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“2004年，雪榕生物最初建立的时候日产量只有5吨，这十几年来随着居民饮食结构的改变，食用菌的需求量成百倍递增。一直以来，食用菌作为生鲜食品中一个重点细分类别，在中国人的饮食结构中，都占据着不可替代的重要的地位，这也意味着食用菌这个市场将会呈现一个长期向好的局面。”雪融生物财务总监况清源如是说。长期向好的市场需求之下，雪榕生物俨然已是一枚“金蘑菇”，而扎实的财务管理则成了企业快速成长的培养基。
快扩张和高毛利
2009年，雪榕生物总资产为3个亿，到2014年底，总资产达到15个亿，收入也从2009年的6000多万直线攀升到2014年的8.88个亿。
蓝海向来容易吸引来更多竞争者的眼光。“2011年开始，越来越多的人看重这个市场，并且加入进来，导致毛利率有所下降。相比其他蔬菜，食用菌比较容易进行工厂化、流程化种植。现在我们的毛利稳定在30%左右，2010年的时候毛利是可以达到50%以上的。”虽然压力日渐加码，但况清源仍然信心十足，“但是即使现在30%的毛利水平，在同行业中也属较高水平。并且在规模上，雪榕生物比同行业第二大的企业规模大出将近一倍。”
而这些，则都源于公司的果断决策，和财务战略的前瞻实施。一开始，公司只有上海和吉林两个生产基地，产能严重不足，很多经销商投诉拿不到货。“在公司发展势头最好的时候，我们引进了第一轮战略投资。通过充足公司的资本金，降低公司的资产负债率。与此同时，向各大商业银行借贷，在全国快速布局，建设食用菌工业化生产基地。”基于公司的良好现金流状况，公司申请银行贷款和授信，也比较容易。从2011开始，继上海、吉林之后，四川食用菌生产基地投产，2012年，同步建设山东、广东两个基地，吉林又有新增项目，公司三线作战。2014年，公司在贵州的香菇项目启动。作为重资产行业，每建设一个工厂，前期投入大约需要1.5个亿，因此公司在2012年的资产负债率一度高达60%以上。作为财务总监，况清源深感责任重大，“而接下来，随着各个项目的投产，则又为公司带来了新一轮的业绩爆发。这样的增速是同行业无法企及的”。
的确，近年来鲜食用菌行业利润有明显的下滑。有中国“食用菌第一股”的星河生物在去年公布的财报中毛利仅为3.07%。雪榕生物在招股书中表示，2011年公司营业毛利率较星河生物略低，是因为当年除了自产自销业务外，公司还从参股公司购进食用菌统一对外销售，此类外购销售业务毛利率较低，拖累整体营业毛利率。
2012年雪榕生物不再外购销售食用菌，当期公司营业毛利率为34.50%，超过了星河生物的26.17%。2013年，公司营业毛利率27.63%，显著高于星河生物的8.35%。况清源向本刊记者表示：“我们一方面通过实施营销策略增强了市场定价能力，另一方面通过提升技术及管理水平达到控制成本的目的。我们在全国范围内的几大生产基地布局，抵抗了地域风险。2013年，我们公司凭借东北、西北及华南地区较高的销售价格，平衡广东雪榕毛利率较低的局面。规模优势现在已经很明显地显现出来了。现在，我们最主要的产品金针菇，已经占到全国市场份额的15%左右。”
工业化优势
中国人有着悠久的食用菌饮食文化。但是，和以前家庭小作坊生产方式大不相同的是，全工业化、流程化的生产方式赋予这种古老食物以全新的面貌。况清源告诉我们：“如果你来到我们的工厂，你会看到，我们的厂房筑标准远远高于普通工业厂房，并在内部对温度、光线和湿度进行控制、通过进行恒温恒湿来模拟出适合食用菌生长的稳定生态环境，产品可以做到周年化不间断供应。” 在与外界隔离状态下生产，确保绿色、安全、无污染，从而生产出真正的健康食用菌食品。
中国作为食用菌消费大国，据统计，仅金针菇一个品种，全国一天的消费量就要在2000吨以上，香菇则更高。干香菇和鲜香菇结合起来，全国每天的消费量在2万吨以上。据悉，金针菇是我国食用菌工厂化生产中技术最完善的品种之一，近年来无论是从生产企业数量还是产能，均呈现爆发式增长。根据中国食用菌协会“中国食用菌年鉴”统计，我国金针菇产量由2001年的38.93万吨增加到2012年的240.08万吨，年均产量复合增长率高达17.98%，远高于我国同期食用菌总产量的年均复合增长率。金针菇在工厂化程度较高、产量较大的上海、北京、江苏、广东等地区，竞争激烈。
虽然受到行业属性的影响，雪榕生物香菇产品的市场占有率无法达到一个可观的比重，但是和规模化种植的企业相比，目前雪榕生物的香菇种植量是国内的佼佼者。一般的企业日产量5～10吨，雪榕生物可以达到日产量100吨以上。香菇巨大的市场容量和大量零散传统的从业农户大大分散了这个市场，而相对农户养殖的低成本运作，工业化种植香菇在成本上是否能与之抗衡，这是否也是在香菇市场无法产生占有率突破的重要原因呢？况清源说：“工业化食用菌生产在成本方面优势并不明显，尤其是人力成本上，相比个体农户自家种植的模式反而高很多。前几年很流行公司+农户这种养殖模式，我们刚开始也是采取这种模式，由公司提供种子、肥料以及技术，农户进行养殖，公司对产品进行收购。但是经过一段时间的运行，相比之下，集中规模化种植在控制产品品质方面更加突出一些。”
据况清源介绍，在工厂的厂房中，食用菌采用瓶栽和袋栽的方式，几乎所有环节都是流水线流程化的控制，只有在采收和包装环节才有比较多的人工介入。在工业化生产温度湿度的密闭条件下是不会产生病虫害的，在种植之前，会在厂房利用臭氧进行物理杀菌。由此，在食用菌整个的生长环节中，就不需要使用任何农药和化肥，这点相比农户自己种植，从根源上杜绝了农药和化肥的使用，从根源上保证了食品安全。高品质的产品使得雪榕生物的品牌在市场上有一定的议价空间。规模化的经营使其在原材料采购方面有了更大的话语权，加上品种以及培养基的技术优势，即使在成本较高的不利条件下，雪榕生物也保证了不错的毛利水平。
优化成本和财务直管
由于食用菌生产环节成本相对比较固定，所以生产环节的原则就是能生产多少就生产多少，争取达到产量最大化，并且从销售环节尽可能掌握更多的市场波动，来及时调整配送。况清源说：“为此，我们专门设立了营销中心，对这六大基地的产品配送做出统筹安排。我们的产品除了和台湾之外，几乎遍布了中国所有地区。六大基地形成一个大型的覆盖网，使我们的食用菌在新鲜和即使配送方面有了更大的优势，以现在的利润水平来算，工厂的投资大概4～5年就可以回收。”
雪榕生物的财务实行总部直管制度，分公司的财务统一由总部财务中心集中管理、直接任命、直接考核。资金方面执行集团统筹、集中支付，各地分公司有财务的审核权限。公司每个时点，资金量有多少，如何流转，总部都可以了解的清清楚楚。这种高度集中的管理制度需要财务总监对市场有着敏锐的洞察力。然而生鲜市场的不确定性和特殊性，反而让况清源更善于着眼于大局。“生鲜蔬菜的市场预测非常难做，尤其是对某一个地区的市场做预测，几乎是不可能的，天气因素，季节原因，物流配送等等，都会造成蔬菜价格的波动，这种不太受控的价格就会导致我们无法做出详细的预算，我们只能做出一个全年的趋势预测，很难做到精确。”况清源介绍道。此外，由于产品属于生鲜，库存最多3～5天就必须销售掉，旺季的库存基本不超过24个小时。其他行业的产品遇到市场行情不好的时候，可以采取适当压货，等待市场回暖的机会，而生鲜产品不可能这样做。生鲜产品作为生物资产，产量是会有一些波动的，所以预算更多时候是一种工作指导，并不能真正起到控制的作用。
虽然没有精确的预算来做控制，但况清源说，雪榕生物在绩效方面的工作非常仔细。除了在原料采购方面通过竞标的手段来达到性价比最优之外，在人员成本的控制上，况清源通常会将六个工厂人力成本做横向的比较，互相形成标杆，通过财务分析帮助这些工厂和分公司分析出来哪些地方可以改进、哪些地方需要加强。这种以成本为导向的绩效方式也成为抵抗市场不确定性风险的重要手段。
团队的IPO历练
居住地：辽宁
电 话：117******（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX科技有限公司
行 业：计算机/互联网/通信/电子
职 位：财务经理/财务总监
最高学历
学 历：本科
专 业：工商行政管理
学 校：广州中山大学岭南学院
自我评价
本人精于管理与沟通,具有丰富的生产管理经验,熟悉生产计划排程,善长处理生产现场突发事件,能独立运作一个工厂或一个重量级部门,并且能及时完成公司所 分派的任务;同时具有创新、开拓之精神,能把自己所管理的工厂或部门日臻完善。特 长：本人出自工科专业,后投身管理;精通电子技术,能识能绘电子电路图,熟悉电子厂整个运作流程;精通cad软件，能熟练使用pro/e绘图,对产品结构 有较深的造诣;特别善长电子、电器厂生产管理，品质控制，pmc及成本控制管理;
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：计算机/互联网/通信/电子
目标地点：中山
期望月薪：面议/月
目标职能：财务经理/财务总监
工作经验
2013 /7—至今：XX电子有限公司[1年8个月]
所属行业： 电器，电子，通信设备
生产部 生产经理
1.生产计划的执行,产品交期的确保;
2.生产物料的统筹及管理;
3.生产在线技术指导,不良品分析及对策;
4.生产人员管理及生产效率的提高;
5.产品质量的保证与问题及时上报;
6.生产现场6s管理,设备、工装夹具的维修与保养;
7.与工厂其他部门的沟通及协作。
8.样品制作及生产技术的统筹。
2012 /6—2013 /6：XX电子厂[1年]
所属行业： 电器，电子，通信设备
生产部 生产主任
1.电子装配车间生产计划的执行,产品交期的确保;
2.装配车间物料的统筹及管理;
3.生产在线技术指导,不良品分析及对策;
4.装配车间人员管理及生产效率的提高;
5.产品质量的保证与问题及时上报;
6.生产现场6s管理,设备、工装夹具的维修与保养;
7.与工厂其他部门的沟通及协作。
教育经历
2008/9—2012 /6 广州中山大学岭南学院 工商行政管理 本科
证 书
2009/6 大学英语四级
壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应该由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”
东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司里宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心，2000年以后，培训工作逐渐向CFO转变，目前40%的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。
华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，逐渐摸索。做财务的他很快发现：工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时货比三家，极力降低成本。
到今年的11月1日，福特美洲地区财务总监David Schoch将获得一个新的角色―福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官，或许，还有一个与前任韩瑞麒风格相似的中文名字。他的任命由迪尔伯恩（福特总部）发出，现年60岁的Schoch将直接负责福特汽车（中国）有限公司的运营并领导其在华业务，他将向福特汽车公司集团副总裁、亚太和非洲区总裁韩瑞麒汇报。这一任命也意味着，在位1年的韩瑞麒将不再兼任中国地区CEO一职。
“我们已经为福特在中国制定并开始实施了雄心勃勃的业务扩张计划。福特中国正进入加速发展阶段，Dave（David的昵称）独特的能力和经验，完全适合带领福特中国未来的发展，并将我们的在华扩张计划推进到一个新阶段，包括四座新工厂的建成投产和到2015年15款新车的上市。”韩瑞麒这样评价自己的接任者。“Dave的任命极大地强化了我们在中国的领导团队，并表明了福特对中国一贯的坚定承诺―中国市场将是未来十年以及更远的将来福特全球增长的主要驱动力。”
2008年3月，时任福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官的程美玮被任命为福特汽车公司全球集团副总裁，并担任福特汽车（中国）有限公司执行董事长。而原福特汽车公司副总裁及马自达汽车公司执行副总裁葛致诺则被任命为福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官。
一年之后，程美玮退休，葛致诺成为福特中国董事长兼首席执行官。但他在中国的任期也没能持续多久。2010年11月，葛致诺被调任澳大利亚及新西兰总裁，中国地区职务由福特亚太和非洲区总裁韩瑞麒兼任。
中国负责人的更替也伴随着福特在亚太地区的架构调整。在葛致诺调离前的一个月，福特汽车将福特中国地区的业务并入了亚太大区，而福特中国多个部门已变成了亚太区的部门。与此同时，福特汽车还将亚太及非洲区总部从泰国移到了上海。
事实上从程美玮到葛致诺，再到之前的韩瑞麒以及即将上任的Schoch，福特中国董事长兼首席执行官这一福特中国地区最高决策者的角色正以平均每年一任的速度更换着，如此速度让人有些应接不暇。从中亦不难看出，中国市场地位的日益上升，对在华业务志在必得的福特，希望通过不断地换帅、调整架构使一度落后的步伐加快。
变速箱工厂投建
从2001年福特汽车公司和长安汽车集团共同初期投资9800万美元成立双方各拥有50%股份的长安福特汽车有限公司，这家合资企业今年已进入诞生的第十个年头。十年间，长安福特马自达生产并销售了超过130万辆福特品牌汽车。
9月24日，这家合资企业在华首家变速箱工厂正式在重庆投入建设。长安福特马自达汽车变速箱工厂总投资3.5亿美元（约合23亿人民币），位于重庆北部新区，预计将于2013年第四季度建成投产。新工厂拥有世界先进水平的变速箱生产线，生产先进节油的6速自动变速箱，初期设计年产能可达40万台。 其产品将主要用于配套长安福特马自达汽车的重庆生产基地。
同样在重庆北部新区，长安福特马自达一座投资为4.9亿美元的整车厂已经进入生产调试期，该厂将于2012年投入生产，新福特福克斯将会是该工厂主要产品之一。同时，一座先进的投资为5亿美元的发动机工厂正在重庆建造。这些新工厂全部建成后，重庆将成为福特汽车公司除底特律之外最大的制造基地。
这只是福特在中国激进计划的一部分，今年上半年这个汽车巨头了“2015 展望”中，在新市场如中国扩张的能力被提升到从来没有的高度，甚至超过了成熟市场。
公司总裁兼首席执行官艾伦?穆拉利相信，在未来的五年里，福特的增长机遇主要来自公司在发展中市场的加速扩张，在成熟市场的业务复苏，以及更小型且燃油经济性更佳的产品的高销量。他预计，到2020年约1/3的全球销量将来自增长势头强劲的亚太非地区。去年，福特在中国的销量增加了四成，达到582467辆，其中403283辆由长安福特卖出，亚太地区也成为当年福特销量增长最快的区域。相比之下，福特的传统市场欧洲销量增长不到1%。
而即将上任的Schoch必须推进的是在2015年底之前推出15款全新产品，并将经销商网点增加至少一倍，同时携手合作伙伴在中国建设四座全新的整车和零部件工厂。而推销这一激进计划的任务，也将同时落在这位前财务总监肩上。不管他能否超越前任待在位子上超过一年，使福特品牌在中国的份额，在10年内从2010年的2%上升到8%的工作都显得任重道远。在中国，福特的合资公司在二线徘徊多年，产品几乎可用乏善可陈来描述，福特公司善于抓住欧美人使用习惯和审美的优势在中国也似乎难以施展。在大众、通用纷纷以深入的本土化打动国人的同一时间，福特却停步不前。像蒙迪欧这样在国外热销的车型，来到中国一个月只能售出五六千辆。而新一代福克斯也是迟迟未能实现国产。
提升中国市场
今年前八个月，福特汽车在华批售销量超过34万辆，同比增长11%。走多品牌战略的大众和通用分别为148万辆，增幅15%和165.26万辆，增幅5.4%。
其中，长安福特马自达汽车有限公司批售福特品牌产品205855辆，同比提高7%。福特福克斯8月批售销量超过10000辆，今年1-8月批售总量为125209台，比去年同期高出16个百分点；蒙迪欧今年1-8月总批售量也达到36534台，同比上升10%。
所谓职业，在严格意义上是指具有特殊知识、技能和行为规范的群体所从事的工作。在国外，最早被称为职业的行当是医生和律师，后来又有注册会计师。这些行当的共同特点就是需要职业者的职业判断。所谓中国CFO职业化，实际上是说中国的CFO群体或工作要和国外同行一样具有特殊的知识、技能和行为规范。问题是：中国是否有这种必要？
根据我观察，20世纪80年代以来公司内部和外部环境的急剧变化，特别是高新技术的发展及其在公司管理实务上的应用，造成了泛会计化和非会计化并存的趋势，很多会计工作已被计算机所取代。会计人员现在做的工作并不像会计（如操作和管理计算机及网络等），而且与其他专业人员的替代性很强，而那些传统上由会计人员做的工作有些已转移到非会计人员手中（例如登记材料账，大多由仓库管理员完成，甚至通过条码化管理，由供应商输入等）。基于这种情况，有人甚至怀疑：随着信息技术的进一步应用，会计会不会消失？
不会！因为另一种趋势也很明显，这就是以计算机为基础的会计信息系统造成会计人员在知识和技能上的两极分化。一极是只有“低档”知识和技能的会计人员。例如，在会计电算化程度高的公司中，财务会计的操作只需要会做分录和数据录入两类人，记账、过账、编制和分析报表等，全部由计算机自动完成。另一极则是高层次会计人才。他们不仅能够站在信息用户的立场，提出会计信息系统设计的思路，组织会计信息生产，为信息用户利用会计信息提供便利，而且至少具备高强的沟通能力、处理人际关系的能力和研究解决问题的能力。这种高层次会计人才就是CFO。据我所知，上海国家会计学院和北京工商大学正在参照美国CPA、CIA、CMA和CFM的资格要求，结合我国国情，研究设计CFO能力框架。这对我国CFO职业化将产生积极的引导和推动作用。
CFO职业化的另一个特征就是特殊职业行为规范。知识和技能的灵魂是职业行为规范，职业行为规范的灵魂是职业道德，而职业道德的灵魂则是诚信。所谓诚信，其原意一是“说话真实并且算数”；另一是“办事公平”，既不能损人利己，也不能为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。应该说，每一位CFO从心灵深处都企盼着自己诚信，但是，由于公司经营活动的复杂性，在很多场合说话办事往往涉及到股东、债权人、客户、供应商、雇员、政府、社区以及公司本身和CFO本人的切身利益，例如，对我国上市公司来说，如何处理大股东与小股东的关系，如何处理公司与国家、与银行的关系，是否真实、充分地披露信息等，都纠缠着错综复杂的利益关系。当然，国家对此都有立法。然而，美国以安然为导火索而曝光的一系列财务舞弊案件以及我国一些上市公司造假会计数据、管理当局伙同大股东聚敛社会财富和侵占小股东利益等劣迹充分表明：不仅市场经济刚刚起步的我国，就连号称市场经济和法制典范的美国，法律仍有鞭长莫及之处，仍有盲点。这些正需要包括CFO职业道德在内的社会道德去填充，以保持公司经营和整个社会经济的秩序、条理和稳定。换句话说，职业道德也是调整利益关系的规范，其本质是利益矛盾和冲突，遵守职业道德可能要付出代价。值得注意的是：法律以强制性为特点，而一般意义上的道德则并非如此，但职业道德作为职业行为规范必须对违犯者进行惩戒，从而对职业成员也具有一定的约束力。在我国CFO职业道德建设即将起步之际，《新理财》杂志发起“2004中国CFO年度人物”评选活动，并以“在诚信中走向职业化”为主题，抓住了CFO职业的本质特征，代表了社会良知，也反映了我国广大CFO的心声。
那么，CFO与CEO是什么关系呢？
从美国的文献看，早期使用“Staff”描述CFO与CEO的关系，大约从20世纪90年代末期开始改用“Business partner”和“Consultant”。“Staff”可直译成“为一位首长工作的人员或参谋”。“Staff”无权命令，但有责任对如何执行首长命令进行谋划和管理，有责任对首长决策提供信息。“Business partner”可直译成“商业伙伴”；“Consultant”可直译成“顾问”，如果意译，用中国旧时的“师爷”最为贴切。“伙伴”已经是一种平等的关系，而“师爷”似乎在某些方面还有高一筹的含义（有资料表明美国前800家大公司中1/3的CEO有会计和财务背景，或许原因就在于此）。在美国，CFO与董事长、CEO和董事会秘书一样都是公司成立时必须配备的公司要员，他（她）将从财务切入整个公司，协助CEO从财务角度管理整个公司。在我国，CFO在公司高层领导中始终排名末尾，有些公司的CFO贡献突出，公司不是直接提高排名，而是先提拔为副总经理兼总会计师，然后再将排名提前。这不仅说明我国有关方面对CFO认识不足，而且将这种“不足的认识”固定化。另外，还需要指出，如果将CEO译为首席执行官，那么，CFO就应该译为首席财务官，而不是财务总监。无论如何，我们从CFO 中找不到“监”的踪影。将CFO译为财务总监似源于港台同胞，源于家族性公司上级公司向下级公司委派CFO去监督下级公司经理的做法。
二、经济类专业实践教学模式的构建思路与作用
（一）构建思路。利用目前社会上的企业仿真软件组建一个综合的实训平台，通过对真实企业设置的仿真模拟，企业由4－6名学生组成一个小组，每个企业的成员分别担任虚拟企业的总经理、财务总监、营销总监、生产总监、研发总监、人力资源总监等岗位，并承担相关的管理工作。通过对市场环境与背景资料的分析讨论，完成企业运营过程中的各项决策，包括战略规划、品牌设计、营销策略、市场开发、产品计划、生产规划、融资策略、财务预算等等。这样的实训平台可根据学生的实习人数搭建，并配套建立银行、会计事务所、律师事务所、国税地税、社保中心、证券公司等模拟机构，另外搭配论坛、产品以及人才信息中心、产品展示中心。学生可以在里面扮演不同的角色，如总经理负责统筹全局，制定战略计划，并根据实际情况变化，进行企业绩效分析、总结；生产总监负责安排产能的大小和产地，适时的调整和升级，控制废品率、质量等级，调整雇佣工人数目，把生产成本降至最低，分析和跟踪对手，研究各组产能变化情况；营销总监负责跟踪对手，计算整个行业供需情况和每个市场的供需情况，从而确定价格、折扣、零售店和专卖店数量、广告费用等等来促进销售获取更多的利润和投资回报；财务总监负责根据战略规划安排公司资本结构，适时的减少额外的利息支出、发型和赎回股票、债券，从众多方面分析和跟踪对手，进行财务状况分析和协助决策等，其它还有产品总监、采购总监以及人力资源总监等。该模拟系统可以使学生学到的知识用于实践，使所有的参与者都身临其境的感受到了企业在运行中所存在和发生的各种问题，锻炼了危机处理能力和思维能力。在这样的平台经济类各专业的学生都可以找到对应的实习角色，并在这样的环境中进行充分的锻炼。会计专业的可以在模拟会计事务所帮助企业进行财务预算、核算以及财务报表的制作，法律专业的学生可以在模拟律师事务所里帮助企业处理日常的纠纷以及各种合同文本的审核，金融专业的学生在模拟银行、证券公司帮助企业进行投融资操作以及股票投资和上市操作，营销专业的进行营销策划和实施，设计专业进行产品设计，等等。他们在平台上通过团队成员的努力，使虚拟公司实现既定的战略目标，并在所有的模拟公司中脱颖而出。
（二）该模式的作用。在这个虚拟平台上，学生可以研究市场发展前景，依据市场机会，写出可行性研究报告；然后进行企业设置及部门划分、角色安排；并安排分工，制作工作职责及管理制度；以及产品设计及成本估算、确定资金来源；进行经营战略及市场营销策略的制定；预估利润并进行风险分析，经研究、讨论，形成共识，制定相关计划。通过对一个为期2年的模拟经营，综合了现代企业管理、财务信息管理、市场营销、网络营销、会计处理、销售管理、渠道管理、供应链管理等多方面的知识，遵循“体验－分享－提升－应用”这一基于工作过程的体验式教学，着重培养学生五个方面的职业技能，引导学生建立企业经营的大局观；锻炼学生分析问题、解决问题的能力；加深学生对企业“进、销、存”的理解；培养学生的市场预测与决策能力。除以上之外，项目仿真实训还会具有以下用处：①在实训之中，发现选拔优秀学员参加全国性的企业模拟竞争大赛，提升学院知名度。②有可能的话可以改变传统填鸭式的教学方法，建议结合图书馆建立一个小型的专业书籍书房，大一大二学生进行基础性知识的学习，从进入大三开始，就进入企业仿真实训，让学生在实训中发现问题，有问题就结合老师然后在相应的专业书籍中寻找答案，进行主动式的学习。③企业仿真实训平台如取得成功，将可能会成为企业人才的培训基地，为社会相关企业提拱人才进修培训服务。
三、实践教学模式的具体操作
过期的预算因为环境不断变化，在预算公布后的几周内，某些预算数据变成过期数据了。客户与对手通常会在预算公布后调整其行动，而预算通常不会考虑到这些变化因素。另外，现在的预算过程通常需要花费极其长的时间，有时甚至需要超过一年，而在这段时间内公司通常会发生重 组等重大变故。
精打细算的预算预算通常被认为是公司会计人员的一项财务工作，因此往往同经营管理团队的战略之间缺乏联系，而且往往会忽视执行战略时所需投入的重大开销。
政治预算高层的声音、强大的政治势力以及前一年的预算水平都不应成为制订下一年预算花销的标准。
过于精细地检查预算公司通常会在每年的年中对预算进行修改并重新预测所需开销，有些公司则修改得更加频繁。有些公司会花费过大的精力分析实际花销同预算花销之间的差异。这样的报告确保了财务部门可以获得一份终生的预算分析工作。
堆沙袋式的预算预算数字通常是由基层领导及中层领导层层上报上来的，这些预算数字通常会误导高层管理者，因为那些经验丰富的基层领导以及中层领导会向数字中注水。
花掉所有预算对于管理者来说，他们通常会在最后一个财季中不遗余力地将所有的剩余预算都花销掉。预算可以为管理者的无用开销提供合理的借口。
浪费的预算预算中不对浪费的花销加以明确。实际上，当前业务流程中的无效部分通常会包括在下一年度的财务预算之中。因此，预算不能促进持续不断地改进工作。
尽管我们制订预算时所投入的精力与时间往往要大于预算所带来的实际利益，这种僵化的预算是管理者同股东之间达成的以一种非书面的“收入合同”，刺激着管理者无法适时地调整战略目标。该如何改进呢？
预算进化史
所有的公司都会经历一样的周期，从而变得更加专业：公司成立之初，管理开销通常十分直观，简单易懂。随着时间的推移，公司的产品数量与种类以及服务类别不断发生变化，同时客户的需求也在不断地变化。从而引入了许多复杂的开销，而为了管理这些复杂的开销公司又不得不投入更多的成本。
更重要是随着公司的职能被不断细化，各个职能部门变成了一座座堡垒。每个堡垒内部又出现了许多小的联盟，各个联盟中的人们为有效防止其他联盟的侵入，可以把沟通变得复杂难懂。
与此同时，公司内部开始出现等级制。其结果是，最终管理者将自己的需求凌驾于合作者以及客户的需求之上。在这一阶段中，公司对于外界的需求变得迟钝而且无法感受到客户的切实需求变化。
从这个进化观点看来，推动公司发展的因素是可以察觉到的。有些公司最终变成了作风呆板的官僚机构。有些职能部门深深地隐藏在公司内部，因而无法了解外部需求的变化。这样的情况随处可见。
财务工作的巨大变化
在考虑改革财务预算工作之前，让我们先回过头来考虑一下财务总监/CFO的角色变化对预算的影响。公司的严峻形势分析柱状图充分表达了公司不得不面对的各种威胁及压力，例如外部采购、全球化、政府因素、品牌维护等等。如果财务总监想从精打细算的财务管家以及历史报表报告人的角色转变成战略经营顾问，以及企业风险及监管管理者的角色，将如何调整古老的预算工作呢？
不断进取的财务总监将预算中的花销视作由三部分组成：
重复出现的开销同上世纪70年代的工厂老板的工作类似，当前的预算中还是要对公司运营所需的人力开销以及原料采购开销进行规划的。
非重复出现的开销预算中还包括一次投入的投资或项目资金，这部分预算可以保证战略的实施。
随机性开销预算中还应包括非战略性的随机性开销。
在众多的自成体系的理论中，有些对于当前的绩效管理框架是可以起到弥补作用的，以下的两个方法就可以用来精确地预测重复出现及非重复出现的开销：
作业成本规划上世纪90年代，作业成本计算法（ABC）解决了用于精确计算输出（如产品、渠道与客户）成本的问题，可以清晰的看到总分类账成本中心报告的结构缺陷。总分类账不承认跨功能业务流程，对于间接花销成本的粗略分配引出了多种奇怪的成本开销。作业成本计算法对这些缺陷予以弥补。作业成本计算法进而发展成了作业成本管理（ABM）。从而对客户需求项目的数量与种类进行预测，并且对客户的成本与服务的要求进行预测。实际上，作业成本计算法是一种反向计算，又被称作作业成本规划，作业成本计算法是以作业成本计算法的消费率为基础来计算需求量，进而算出所需的重复开销。没有这些开销，服务水平将变得恶化。
平衡记分卡与战略地图通过传达运营管理战略以及同相关领导及员工团队取得联系来确定所需的项目及动机，从而完成战略地图上的目的，这就需要非重复的开销。如果没有这部分开销，管理者无法取得关键绩效指标（KPIs），这些指标正是管理者在平衡记分卡中需要负责的工作。
财务管理：整合信息端口
当前用作解决预算难题及公司回顾性焦点问题的解决方案首先开始于一种单一的整合数据平台，即商业智能平台以及其基于网络的报告及分析能力。
如果想让公司进行不断的完善并取得更高的价值，必须将手控规划转换为更具有远见卓识的自动规划。随着公用平台对独立的数据源的取代以及输入数据完整性的清洁功能与数据挖掘能力的不断完善，企业将能够创造出灵活的协助规划环境。这种环境可以提供相关的需求信息，同时设定假定场景以及进行换位分析。对于那些并不担心会发生大的变动的财务总监而言，可以用不断的财务预测来代替僵化的年度预算。公司应能应对更多的问题，而不仅仅是“到12月份我们是否能够完成预算？”之类的问题。这不是规划而更像是绩效评估。对于传统的财务总监，整合的数据平台可以提供他们所需的高速预算流程。
此外，在平台上还可以将统计预测同整合信息结合到一起，从而使得客户需求预测与运行系统实现无缝接合，财务总监可以将作业成本规划与平衡记分卡形成最终的财务观点提供给他或她的财务经理。向管理人员实时或及时反馈也是这组解决方案的一部分。
以往，钟表、钢笔、皮包等奢侈品在中国的销售没有什么太明显的效果。前几年开始，很多生产奢侈品的厂家改变原来请百货公司代卖的做法，自己在中国投入大量资金，建立了很多连锁专卖店。去年，以纪梵希为例，一年间，就先后聘用了两名上海地区首席代表。对中介公司推荐的另外两名人选，他们也不肯放手，说近期就会派上用场。
提醒：精通奢侈品品牌，有很好的奢侈品销售经验，外语更要一级棒。
二、中国区市场总监
其实，能够统领全国整体市场策划的本土人员，已经稀缺了5年。结果很多大公司，只好寻找中国台湾人、香港人、新加坡人担任此职。因为来自这些地区和国家的管理人员，起码背景和文化与中国大陆的情况有相通之处。至于欧美人士，很少有担任此职位者。毕竟，文化差异实在悬殊。
目前，对于这个职位来说，高学历已经不是瓶颈。因为5年的时间，足够一大批本土有志青年完成更高端的学业课程。但有5年全国市场产品管理、策划经验的人就少之又少。至于有10年经验者，已经是稀有产品。
记住：高学历＋长久的经验＝高薪的关键。
需要说明的是，这个公式里的经验，不是单纯的工作资力积累，而是大浪淘沙过程中不断完善自我的过程，包括你的成功案例和业界不断扩大的影响。
积累经验的地方，最好是世界上有影响的公司。如今世界上销售训练的三大军校中，排在第一位的是P＆G宝洁公司，这家公司也被称为市场销售训练的第一块牌子。曾经有一位在宝洁公司工作8年的员工，被一家日企以年薪100万人民币挖走。排在第二位的，是联合利华的市场策划部。排在第三位的，则是全世界闻名的吉列公司。
提醒：积累经验，要选好入门的学校。
三、高级财务总监
和几年前相比，懂得用英文作账的一般财务经理已经不是什么热门。因为大批海归派的回潮，缓解了用人的需求。倒是大公司的财务总监，当前成了紧俏人才。财务总监不仅要求精通财务政策，还要融会东西方不同的业务。如果只明白中国的业务，对亚洲其他国家、美欧的财务报表、结算、政策难以理解，一是不利于公司在全球人员流动的调配，二是和总部负责人沟通时有障碍。目前，这一职位多是由外国人担任。很多外企，已经开始有目的地派优秀的中国员工到国外接受财务训练，为管理层本土化作准备。
提醒：职业的连续性在高级职位的考核中非常重要，所以，不停地跨行业跳槽不一定是好事。除非你决心做老板，让自己成为统揽全局的多面手。
四、酒店高级管理人员
也许是观念问题，中国的重点高校鲜有专门的旅游专业。而旅游在中国却占着不可忽视的地位，据统计，到2020年，目前排名第五的中国，将成为世界最大的旅游国家。而与此相匹配的优秀酒店管理人才，凤毛麟角。一些五星级酒店想请外国人担任主管，但优秀的国外酒店管理人员多数都加入了星级酒店的管理协会，一旦离开协会到国外就职，会受到经济、管理范围等很多方面的限制。所以，他们只有退休后才能自由地在其他国家工作。
提醒：如果现在准备留学，就去瑞士的名校读酒店管理专业吧。然后在瑞士的著名大酒店工作几年后回国，一定没错。
五、外资银行主管
中国加入WTO后，随着金融的逐步对外开放，外资银行中金融人才的需求量，也随之增大。在这方面，中国的人才还是空缺。因为海归派多是在经济收益很高的投资银行发展，商业银行方面的人才却不多。汇丰银行曾在6年前派中国雇员到香港接受专门的财务训练，如今，这4人已经是大个分行的副行长。
提醒：给自己设计一个5到10年的职业经理人计划，也许你离成功已经不远。
（一）建立集团财务关系遵循的原则
1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；
2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；
3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参
股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；
4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。
（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系
集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：
1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。
（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；
（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。
（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；
（4）对子公司财务机构的建立，会计政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。
2、集团公司内部各公司之间的财务关系
（1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；
（2）各子公司之间相互提品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；
（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；
（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；
（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。
3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。
分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。
（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。
“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。
二、发挥集团财务管理功能
（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则
1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。
2、各子公司依据国家有关规定和集团
公司财务管理制度及原则，结合本公司经
营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。
（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制
1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。
2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。
（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系
1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。
2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。
3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。
4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。
（四）强化集团内部财务结算中心的功能
财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。
三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点
1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。
2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计政策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。
3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。
4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：
当众多海外媒体将目光集中在“吉利钱从何处来?”时,吉利集团董事长李书福身后强大的公司理财团队,也开始浮出水面,不论是竞购沃尔沃还是收购DSI变速器公司,都是这一团队在幕后操作,而领衔这一“理财内阁”的核心人物就是吉利的财务总管尹大庆。
来自华晨仰融时代的尹大庆进入了经营窘迫的吉利之后,很快就使其变得从容起来。作为吉利控股集团副总裁、财务总监,尹大庆于2004年5月加盟吉利。12个月后,“00175.HK”吉利汽车股出现在香港证交所。2007年,吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元。再后来,就是大家津津乐道的收购DSI和“吉沃恋”。
在吉利内部,尹大庆被称为财务“智多星”,也正是尹的到来,彻底优化了吉利的理财基因。
治理嬗变
尹大庆是李书福“三顾茅庐”而来的财务舵手。昔日,他被仰融从杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后,曾在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润。
2002年8月,李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大庆用将近两年的时间,让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化公司,而不是传统的家族企业。尹认为,这是吉利未来有可能成长为顶级企业的基础。
尹大庆加入之后,带给吉利的变化是,李书福家族成员逐步退出公司经营;坚持民营体制,拒绝国有企业参股吉利。
同时,按照尹大庆关于内部控制的总体建议,吉利控股集团财务系统在各基地分设财务中心,实行了集团公司财务管理部和区域财务中心二级管理模式,实现了财务集中办公、行政扁平化管理、技术分专业、分模块管理和岗位设置标准化。根据集团发展需要,完善制度建设和核算流程,重新修订了财务各项制度。在《资金管理制度》的基础上建立了较为完善的资金管理体系,坚持“集中管理、按需拨付”的资金管理原则,严格执行“收支两条线”、印章分岗管理、支付三层控制和资金存取制度,实现了集团资金管理职能权责分明、高效运转。
尹为吉利带来的现代化内部控制体系,实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。例如,一定数额以上的预算必须首先经过财务部门审核,同时,财务部门没有批准权,最终决定权仍掌握在总裁手中。财务总监只向董事会而非总裁汇报,这样,总裁和财务总监之间形成了制约关系。新的公司体制建立后,不再适应公司发展的前总裁离职,而李书福也摆脱了此前的多重角色,其董事长单一角色更为清晰。
摆脱家族式管理,建立现代化管理体系,这是当代中国民营公司趋之若鹜但难于实现的梦想。在经历了动荡的时期后,吉利终于拥有了更为健康的体魄。
在吉利,尹是最敢于在工作上与李书福争论的人。他总会跟董事长进言,砍掉那些不需要用钱的项目。为了调和李书福随时可能产生的投资热情,尹大庆将吉利的资产负债率始终控制在65%。李书福对创业从来不会吝惜投入,但对有限的民营资本而言,如何把钱花在刀刃上,远比赚钱更有学问。尹大庆这一理念对吉利产生了深远影响。
61岁的尹大庆说,自己已经年届退休。不过,相信李书福可不会像当年的华晨一样,轻易放走这个“财神”。他不仅为民营性质的吉利集团确立清晰的战略目标和持续经营提供了强有力的财务支持,同时也为其摆脱“三低”的市场形象铺平了道路。
近日,吉利总裁杨健在新车上市活动上表示,到目前为止,吉利汽车已基本摆脱了长期困扰自身的“低质、低价、品牌低下”的局面。
当下,吉利集团在中国拥有8个汽车制造厂、4个发动机厂、2个变速箱厂、5个零部件工厂、3所大学和一个汽车研究院,在瑞典、比利时、马来西亚拥有著名的沃尔沃轿车公司,在英国和澳大利亚分别拥有伦敦出租车公司和DSI自动变速箱工厂,在台湾拥有电动汽车合作生产工厂。
除了拥有完善的研发与生产环节外,在下游方面,吉利集团还在全球100多个国家和地区拥有完整的销售服务网络;在上游方面,世界500强企业中前20强汽车零部件供应商已有14家成为吉利集团的合作商。
同时,随着吉利上海模具中心、智慧电装工程相继投产,吉利集团已完全掌握了轿车整车制造的核心技术,并完全与国际一流技术标准接轨。“我们未来还将在动力总成、汽车电子、节能技术、安全技术、环保技术等方面实现一系列重大突破。特别是在吉利的BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车、轻量化技术、自动变速箱技术、汽车整车主被动安全等方面实现突破。”杨健透露,“到2015年将完成40余款新车研发。”
吉利集团含沃尔沃共有员工4万名,工程技术人员7000多名,拥有各种专利1.3万余个。
信用哲学
1997年吉利汽车主要以“吉利品牌”进入国内轿车市场,旗下包括吉利金刚、吉利远景、吉利金鹰、自由舰等车型。随着吉利汽车的不断发展扩大,为了提升品牌形象,吉利汽车成功地进行了品牌剥离。据了解,2011年吉利汽车将以“全球鹰”、“帝豪”及“上海英伦”这三个新品牌替代原有品牌。其中,“全球鹰”品牌主要涵盖时尚、年轻的车型,以吉利熊猫为主导;“帝豪” 是吉利汽车新推出的中高档品牌,主打中高端公商务用车和家用轿车;“英伦”是吉利控股集团与英国锰铜控股集团共同成立的合资企业,主攻高端汽车市场。
另外,吉利汽车还有新的系列发动机、油电混合动力、纯电动车、BMBS(胎压监测与爆胎安全控制系统)等等。
这么多的品牌和项目,研发资金从哪里来?
而作为民营企业的吉利集团,在初创阶段,其国内融资异常艰难,与许多民营企业在此时“全心全意”与银行发展“关系哲学”不同,吉利集团“全心全意”发展“信用哲学”,积极学习和掌握国际资本市场的规律,并早早地将眼光放到了香港这个国际金融资本市场,通过自身信用和中国汽车市场的巨大潜力吸引投资者,解决资金“瓶颈”的约束。
尹大庆独创性地提出并运用“资本链、融资线、现金池”理论对集团资金管理进行了系统筹划,拓宽了融资渠道,减少了资金占用,节省了财务成本;吉利集团深知自己志存高远的发展计划,离不开世界级大投行的资金支持。但是要取得世界级大投行支持,就必须要有商业信用。
为了打通在香港上市的资本通道,筹集企业发展需要的资金。吉利集团于2005年5月收购了海外PROPER GLORY公司100%的股权,控制国润控股60.68%的股份,从而成功入主这间香港上市公司,并将公司名改为吉利汽车。
吉利集团深知要想有良好的商业信用,就必须对企业的资本负责、对企业的债权人负责、对企业的用户负责。秉承上述原则,吉利汽车一贯遵守上市公司信息披露规则,企业有着严格的内部控制和外部审计,因而深受各大投行和媒体的信赖,吉利汽车成为近几年来香港上市公司中业绩最为稳定的公司之一。几年间,吉利集团利用吉利汽车多次成功发行新股和可转换债券融资,并运用税后利润滚动投资,共筹集资本金27亿港元。用在香港市场筹得的资本在国内成立了四家子公司和五家合资公司,从事汽车研发、生产和整车销售业务,形成了一条完整的资本链,使企业获得迅速发展。
为了使股东获得更多的收益,吉利集团在企业扩张上采取了谨慎的原则。按照资本链结构,运用财务杠杆原理,设计融资线路图,适当扩大债务性融资比例,把资产负债率严格控制在65%以下。在债务结构中,企业债务中长期债务占60%以上,短期债务占40%以下。
同时,规范的经营管理和持续增长的业绩,使得吉利控股集团的信用等级也不断提升。吉利控股集团先后被中国建设银行、中国银行等金融机构评为AA+信用企业,同时被多家银行总行评定为优质客户或重点客户,与之合作银行从六年前的五家内资银行扩展至今天的十多家中外资银行。目前吉利与中国建设银行、中国进出口银行、光大银行、招商银行、中国人保、J.P. Morgan、花旗银行、渣打银行、德意志银行等金融机构建立了长期的战略合作关系,在汽车产业领域开展了纵深的金融合作。金融品种由单纯的短期流动资金贷款扩展到中、长期流动资金贷款为主,项目贷款、政策性贷款为辅,结合国内外信用证、保理、汽车金融等新兴金融产品,打造了符合吉利发展的多层次、结构稳定的融资线。
吉利集团在实际的企业财务管理中,将企业资金使用最基本的控制目标确定为:防止资金的滥用或者短缺。为使企业的资金供求达到动态平衡,使资金使用效益最大化,在严格预算控制下,吉利集团与国内外有实力的银行合作,建立起自己的现金池,便于随时调剂企业资金使用余缺。
吉利的资本链、融资线和现金池这一资本管理方法,通过几年的实践和改进日臻完善,有力地支持了吉利集团汽车产销业务的开展,更为汽车新品研发和工厂技术改造提供了宝贵的资金支持,同时也有效地规避了资金使用上的风险。
三链协同
“对于一种财务模式而言,最重要的就是评价体系,即使其他一切做得都非常完美,没有一个合理的评价与绩效考核方法,很多工作最终也会变为无用功。”对外经贸大学国际商学院执行院长汤谷良教授指出,吉利采用集团事业部制,设计了符合吉利业务结构的产品线利润中心管理模式和绩效考核方法,使劳动生产率迅速提高,经营效益明显增长,是一项很大创新。
这里所说的创新,实际上指的就是三链协同下利润中心管理(见下表),三链指的是研发链、供应链和营销链。
据吉利财务部一位资深员工介绍,三链协同下利润中心管理是根据吉利产品平台管理的要求,在不打破公司现有核算方法的基础上,将同产品线的销售、制造、采购、研发等组成责任利润共同体,实行基于产品线的利润中心矩阵管理模式。
“它是尹总独创的理论,也是在公司内部反复研究后最终采用的制度”,该员工说,从目前实行效果来看,非常理想。
从一定意义上说,这种理论也是吉利在实践中摸索出来的,现实可行的路径。2004年以来,吉利财务系统通过内部培训或员工自我提升,提高了成本会计的实务技能,初步实现了从报表管理向现场管理的转变,掌握了销售、生产、采购、研发、职能服务等各环节物流、票据流、组织结构和人员配置实际状况,建立了成本核算模型,通过模型比对和权衡,实施最佳成本过程控制。建立成本会计进驻工厂、车间的制度,在定向发展、轮岗上进行了设计,促使成本会计主动深入生产一线,利用专业知识,通过对“人、机、物、法、环、测”因素进行分析,帮助工厂厂长、车间主任进行预算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪费。成立集团技术降成本领导小组,制订了技术降成本核算办法和考核方法,加强了对产品成本中设计、工艺、采购、物流及外协配件等因素的控制,有效促进技术降成本工作的开展并取得显著效果。
2008年12月27日,《产品线利润中心管理办法》和《产品线利润中心考核办法》正式颁布实施,宣布吉利独创的产品线利润中心管理模式经过一年的运作和实践,在公司内部得到一致认可。通过产品线利润中心管理模式实现了统一产品线上的研发、采购、制造、销售、质量、财务等单位矩阵式参与管理,达到市场质量信息反馈快速响应、市场营销策略共同策划、成本共同关注、利润目标共同实现的管理目的。2009年4月,公司产品线利润中心管理模式在第三届中国管理学院讲评选活动中入围“十佳管理创新奖”。
“这种模式的核心创新之处,在于整合的理念”,汤谷良认为,对于像吉利这种固定成本(研发、基建等成本较高)比较大的企业而言,这种协同的意义深远,只有充分整合才能实现企业价值最大化。
现实中,吉利也在践行着这种协同式整合。尹大庆主张内外诚信原则,综合考虑产业链的成本效益和现金流,极大地调动了供应商和分销商的积极性,配件质量和产品销量逐年提高。
就基地而言,在吉利新的规划中,吉利的每家工厂几乎只生产一种车型,这种与合资企业多种车型混线生产背道而驰的分散布局,让所有圈中人觉得不可思议。
位于临海的豪情、美日工厂已经全部推倒重建,新的5万辆生产基地正在进行熊猫的单班生产。兰州、湘潭、上海和路桥基地分别生产自由舰、远景、帝豪、金刚,济南工厂将投产第一款排量为2.4L的中高级车帝豪EC8,成都的车型则定位于2.0L、2.4L,以及后续的SUV车型。
尹大庆正是吉利扩张基地的积极拥护者。“如果总是小打小闹,我们怎么去和年产几百万辆的大企业竞争?”在尹大庆看来,华晨奉行的不过是“大院管理方式”。
“他们像窝在一个大院子里,人才、物流都集中一处,需要扩张时才会发现困难。”尹大庆说,吉利只通过调整班次就能得到翻倍的产能。这一做法为实现吉利到2015年产销200万辆汽车埋下了伏笔。
团队修炼
在尹大庆的总体策划下,2006年10月,吉利汽车通过香港上市公司的一系列的操作,将英国当地生产出租车的锰铜公司“揽入怀中”。
吉利通过香港上市公司吉利控股定向增发,收购了英国锰铜公司30%的股份,成为其第一大股东;随后,通过伦敦投资公司,促成锰铜跟吉利旗下上海华普合资,成立英伦帝华公司,实现英伦帝华的绝对控股。
立宇集团的前身为柳州市棉纺织一厂和棉纺织二厂，于1997年合并组建而成，是一家大型国有企业，在册员工近六千人。在组建之前，两家工厂的效益都还可以，后来因受大环境影响，纺织行业开始走下坡路，两家工厂都开始不景气。为了做大做强企业，市里决定将二者合二为一。
但是，新组建的公司依旧是负债经营。面对付出与收入不成正比的情况，员工们怨声载道，叫苦不迭。为扭转局面，2006年12月，该企业又进行了改制，将国有产权全部转让给宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉公司”），成为天汉公司的全资子公司。
然而，企业经过这样的改制并未给立宇集团数千名职工带来任何福祉。相反，下岗的员工有增无减，搞得人心惶惶。
那么，到底是经营出了问题，还是管理出了问题？人们开始打听，并得到一个惊人的消息：掌管财政大权的人，以公司的名义中饱私囊。但苦于没有证据，工人们只好哑巴吃黄连……
原来，2007年，时任立宇集团实际控制者的天汉公司财务总监曾勇，授意原柳州立宇集团财务总监陈家桥将财务月报表、年报表虚增资产和高估利润，以提高立宇集团在银行的授信额度，满足向银行申贷条件。陈家桥遂授意资金管理处副处长彭莉，由其安排手下的财务人员炮制了虚假的2006年度、2007年度财务月报表、年报表，并在曾勇的要求和安排下，配合广西博华三合会计师事务所，出具了虚假的2006年立宇集团审计报告。
立宇集团凭借虚假的财务报表和审计报告，以及天汉公司提供的1.5亿元保证金和广西轴承有限公司提供的0.5亿元保证金，于2007年8月获得广西农业发展银行（下称农发行）2亿元的公开授信。
同月，曾勇也被增补为立宇集团董事会董事、总经理，负责立宇集团的全面工作。
获得授信后，立宇集团继续向银行提供虚假的财务报表，从2007年8月到2008年3月，分7次从农发行骗取了共2亿元贷款。
瓜分贷款后潜逃
可是，这2亿元的巨额贷款到手后，立宇集团并未按照事先约好的方案使用——大部分都未用于经营，而是以支付货款等名义走账转出——被高管们瓜分，然后作鸟兽散。
到了2010年下半年，当农发行发现无法收回贷款时，遂向警方报案。公安机关立即成立了专案组。
然而，涉案高管却玩起了失踪，天汉公司的负责人徐灵祥已不知去向，其手下的另外几名“干将”也“人间蒸发”。警方历经周折，将其中两名涉案人员彭莉和曾勇抓获……
柳州市柳北公安分局侦查终结后，于2011年5月30日移送柳北区检察院审查。由于案情复杂和证据不足，检察机关分别于同年7月15日和9月30日两次退回公安机关补充侦查和延长审查期限。之后，检察机关经审查认为，立宇集团以欺骗手段取得银行贷款，给银行造成特别重大损失。曾勇作为该公司主管人员，其行为触犯了《刑法》有关规定，遂向柳北区人民法院提起公诉。
面对指控态度各异
2012年2月中旬和3月下旬，柳北法院对这起广受关注的，涉案金额高达2亿元的柳州立宇集团有限责任公司骗贷案，分两次进行了公开审理。
此案由于涉案金额特别巨大，又涉及原国有大型企业改制，调查取证历时两年。所以，该案引起当地各界关注，柳州市部分人大代表、政协委员、受害单位——农发行、立宇集团的部分职工代表、媒体记者及被告人家属等参加了旁听。
庭审中，控辩双方围绕被告人的行为是否构成犯罪在庭上展开了激烈的争辩。
公诉人认为，立宇集团以欺骗手段取得银行贷款，给银行造成特别重大损失。曾勇和彭莉作为该公司主管人员，其行为触犯《刑法》有关规定，犯罪事实清楚，证据充分，应当以骗取贷款罪追究刑事责任。
情绪低落的彭莉，对指控的犯罪事实供认不讳。其自称是受领导指使，“人在屋檐下，不得不低头”，恳请法院能从轻发落。
作为立宇集团董事、总经理的曾勇则矢口否认这起骗贷行为与其有关。他称自己只是一个“打工仔”，在被委派至立宇集团担任总经理之前，该项贷款的相关手续已经完成。
其辩护律师也为他做了无罪辩护，称有关事情都是柳州立宇集团法定代表人徐灵祥一手操办，曾勇完全没有能力涉及这方面的任何问题。该律师认为，事实上，不但曾勇无罪，关于贷款诈骗的指控都是不能成立的。也就是说，陈家桥等人虽然有提供虚假信息的问题，但也不构成犯罪。因为获得银行授信和贷款的基础不是建立在账册资料上的。银行同意授信贷款，是一个严格的程序，不是光看一个担保资信条件。因侦查机关不了解银行核保程序，故发生错案。加之公诉机关未严格把关，才导致曾勇被。银行已经对贷款资信进行了核实和调查，如果说，这个财务报表没有审计评估，那么，这个评估真实性的责任就应由中介机构审计所承担，而不是由企业承担。况且，报表已经通过了银行核保、审计评估两关。
另外，这个授信不仅仅只有公司账册上资产担保，还有土地、房产证等实有资产抵押担保。因此，即使报表虚假，还有其他实物证明和银行的实地担保，不必然构成骗取贷款罪。因为银行抵押物都会打折压值，虚高的部分资产，并没有让抵押物低于贷款额，不必然导致偿债的不能。所以说，已经提供的其他担保，足以承担担保责任，保证银行收回贷款的安全。因此，如果只是一个账册虚假，只要其他担保物仍然超过担保额，这个担保就不虚假，能够承担偿还责任，并不构成骗贷罪。如果说最终资产被转移掏空不能承担还贷责任，那么要追究的，也应该是实际进行掏空的人，而不是原先提供担保资信证明的人。犯罪必须注重因果关系。况且，这是单位犯罪，与曾勇这个打工仔何干？
对此，公诉人进行了反驳：该案虽然是立宇集团单位犯罪，但根据《刑法》有关规定，曾勇作为立宇集团的负责主管人员，彭莉作为直接责任人员，他们不可能不知道伪造财务数据骗贷的行为是触犯法律的。如今，骗贷行为事实清楚，证据确凿。所以，涉案人员难辞其咎，依法应当承担相应的刑事责任。虽然还有一些责任人未能抓捕归案，但这并不影响法院就事实清楚、证据充分的部分犯罪事实作出判决。
法院作出一审判决
柳北法院审理认为，立宇集团以制作虚假的财务报表和审计报告，提供虚假的担保等欺骗手段，骗取农发行的贷款，数额特别巨大，最终造成1.5亿元巨额贷款本金及利息无法追回。在立宇集团骗取贷款的过程中，曾勇在2007年8月以前虽不在立宇集团担任任何职务，但是，他作为立宇集团实际控制者母公司天汉公司的财务总监，其授意时任立宇集团财务总监的陈家桥制作虚假的财务报表，并直接参与制作了虚假的立宇集团2006年度审计报告。2007年8月被任命为总经理，主持立宇集团的全面工作后，为了使农发行向立宇集团发放贷款，继续向农发行提交虚假的财务报表，参与了立宇集团骗取贷款的全过程，依法应以骗取贷款罪追究其刑事责任；而彭莉作为公司管理人员，在上级授意下指使手下财务人员炮制虚假财报提供给银行，是骗贷的直接责任人，也应依法以骗取贷款罪追究其刑事责任……
本案虽为立宇集团单位犯罪，但根据《中华人民共和国刑法》第一百七十五条之一的规定，曾勇作为立宇集团的负责主管人员，彭莉作为直接责任人员，骗贷行为事实清楚，证据确凿，难辞其咎，依法应当承担相关刑事责任。其他责任人未能归案，并不影响法院就事实清楚、证据充分的部分犯罪事实作出判决。
综合具体的案件情况，2013年3月25日，柳北法院以骗取贷款罪判处立宇集团原董事 、总经理曾勇有期徒刑六年，并处罚金人民币30万元；判处立宇集团原资金管理处副处长、资金计划部总经理彭莉有期徒刑三年六个月，并处罚金人民币15万元。
提出上诉被驳回
