监督管理委员会规定的其他审慎性条件。
第九条村镇银行应依照《中华人民共和国公司法》自主选择组织形式。
第十条设立村镇银行应当经过筹建和开业两个阶段。
第十一条筹建村镇银行，申请人应提交下列文件、材料：
（一）筹建申请书；
（二）可行性研究报告；
（三）筹建工作方案；
（四）筹建人员名单及简历；
（五）发起人或出资人基本情况及除自然人以外的其他发起人或出资人最近2年经审计的会计报告；
（六）发起人或出资人为境内外金融机构的，应提交其注册地监管机构出具的书面意见；（七）中国银行业监督管理委员会规定的其他材料。
第十二条村镇银行的筹建期最长为自批准之日起6个月。筹建期内达到开业条件的，申请人可提交开业申请。
村镇银行申请开业，申请人应提交以下文件和材料：
（一）开业申请书；
（二）筹建工作报告；
（三）章程草案；
（四）拟任职董事、高级管理人员的任职资格申请书；
（五）法定验资机构出具的验资证明；
（六）营业场所所有权或使用权的证明材料；
（七）公安、消防部门对营业场所出具的安全、消防设施合格证明；
（八）中国银行业监督管理委员会规定的其他材料。
第十三条申请村镇银行董事和高级管理人员任职资格，拟任人除应符合银行业监督管理机构规定的基本条件外，还应符合下列条件：
（一）村镇银行董事应具备与其履行职责相适应的知识、经验及能力；
（二）村镇银行董事长和高级管理人员应具备从事银行业工作5年以上，或者从事相关经济工作8年以上（其中从事银行业工作2年以上）的工作经验，具备大专以上（含大专）学历。
第十四条村镇银行董事和高级管理人员的任职资格需经银监分局或所在城市银监局核准。银监分局或所在城市银监局自受理之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定。
第十五条村镇银行的筹建由银监分局或所在城市银监局受理，银监局审查并决定。银监局自收到完整申请材料或自受理之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。
村镇银行达到开业条件的，其开业申请由银监分局或所在城市银监局受理、审查并决定。银监分局或所在城市银监局自受理之日起2个月内做出核准或不予核准的决定。
第十六条村镇银行可根据农村金融服务和业务发展需要，在县域范围内设立分支机构。设立分支机构不受拨付营运资金额度及比例的限制。
第十七条村镇银行设立分支机构需经过筹建和开业两个阶段。
村镇银行分支机构的筹建方案，应事前报监管办事处备案。未设监管办事处的，向银监分局或所在城市银监局备案。村镇银行在分支机构筹建方案备案后即可开展筹建工作。
村镇银行分支机构开业申请，由银监分局或所在城市银监局受理、审查并决定，银监分局或所在城市银监局自受理之日起2个月内作出核准或不予核准的决定。
第十八条村镇银行分支机构的负责人应通过所在地银监局组织的从业资格考试，并在任职前报银监分局或所在城市银监局备案。
第十九条经核准开业的村镇银行及其分支机构，由决定机关颁发金融许可证，并凭金融许可证向工商行政管理部门办理登记，领取营业执照。
第三章股权设置和股东资格
第二十条村镇银行的股权设置按照《中华人民共和国公司法》有关规定执行。
第二十一条境内金融机构投资入股村镇银行，应符合以下条件：
（一）商业银行未并表和并表后的资本充足率均不低于8%，且主要审慎监管指标符合监管要求；其他金融机构的主要合规和审慎监管指标符合监管要求；
（二）财务状况良好，最近2个会计年度连续盈利；
（三）入股资金来源真实合法；
（四）公司治理良好，内部控制健全有效；
（五）中国银行业监督管理委员会规定的其他审慎性条件。
境内金融机构出资设立或入股村镇银行须事先报经银行业监督管理机构及有关部门批准。
第二十二条境外金融机构投资入股村镇银行，应符合以下条件：
（一）最近1年年末总资产原则上不少于10亿美元；
（二）财务稳健，资信良好，最近2个会计年度连续盈利；
（三）银行业金融机构资本充足率应达到其注册地银行业资本充足率平均水平且不低于8%，非银行金融机构资本总额不低于加权风险资产总额的10%；
（四）入股资金来源真实合法；
（五）公司治理良好，内部控制健全有效;
（六）注册地国家（地区）金融机构监督管理制度完善；
（七）该项投资符合注册地国家（地区）法律、法规的规定以及监管要求；
（八）注册地国家（地区）经济状况良好；
（九）中国银行业监督管理委员会规定的其他审慎性条件。
第二十三条境内非金融机构企业法人投资入股村镇银行，应符合以下条件：
（一）在工商行政管理部门登记注册，具有法人资格；
（二）有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录；
（三）财务状况良好，入股前上一年度盈利；
（四）年终分配后，净资产达到全部资产的10%以上（合并会计报表口径）；
（五）入股资金来源合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（六）有较强的经营管理能力和资金实力；
（七）中国银行业监督管理委员会规定的其他审慎性条件。
拟入股的企业法人属于原企业改制的，原企业经营业绩及经营年限可以延续作为新企业的经营业绩和经营年限计算。
第二十四条境内自然人投资入股村镇银行的，应符合以下条件：
（一）有完全民事行为能力；
（二）有良好的社会声誉和诚信记录；
（三）入股资金来源合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（四）中国银行业监督管理委员会规定的其他审慎性条件。
第二十五条村镇银行最大股东或惟一股东必须是银行业金融机构。最大银行业金融机构股东持股比例不得低于村镇银行股本总额的20%，单个自然人股东及关联方持股比例不得超过村镇银行股本总额的10%，单一非银行金融机构或单一非金融机构企业法人及其关联方持股比例不得超过村镇银行股本总额的10%。
任何单位或个人持有村镇银行股本总额5%以上的，应当事前报经银监分局或所在城市银监局审批。
第二十六条村镇银行在向工商行政管理部门登记后，向认缴股本的股东签发记名股权证，作为股东所持股份和分红的凭证。
第二十七条村镇银行股东不得虚假出资或者抽逃出资。
村镇银行不得接受本行股份作为质押权标的。
第二十八条村镇银行的股份可依法转让、继承和赠与。但发起人或出资人持有的股份自村镇银行成立之日起3年内不得转让或质押。村镇银行董事、行长和副行长持有的股份，在任职期间内不得转让或质押。
第二十九条村镇银行的实收资本变更后，必须相应变更其注册资本。
第四章公司治理
第三十条村镇银行的组织机构及其职责应按照《中华人民共和国公司法》的相关规定执行，并在其章程中明确。
第三十一条村镇银行应根据其决策管理的复杂程度、业务规模和服务特点设置简洁、灵活的组织机构。
村镇银行可只设立董事会，行使决策和监督职能；也可不设董事会，由执行董事行使董事会相关职责。
第三十二条村镇银行应建立有效的监督制衡机制。不设董事会的，应由利益相关者组成的监督部门（岗位）或利益相关者派驻的专职人员行使监督检查职责。
第三十三条村镇银行设行长1名，根据需要设副行长1至3名。规模较小的村镇银行，可由董事长或执行董事兼任行长。
村镇银行董事会或监督管理部门（岗位）应对行长实施年度专项审计。审计结果应向董事会、股东会或股东大会报告，并报银监分局或所在城市银监局备案。行长、副行长离任时，须进行离任审计。
第三十四条村镇银行可设立独立董事。独立董事与村镇银行及其主要股东之间不应存在影响其独立判断的关系。独立董事履行职责时尤其要关注存款人和中小股东的利益。
第三十五条村镇银行董事和高级管理人员对村镇银行负有忠实义务和勤勉义务。
董事违反法律、法规或村镇银行章程，致使村镇银行形成严重损失的，应当承担赔偿责任。
行长、副行长违反法律、法规或超出董事会或执行董事授权范围作出决策，致使村镇银行遭受严重损失的，应承担相应赔偿责任。
第三十六条村镇银行董事会和经营管理层可根据需要设置不同的专业委员会，提高决策管理水平。
规模较小的村镇银行，可不设专业委员会，并视决策复杂程度和风险高低程度，由相关的专业人员共同研究决策或直接由股东会或股东大会做出决策。
第三十七条村镇银行要建立适合自身业务特点和规模的薪酬分配制度、正向激励约束机制，培育与当地农村经济发展相适应的企业文化。
第五章经营管理
第三十八条经银监分局或所在城市银监局批准，村镇银行可经营下列业务：
（一）吸收公众存款；
（二）发放短期、中期和长期贷款；
（三）办理国内结算；
（四）办理票据承兑与贴现；
（五）从事同业拆借；
（六）从事银行卡业务；
（七）发行、兑付、承销政府债券；
（八）收付款项及保险业务；
（九）经银行业监督管理机构批准的其他业务。
村镇银行按照国家有关规定，可政策性银行、商业银行和保险公司、证券公司等金融机构的业务。
有条件的村镇银行要在农村地区设置ATM机，并根据农户、农村经济组织的信用状况向其发行银行卡。
对部分地域面积大、居住人口少的村、镇，村镇银行可通过采取流动服务等形式提供服务。
第三十九条村镇银行在缴足存款准备金后，其可用资金应全部用于当地农村经济建设。村镇银行发放贷款应首先充分满足县域内农户、农业和农村经济发展的需要。确已满足当地农村资金需求的，其富余资金可投放当地其他产业、购买涉农债券或向其他金融机构融资。
第四十条村镇银行应建立适合自身业务发展的授信工作机制，合理确定不同借款人的授信额度。在授信额度以内，村镇银行可以采取一次授信、分次使用、循环放贷的方式发放贷款。
第四十一条村镇银行发放贷款应坚持小额、分散的原则，提高贷款覆盖面，防止贷款过度集中。村镇银行对同一借款人的贷款余额不得超过资本净额的5%；对单一集团企业客户的授信余额不得超过资本净额的10%。
第四十二条村镇银行应按照国家有关规定，建立审慎、规范的资产分类制度和资本补充、约束机制，准确划分资产质量，充分计提呆账准备，及时冲销坏账，真实反映经营成果，确保资本充足率在任何时点不低于8%，资产损失准备充足率不低于100%。
第四十三条村镇银行应建立健全内部控制制度和内部审计机制，提高风险识别和防范能力，对内部控制执行情况进行检查、评价，并对内部控制的薄弱环节进行纠正和完善，确保依法合规经营。
第四十四条村镇银行执行国家统一的金融企业财务会计制度以及银行业监督管理机构的有关规定，建立健全财务、会计制度。
村镇银行应真实记录并全面反映其业务活动和财务状况，编制财务会计报告，并提交其权力机构审议。
有条件的村镇银行，可引入外部审计制度。
第四十五条村镇银行应按规定向银监分局或所在城市银监局报送会计报告、统计报表及其他资料，并对报告、资料的真实性、准确性、完整性负责。
第四十六条村镇银行应建立信息披露制度，及时披露年度经营情况、重大事项等信息。第六章监督检查
第四十七条村镇银行开展业务，依法接受银行业监督管理机构监督管理。
第四十八条银行业监督管理机构根据村镇银行业务发展和当地客户的金融服务需求，结合非现场监管及现场检查结果，依法审批村镇银行的业务范围和新增业务种类。
第四十九条银行业监督管理机构依据国家有关法律、行政法规，制定村镇银行的审慎经营规则，并对村镇银行风险管理、内部控制、资本充足率、资产质量、资产损失准备充足率、风险集中、关联交易等方面实施持续、动态监管。
第五十条银行业监督管理机构按照《商业银行监管内部评级指引》的有关规定，制定对村镇银行的评级办法，并根据监管评级结果，实施差别监管。
第五十一条银行业监督管理机构根据村镇银行的资本充足状况和资产质量状况，适时采取下列监管措施：
（一）对资本充足率大于8%、不良资产率低于5%的，适当减少现场检查的频率和范围，支持其稳健发展；
（二）对资本充足率高于4%但低于8%的，要督促其制订切实可行的资本补充计划，限期提高资本充足率，并加大非现场监管及现场检查力度，适时采取限制其资产增长速度、固定资产购置、分配红利和其他收入、增设分支机构、开办新业务等措施；
（三）对限期内资本充足率降至4%、不良资产率高于15%的，可适时采取责令调整董事或高级管理人员、停办部分或所有业务、限期重组等措施进行纠正；
（四）对在规定期限内仍不能实现有效重组、资本充足率降至2%及2%以下的，应适时接管、撤销或破产。
第五十二条银行业监督管理机构应建立对村镇银行支农服务质量的考核体系和考核办法，定期对村镇银行发放支农贷款情况进行考核评价，并可将考核评价结果作为对村镇银行综合评价、行政许可以及高级管理人员履职评价的重要内容。
第五十三条村镇银行违反本规定的，银行业监督管理机构有权采取风险提示、约见其董事或高级管理人员谈话、监管质询、责令停办业务等措施，督促其及时进行整改，防范风险。
第五十四条村镇银行及其工作人员在业务经营和管理过程中，有违反国家法律、行政法规行为的，由银行业监督管理机构依照《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等有关法律法规实施处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第五十五条村镇银行及其工作人员对银行业监督管理机构的处罚决定不服的，可依法提请行政复议或向人民法院提起行政诉讼。
第七章机构变更与终止
第五十六条村镇银行有下列变更事项之一的，需经银监分局或所在城市银监局批准：
（一）变更名称；
（二）变更注册资本；
（三）变更住所；
（四）调整业务范围；
（五）变更持有资本总额或者股份总额5%以上的股东；
（六）修改章程；
（七）变更组织形式；
（八）中国银行业监督管理委员会规定的其他变更事项。
更换董事、高级管理人员时，应报经银行业监督管理机构核准其任职资格。
第五十七条村镇银行的接管、解散、撤销和破产，执行《中华人民共和国商业银行法》及有关法律、行政法规的规定。
第五十八条村镇银行因解散、被撤销和被宣告破产而终止的，应向发证机关缴回金融许可证，及时到工商行政管理部门办理注销登记，并予以公告。
第八章附则
第五十九条本规定所称农村地区，是指中西部、东北和海南省县（市）及县（市）以下地区，以及其他省（区、市）的国定贫困县和省定贫困县及县以下地区。
第六十条本规定所称境内金融机构，是指《中华人民共和国银行业监督管理法》第二条所列金融机构。
通常认为经济责任审计是指对企业负责人任职期间经济责任履行情况实施的审计。通过审计分清企业负责人应负有的直接责任和主管责任，包括对所在单位资产、负债、损益的真实性、合法性和效益性的验证，以及对有关经济活动应负责任的界定和评价。
具体到商业银行领域经济责任审计主要是指对商业银行高级管理人员经济责任审计，是对商业银行高级管理人员任职期间贯彻执行国家经济金融方针、政策、法规及履行职责情况，经营决策和管理行为，所在单位经营目标完成情况等作出的客观、公正的审计和评价。
二、关键岗位人员强制休假离岗审计的定义
关键岗位人员强制休假离岗审计是经济责任审计扩大化的一种表现形式，主要适用于具体承办业务的关键岗位人员。其主要包括关键岗位的界定、强制休假和离岗审计的定义。
（一）关键岗位：关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。具体岗位需各商业银行根据本行的实际情况进行定义和分类。
（二）强制休假：强制休假是指根据风险控制工作需要，在不事先征求本人意见和不提前告知本人的情况下，临时强制要求关键岗位人员在规定期限内休假并暂停行使职权，同时对其进行离岗审计的一种制度安排。
（三）离岗审计：离岗审计是指各级机构在安排关键岗位人员强制休假期间，组织对其履行岗位职责、经营管理活动既业务操作的合规性等情况实施审计的行为。
（四）经济责任审计与强制休假离岗审计的联系和区别
正如前文所说强制休假离岗审计是经济责任审计的扩展和特殊形式，其本质上仍然是经济责任审计，只是其审计对象、审计方式、适用范围与传统意义上的经济责任审计略有不同。一是审计对象较传统意义上的经济责任审计范围更广，既包含从事管理工作的高级管理人员也包括承担具体业务的工作人员；二是审计适用的前提条件不同。传统经济责任审计更多地是指管理人员任职期满即将离职或在任职期间需接受履职考核情况下开展审计。强制休假离岗审计则是针对关键岗位人员任职时间较长但因某些原因还不能按规定进行岗位轮换的情况下，为防范风险安排其离岗休假并对其工作进行审计，审计结束后关键岗位人员还需返回原岗位继续工作。对于已按期正常轮换岗位的关键岗位人员是不需要进行强制休假离岗审计的；审计方式和范围略有区别，对于承担管理责任的的关键岗位人员其审计内容和范围应与传统经济责任审计一致。对承担具体业务的工作人员其审计内容和范围与其工作职责相一致，不涉及各类管理指标等内容，审计内容和范围相对单一。
三、关键岗位人员强制休假离岗审计对象的界定
在明确了关键岗位人员强制休假离岗审计的基本定义后，要进一步实施关键岗位人员强制休假离岗审计就必须对审计对象进行界定。从字面上理解，关键岗位人员离岗审计的对象自然是关键岗位人员，从上文的定义中可以归纳为在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。由于各商业银行的管理和运营模式不尽相同，所以对关键岗位人员的界定也存在区别，以中国工商银行为例，主要包括：一是一级（直属）分行正副行长、二级分行行级负责人、业务部门主要负责人；二是二级分行以下各级机构负责人；三是空白重要凭证管理岗、上门收款岗、上门服务岗、经办行密押员、经办行密押主管、对公客户经理、个人客户经理、消费信贷调查岗、值班经理岗、财务核算岗、事后监督中心经办、业务处理中心资金清算岗、对账中心经办、现金营运中心主任、现金营运中心库管员、打卡岗位、空白卡保管岗、作废卡保管岗、已制客户证书管理岗、落地及可疑指令处理岗等。其中一和二可理解为商业银行分支机构的负责人，其承担更多的是管理责任，故对这些人员的离岗审计基本与经济责任审计相同。其他关键岗位人员因为更多的是承担一种业务经办直接责任，因而通常采取较为特殊的离岗审计。
四、关键岗位人员强制休假离岗审计的实施方法
关于如何对关键岗位人员实施强制休假离岗审计，不同的商业银行根据本行实际有着不同的组织程序和审计方法。本文还是以中国工商银行为例，重点阐述关键岗位人员强制休假离岗审计的实施流程。
（一）审计的组织实施。在中国工商银行，关键岗位离岗审计工作主要由人力资源部门和内控合规部门以及各业务主管部门分工负责。每年年初各级行人力资源部门需根据本行关键岗位人员的任职情况会同各业务主管部门编制离岗审计对象人选计划，并通知内部审计部门组织离岗审计；内控合规部门在接到人力资源部门相关审计通知后负责离岗审计的组织工作；业务主管部门则视需要协同内控合规部门实施离岗审计工作。
（二）审计的主要内容。在中国工商银行，对关键岗位人员的离岗审计主要以该关键岗位的内控管理职责和业务操作流程为依据，一般情况下包括履行岗位职责情况，执行本岗位相关内控管理规定的情况以及履职时限内所经办业务的真实性和合规性。具体内容还需依据不同岗位的相关管理制度和主要风险点分别确定。
（三）审计的流程。在中国工商银行，关键岗位人员的离岗审计一般遵循以下流程。一是由人力资源部门提前两个工作日通知相应内控合规部门组织离岗审计；二是由内控合规部门根据实际情况，自行组成审计组，或与相关业务主管部门共同组成审计组，并确定审计组组长和主审人；三是审计组以被审计对象所在岗位内控管理职责和业务操作流程为依据，编制《离岗审计方案》，经内控合规部门负责人批准后执行；四是开出《离岗审计通知书》，开展现场审计工作并确认审计事实，五是出具审计报告，并征求被审计人的意见；最后是由主管行长签发和发送审计报告，并对发现的问题进行后续整改。
五、关键岗位人员强制休假离岗审计工作中存在的困难和问题
当前，商业银行虽然已经开展了多年的经济责任审计工作，也积累了较多经验。但在关键岗位人员强制休假离岗审计这一较为特殊的经济责任审计的实施过程中还存在一些问题和困难，同时也制约着经济责任审计的发展。
（一）关键岗位人员强制休假离岗审计的对象较多，涉及范围广，审计工作量大。作为一家内控严密的商业银行，设置的关键岗位通常较多，从事关键岗位人员也相对较多。客观上导致审计对象的多样化。以工商银行为例，除去一、二级分行行级领导岗位，各分支机构负责人以及各部门负责人、各科室负责人以外，还有运营类、营销类等20多个不同类型的关键岗位，其中光对公、对私客户经理的从业人员数量就已十分庞大。因此，理论上关键岗位人员强制休假离岗审计对像相比以管理人员为主的经济责任审计对象要多出很多，客观上加大了审计人员的工作量。
（二）关键岗位人员强制休假离岗审计缺少统一、有效的评价指标，审计质量较难把握。由于商业银行关键岗位人员一般分为各分支机构承担管理责任的人员和承担业务经办直接责任的岗位人员两类。前一类人员的离岗审计即是传统的经济责任审计，其审计内容、范围、评价指标等均已形成了一套行之有效的固定模式，审计工作可以按图索骥，能够较好的把握审计质量。后一种类型即为本文重点探讨的适用强制休假离岗审计的关键岗位人员。这类人员众多，涉及营销、运营、操作等不同工种，对于这类人员的审计还未能形成统一的审计评价指标，也没有相对标准化的审计模式，对审计质量不易把握。例如对客户经理的审计、对大堂值班经理的审计，除对其履职情况进行了解外，很难找到其他评判标准，再加上商业银行岗位设置和岗位职责未能完全标准化的情况下，审计工作更难以规范。
（三）基层审计人员素质、力量较为薄弱。当前，商业银行的审计工作基本采用“分层审计，下查一级”的模式。对关键岗位人员的审计一般以承担较多经营任务的基层支行开展。由于要承担各类经营任务，支行审计人员的数量和素质一般较难得到保证，独立性也相对较弱、缺乏专业审计人员，从而给基层支行的关键岗位人员离岗审计工作带来了一定的困难。
（四）离任审计过程中各职能部门较难充分协调。
按照现有的管理办法和惯例，商业银行关键岗位人员强制休假离岗审计工作一般由人事部门根据岗位轮换计划提出。但在实际工作中，往往只有审计部门单枪匹马实行审计。由于各部门审计、考核和调查的组织形式和考核标准不一致，在时间上往往不能统一进行，从而造成审计工作不充分。
六、完善关键岗位人员强制休假离岗审计工作的对策和措施
鉴于关键岗位人员强制休假离岗审计存在以上一些问题和困难，本文结合工商银行近年的审计实践，提出一些完善该类审计工作的对策和措施。
（一）结合商业银行运营管理实际，完善关键岗位设置，建立规范的轮岗机制。由于开展关键岗位人员强制休假离岗审计的前提是关键岗位人员未能按照要求进行轮岗。因此，商业银行根据本行实际，科学合理的设置关键岗位，建立规范的轮岗机制是减少审计工作量的有效方式。商业银行需定期更新完善关键岗位目录，做好人员储备，每年制定轮岗计划并认真执行，对于客户经理等营销岗位则应定期更换其服务对象，实施“轮户”管理，从而大量减少需开展强制休假离岗审计的对象。
（二）建立标准化的岗位职责和工作流程，推进关键岗位人员工作质量评价规范化。由于对关键岗位人员的审计缺乏标准和评价指标。因此建议商业银行对本行的所有岗位进行梳理，制定统一的岗位职责，明确工作内容和要求。同时梳理关键岗位操作过程中的风险点，将关键岗位的工作流程标准化，以流程图的形式进行固化。如此，审计人员则可以按照标准化工作职责和操作流程对关键岗位人员的履职情况进行客观评价，并对相应风险点的控制情况进行审计分析，从而保障审计规范，提高审计质量。
邮政储蓄银行成立之前,各市邮政局设立储汇局,专门管理邮政储汇业务,未设立专门的审计部门,设有稽查室,由储汇局管理。邮政储蓄银行成立后,按照总行制订的市分行机构编制计划要求,各市分行设置审计部。审计部是主管对市分支机构内部控制和各项经营活动实施监督评价,及对邮政邮政储蓄银行业务实施检查的职能部门。主要负责对市辖机构开展业务审计、财务审计、离任审计,对机构开展业务检查工作,实施内控评价及风险评级。审计部设总经理1人,审计员1人,另外按照网点多少,配备一定数量的稽查人员。按照辽宁的情况,审计部审计人员、稽查人员实行市行集中管理体制,县支行不设审计部门和人员。审计部配备了专用车辆和笔记本电脑,增强了审计、稽查工作的时效性、机动性和有效性。审计部由市分行行长或副行长分管,在管理关系上,市分行审计部对应省分行审计部。
二、存在问题
1、内部审计难以保持相对独立性,一定程度上影响了审计效果
相对独立性是内部审计所遵循的一条基本原则。从国外银行的经验来看,内部审计部门往往是直接对董事会负责,而不是行政管理者,内部审计部门可以在没有管理层的干涉下执行各项审计任务,可以自由地报告审计发现的问题和对被审计单位的评价,不会受管理层的干涉。而从我行的实际情况看,审计部门均在各市行领导之下,使得审计部门难以保持相对的独立性,一定程度上影响了审计效果。
2、审计队伍人员相对较新,多数没有审计从业经验,业务能力较低
内部审计是一项政策性强、涉及面广的工作,内部审计人员不仅要通晓相关业务知识,还要懂得财会知识、审计知识和法律知识,还必须掌握电脑知识,并具有较强的综合分析能力及文字表达能力。而邮储银行刚刚成立,内审部门刚刚组建起来,而且是和稽查部门合并设立,原来又没有专门的邮政储蓄内审部门,审计人员多为稽查人员、储汇会计或其他人员担任,难以一下子掌握内审人员所必须的各项专业技能,难以适应新形势下邮储银行内部审计工作的需要。从邮储银行的实际情况看,由于组建部门的需要,原有稽查人员流失较为严重,部分相对优秀的稽查员被提拔到更重要的岗位,一定程度上降低了稽查工作的质量。
3、银行从业人员内控思想较为淡泊,使得审计工作难度加大,效果锐减
邮储银行刚刚成立,垒行法律合规意识还很欠缺,合规文化建设还处于初级阶段。表现在全体员工合规经营意识不强,对相关法律法规缺乏了解,在日常管理和开展新业务时没有充分重视业务的合规性。部分人员认为储汇资金安垒是审计人员和稽查人员的事,各营业岗位、业务管理岗位、会计岗位内控意识淡泊,对审计部门提出的问题不能切实整改,一定程度上影响了审计效果。
4、邮政储蓄网点分散,地理分布较广,加大了审计工作难度和审计成本
邮政储蓄网点点多面广,广泛分布在城乡各地,这是邮政储蓄的优势所在。这一特点从审计角度看,也正是审计工作的难度所在。虽然配备了稽查专用车辆,但有时鞭长莫及,审计和稽查的成本较大,给邮储银行带来较为沉重的经济负担。
5、审计部门管理体制与网点管理体制的矛盾日渐突出,增加了业务审计的难度
邮储银行成立后,审计部门由银行管理。从网点管理体制上看,一类网点归银行管理,占网点总数的10%左右,比例较低;二类网点和网点归邮政局管理。而垒部网点的业务审计(稽查检查)工作由邮储银行审计部门负责。审计和被审计部门不同的管理体制使得两者矛盾日渐突出,增加了业务审计的难度。
6、银行从业人员专业素质相对较低,与银行业务发展需要难以适应,使得审计工作难度加大
邮储银行刚刚成立,人员以原邮政局储汇部门人员和部分邮政人员为主。从整体情况看,人员专业素质相对较低,与银行业的发展需要难以适应,使得审计工作难度加大。gwyoo.com
7、高风险业务的人员配置需要与现实人员配备矛盾尤为突出,分级授权制度难以执行,潜藏着巨大的风险隐患
银行业是经营风险的行业,大部分业务需要执行分级授权制度,各级人员之间认真履职,相互制约,才能保证各项业务健康稳定发展。而我行目前的实际情况是,考虑到人员成本较大等原因,多数岗位难以按照业务要求配足人员,只能采取兼职的办法解决业务操作的问题,授权制度难以真正落实,无疑会给储汇资金带来较大的风险隐患。
三、加强邮储银行市分行审计工作的对策
1、进行人力资源整合,加强审计力量
根据邮储银行审计部门审计人员和稽查人员构成的实际情况,结合实际需要,通过优胜劣汰的方式,将稽查人员适当压缩编制,将原有稽查人员过渡成审计人员,实现人力资源的整合,充实审计力量,将稽查检查与业务审计、财务审计、经营责任审计等审计项目充分结合起来,纳入到日常审计工作中来。
2、优化审计管理体制,实行垒省审计人员统一管理,实现审计人员的相对独立
省分行审计部门对各市分行的审计人员实行统一管理,采取派驻制,各市审计人员人事关系、工资关系等划归省分行管理。从而增加省分行审计人员配备,实行下审一级,增强审计力度。对于市行审计来讲,审计部门相对独立,直接向省分行报告情况,不受来自市分行的干涉,可以全面地反映审计结果和判断。
3、加强培训,不断提高审计队伍整体素质和水平
我行审计队伍刚刚组建,多数人员以前没有从事过审计工作,因此加强培训,提高审计人员的素质,是提高我行内部审计工作的水平、发挥内部审计职能的关键所在。为了提高审计队伍的整体素质,调动审计人员学习钻研业务的积极性,应逐步加强审计人员培训工作,加强对审计人员审计、会计、业务、计算机知识的培训,全面提高审计人员的综合业务素质,适应不断发展的银行内部审计工作的需要。只有银行审计队伍和人员的专业素质和水平提高了,内部审计水平才能提高。
4、建立审计人员准人、准出制度,保持审计队伍的稳定
一是要严把审计人员进入关,建立准人制度。在配备审计人员时,要设置必要的准入条件,优先安排业务素质高、精通会计知识、政策水平高、具有一定计算机水平的人员从事内部审计工作。随着内部审计在银行公司治理结构中的地位日益重要,审计人员必须是复合型人才,必须具备相应的专业素质和能力,才能胜任内部审计工作。二是要严把调离关,建立准出制度。要培养一名合格的审计人员,需要较长时间,因此维持审计队伍的稳定是保证审计工作质量的重中之重,因此有必要建立准出制度。如果由于工作需要,审计人员调离,要经过省分行相关部门批准,方可调离,最大限度地维持审计队伍的稳定性。
5、建立奖惩责任制和激励约束机制,提高审计人员的工作自觉性和积极性
强化内部审计管理与控制,建立健全审计责任制,以便促进其增强纪律观念,遵守职业道德,不断加强自身修养,进一步增强责任意识。同时,要建立科学、有效的激励约束机制,培育良好的企业精神和健康的内部审计和控制文化,提高全体员工的职业操守和诚信意识,从而创造全体员工都充分了解且能履行其职责的环境。
6、要加强审计的电子化,改进和创新审计方法
一是审计人员要充分利用电子信息技术,实现审计方法的改进和创新,不断提高审计效率。审计人员对电子稽查系统、客户管理系统、信管系统、经营管理系统以及会计系统反映的各种信息,运用计算机手段进行相应的数据处理,科学地进行分析和判断,得出客观的结论,用于指导现场审计,从而提高审计工作的实效性。二是要根据网点分布较广的实际情况,保证审计部门的专用车辆,增强审计工作的突击性和时效性,切实开展审计工作。
7、加强合规性监督,建设合规性文化
根据邮储银行刚刚成立,全行合规意识比较欠缺的实际情况,各业务部门和支行应定期对员工进行合规性文化教育,通过培训、宣传等各种形式提高员工的合规意识,通过各种途径培养全体员工正确的合规管理理念,把合规理念贯彻到垒体员工和所有业务中去,逐步树立全员内控思想,营造全员内控的文化氛围,促进各岗位员工认真履职,自觉遵守规章制度和操作规程,充分发挥员工在防范操作风险中的主导作用。同时,要按照业务健康发展的需要,合理配备人员,切实实现分级授权管理,减低风险隐患。合规文化建设好了,审计难度自然就降低了,从而提高审计效果。
银行行长竞聘演讲稿范文一
尊敬的各位领导、各位评委：
大家好！
狂天，能够站在这里参加竞聘，我感到十分荣幸。首先对各位领导、同志们给了我这次展示自我、回顾自我的机会表示感谢。
1、我为什么要参加此次竞聘?
2、我凭什么参加此次竞聘，我的竞争优势在哪里?
3、如果竞聘成功，我能为行里做些什么?
我想只要解决了这三个问题，我就可以胜任这个岗位，就能在这个岗位上为我行做出更大的贡献。下面，我就向各位汇报一下我是如何看待这三个问题的。
一、我为什么要参加此次竞聘?
狂天之所以参加这次竞聘主要源于我热爱这份工作，并且有做好这份工作的强烈信心。伟大的物理学家爱因斯坦曾经说过：“兴趣是最好的老师，信心是成功的源泉”。我想，要想做好任何事情，兴趣和信心都是不可或缺的。从93年参加工作开始，我有13个年头在从事银行工作，对银行工作有着一种很深的感情，始终热爱着这份在外人看来虽然枯燥，但在我看来却充满了挑战的工作，并且在自己的岗位上有出色的表现。工作至今，我曾获得过很多荣誉称号，先后被评为镇优秀团员、多次获得市支行先进工作者。今天之所以参加这次竞聘，原因之一就是，我相信，我强烈的事业心和丰富的工作经验一定会给我们行的发展做出给更大的贡献。
二、我凭什么参加此次竞聘，我的优势在哪里?
众所周知，既然是竞聘必然会“有上有下”，而只有对我行的发展作用最大的竞聘者才应该最终留下来。那么，我的优势在哪里呢?“事实胜于雄辩”，我将结合自己的工作经历，从以下几个方面进行汇报：
第一、我善于钻研，具有扎实的专业知识
钻研是获得新知识的重要的途径，我在工作中总是善于寻求高效、快捷的工作方法，遇到问题总是以一种“打破沙锅问到底”的探索精神找出解决问题的方法。我知识体系完备，工作以后我又在99年参加上海财经大学函授大专三年，学的金融专业，多年的学习让我掌握了扎实的知识，为今后做好行长助理奠定了基础。
第二、我具有良好的个人素养
我性格外向开朗，为人热情大方，善解人意，善于与各种类型的人沟通交流。自从参加工作以来，我积极沟通、协调各种关系，利用自己谦虚、稳重、诚实、热情、随和的性格，在工作圈里开创了和谐的氛围。此外，我还具有较强的团队意识，能够团结同事，共同做好工作。
第三、具备较强的工作能力
参加工作十多年来，我先后从事过内勤、外勤，基层银行的各种业务都熟悉，每一个岗位，每一种经历都使我受益匪浅，在领导的培养及同事们的帮助下，我的工作能力得到了不断的提高。我能吃苦耐劳，无论是在哪一个岗位，我都兢兢业业、勤勤恳恳，干一行爱一行，努力把工作做得最好。
第四、有较强的创新能力和文字表达能力。
我年轻，适应能力强，能较快进入工作角色，并能够及时调整行为规范。我富有创新精神，“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”我善于接触一些先进的东西，喜欢了解一些新的理念，新的知识，有着较强的改革创新意识。我富有责任心，做事认真，在工作中一向能够正确理解工作指示精神，对事物和新的信息反映敏感，能够迅速准确地做出判断。我知道作为一个行长助理，文字功底肯定是必不可少的一项技能，参加工作多年来，我一直坚持多读书、勤钻研、多研究、勤思考，能够驾驭许多文体的写作。
第五、我具有极强的沟通能力和广泛的人际关系。
我表达能力强，善于与人沟通，十多年的银行工作中使我具备了极强的沟通和协调能力，同时，也建立了广泛的人际关系网，跟个人之间建立了良好的关系，与一些大企业集团之间建立了比较融洽的银企关系、另外我还跟地方政府及各部门的关系密切，无疑对我以后顺利开展工作奠定了基础。
三、如果竞聘成功，我能为我行做什么?
虽然我认为自己具备一定的优势，但我深知，不管干什么工作，最重要的是要善于团结大家，发扬团队协作精神，发挥群体的智慧和力量。因此，如果我这次能够得到大家的支持，光荣当选，我将做到以下几点：
第一、摆正位置，做好领导的助手和参谋。
当好行长助理，最重要的是认清角色、摆正位置，今后我将积极为领导分忧，为群众服务，并把它作为全部工作的出发点和落脚点。在工作中我会团结同志，多作调查研究，及时准确地掌握全行各方面工作动态，听取大家的意见和建议，并及时向行领导反馈各方面的信息，充分发挥主观能动性，增强工作的预见性，力求想在领导之先，做到“未雨绸缪”而非“亡羊补牢”，做到“雪中送炭”而非“雨后送伞”，切实履行指导、协调、监督、服务等职能，向领导提出合理化建议和设想。
第二、强化营销，狠抓贷款五级分类工作
在今后工作中，我将转变营销理念，强化营销功能，在行长的领导下，狠抓资金组织工作，建立“以客户为中心”的营销支撑体系。统一思想，提高认识，实行贷款五级分类，强化防范和化解金融风险的能力，在工作中我们将抓住贷款五级分类的契机，以分类促管理，以分类促发展，建立贷款五级分类的长效机制，全面提升农村信用社的风险管控水平。
第三、提高两个意识，加强一个执行
两个意识是指服务意识和营销意识。提高服务意识，是要提高对客户的服务意识，想法设法提高我行工作人员的服务水平。营销意识是加强员工营销意识。我行同企业一样都需要营销理念。业务不是在家里等的，让分理处的每个人都动起来，积极鼓励员工走出去，时刻关注各大企业和个人客户，把银行营销用到民营存款上去，建立我行存款营业额奖励制度，对每月存款超过??元营业额的员工加大奖励报酬，并对存款多的企业建立一系列优惠政策，（比如贷款方面）。一个执行是我将带头严格执行落实国家有关部门及我行制定的有关银行管理的各项规定及管理制度，使各项规定和制度落到实处，以此来保证我行各项工作的顺利开展。
第四、加强队伍建设，做好工作
人才队伍是我们今后做好工作的重要保障，今后我将配合行长从培训着手壮大市场营销队伍，构建新型学习培训模式、创建科学的奖励机制、制定行之有效的管理措施、建立科学配套的保障体系，调动广大员工的积极性，切实做好我行工作。
第五、做好内勤服务工作。
狂后在工作中我将当好行长的助手和参谋，牢固树立全心全意为人民服务思想，以服务领导，服务工作，服务人民为宗旨，做好内外勤工作。对于各种琐碎的工作要主动办、认真办、办得快、办得好，以良好的服务标榜自己，工作中做到手勤、眼勤、腿勤，让客户满意，让领导放心。
第六、内抓管理，外树形象，提高我行凝聚力
“没有规矩不成方圆”，工作中，我将积极协助行长加强员工政治思想理论和业务操作制度的学习，用制度来规范行为，提高工作效率，同时，找准客户需求与我行制度的结合点，服务好客户，锻炼出一支业务过硬，作风优良的队伍。充分利用宣传工具，鼓励员工反映好人好事在新闻媒体上进行报道，扩大社会影响。
古希腊哲人说：“给我一个支撑点，我会把地球支起”，这是对生活的自信；而我现在要说：“给我一个机会，我会干出我的光彩”，这是我对生活的热爱和对事业的无尽追求。我也深深地知道：此次竞聘意味着有一部分人会成功，而另一部分人会落选。对此我将以平常心来面对。此次竞聘，无论成功失败，我都将以此为新的起点，更加努力工作，勤奋学习，做最好的自己！
谢谢大家！
银行行长竞聘演讲稿范文二
尊敬的各位领导、各位评委：
大家好！竞争，是一个永恒的话题。在人类历史乃至整个自然界的进化中，无时无刻不存在着竞争，“物竞天择，适者生存”，达尔文道出了自然进化的法则，从某种意义上说，它是竞争的法则。今天我站在这里参加竞聘，就是想用这一法则检验一下自己的能力，为我们农的发展做出更大的贡献。我要感谢在座各位领导能够给我这个机会，我会好好把握。
下面我做一下自我介绍。
参加工作以来我始终以一颗赤诚之心戍守本职，以无限热情开启工作，身后留下的是辛勤的汗水，收获的是丰富的工作经验。过去的工作也囊括了领导的谆谆教诲和同事的大力支持，今后我将继续孜孜以求，争取做出更大的贡献。这次应聘银行行长的职位，我充满希望，也满怀信心。我的信心主要来源于以下几点优势：
第一、我政治素质过硬，具有良好的个人素质。
我接受过良好的教育，有着近年的党龄（客户是否为党员），闲暇之余我经常学习一些党的文件，仔细研读xx大报告，不断提高自己的政治觉悟。我谦虚、谨慎、诚实，乐于助人，廉洁奉公、为人正直，做事讲原则，严格遵守职业纪律。工作中不断加强作风建设，增强服务意识，自觉塑造自身形象，加强部门协调和合作，做到表率为先、享受在后，不以权谋私，不计较个人得失，不投机取巧，不弄虚作假，不欺上瞒下。
第二、我具有扎实的知识和丰富的工作经验。
我毕业于学校，具有完备的理论知识。参加工作后，新的形势对人员提出了新的要求，为了跟上时代的步伐，我不断加强学习，利用业余时间多次参加技能培训，这为我积累了扎实的理论知识。同时，工作十五年来，我从事过多项工作，无论做什么我都把工作当作学习积累的过程，从而收获了丰富的工作经验。这为我做好行长工作奠定了基础。
第三、我具有较强的管理协调能力。
我熟悉银行工作的政策性、法规性，能够通过制定一些规章制度来加强管理。平时工作中我就喜欢看一些管理方面的书，崇尚现代管理理念，我相信这些对我做好以后的工作必将大有裨益。工作中我善于组织协调各个部门之间的关系，善于协调领导和员工的关系。使各项工作在和谐的环境中有条不紊地开展。尤其是（选择与管理有关的工作岗位）的工作经历，使我的管理协调能力有了很大的提高，对如何做好管理工作有自己独特的见解。
第四、我爱岗敬业，勇于创新
自从参加工作的那一天，我就深深地喜欢上了这份工作。并且以极大的热情投身工作。“干一行就要爱一行，爱一行就要专一行”，这是我一贯的工作原则。也正是抱着这样一份责任心投身工作，才使得我在工作中不断进取，取得好成绩。对于银行工作我向来大胆探索，勇于创新，使得工作更加得心应手。
奥斯特洛夫斯基说过“把握生命里每一次机会，每一次挑战，让自己成为一枝自立自强的寒梅；不要害怕，不要畏惧，让自己成为一棵傲霜迎雪的松柏。”参加今天的竞聘我并不是为了寻求职位上的荣耀，我只是感觉自己非常具备统领银行行长的各项工作的能力，我自信能在这一工作岗位上，发挥出我的个人能力，为我们农行的辉煌明天出一份力。各位领导、各位评委，如果能够得到各位的垂爱，让我走上银行行长的工作岗位，我将不辱使命，开拓创新，用具体的行动和丰硕的业绩来回报领导厚爱和同志们的支持，具体来讲，我将做好以下几点：
第一、突出重点，抓好营销工作。
狂后我将加强优质客户的信息搜集，建立详尽的档案，进行等级分类，避免营销的盲目性和随机性，在维护现有客户的基础上，加大营销力度，争揽潜在客户，扩大市场份额，并以各种金融产品为手段，为不同的客户“量体裁衣”，实行存、贷、中间业务的捆绑式营销。把着力点放在优质个人客户、优质民营企业客户上，了解他们的金融需求，分层次制订方案，做到营销责任人、对象、任务、时间、措施"五个落实"，提高优质客户、重点核心客户的忠诚度和贡献度，扩大中间业务的收入和来源，抓好营销工作。
第二、创立品牌，做好服务工作。
狂后我将努力加强对潜在优质客户的筛选，尤其是要注重细节，把差别服务做细做实，使大客户切实感受到“一对一”个性化、亲情化服务的优点，对重要客户可以采取电话预约、优先办理，上门服务的方法，并通过记录大户资金和个人生活台帐，经常性地走访，切切实实做到在服务中显示实力，在工作中形成动力，在创新中增加压力，在与客户交往中凝聚合力。
第三、拓展业务，防范风险，提高经济效益。
我将牢固树立“效益第一”的理念，抓好抵押贷款资产工作，坚持到大小客户齐抓，做好银行卡推广、代办保险、代收代付等业务，努力开发中间业务市场，开发结算大户、和委托业务大户的委托业务。强化企业意识、经营意识，建立信用评价体系，寻求银企沟通渠道，建立担保机构；要抓住有利时机，积极消化不良资产。今后我将以上级行的经营方针为指导，以加强内部管理为保障，大力发展个人银行业务和中间业务，全面提升整体效益。
第四、加强贷后管理，努力调整信贷结构。
狂后我将团结和带领员工努力拓展市场，严把市场准入制度，加强贷款管理及贷后检查工作，及时将客户的各类信息进行汇总整理，完善应急事件处理体制，努力调整信贷结构，打破传统信贷投放模式，更新观念，积极开展和扩大消费贷款业务。
第五、面向“三农”，服务“三农”。
我将遵循，20xx年全国金融工作会议明确的农业银行“面向‘三农’、整体改制、商业运作、择机上市”的改革原则。积极发挥我行在农村金融方面的骨干和支柱作用，加大对农村的扶持力度，为农业、农村和农民提供全方位服务。为社会早日解决“三农”问题，做出我行应有的贡献！
各位领导、各位评委，自从当年选择成为一名银行机构的职工起，我就将自己的前途与命运和我行紧紧地连在了一起。此次竞聘，无论成功与否，我对银行事业热爱之心都丝毫不会改变。如果我能有幸得到你们的信任，我将把自己全部的精力与心血都投入到以后的工作中去，为我们银行的快速发展而努力奋斗！
谢谢大家！
银行行长竞聘演讲稿范文三
尊敬的各位领导、各位评委、同事们：
大家好！很高兴能站在这个讲台向各位领导汇报我的工作，论述我的观点。
支行副行长不仅要协助行长管理内部事务，完成分行下达的各项任务指标和参与营销，还要协调支行的各部门工作。但我觉得我有能力和信心胜任支行副行长的工作。因为我具有以下几个优势。
一、有良好的个人素质。我工作认真，踏实。谦虚谨慎、遵纪守法，能够始终保持愉快的情绪和高昂的工作热情，具备强烈的服务意识和奉献精神。
二、贷款前期调查、贷款后管理具有较丰富的经验。贷前调查是贷款发放的第一道关口，贷前调查的质量优劣直接关系到贷款决策的正确与否。贷后管理涉及监督贷款用途，掌握贷款客户的动态信息，补充完善贷款和档案资料，落实还款来源，保全信贷资产，确保贷款本息回收的全过程。贷后管理体现信贷全程风险管理的最终成果，如果贷后管理不到位，前期的贷前调查，贷中审查审批的所有努力都将归于零。而我，有着丰富的工作经验，恰好具备了这方面的独立工作的能力。
三、营销工作经验丰富，与客户能够融洽相处，与支行较为稳定的储蓄客户都建立了较好的合作关系。我通过上门服务，对一些大客户的情况都比较了解。良好的客户基础揩会帮助我尽快适应新的工作岗位，更好地开展工作。
四、具有较强的学习适应能力。我今年37岁，精力充沛、思想进步，思维活跃，适应能力强，善于接受新事物，有着敢抓敢管、敢做敢为的性格和雷厉风行的作风。正因为我有激情，让我有精力努力工作；正因为我有激情，让我更容易接受新生事物，在工作中另辟蹊径；正因为我有激情，也让我具有了更多的时间和精力，去钻研和探索。
如果我这次能够得到大家的支持，光荣当选，我将在今后的工作中作好支行行长的助手，协助他把支行的各项工作做好。我的设想是：
一、协助支行长抓好全员营销的工作。在今后的工作中，我将协助支行长一方面作好现有大客户跟踪走访工作，达到稳定现有客户，保证现有对公存款的相对稳定；另一方面，调动全体员工的积极性，通过各种渠道开发优质客户，把吸存工作真正做大。
二、制定各项业务内控制度，依据风险级别进行重点监控和管理，研究业务中存在的风险，结合业务实际提出风险监控报告。我支行财会部门内部控制建设已有长足的发展，但是，面对人们日益复杂的思想、现象、行为，内控制度要从过去防范差错转向防范犯罪，保障资金安全方面。每日一点评，每周一通报，每月一考核，每季一排查以及各机构执行营业终了报平安日报告制度，形成常态化机制。
三、加强支行会计核算合规性、合法性的管理。按照“分级负责”的原则严格实行违规查究，下级行要对上级行负责；营业部门要对会计部门负责；会计主管要对分管行长负责。发生问题，共同负责。会计监督检查要做详细的纪录，检查部门和人员要对检查结果承担责任。
四、协助支行行长打造一支廉洁高效履职的团队。为打造一支“知行合一、整体第一、强执行力”团队，我将充分利用早上晨评及中午班前会，狠抓队伍思想、作风，开展“比一比、亮一亮、帮一帮”活动，大力弘扬“激情、勤奋、智慧、精细”的企业文化，追求“用心尽职，在岗守责，以身作则”的工作理念，建设和谐快乐平安的XX支行。
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0004-05
近年来，我国商业银行纷纷股改上市，资本实力显著增强，业务规模不断扩大，经营业绩大幅提升。银行业要保持持续稳定发展，唯一的出路就是扎扎实实地提高风险管理能力，从源头抓起，彻底转变公司治理结构，完善公司治理机制，特别要发挥好董事会的主导作用，本文讨论了董事会在风险管理中的战略定位，分析了董事会开展风险管理的基本条件，并进一步提出董事会风险管理的着力点。从根本上解决风险控制的源动力问题，使风险管理具备更好的战略性和长效性。
一、董事会在风险管理中的战略定位
(一)公司治理是风险管理的基础
银行的战略目标是实现风险调整后收益的最大化，而有效的风险管理正是实现风险与收益平衡的基本途径。对银行而言，公司治理和风险管理之间存在密切联系，两者相辅相成。公司治理是实现风险管理的前提和基础，是有效推进风险管理的制度保证；反过来，风险管理也是公司治理的重要内容与核心任务。公司治理与风险管理的关系是“形”与“神”的关系。我国商业银行的改革最终要实现从“形似”到“神似”，这既是一个持之以恒的过程，也是一个探索创新的过程。一方面，建立、健全公司治理结构不可能一劳永逸、一蹴而就，必须在动态的市场竞争中，敏锐地发现风险、把握风险、管理风险，并根据风险管理的要求，及时调整治理结构和治理机制。另一方面，在我国现行体制下完善公司治理，必须有足够的创新精神。无论欧美模式还是德日模式，都存在各自的优缺点，每种模式都需要在实践中不断完善。美国安然等一系列大公司所出现的问题，反映出欧美公司治理的弱点；日本银行业前几年出现的种种问题，也暴露出其公司治理上的内在缺陷，所以在借鉴国外经验和教训时，要特别重视结合我国的情况，形成具有中国特色的公司治理，实现银行发展的战略目标。[1]
在公司治理的基础上，银行的风险管理要取得实效，还必须从战略、体制和机制等三个基本途径入手，构建起从宏观到微观、从硬件到软件、从理念到操作的一整套风险管理的传导机制，而这一切追根溯源又都要以完善的公司治理为基础，如图1所示。
(二)董事会是公司治理的核心
公司治理包括公司治理结构和公司治理机制两个方面。公司治理结构由股东大会、董事会、监事会、管理层等治理主体组成。其中，股东大会由银行的投资人组成，是公司的最高权力机构；董事会受股东大会委托，在授权范围内对银行重大事项进行决策；管理层根据董事会决策进行具体实施；监事会负责对董事会和高管层的履职状况进行监督评价，上述要素主体之间协调配合、相互作用，构成了比较完整的公司治理机制。
公司治理是否成功关键在于董事会职能发挥得是否充分与得当。[2]一个公司的所有经营和管理活动都以决策为基础，如果董事会的决策不正确，犯了战略性和方向性的错误，那管理层执行得再好也是南辕北辙，监事会监督得再严也无济于事。
(三)董事会在风险管理中起主导作用
董事会作为股东代表，是银行风险管理的最终责任承担者。一旦银行的风险失控，董事会负有不可推卸的责任。统计显示，1990-2006年间倒闭的459家美国银行中，90%的倒闭是由于董事的消极被动或决策失误所致。其中，倒闭的336家存贷款机构不同程度上存在董事、疏于谨慎的问题。在安然事件中，董事会对内部的财务欺诈视而不见，因而遭到法律诉讼和舆论谴责。2007年，法国兴业银行交易员凯维埃尔违规操作导致近72亿美元的经济损失，险些酿成第二个巴林银行。事后调查显示，该行董事会长期漠视内控体系的漏洞，应对此类事件承担主要责任。
2003年以来，美国内部控制专门研究委员会发展机构(COSO)委员会和巴塞尔委员会在各自的指导文件中都强调发挥董事会风险管理职能的必要性。[3]新资本协议和全面风险管理框架，从不同角度描述了董事会推行风险管理的基本模式和总体要求，提出了设立战略委员会、风险管理委员会、审计委员会，由此构造多重风险防线体系，以确保经济资本的核心盾牌不被那些突发的不利事件击穿。与管理层相比，董事会在推进风险管理过程中应该表现出更突出的长期性、全局性、战略性和根本性特征。
(四)董事会在风险管理中的主要职责
为加强银行的风险管理，首先要界定董事会职责，这是一个“高屋建瓴”的步骤，可以保证决策层参与风险管理的规范性和有效性。[4]根据巴塞尔委员会《健全银行业的公司治理》的要求，董事会作为银行决策层，它在风险管理方面的职责应主要包括：定期审议并向股东大会提交银行的全面风险管理报告；确定银行风险管理的总体目标、风险偏好、风险容忍度，审定风险管理战略和基本政策；批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准和内控机制；针对银行所面临的重大风险和内部管理状况，做出风险控制的重要决策；审议批准内外部审计部门提交的评估报告，并监督管理层落实整改；审定风险管理组织机构设置及其职责方案；聘任首席风险官和首席审计官等关键岗位人选；对管理层的风险管理能力和执行情况进行考核、评价和监督；督导银行风险管理文化的建设等。
二、董事会开展风险管理的基本条件
(一)提升董事会风险管理的理念和能力
首先，要提高董事会成员的风险管理意识和理念，使每位董事都明确董事会在风险管理中的职责和任务，提高其工作上的主动性和服从内部控制的自觉性。其次，对董事会成员进行系统的风险管理培训，使之熟悉风险管理的知识、技术和方法，提高决策水平和工作能力。第三，通过优化董事会结构或董事会成员构成来达到提高风险管理水平的目的。比如，引入风险管理专家作为董事会成员；在董事会内部设立风险管理委员会；也可以在管理层设立直属董事会的首席风险官(CRO)，将风险管理的任务和责任进一步分解，并由CRO监督CEO及其他管理者的风险管理情况，董事会则通过对CRO进行监督来降低监督成本，提高风险管理的专业化水平和效率。
(二)建立一套完整、规范的董事会风险管理流程
建立董事会的风险管理流程，是商业银行完善内控体系的基本要求，主要应从三方面入手：一是建立董事会决策范围内重大事项的风险识别、评估、决策、应对和后评价等一条龙的管理程序，将其载入公司章程，使之制度化、规范化；二是对高管层的风险管理状况进行程序化的督导；三是严格执行董事会集体决策制度，这已经被证明是董事会风险管理的一种有效方式，国内外不少银行经营失败的根源就在于没有很好地贯彻这一制度。
(三)发挥董事会专门委员会的指导作用
随着金融体系的不断发展，银行经营和管理也越来越复杂，董事会许多重大议案，特别是风险管理议案的技术含量比以前有了很大提高。这些议案如果直接提交到董事会，由于会上时间有限，很难进行深入讨论，因而降低了决策质量和效率。所以有必要进一步发挥董事会专门委员会的作用。
目前，我国商业银行董事会的专业化建设还有待加强。从上市银行的信息披露中，很难发现董事会专门委员会的详细信息，说明上市银行对董事会专门委员会的作用认识还不够。董事会在银行内部控制和风险管理体系中的核心作用，只有通过不断增强其专业化来实现。实现“专业化”的主要途径之一就是设立专门委员会，通过专门委员会来协助董事会，甚至可以直接负责某一方面的工作。这种专业化制度将增强董事会监督银行运作的能力，并能提升董事会决策的质量。
商业银行风险管理可以由董事会下设的多个委员会共同承担。其中，风险管理委员会负责监督高级管理层关于信用、市场、操作等风险的控制情况，对风险管理状况进行完整的评估，提出改进风险管理和内部控制的指导意见。审计委员会侧重于事后监督评价，主要负责处理与财务报告及合规性有关的风险事项。与战略、市场、渠道、顾客、技术、供应链和其他运营事务有关的风险可由战略委员会和风险委员会共同负责。这三个委员会在风险管理过程中要充分协作配合，战略委员会重点负责事前风险控制，风险管理委员会重点负责事中控制，审计委员会主要负责事后控制；再加上关联交易委员会、提名委员会、薪酬委员会的协调配合，就可以在决策层形成一个比较全面的风险管理网络。
从发展趋势看，董事会应该让上述专门委员会负起更大的责任，逐步从单纯的议事机构转变为董事会授权下的决策议事机构。这些专门委员会也可以根据各自的专业特长，主动地提出议案，而不是被动地审核管理层提交的议案，进而提高在风险管理中的主动性和参与度。
(四)建立科学的董事会业绩评价体系和方法
银行要将董事会业绩评估作为公司治理的持续驱动力，通过实施科学而全面的业绩评估，及时发现董事会履职能力和履职效果方面的薄弱环节。科学的业绩评估体系有助于决策层协调风险与收益的平衡关系，促进董事会更加积极地推进风险管理工作，为股东创造更大价值。
对董事会的风险管理业绩考核可从董事会整体和董事个人两个层面进行。对于银行重大经营失误，若系董事会集体决策所致，应向董事会全体问责；若因个别董事不称职或违背内控原则而导致重大失误，则应当像更换行长一样，通过临时股东大会及时对其进行更换。业绩考核的具体方式可以采取自我警醒与外部考评相结合的机制。但不论是哪个层面或哪种方式，评价时都要注意不仅要看到董事会当期的、显性的业绩，还要充分体现业绩背后对应的长期的、潜在的风险。[5]
与业绩评价密切相关的一个问题是独立性。独立是董事会有效进行风险管理的前提，缺乏独立性将使得风险监督和业绩评价失去意义。目前，在我国商业银行公司治理中，董事会既要独立于管理层，也要独立于控股股东；独立董事更要发挥其特有的职能，在整个任期内始终保持独立性；董事会各专门委员会，特别是审计委员会和关联交易委员会，要在处理各方利益关系的过程中坚持专业化的判断和独立自主的决策。
(五)培育与发展战略相适应的风险管理文化
风险管理既是一门科学，又是一门艺术，但无论如何，它必须成为一种文化，融入到银行自身的“血液”中，才能真正发挥作用。[6]风险文化建设是董事会有效开展风险管理的前提条件。董事会应着眼于银行的长远发展，成为风险管理文化建设的倡导者和推动者。董事和高级管理人员应投入足够精力，强化全行的风险意识，督导各部门、各业务条线、各分支机构树立全方位风险理念，使风险管理成为银行的活灵魂。要通过广泛的风险教育，培养所有员工对风险的敏感度，将风险意识贯穿到所有人员的自觉行动中，将风险管理作为一个动态过程融入公司经营管理全过程，并将其提升到一个战略高度。
三、董事会推动风险管理的着力点
(一)制定风险战略，确立风险偏好和容忍度体系
风险偏好是银行对风险的基本态度，包括银行愿意承担何种风险，最多承担多少风险，以何种方式承担这些风险，是否准备承担新的风险，以及为了增加每一分盈利愿意多承担多少风险等等。风险偏好是战略性的，通常以定性描述为主。而风险容忍度是风险偏好的具体体现，是对风险偏好的进一步量化和细化。风险容忍度涵盖了信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等所有风险类别，通常包括一整套关键的控制指标，如目标资本覆盖率、VaR置信度、最低资本充足率、最低准入标准、授信集中度等。风险容忍度是在风险偏好基础上确定的，它是全面风险管理的逻辑起点，如图2。
董事会在确定风险战略和推动其实施过程中，应综合考虑以下因素。第一，风险战略必须与银行总体战略目标相一致。风险战略必须服从和服务于银行总体发展战略，为银行价值最大化目标服务。为此，其任务不仅仅在于管住风险，更在于通过对各种风险的管理促进银行的战略转型和价值创造。第二，风险战略需要根据银行所处的市场环境及自身发展阶段适当加以调整。风险战略应反映宏观形势、同业竞争形势的变化，与银行所处的发展阶段和自身能力特征相适应。第三，风险战略确定以后，董事会应指导管理层，将风险偏好和风险容忍度分解到各种类别的风险限额管理中去，并以此为依据将风险战略体现在银行的资本管理、业务拓展、资源配置等各个方面，使全面风险管理在全行得以推进和实施。
在上述过程中，建立风险容忍度体系是一个承上启下的关键环节。董事会风险管理委员会应根据银行整体发展战略，确立统一风险偏好，责成首席风险官研究、提交风险容忍度体系方案。董事会要从战略和专业的双重角度，审核风险容忍度体系的全面性、科学性和严谨性，并负责将审定后的容忍度体系切实应用于风险管理工作，使之发挥有效的引领作用。
图2 风险战略、风险偏好和风险容忍度
(二)完善风险治理架构，为全面风险管理提供体制保障
在风险战略确定之后，银行要通过公司治理架构，使风险战略由董事会传导到管理层，管理层再据此制定风险防范和内控措施，再传导到具体业务和经营层面，由此推动风险战略在全行贯彻落实。
1.风险治理的三道防线。从风险治理架构的横向看，董事会要构造多道防线组成的风险控制体系。该体系包括三道防线：第一道是前台业务部门，包括一线工作的营销人员、客户经理、产品经理和风险经理等，他们组成风险过滤网的最前端，是风险管理的基础力量；第二道防线是管理部门，包括信贷审批、贷后管理、预警监控、系统管理、政策研究、资产负债管理、法律合规等，这些综合管理部门形成了风险管理的中间力量；第三道防线是后台审计部门，包括内部审计和外部审计，它直接隶属于董事会，实施垂直化管理。
董事会的各专门委员会分别对口三道风险防线，其中战略委员会对应第一防线，风险管理委员会对应第二道防线，审计委员会对口第三防线，如此可将决策层与管理层的风险管理职能衔接在一起。
值得一提的是，审计是风险管理的最后一道闸门，也是董事会有效开展风险管理的着力点。董事会要通过垂直化管理机制，加强审计条线的建设。一方面，通过加强评价考核、激励约束和资源配置，充分发挥内部审计条线的管理监督职能；另一方面，要引入市场竞争机制，促使外部审计机构贯彻执行董事会的管理要求，充分发挥外部机构的财务监督职能。此外，通过强化审计功能，董事会还可以提高信息质量，防止因信息不对称而出现决策失误，进而增强董事会在风险管理中的权威性、客观性和严肃性。
2.风险治理的上层架构。从风险治理架构的纵向看，上层架构主要由董事会、高管层和监事会组成。董事会层面，重点是强化其决策职能，发挥专业委员会的作用来制定风险战略，核准高管层提交的风险政策和管理程序，并对管理层的风险管理活动进行监督。高管层负责实施董事会确定的各项战略、政策与制度，负责建立责权明确、报告线路清晰的组织结构，建立识别、计量和管理风险的程序，并实施健全有效的内部控制。监事会负责对董事会和高管层进行监督，保证银行的经营符合法律规定，减少道德风险和内部人控制。
3.风险治理的基层架构。风险治理的基层架构由各业务条线、各个分支机构组成。董事会的任务是在基层架构上建立起一个覆盖面广、相互联系、相互制约的控制体系，使上层架构确定的目标、政策、制度能在基层架构得到传达和落实。第一，风险管理条线要建立包括操作风险、市场风险、信用风险、资产负债、合规风险等在内的管理部门。第二，向营销条线派驻风险管理团队或专员，使之对风险管理部门直接汇报。第三，在分支机构中设立风险管理部门与岗位，并接受总行风险管理条线和分支机构的双重领导，实施矩阵式管理。第四，设立独立的审计监督部门，负责检查、评价风险管理和内部控制的健全性、有效性，审计部门直接向首席审计官和董事会审计委员会负责。
4.选聘首席风险官和首席审计官。鉴于风险管理的重要性和复杂性，我国商业银行应设专职的首席风险官和首席审计官，这是董事会有效加强风险管理的重要前提。根据国外银行的经验，首席风险官和首席审计官在高管序列中占据重要地位，其行政级别应不低于其他副行长。其中，首席风险官由行长提名，经董事会1/2票数通过后方可聘任。董事会选聘首席风险官，应当将其是否熟悉风险管理的技术方法及法律法规，是否诚信、敬业、守法，是否具备胜任能力作为判断标准。首席风险官直接向行长负责，但履行职责时应保持适当的独立性，应当定期向董事会及其风险管理委员会报告银行经营管理行为的合法合规性和风险管理状况。首席审计官由董事会或其下设的审计委员会提名，经董事会2/3票数通过方可聘任。首席审计官直接对董事会负责，主持全行内部审计和外部审计工作，履职过程中必须保持充分的独立性。
(三)构建内控传导机制，增强风险管理的可执行性
在制定风险战略和完善风险治理架构的基础上，董事会还要通过建设一系列传导机制，解决风险治理的上层架构与基层架构之间的联接问题，使全面风险管理的决策系统、执行系统、监督系统有机衔接起来，保证风险管理的战略、政策、程序在全行得到有效贯彻和执行。[7]当前，我国商业银行重点要从经济资本管理、激励约束和预警纠偏三方面来加强传导机制建设。
1.基于风险战略，建立经济资本管理机制。经济资本管理近年来在国际银行业得到广泛应用，它是银行内部优化资源配置、平衡风险与收益的核心机制。董事会所设定的风险偏好和风险容忍度，要落实到具体的资本计量上，并将资本在不同行业、产品、地区和客户等维度上进行交叉配置，以此体现银行的风险偏好，引导全行按照整体战略进行业务拓展、结构调整和战略转型。目前，对国内许多银行来讲，建设经济资本管理机制的重点是从计算信用风险的内部评级法入手，在加强信息系统建设、对业务数据进行积累和筛选的基础上，构建信用风险计量模型，计算预期损失和非预期损失。随着风险计量水平的提高，再逐步对市场风险和操作风险进行计量，并进行相应的经济资本配置，最终使资本覆盖所有风险类别。简单讲，经济资本管理机制的实施线路是：战略制定――风险计量――资本分配――业务发展和结构调整――评价考核――战略再调整。
2.强化激励约束机制的导向作用。激励约束机制是银行所有机制中最具有导向效应的机制。无论是国家法律规定，还是银行本身制定的各项政策、制度和措施，只有依靠一个正向的激励约束机制才能在银行内部进行有效传导并得到执行。一方面，银行在对各业务条线、分支机构进行绩效考核和激励时，要对风险因素和风险战略执行情况进行重点考核，并在薪酬激励中加以体现。其有效手段就是在经济资本计量的基础上，引入风险调整后资本收益率(RAROC)考核，不仅要考核当期收益，更要将银行获得收益所承担的风险成本和资本成本纳入考核，引导全行有效执行风险管理的各项政策和程序。另一方面，要强化对风险责任的追究。无论是决策层、执行层还是监督层乃至操作层都必须履行相应岗位所需承担的风险管理和内控职责。要形成一个从上至下的监控路线，加强内部审计的独立监督功能，对各层级履行风险管理和内控状况进行监督评价。对于不能有效履行职责、违规违纪、对银行产生风险的行为要依法进行问责。
3.围绕风险容忍度建立预警纠偏机制。董事会应重视风险管理的过程控制，除了经济资本管理机制和激励约束机制以外，还要建立风险预警与纠偏机制，以便对各类潜在风险做到及时发现、及时反馈、及时应对，保证董事会战略决策的执行效果不打折扣。[8]风险容忍度既是银行风险偏好的具体体现，也是各条线风险限额执行情况的汇总反映，起着承上启下的作用，可以作为董事会进行风险管理的战略工具和传递机制。管理层应定期向董事会报送风险容忍度的动态数据，分析评价总体风险状况和关键风险点。在必要时管理层要组织现场检查，核实数据背后的实际风险状况，根据容忍度执行数值，有针对性地进行风险排查。如果风险容忍度被突破或即将被突破，就表明风险管理出现了整体性问题，而不是局部问题。此时，管理层须立即向董事会报告，风险管理委员会要作出专业分析和明确指导，同时责成管理层采取行动，以控制风险态势的蔓延。围绕风险容忍度建立起上述预警纠偏机制，能够使董事会的风险管理由一种结果式的管理转变为过程性管理，使之不仅能够传达政策导向，还能风险动态进行敏锐的的预警和前期控制。
参考文献：
[1]李维安等.现代公司治理研究[M].北京：中国人民大学出版社，1996.
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[4]丹尼斯・夫尔顿，杰弗里・佩罗夫著，黄亚钧译.现代产业组织[M].上海：上海人民出版社，上海三联书店，1998.
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管理会计是为进行决策的内部管理者提供资讯。商业银行的财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理等内部管理的核心事项均必须在一个健全而完善的管理会计体系之下完成。以花旗银行为例，其依赖先进的管理会计信息系统提供详细的成本信息民，应用作业成本法建立了有竞争力的定价体系，其管理会计系统的架构早已成熟而有效，为银行整体的成功运作提供了稳固的基础。“管理会计并不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制，以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容”当这些各阶段的管理目标逐一实现之，管理会计带给商业银行营运的收益将是不可估量的。
（二）管理会计的特征
管理会计弥补了传统管理会计的一些不足，是传统管理会计的发展和观念的更新。
与传统管理会计相比，管理会计至少具有以下几个特点：
1.管理会计重视企业长远目标和全局利益
在日趋激烈的市场竞争中，如何抢占市场，扩大市场占有率，拓展企业生存空间，实现企业长远利益已成为企业家最为关注的问题。管理会计适应形势的要求，对信息的分析完全基于整体利益，注重企业长期的持续发展和整体利益的最大化。根据企业的远景规划，重视市场开发、新产品开发及新产品定位，在复杂多变的环境市场竞争中把握企业未来的发展方向，追求企业长久的竞争优势，并且以最终利益目标作为企业成败的标准，而不仅仅满足于某一个期间的利润达到最大。甚至，有时会为全局利益而做出放弃短期利益的决策。
2.管理会计是外向型的信息系统
管理会计超越了单一会计主体的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，向企业提供了更为广泛、更为有用的信息。它不局限于本企业这一个环节，而是以企业为出发点，一方面密切关注企业外部环境的变化，注重研究在整个产业价值链中与企业相关联的各方面的信息，强调企业发展与环境变化的协调一致；另一方面，根据企业自身的特点，确定和实施正确、适当的管理，把握机遇，积极主动地适应外界环境，保持和加强企业在市场上的相对竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，最终实现预定的企业目标。管理会计所具有的外向性，缩小了管理会计模型和实际环境之间的差距，增强了管理会计信息的相关性和准确性。
3.管理会计提供更多与相关的非财务信息
在外部环境不断变化的条件下，企业要想保持和发展长期的竞争优势，除了需要优良的财务业绩之外，还必须掌握与企业竞争对手的信息以及与企业相关的背景信息等非财务指标，包括企业经营业务、顾客满意程度、产业结构对企业的影响、竞争对手的竞争优势和劣势等。管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，帮助企业管理层对市场及竞争对手有更深层次的认识，从而能够以更广阔的视野进行思考，改善企业经营管理，提高企业的市场竞争能力。管理会计是对各种相关性信息的综合收集和全面分析，在提供及处理信息的方法上都有所改进，为决策提供了更为全面的信息。
4.管理会计的方法更加灵活多样
管理会计是企业经营的产物，为更好的适应企业管理的需要，管理会计采用了较灵活的方法体系：管理会计对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进，引进作业成本法，并实行作业管理；管理会计运用价值链分析法，结合其他的分析方法，如PEST分析法、SWOT分析法、矩阵定位分析法等，比较、分析同行业竞争对手的竞争优势，明确企业的市场定位；管理会计实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等，更好地适应企业分权管理模式；管理会计还灵活应用动因分析法、产品组合矩阵法、生命周期分析法等多种方法，为企业管理提供全面、充分的信息。管理会计在处理信息方法上的多样化，有助于企业管理层更广泛、更深刻掌握决策相关信息，从而帮助企业做出正确的性决策，获得持久的竞争优势。
二、管理会计在商业银行应用现状中存在的问题（一）典型案例分析
2010年10月，某市分行计划财务部监控资金头寸时，发现其所辖某支行现金库存达2152万元，超过上级行核定现金库存200万元近10倍。该支行对前台柜员资金进行突击检查，某于2010年8月23日至10月10日间，发现营业室综合柜员、根据市分行提短期合同工邹采用空存现金、直接盗用库款等方式，在49天时间里多次挪用、盗取银行资金共计2180万元购买体育彩票，形成现金空库1680万元。其作案手段是：
空存现金、虚增存款2126万元，向其男友开立的4个账户虚存资金52笔、金额共计2126万元。上述资金，通过系统内转账方式转入体彩中心账户54笔、金额1954万元；提现后购买体育彩票172万元。
直接从本人营业用现金箱中盗取现金54万元。其中：多次直接拿出现金在中午业务闲暇时交柜台外接应的男友，或下班后利用最后一人离开营业室时机自行夹带出现金，共计39万元：或直接拿出现金自行或交给其他柜员存入其男友账户，共计15万元。
上述2180万元涉案资金，全部被用于购买体育彩票；这期间，邹某以空取方式将购买彩票中奖所得500万元归还部分库款，最终形成现金空库1680万元。目前，邹某及其作案同伙已被正式逮捕；所在支行涉案人员上至高级管理人员下至一般员工34人隔离审查，等待法律以及建行内部规章的责任追究。
从典型案例透视商业银行管理会计存在着如下问题：
1.管理人员严重失职，前、中、后台风险控制全线失守。通过对邹某案件涉及的相关业务环节进行梳理，发现市分行、支行和营业室三级管理人员不履职甚至严重失职，使得邹某“轻松”越过授权、查库、事后监督检查、库存现金限额控制和安全管理等“五道关口”和至少十二个业务环节的风险控制闸门，“从容”作案。可以说，正是这些环节的违规操作和管理失控，导致前、中、后台的风险防范制度和措施全部落空。
（1）营业室大额现金存取的两级授权环节流于形式。按照建行两级授权柜员制要求，邹某作为营业室普通柜员，其业务权限只能直接办理存款10万元，取款5万元以下的业务。自2010年8月起，邹某办理的52笔空存业务中，除15笔、共计141万元是权限内办理外，其他37笔均是通过授权形式空存大额现金来完成，最大一笔授权为180万元，共虚增存款1985万元。在授权过程中，授权柜员没有按照规定要求对授权业务真实性进行审核，作为A级柜员的3名营业室负责人甚至违规将授权卡及密码直接交邹某自行办理业务，使得两级授权的风险控制作用完全失效。
（2）支行及营业室将“三级查库”职责层层下放，导致三个环节的制度形同虚设。第一，营业室副主任将日终轧账清点柜员尾箱、监督封包并进行登记的规定置于脑后，授权柜员自己进行现金核查，且未真正履行与柜员共同封包加双锁程序，擅自将钥匙交给不具备封包资格的柜员，为邹某盗取尾箱现金提供了可乘之机。第二，营业室会计负责人将每旬查库职责交给另一副主任，在邹某作案期间该副主任查库6次，每次都不实际盘查库款，只是登记《现金单证核查登记簿》，结论均是“账实相符”.第三，支行行长将每月查库职责委托给副行长兼营业室主任，而营业室主任只是对主钱箱进行核查，没有对柜员的尾箱进行检查。层层下放职权、层层推卸责任，层层漫不经心，管理没人抓，责任没人负，导致邹某可以“从容”作案。
（3）营业室事后稽核和市分行业务检查、纪检监察三个环节敷衍了事、走过场。第一，营业室稽核人员事后稽核仅从注意业务表面合规性，没有按照规定对上一日会计业务进行全面稽核，对业务关键控制点未实行重点稽核，在己经察觉出邹某经办的业务存在异常和疑点的情况下，也没有及时跟踪可疑大额现金收付问题。第二，特别是在邹某作案期间，市分行会计业务检查组对营业室进行过检查，邹某知道检查组要检查，怕问题暴露以生病为由请假逃避检查。检查组掉以轻心，只核查了在岗柜员的尾箱，对己发现库存现金总额过大问题没有查清、提出质疑和进一步核查，检查报告对细节上的问题反映不够、分析不充分，没有引起管理部门的重视。第三，作为案件防范的另一道屏障，市分行委派到支行的纪检监察特派员对全行经营管理和员工思想动态心中无数，在对邹某买彩票和个人生活问题未给与高度重视，工作不深入、履职不到位，削弱了内部监督力量的作用。
（4）支行及营业室各级管理人员对柜员库存限额和现金备付率两个环节出现的重大异常麻痹大意。第一，营业室违反柜面库存限额管理规定，自行将柜员尾箱库存限额由5万元提高到综合柜员30万元、其他柜员20万元。在长达49天时间里，邹某库存现金均超过20万元，最高达到1780万元，是上级行规定柜员正常库存限额的近356倍。第二，市分行核定该支行现金备付率4.5%,现金库存应控制在200万元左右，但在邹某作案期间，营业室日均库存现金达1540万元，是该支行正常现金备付率的近8倍。这些重大异常现象，均未引起支行各级管理人员的关注。
通过对以上案例分析表明，会计操作部位面临着许多新的风险点，承受着各种各样严峻的考验。
市场竞争迫使商业银行不断提高管理水平、增强竞争能力。我国商业银行都已认识到了管理会计的重要性，而且也正在积极探索如何应用管理会计。论文格式各商业银行在管理会计的理念、方法研究和业务推广方面作了大量的工作，但迄今为止，尚未有一家银行全面系统的推行管理会计，可以说商业银行战略管理会计的应用仍然处于初始阶段。
2.管理会计的理论和方法体系还不完善
目前，我国学者对于管理会计的理论研究还不够深入，在实际应用中更是存在着理论普及范围不广，认知程度不高的现象。由于缺乏理论的支撑和指导，商业银行实施管理会计的过程中缺乏总体性原则和规范管理的运用机制，没有对推行管理会计的步骤进行统一的设计和规划，常常是想到什么就用什么，这在一定程度上限制了管理会计整体效果的实现。至今，仍没有商业银行全面系统实施管理会计的成功案例。
3.传统管理会计信息系统存在缺陷
虽然部分商业银行也已经建立起管理会计信息系统，并且在预测、决策、规划、控制及考核等方面发挥了有其应用优势，但是管理会计作为管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境，在应用价值链分析银行业务流程，确定银行竞争优势及处理银行定位问题时，不仅需要内部信息，还需要对竞争对手进行跟踪了解，采集竞争对手的相关资料数据。通过对竞争对手相关信息的分析，能够使商业银行尽可能的掌握竞争对手的优势、劣势及可能对银行产生的影响，这对于银行决策层进行决策和管理都具有非常重要的参考意义。传统管理会计信息系统只针对银行内部的信息进行加工整理，而对于一些重要的竞争对手信息如竞争对手的财务指标、产品种类及价格、市场营销活动等信息，在传统管理会计信息系统根本没有体现，而且由于这些信息的取得方式、数量、特征和加工处理都与传统管理会计有着明显的不同，因此，有必要对传统管理会计信息系统进行改进。此外，商业银行的各类管理信息数据分布在不同的系统或部门当中，这在一定程度上造成了信息的割裂和分散，加之各部门或系统在信息处理方面口径、标准的不一致，使会计信息的共享和深加工存在很大的局限性，这些都对管理会计的应用造成一定的阻碍。
4.商业银行应用作业成本法存在一定困难
商业银行业务种类多、业务程序复杂，其所提供的产品是无形的金融服务。因此，在应用作业成本法进行成本管理的过程中，识别资源、分析资源动因、划分作业成本库、确定作业动因都存在很大的困难。一些在理论上十分理想的动因，在实践上由于多方面因素的影响，根本无法取得相关数据，或者在信息的收集和处理上只能人为的进行判断，无法保证其准确性和客观性。以作业动因为例，在银行经营过程中导致间接成本发生变动的因素有很多，但并非所有的因素都要被确定为作业动因，如何选取比较恰当的成本动因作为间接费用的分配基础就成为了工作中的难点。如果选取的数量过多，会加大数据收集的难度，增加工作量，造成资源和人力的浪费；如果选取的数量过少，则无法比较准确的反映出产品的成本，不利于成本的控制和管理。
5.绩效评价中存在的问题
银行各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，很少关注银行全局和组织整体绩效，平衡计分卡往往被视为仅对员工进行绩效考核的工具，只强调员工层面的绩效考核而忽视对组织层面的绩效考核，使得平衡计分卡并未与组织的愿景、紧密的结合起来；在评价指标类别的选择、具体指标选取等环节上，银行各业务部门仅根据岗位职责进行简单分析，指标设置缺乏科学性和合理性，存在考评指标设置太多、指标过高、关键绩效指标不突出等问题；在评价体系中，只强调效益、资产质量等财务指标，而对于客户方面、学习与成长方面等从长期来看会对银行发展产生深远影响的指标关注不够，片面追求短期收益，忽视了财务指标和非财务指标，短期效益与长远利益的平衡问题。此外，由于对基于平衡计分卡的绩效评价系统宣传力度不够等原因，员工对评价指标不理解，对考评不支持，这些都对平衡计分卡的实施产生一定的不利的影响。
三、推进商业银行管理会计应用的建议
基于上述对商业银行管理会计应用现状的分析，笔者尝试对商业银行战略管理会计的应用提出几条建议，以期在理论上丰富管理会计的相关知识，并在实践上为我国商业银行推行管理会计提供参考和借鉴。
（一）加强理论研究
在理论研究方面，可以成立一些专门的机构来负责管理会计的理论研究工作，吸收会计学、管理学等各个领域的专家和相关领域的学者参与，对一些难点问题加以调查研究，并提出解决办法，将管理会计的研究工作上升到组织理论研究的高度，逐步完善管理会计的理论体系，进而为管理会计在商业银行中的实践提供有力的理论支持。同时，在研究过程中要结合我国国情和经济发展情况，构建有中国特色的管理会计理论和方法，有选择的借鉴和采用西方国家的管理会计的方法。
在推行管理会计的过程中，不能一蹴而就，必须采取循序渐进的方法，由低级到高级，由简单到复杂，由个别到全面，即在实践当中，可以采取先试点、后推行的实施方案。管理会计的某些方法比较容易理解，可操作性也较强，可以挑选部分内部条件和管理较完善、制度较健全的商业银行，组织实施管理会计方法，或依据管理会计的思想对其现有的管理会计系统进行完善。在提高试点银行的管理水平并取得一定的成绩之后，再逐步进行大范围的推广实施，最终实现理论与实践双赢的效果。
（二）加强信息管理
信息资源的搜集和利用是推行管理会计的基础，要充分发挥管理会计的优势，更好地为商业银行管理服务，必须提高信息的质量，增强数据的真实性、完整性、充分性。为克服传统管理会计信息系统只面向银行内部的缺陷，商业银行应考虑建立竞争对手信息系统，通过该系统采集、记录和分析竞争对手的资料信息，为商业银行管理提供更加全面和相关的信息。同时，商业银行可根据自身实际情况，成立统一、权威的信息管理部门，将这个部门定位于兼具数据统计枢纽中心和咨询调研功能的全行范围内信息资源的管理部门，加强对信息的收集和处理。
为消除数据在存储和利用上的“信息孤岛”,商业银行应加大科技投入，加快信息化建设，引进先进的财务管理软件，对银行现有的业务模式、营销模式和管理模式进行深层次的改革和整合，打造基于数据资源全行集中、客户信息全行集中、管理信息全行集中、业务流程全行集中、授权管理全行集中的现代商业银行管理平台，以“统一计算机平台、统一规章制度、统一信息及业务编码、统一管理、统一监督”的财务与业务一体化为整体目标，实现财务系统与营销、信贷、风险等其他系统的信息集成和数据共享，通过内部局域网或直接通过互联网，使总分支行能及时反映、传递会计信息，从而为管理会计的实施提供更加及时、完整、全面的信息，促进管理会计在商业银行的有效应用。
（三）灵活应用作业成本法
作业成本法依据成本对象消耗作业，作业消耗资源的思想，在成本核算过程中，根据资源动因将资源成本分配到作业中心，然后根据作业动因将作业成本分配到最终产品上。在商业银行推行作业成本法首先应当明确一点，就是采用作业成本法只能在一定程度上提高成本的准确度，而并非是绝对精准的成本信息，因此在应用时应具有一定的灵活性。
1.对于成本对象的划分要适当。以满足成本管理的需要为前提，可依据银行自身特点，在充分考虑到收集数据的可行性后，对产品进行科学的分类，应注意成本对象的划分并不是越细越好，如果将产品划分过细，必然会导致信息收集和处理成本的增加，加大工作难度，违背成本效益原则。
2.成本动因的选取要合理。资源动因和作业成本动因的选择和确定是推行作业成本法的重点和难点。在选取时，要注意成本动因与间接成本的相关性，间接成本与成本动因的相关程度越高，则所计算出的成本信息的准确性越高。另外，还要依据重要性原则对成本动因进行分析，对于那些对成本变动影响不大的成本动因可以少取或不取。
3.成本分配过程要灵活。不必要求所有的资源耗费都参与作业成本的分配过程。能够直接对应成本对象的资源成本，无需通过成本动因进行分配；与成本动因相关性不强的资源成本应当采取其他标准分配到产品中，避免成本信息发生扭曲。
（四）提高平衡计分卡实用性
商业银行在应用平衡计分卡进行绩效评价时，为了使抽象的目标和规划变得生动形象，可结合的可视化工具--地图对进行具体、系统、全面的描述，使目标之间的因果关系清晰、直观地展现出来。以地图作为沟通的媒介，对商业银行的目标、行动计划、目标值、及用于评估业绩的各种评价指标进行描述，消除了员工对银行的不解与困惑，使各个职能部门及其员工明确自己在银行经营发展中的权责，从而确保部门目标及个人目标与银行发展方向保持一致。
为使指标选取、权重及目标基准值设置有更加科学的依据，可以考虑在人力资源部门建立相关的数据库，一方面保存银行以前的绩效评价相关指标和反馈信息等历史数据，另一方面收集竞争对手的绩效评价的相关信息，这些数据信息将成为未来指标设置和选取的重要参考资料。在设置考评指标值时要难易适度，首先，要保证岗位目标与目标相一致，其次，设置的指标必须是可以实现的，但其实现具有挑战性，员工必须要努力付出才能完成这些指标。指标过高，会导致员工对完成指标失去信心，指标形同虚设；指标过低，则不能体现员工努力的差别，激励效果无法体现。同时，不要忽视非财务指标的重要作用，如新产品研发、客户满意度、核心客户等，这些指标的改善是需要银行长期努力的，但是一旦这些指标得到改善，可以更加有效的帮助银行提升核心竞争力，提升财务业绩。因此，应当注意财务指标和非财务指标的有机结合，更加全面客观的对绩效进行衡量和考评。
（五）将管理会计的理念融入企业文化中去
继今年4月本刊约访中国工商银行行长（详见《财经》2006年第10期“杨凯生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交银大厦，交通银行董事长蒋超良接受《财经》的独家专访，详细阐述了交行的思考与努力。今年49岁的蒋超良于2004年出任交通银行董事长前，曾先后担任过央行行长助理、湖北省副省长。
走出“同质化”怪圈
“我们现在如果铺很多摊子，增开很多网点，又会走国有银行的老路”
《财经》：迈入“重组―上市”进程以来，交行有什么样的战略转型路径？
蒋超良：交通银行是较早提出战略转型的银行之一。我们在战略转型方面进行了一系列思考，对未来几年业务转型的重点和路径，已基本形成共识。我们的目标是，希望建设成一流的国际公众持股银行。在香港H股上市以后，实际上就已经是国际公众持股银行了。但是要想实现一流目标，就要通过战略转型。
我们想从三个方面完成战略转型：首先，管理转型。我们开始做符合国际标准的商业银行，其经营管理大概只有十年左右的工夫。在十年间我们做了一些努力，但是管理上和国际一流的商业银行差距还是很大的，包括流程、管理架构、公司治理、内部控制与审计，都还是习惯于过去的专业银行模式。
其次，业务转型。我们国家所有商业银行的公司业务一般都占80％以上，这和西方商业银行差距很大，他们的零售业务占50％-60％。（我们的）公司业务受宏观经济影响比较大，耗费资本比较多：宏观经济处在上升时期，公司业务会带来丰厚利润；但是宏观经济处在下调周期，企业资金链断裂，造成不良资产，拨备增加，净利润下降。
具体业务上，一是积极打造一流的零售银行；二是大力发展中间业务。2005年交行中间业务收入突破30亿元大关，在各项收入中的占比达到6％以上；三是大力扶持小企业客户，推出了面向小企业客户的“展业通”品牌服务；四是积极发展创新型业务。
第三个转型就是战略定位。中央“十一五规划”提出来，商业银行可以进行综合经营的试点，为我们公司的定位勾勒出了前景。也就是说，从一流的商业银行向综合性的金融集团转轨。
《财经》：中国的银行目前公司业务的同质化竞争还比较普遍，大家又都提出来要办优秀的零售银行。交行在打造零售银行方面有什么不同之处？
蒋超良：现在任何一家银行的高级管理层，都说要转型，要发展零售业务，从开始的同质化竞争，到现在大家一窝蜂地又去“同质化转型”。但是真正等到要坐下来考虑应该投入多少钱的话，就都没有声音了。这是因为近期利益和远期利益摆不正，再加上管理层换届的问题，造成短期行为。
公司业务和零售业务的关系，就是长期利益和眼前利益的关系。零售业务的发展，必须至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德财富的VIP网点，得去买网点，得拿钱去装修。这些网点带来利润，得在五年以后。
所以我们提出“立足自我”的原则，我们的网点多数在经济发达地区，这是我们的优势，但是交行比工农中建的网点少得多。我们现在如果铺很多摊子，增开很多网点，又会走国有银行的老路，所以我们立足现有资源，力求有所突破。
具体如何实现业务转型，我们有如下具体措施：第一，确定发展目标：三年之内，零售存款占到40％，零售贷款占到18％，零售业务的收入占总收入比重要占20％。这三个数字就是我们零售业务转型三年内的目标。这是我们去年在路演过程中提的，承诺自去年年中开始，到2008年中报出来达到这个数字。现在看来要达到这个指标比较难。
第二，以信用卡为突破口。我们和汇丰合作成立了一个信用卡中心，不到一年时间已突破了100万张。从目前卡均消费、活卡率、还款额来看，质量是非常好的。
第三，整合现有资源。零售业务的发展，比较关键的因素在于网络支援。我们的IT建设到今年8月就可以完成全行数据大集中，为整个零售条线的事业部制打下基础。事业部成立以后，就按条线去管理，所有分行网点等于产品销售中心，即零售店。它不再承担任何有如放贷款等权力，就是销售产品和服务。另外，产品研发要创造出一些零售业高端产品和服务品牌。比如沃德财富就是为高端客户创出来的服务品牌。再一个就是风险控制。风险控制要是不到位，个人房贷就容易出现被诈骗、银行成了房东的情况。
第四，要借鉴汇丰的经验。汇丰是全球顶级的金融企业，在零售银行方面有非常成熟的经验、体制和技术。
这几个方面都离不开投入。今年我们的投入相当大，从去年即已开始，我们决定即使把其他费用降下来，也一定要保证对零售业务的投入。
《财经》：但是，从数字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入来源。作为上市银行，怎样在推进战略转型的同时面对资本市场的利润要求？
蒋超良：我们在积极推进战略转型的同时，也大力提升传统业务的质量，坚持在发展中积极调整结构，逐步实现转型的目标。公司业务发展不好，财务报表、年报就不好看，ROE（股本回报率）、ROA（资产回报率）就上不来。再者，我们也不可能有利润不赚。
我们希望从投资者预期的管理上，慢慢降低投资者的预期。去年我们的净利润增长478％，今年一季度净利润增长47％，二季度可能再下来一点，三季度再下来一点，全年可能和前年拉平，30％以上就不错，投资者完全可以理解。
中国式公司治理
“党委的作用如何划定？这也是建立中国式公司治理结构必须考虑的前提条件”
《财经》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事会运作情况如何？
蒋超良：在建立现代公司治理制度上，我们主要考虑四个方面来完善：前十几年的经验教训；股东意识，这是现代公司治理的灵魂；股权多元化；党委会在公司治理中的作用，这也是建立中国式公司治理必须考虑的前提条件。不能说现在搞公司治理，就不要党委会，那是不现实的。
我们设计的公司治理是：股东大会、董事会、监事会、高级管理层、党委会，在公司治理上浑然一体。在运作上，包括公司章程、各个层面的职责、运作的规范和程序，都做了制度安排，目前已经经过了监管部门的审批，投资者也进行了广泛讨论，也借鉴了汇丰的经验。
在现在的董事会里，各位董事在履职过程中都十分勤勉尽责，在公司战略、审计及风险管理等方面独立发表意见。最能带来直接感受的是，在每次董事会上，董事们发言都很踊跃，在讨论审议议案时发生争论是常有的事，不像过去都是“一言堂”。
《财经》：党委会在公司治理结构中具体发挥什么作用呢？
蒋超良：在国有控股企业中间设立党委，这是中国公司治理必须承认的一个现实；其次，党委会的运作与发挥作用，必须在法律的框架内，不能凌驾其上，也包括不能违背公司章程；再次，党委会不干预经营，也不参与经营。
党委会管什么？第一，管战略。政府在交通银行有65％的股份，作为控股股东，就有权对交行未来发展建设成什么样的银行提出战略性安排。
第二，管人力资源。不是管一般意义的人力资源。党委会向董事会推荐高级管理层，董事会来决定、遴选高级管理层，高级管理层行使用人权。
第三，管社会责任。中国境内的自然人和法人，都要承担一定的社会责任，必须照章纳税，必须合规经营，不能违法乱纪，国家出台宏观调控措施，必须服从宏观调控。
党委会管这三个方面。党委会向董事会提议，董事会来做决定。董事会19个董事中间只有四个党委委员。董事会对党委会的意见不同意，也可以否决掉。在公司治理中党委发挥作用是有国际先例的。新加坡的国有控股公司，包括淡马锡在内，其执政党人民行动党也设有机构。
《财经》：董事会有没有否决过党委的提议？
蒋超良：没有。党委的提议符合其他董事的利益，他为什么要否决呢？
上市路演的时候，我们就遇到过这个问题，说你既是党委书记，又是董事会主席，这是不是“角色多元化”，角色有没有冲突？我说没有冲突。我们党委会是代表大股东利益，向董事会提出一些议案，经过董事会表决通过以后，由高级管理层去执行。在管理层执行中，由监事会依法监督高级管理层的执行是否合乎法律，董事层的决策是否合乎法律。
这是相互制衡的“魔鬼三角”。不是谁说了就算的，必须代表股东利益，股东才会同意。我就把这些安排说出来，他们就放心了。我们和汇丰说了，得考虑党委的问题。庞约翰说，我知道你是党委书记，才要你当家。人家一点都不感到奇怪。
《财经》：交行在董事会里设立了四个委员会，他们的运作情况是怎么样的？
蒋超良：这四个委员会，分别是战略委员会、风险委员会、人事薪酬委员会、审计委员会。风险委员会下设关联交易委员会。人事薪酬委员会下设提名委员会，党委推荐给董事会的干部先经过提名委员会，提名委员会做一些议案，经过一些必要程序，再向董事会提交。
这四个委员会都是独立董事担任主席，只有战略委员会由张建国行长担任主席，审计委员会是汇丰的股权董事担任主席。汇丰在我们每个审计报告出来以后，先召开审计委员会，把我们的业绩报告拿过去，把会计师事务所普华永道叫过去问，挨个数字问是真的假的。高级管理层不准参加。他们开完会以后，列出问题单子，再把我们叫进来，一个一个回答他。审计委员会开完以后，提出一个审计报告，提交董事会。我们的人事议案也是由人事薪酬委员会先开会，风险委员会也会先对我们的风险情况作出评估，再提交董事会，由董事会进行报告。
汇丰在设计交行的公司治理结构上，提供了很多的技术支持和要求，他们对自己的权益看得非常紧，我们现在也愿意让他们帮我们看住。
《财经》：交行在管理架构方面进行了哪些调整，效果如何？是否会尽快推行事业部制？
蒋超良：组织架构再造是优化业务流程、打造“流程银行”的关键环节。我们也曾对事业部制进行过考虑。事业部制是在国际银行业比较流行的一种组织架构形式。它最突出的特点就是“集中决策、分散经营”，即商业银行总行高管层决策，事业部独立展开经营。根据交行的实际情况，全方位推进事业部制需要在高度发达的信息科技的支撑下，对现行组织架构和经营体制全面重建，这在目前情况下还有一定难度。
实现事业部制必须考虑中国国情。如果把分行都变成零售网点，分行行长的积极性到哪里去呢？现在分行还要拓展市场，有经营压力，如果把他的经营压力取消掉，销多少产品是多少产品，就没有激励了。事业部制是一个方向，但是我们要看准了再推。交行与汇丰银行合作成立的信用卡中心，实质上采取的就是事业部制经营体制，试点以后再一个条线一个条线地推。事业部必须以IT做支撑，现在好多银行连IT数据大集中都没完成，就说要搞事业部制，这是不现实的。
《财经》：交行在人力资源和薪酬体制改革方面采取了哪些举措？
蒋超良：这一直是核心竞争力的重要方面。我们从去年夏天开始启动改革，进展比较顺利，主要是建立职位体系、薪酬体系、分配体系。从目前实施的情况看，现在南京和深圳两个分行进行试点，还没有全部推开。对员工的股权激励计划正在做，我们想在A股上市的时候把这个解决。
交行还在国内同业中率先推出了高管人员的长期激励计划，将交行高管人员的激励模式由原来单一的年终奖励，改为“固定薪酬+年终奖励+长期激励”的模式。
风险管理的基因工程
“外国投资者认我们的逐笔拨备，就是减值贷款拨备，不认我们中国的会计标准拨备”
《财经》：和四大行比，交行网点较少，在风险控制上有哪些自己的特色？
蒋超良：国有银行层次较多，管理信息的遗漏、失真自然也会多一些，我们更扁平化一些，只有总行、分行、支行三级机构。
我们有一个全面风险管理的三年规划，最近又搞了一个风险管理的基因工程。一是在风险理念上，全行把股东的风险偏好作为风险管理的灵魂和基因，把董事会确定的风险容忍度贯彻到经营管理中去。交行董事会对高级管理层提出了一个风险容忍度――0.6％。在0.6％的范围内，董事会不追究高级管理层责任；超过0.6％，要追究高级管理层责任。这个0.6％，是指当年新增拨备占整个贷款余额的比重。
二是在组织保障上，董事会和经营层的风险管理委员会按各自职责开展工作，并从授信体系上集中授信，组建了五个区域授信审批中心和六个地区审计部，由总行实行垂直领导。
三是在管理方式上，在信贷条线推行了风险经理制度，在个人金融和国际业务专业推行了双线报告制度，在资金业务条线推行了市场风险业务单元管理模式。
四是在制度工具上，引进了十多项风险管理和内部控制技术，请汇丰帮忙进行流程优化。其中一个重要手段是逐笔拨备。逐笔拨备在亚洲的银行中间，包括汇丰、恒生、渣打都没有，只有交行有。按照中国的会计标准，按照五级分类对贷款进行拨备，损失类100％，可疑类50％，次级类25％，关注10％，这个比例并不很科学。
我们实行的逐笔拨备，是指在数据大集中以后，针对每一个客户的贷款，我们要按照贴现率对它的现金流贴现以后，折算五年以后这一现金流会因为宏观经济因素降到多少，这里面有多少可能会形成风险敞口，我们就提相应拨备。每一笔贷款提相应拨备，比综合拨备要科学审慎得多，利润要实得多。我们按照中国会计标准进行的综合拨备，到去年年底覆盖率是108％，但按照逐笔拨备的覆盖率看只有58％。外国投资者认我们的逐笔拨备，就是减值贷款拨备，不认我们中国的会计标准拨备。
五是在责任追究上，对形成不良资产负有责任的领导干部和员工进行严肃处理，2004年以来，（我们）一共依法、依规、依纪处分责任人1637人。
六是加强内部控制。开展了覆盖主要业务和整个前中后台的风险排查，对基层机构开展了“拉网式”的内控管理检查，深入开展案件专项治理工作。
汇丰故事
“既是战略合作伙伴，也有不同的利益”
《财经》：交行和汇丰的合作，被认为是国内银行引资一个比较成功的案例。你如何评价双方目前合作的成效？汇丰发挥了哪些作用？今后双方进一步合作的主要方向是什么？
蒋超良：我们引进汇丰银行作为战略投资者，一个主要的目标，就是引进汇丰先进的管理、技术、人才和品牌；在“引资”的基础上，侧重于“引智”和“引制”。
一是双方构建了包括最高层面、领导层面和工作层面三个层次的双边合作沟通机制。
二是促进了公司治理的进一步改善。汇丰派出两名从业经验丰富、专业知识全面的董事，参与董事会决策；还派出一名具有丰富银行从业经验、熟悉中国情况的高级管理人员担任交行副行长，参与交行经营管理。
三是技术支持和援助的成果明显。汇丰银行派出了多名专家帮助交行开发人力资源管理系统、内部评级法系统等重点项目建设。
四是业务合作取得重大突破。双方合作成立的太平洋信用卡中心发展势头很好。
五是加快推进交行业务转型。汇丰帮助交行对零售银行业务进行了改造，并派出四名高级管理人员到零售业务部门担任部门总经理或副总经理。
下一步，交行将始终把握“三个确保、三个安全”的原则，即确保国家对交通银行的绝对控制力，确保国有资产的保值增值，确保交行战略利益最大化，维护国家经济安全、金融安全和交行经营安全。在这个原则下，我们将努力把双方的合作打造成为中国商业银行与境外战略投资者成功合作的典范。
《财经》：你提到“三个确保，三个安全”，是不是与汇丰的合作也存在利益冲突？
蒋超良：交行与汇丰既是战略合作伙伴，也有不同的利益。它在中国也有一定业务上的扩张设想和安排。战略关系是互赢的。我要的是他的管理和机制，他要的是交通银行作为他拓展中国业务的平台，对他的人民币业务提供一些帮助。双方利益最大化就是合作的基础，我们合作到现在还是比较愉快的。
《财经》：发展信用卡业务，汇丰会不会从而获得交行的数据库？
蒋超良：交行的数据库不会外流。汇丰给我们提供一些技术支持，比如产品设计会咨询它的意见，但产品研发不需要把数据给汇丰。
《财经》：坊间认为，交行已经完成了从股份制银行的“龙头老大”向“第五大”国有控股银行的转变。但是这也意味着国有控股权的不容放松。汇丰原本有增持股权的打算，现在是否有变？
蒋超良：汇丰入股的时候有优先增持权。就是说，当中国法律放开单个金融机构入股中国金融机构比例的时候，放到40％，汇丰优先增持到40％，放到21％，优先增持到21％。但是能不能行使，取决于几个因素。
首先是中国法律。现在法律规定，外资入股中国金融机构最高比例不能超过25％，单个金融机构占股份不能超过20％；如果法律修改了，外资可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要监管部门审批。美国法律规定，所有金融机构都可以到美国设分支机构。但是到目前为止，中国只有交行和中国银行在纽约有分行，其他就是不批。
《财经》：如果短期内没有增持的可能，2006年底银行业全面开放，汇丰会不会更加着重发展自己的分行和业务？
蒋超良：汇丰发展自己的银行业务是它的权利，如果监管部门认为符合条件，我们没有任何理由反对。汇丰持恒生60％以上，但是他们在香港市场还是竞争非常激烈，这种竞争是非常健康的。我们可以在国内联手做一些竞标业务，比如去年我们和汇丰联手，竞标中石油资产管理。
金融控股：没有时间表
“在跨文化管理能力没有形成的情况下，匆匆忙忙做这些事情，会为后面留下很大隐患”
《财经》：交通银行在综合经营方面比较积极，将来在证券、保险等领域是否将与汇丰进一步合作？对于金融控股集团，交行有怎样的看法和打算？
蒋超良：综合经营，是中国金融业发展的趋势所在。“十一五规划”中，明确提出了要“稳步推进金融业综合经营试点”。我们在中央政策已经明确的情况下，启动了这方面工作。但是推进得不是很快，也有意识地把脚步放慢。
对我们而言，首先还是要打造一流公众持股商业银行，把基础夯实。毕竟，商业银行、保险和投行的文化还有很大区别。在跨文化管理能力没有形成的情况下，匆匆忙忙做这些事情，会为后面留下很大隐患。
这是一个总体设想，但是也在不断推进。去年8月，我们发起设立了交银施罗德基金管理公司，向综合化经营迈出了标志性的一步；目前我们新发起的保险公司已经进入审批流程；投行、信托的构架我们也正在进行思考。我们正在积极与监管当局沟通，力争取得综合经营试点资格，在其他方面取得实质性进展。
至于多少年我们可以打造成金融控股集团，还没有时间表。我们走金融控股的模式，实际上还是汇丰、花旗的模式，即以商业银行作为主体骨干，投资其他形成金融控股。如果为金融控股而设计金融控股，很容易走偏。
汇丰一直想和我们在综合经营方面推进合作，它更想推进保险、投行，这无可厚非。但我说交行的商业银行管理基础不是很强，出了事对不起股东。
A股上市与扩张
“发行窗口如果不好的话，询价定价、资金承受、后市表现都会有问题”
《财经》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蒋超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我们也觉得很羡慕。
A股上市一直在我们计划中，也是经过监管部门审批了的。我们去年上市前也是“A+H”的设计，当时最早批的“A+H”就是交行和神华。由于当时发行窗口不是很好，最后还是决定先上H股后上A股。
另一方面，交通银行得到了很多政策优惠和帮助，国内投资者股东也给予了很多帮助，我们应该回到国内来，把发展和改革成果奉献给国内投资者，这是义不容辞的社会责任。
我们上市考虑的问题在于，第一，资本的管理，这包括资本约束和资本推动。资本约束要保证市场对资本的最低要求，客户要对银行有信心也要看资本充足率；同时也要保证资本推动业务发展，把握机会；第二，风险控制要得到保证。
从目前情况来看，我们在进行资本管理模型的设计，到底交通银行的资本充足率多少才合适？既能满足资本约束的要求，又能保证资本推动的需求。我们要满足的基本条件是，在近三年之内，银监会要求ROE达到15％，ROA达到0.7％以上，要有一定的资本杠杆率。我们去年的资本杠杆率非常低，只有16倍。
目前交行的核心资本充足率在8％以上，这太高了，可以调整资本结构，增加一些附属资本来提高资本充足率，减少一下ROE的压力。
从这个角度来看，交行A股发行并没有时间表，完全视我们的发展和需求而定。现在放贷款风险大，投资货币市场收益率又很低，息差越来越小，拿什么去回报投资者？
上A股我们不需要再审批了，我们是在等待一个比较合适的发行窗口。发行窗口如果不好的话，询价定价就有点问题，资金承受、后市表现这些都会带来一些问题。
《财经》：在资本充足率较高的情况下，交行有怎样的对外扩张打算？
蒋超良：为提高资本利用效率，我们不排除通过资本运作的方式实现适度合理扩张，但是这个问题，一要看政策，二要看对象，目前还只是在审慎论证、积极争取阶段，没有具体的时间表。
为完善交行网点机构布局，我们也正在考虑在若干有发展潜质的地区开设分行。
今年5月交行新设的台州分行已经正式开业，接下来正在筹建的还有呼和浩特分行和惠州分行。
《财经》：对现在的宏观经济形势与央行货币信贷政策，交行有哪些分析和应对之策？
蒋超良：首先，我觉得宏观经济在未来五年到十年，应该还是一个超过8％的GDP发展速度。这是我们此前评估后得出的结论。从全局来看，8％的速度在全球范围内也是比较高的经济体。作为商业银行，是可以综合享受经济发展成果的最好的行业。
其次，发展中的风险非常大。今年一季度GDP增长10.2％，出口增长27％，投资增长37％，我们还是有点担忧。国家调控是必然的。
