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“移动金融”是指金融企业利用移动智能终端、无线技术、解决企业内部管理事务以及对外产品服务等方面的内容。移动智能终端泛指以智能手机为代表的各类移动设备，目前有智能手机、无线POS机、平板电脑等。它们的主要的特点是第一，要使用移动智能终端来操作。主要包括各类移动设备，如智能手机、平板电脑等。第二，要有金融解决方案。例如用银行卡来支付火车票款、网上购买商品等。因此移动金融就是指使用移动智能终端(包括各类智能手机、平板电脑等)来处理金融业务的解决方案。发展移动金融的目的就是要移动智能终端建设成为客户提供账户管理、转账支付、缴费、理财，打造全渠道产品和服务高度融合的建行全方位互联网金融体系，进一步打通线上线下渠道。打造出基于“互联网+”的个人消费金融生态系统。成为连接建设银行与客户的重要纽带和桥梁，促成建设银行物理网点在时间上和空间向上拓展和延伸，成为全行的公共服务平台。建行韶关分行为了实现“移动金融”目标，需采取以下措施：
(一)开展“移动金融”业务，需设立专门的机构来推动。
按照条线管理的方法，建设银行总行是“移动金融”管理的组织和推动者，承担起“移动金融”渠道应用与发展。建行韶关分行在广东省分行的领导下，落实总行制定的“移动金融”发展政策及“移动金融”渠道拓展客户，服务客户、进而促进快速发展“移动金融”业务。建行韶关分行设立“移动金融”的管理部门，对“移动金融”业务考核管理工作进行安排和实施。加强各条线之间的联动、网点与部门的上下联动。建行韶关分行营业网点的主要职责是面向客户推介“移动金融”业务，负责“移动金融”渠道客户拓展，引导客户通过“移动金融”渠道办理业务，促进网点业务由营业柜台向“移动金融”分流，从而减轻营业柜台压力，为营业柜台更好地服务大客户创造条件，进而提高服务效率，促进网点转型。目前建行客户通过“移动金融”办理转账业务实行全免费政策，如果客户在营业柜台办理转账业务，会收取全额费用，这必将加快客户由传统的柜台转账业务向“移动金融”业务分流。
(二)科学制定营销方案，根据网点的特点下达任务指标，力争做到“一点一策”。
如何持续地发展移动金融业务，是市分行“移动金融”部门所要考虑的问题，各网点的实际情况不一致，不能简单将任务平均下达到网点，而要根据网点所处的地理环境，网点的优势和劣势，进行“SWOR”分析，从而找出网点做“移动金融”业务的突破口，带动网点其它业务的民发展。网点根据自身的实际情况制定每日“常态化营销方案”，并报市分行“移动金融”部门备案。市分行“移动金融”部门，对网点提出的“常态化营销方案”进行分析与可行性做出批示，防止网点人为夸大任务与瞒报任务。促使网点真正做正确的事和正确地做事。
(三)建立高效“移动金融”产品的绩效考核方案，人人有考核，压力均等，杜绝“大锅饭”的考核体系，产品营销实行计价原则，实行“买单制”。
绩效，何为绩效?绩，业绩、成绩也;效，效果、收获也。一份付出，一份收获，获得满意的绩效是每个员工的心愿，也是员工对自己付出的一种肯定。银行的效益是一群人的共同努力下集体产出的，如何公平、公正地来分配收益成果，是关乎每个员工的问题。但由于历史原因，国有银行“大锅饭”情况不少，长期困扰着银行的改革和银行业务的发展，如何打破这个困局?一线营销员工是银行与社会的窗口，柜员、客户经理每天面对无数的不同类型的个人客户、公司客户，也等于面对着无数的营销机会和为银行创收的可能，他们办理着银行最底层的业务，但也是银行最核心的业务，绩效向一线员工倾斜，向网点倾斜已经是市分行的一个共识。网点强，则分行强。引入强化激励竞争机制，网点根据当月各项业绩考核业绩，适当拉开员工收入差距，有效促进员工的竞争意识和危机意识，不断提高支行的营销效率。
(四)推动网点“三综合”转型，以“移动金融”产品为突破口，更好地服务客户。
了解客户问题，把握客户需求，主动加强沟通，才能不断提升客户服务水平。网点必须坚持“以客户为中心”的服务理念，高度重视客户的需求，即使核实问题的渠道有限，也不能放过任何细节。不仅如此，我们平时应及时取长补短，查漏补缺，不管遇到任何困难，都要努力寻求有效的处理方法，完美解决问题。长期以来银行对客户服务销售工作，都是以“产品驱动”模式满足客户需求，银行单方面站在自己的角度看问题，造成客户流失，客户不满意，因此必须向“客户需求驱动”模式转变，提升客户满意度和忠诚度。以网点“三综合”为目标，引导网点转型，提升客户经理服务能力，进一步完善客户经理综合素质评价与考核办法，建立科学合理竞争机制，最大限度地发挥客户经理的积极性和主动性。
(五)加大与高校的合作，带动“移动金融”业务的发展。
高校校区内建立“移动网点”，每周定期走进校园驻点服务;大力度拓展电子渠道校园卡充值项目;建立高校学生微信群，开展抢红包等趣味活动，随时通过微信群解决学生提出的问题和建议;集中在春季、秋季开学时进驻高校，为校园新生提供代扣学费、代缴学费、修改卡密码，签约并教会使用“移动金融”渠道等全方位、流程化服务;通过围绕校园金融生态圈树立建行“移动金融”品牌，围绕教师学生圈完善建行产品服务链，向学校师生灌输建行是科技领先的身边银行理念，并抢占学生的第一张银行卡、第一个手机银行和第一笔贷款。
(六)做好客户关系的维护，促进“移动金融”业务的稳步增长。
客户关系的维护是营销的重要组成部分，随着“移动金融”产品客户的快速增长，巩固存量，拓展新增，抓好存量客户的分层维护和营销，如何更好地服务存量客户，如何更好地提高“移动金融”产品的覆盖率，已成为业务营销不可或缺的一部分。完善客户信息，持续做好精准营销。完善客户信息，加强与VIP客户的联系频率。客户经理应加大与客户联系的力度，收集客户及其家人风险偏好、产品需求等基础信息，完善OCRM系统中客户基本信息维护指标，为客户提供更适合更贴心的综合金融服务，并持续做好精准营销。银行越站在客户的角度看问题，客户对银行提供的服务就越满意，接受的银行“移动金融”产品就越多，就越有利客户忠诚度的培养。
(七)转换营销模式，提高“移动金融”产品的开通率及使用率。
一、金融专业上班式教学的内涵
金融业工作岗位对人服务的个性化、金融产品的虚拟化，工作业务的多样性，工作任务的虚拟性，交易方式的特殊性，交易规则的严密性和操作程序的复杂性，客观上决定性了金融类课程上班文化、上班业务、上班环境都是岗位工作的核心内容。因此，把与金融企业和学校课堂结合的职业能力实训课程称之为“上班式”课程。
金融专业上班式教学课程它是依据金融专业银行柜员和经纪人岗位工作任务对人服务的复杂性、业务的虚拟性，运用行业企业和岗位元素，与专业课程相结合，按照实训环境企业化、核心能力任务化、技术训练规范化、师生关系工作化的原则，开展上班式课程，让学生在上班式环境中认知岗位、学习岗位知识和技能，创新性解决工作中的难题。
二、上班式课程设计的理念
“上班式”课程的总体设计理念，是“职业岗位化、工作任务化、学工一体化、素能融合化”，还原工作过程，解析柜员岗位的典型工作任务，重构从简单到复杂的职业能力培养过程，在模拟商业银行、证券公司、理财公司的仿真环境下，按照统一的职业着装、标准化的职业礼仪、严格的考勤制度、企业化的业绩考核，实现“教、学、做”一体，学生以一个综合柜员、证券经纪人、理财经理的身份在完成各项工作任务的过程中对学生进行职业能力和职业素养的综合培养。
1.上班式课程所培养人才的职业规格
金融专业上班式课程所培养的是高端技能型城市金融人才，它的职业规格是接受过高等职业教育，熟悉城市金融，具有“会服务、能营销、善理财”的金融职业能力和“诚信、合规、创新”的金融职业素养。
“会服务”是指将客户放在首位，安全、快捷、高效地为客户提供规范化、人性化、灵活性的服务。“能营销”是指能根据客户需要客观、完整、正确地推介各种金融产品。“善理财”是指能以专业理财规划师的身份为客户提供财务分析、产品推介、方案设计等理财服务。在职业素养方面，依据金融机构业务的特殊性，要求学生具备“诚信、合规、创新”的金融职业素养。诚信是指恪守信用、实事求是，不虚假宣传、夸大收益、回避风险。合规是指要遵守国家的各项金融政策、法律法规，依法经营。创新是指主动提供个性化、差异化、高品质的服务。
2.界定上班式课程所培养人才的岗位职责
目前，高端技能型城市金融人才主要供职于商业银行综合柜员、证券经纪人、理财经理等一线服务、营销、理财岗位。其中，商业银行综合柜员应熟悉柜台业务的相关知识；掌握柜台业务操作流程，具备柜台各项业务处理的基本操作技能，能准确、规范、熟练完成各项柜台业务。综合柜员以“会服务”为典型能力特征，包括最基本的处理对公与对私业务，良好的仪容仪表，语言准确生动，严格按照规章制度为客户提供服务；证券经纪人的岗位职责就是指在证券公司中进行客户开发、客户维护、营销产品、拓展市场、最大限度地为客户提供优质证券服务的证券从业人员。他们以“能营销”为主要岗位职责。理财经理是指以专业理财规划师的身份服务于商业银行、保险公司、证券营业部、信托公司等金融机构，也可以以第三方的身份为客户提供全方面金融理财服务，能为客户分析财务状况、选择理财产品、设计理财方案，使客户的资产在安全、稳健的基础上保值升值，与客户建立和维护良好的信任关系。理财经理以“善理财”为典型基本能力特征。
三、金融专业上班式课程实践探索
上班式课程是在学生已经学习了大量的金融与证券专业理论和知识的基础上，对学生运用前期所学金融知识及理论的能力进行综合培养，对学生上岗前的综合素质与能力进行系统培养。
1.教学课堂就是工作场所
上班式课程的课堂，就是证券公司营业部或驻点银行。上班式课程的实训环境需要有上班的文化、上班的场景和上班式管理。在实训环境建设中，引进首都商业银行、证券公司、基金公司等金融机构先进理念、业务技术和管理规范，建成银行厅、证券厅、基金厅等实训环境，集中商业银行和证券公司等行业发展的最新业务、布置商业银行和证券公司岗位管理制度，管理办法、训练流程等职业氛围，配置商业银行柜员、证券经纪人操作台、服务器、计算机、交易终端、LED显示屏、票据打印机、综合业务系统、凭证、印章等设备，打造仿真模拟实训环境。
2.按照行业发展设计工作任务
金融岗位上班式课程所有的教学内容全部设计成工作任务。这里就要求教师必须对金融机构相关的岗位和工作任务有深入的了解，按照实践中证券经纪人或银行综合柜员的工作任务，设计成完整的工作任务，同时必须结合教学规律，注意所设计的工作任务之间知识的科学性和逻辑性。
3.按照岗位要求完成工作任务
学生的学习任务，就是银行综合柜员或证券经纪人的完成工作任务或所要求的训练职业素养。如对商业银行柜员的要求是：标准化、规范化的钱币整理、伪币识别、数字书写、翻打传票、小键盘技能、票据填写、凭证结算；对证券经纪人的要求是，具有丰富的营销经验和推销技巧、善于与客户进行沟通、善于对客户进行心理分析、能够对不同客户进行分类，为不同客户策划不同的营销策略，构筑企业和客户之间的桥梁。理财经理的工作任务具体包括：对客户进行需求分析、根据客户的不同风险承受能力设计个性化理财方案，并推荐合适的理财产品。另外，要求学生每完成一个工作任务，必须填写相应的实训报告，包括工作任务、完成时间、工作要点、体会。通过每次实训活动后写实训记录的过程中，不仅学生的写作能力不断提高，而且对提高学生完成工作任务的质量，快速提升职业能力有非常大的帮助。
4.学生上课的形式就是上班
上班式课程要求学生每天用考勤卡实行上下班打卡制度，每天早晨教师对学生不会点名，而是每天一打卡的形式来签到。其实，这并不是记考情如何，而是让大家从学生角度转换到上班族的角度，从学习环境转到上班环境。角色的转换，不仅仅从环境和角色转换，而且是从思想，行为各个方面都有所转换。让学生感觉就是在上班，增强时间观念。此外，还要按照金融机构对员工的标准要求学生穿正装来上班，同时把规范礼仪服务贯穿在每个任务训练中。
5.学生是课堂教学的主体
课程教学内容的组织主导思想是教师指导和学生训练相结合。学生是主体，学习身份就是客户、客户经理或其他角色。根据每个项目的要求，独自或以团队形式。学习、讨论、制定方案、演练，并做自我评价或相互评价。教师是教练，根据金融专业的典型工作任务设计教学活动，把教学内容按照业务类型分成不同的实训项目，再把每一个实训项目分解成不同的任务，针对完成每一项任务关键知识和操作环节进行指导并提出要求，由学生自主完成实训项目并反复训练，最终使学生准确、熟练、灵活地掌握商业银行与证券业务。
6.按照企业标准进行考核
上班式课程改变传统的以试卷考试为主的考核办法，以能力培养效果为考核重点，每个工作任务的考核标准基本是按照金融企业的业务标准去要求。考核分为过程考核和综合考核。过程考核主是针对学生完成的每个任务，从开始资料准备、上机的演练，到最后的接受老师的考核，进行整体评价。综合考核是以技能大赛为主的考核方式，如举办商业银行业务大赛、证券行情辩论赛、模拟投资大赛、理财规划大赛等综合大赛。
四、上班式课程的实践效果
1.提高了个人能力
通过上班式课程的教学，学生普通反映，在个人能力方面有了非常的提高。首先，表现在学生通过通过自我激励、受挫训练或职业认知等任务的完成，让学生发掘自己的优点，也让别人找出自己的缺点，对自己进行自我激励，认识到自己不了解的一面，对自己的认识有进一步加强。其次，学生在参与各种活动中不断进行自我表述，或与客户与队员的沟通，语言的表达更加流畅，具有一定的逻辑性。第三，为办理业务或完成的工作任务，而不断收集资料，整理与归纳资料，大大提高了制作文案的能力。第四，个人的职业素养有了较大提高。表现在学生在开展工作时，教师把职业素养与礼仪的工作要求完成容纳在工作任务中，并对学生进行严格考核，使学生时刻把自己融入一个规范的工作状态中。
2.提高了专业能力
在专业能力方面，主要是要求学生把在课本上所学的专业知识和理论，转化成处理业务或完成工作任务的一种工作能力。在金融岗位上班式课程上，教师设计了银行柜台业务，如存贷款业务、结算业务等，证券公司经纪人为客户提供证券投资咨询服务，开立账户服务，证券营销话术技巧。理财经理为客户设计投资方案，提供理财建议等，让学生对商业银行或证券行业有更深的了解。学生以前都是从书面理解这些的，现在将自己所学的知识运用到了实际操作中，这些都让学生有很大感触，而且还让学生在完成工作时灵活运用所学知识。
3.提高了社会能力
在社会能力方面，上班式课程所设计的任务中多数是要求学生以团队的形式完成，在一个小组中学生们会发现每一队员都有他的长处，也会发掘出自己的长处和看到自己的不足，大家取长补短就会有较快的进步。在团队合作中，使学生知道了如何与他人合作，如何坚持自己的观点，如何与他人妥协。在所设计的金融机构晨会、模拟股票推荐等任务，一方面，让学生充分了解资本市场现状，了解国家经济发展情况；另一方面，学生通过个人陈述及互相讨论方式锻炼了语言沟通能力和积极合作能力。这些任务，如果靠一个人来完成这些任务，确实比较难，以团队开展工作，大家有不同的思想，作为金融机构工作人员需要有创新的思维，充分利用每一个成员的能力，为同一个目的而努力。一来可以提高效率，二来团队效果大于单个人的效果之和，团队合作越来越被现代企业视为工人的必备素质。
为满足个人理财业务快速发展的需要，国内商业银行纷纷加快了人才培训和培养力度，初步建立了一支以理财经理为主体的理财业务从业队伍。但实践中，理财经理队伍建设也存在着不足和偏差。对此，笔者尝试着提出一些针对性的解决措施。
理财经理 人员来源
作为商业银行一个新型角色，理财经理主要服务于各类个人客户，其服务对象与一般个人客户经理接近。从这个角度看，理财经理是个人客户经理的一种。从服务内容看，理财经理主要面向客户提供财务分析、理财规划、投资顾问、资产管理等服务，与一般个人客户经理相比，服务内容更加集中和专业，要求也更高。从服务方式看，理财经理以坐销的方式专职销售理财产品并交叉销售其他产品，发展和维护中高端客户。
与公司客户经理脱胎于传统的信贷员类似，理财经理最初由银行从事传统储蓄业务的柜员和个人客户经理转型而来。近年来，也有新入职的员工经培训之后，加入理财经理队伍。来自于优秀柜员的，知晓个人产品的流程和核算，操作能力较强，但理财专业知识不足；来自于新行员的，工作热情高，学习能力强，但缺乏工作经验积累；来自于个人客户经理的，熟悉个人银行业务，具有较为丰富的服务经验，角色转变较快。这三种不同来源的理财经理，各有长短，但他们共同的缺点是：仅熟悉个人类产品和服务，对公司银行和投资银行业务相对陌生，而在国内，个人客户尤其是高端个人客户，企业经营者占了相当大的比重，不但个人理财需求较多，更要求有公司银行业务方面的服务。如果不了解公司业务和投行业务，理财经理在服务此类客户时往往力不从心，难以全面满足客户的需求，更无法进一步对客户资源进行深度挖掘。
理财经理来源单一，是其队伍的天然不足。最好的办法是加大跨条线交流，从其他条线引入新鲜血液。但在国内银行，各级分支机构往往是公司业务一枝独大，相对强势，理财经理可能去做公司客户经理，并视之为个人职业价值的提升；而公司客户经理往往不愿意跨条线从事理财经理工作。怎么办？可以通过两种措施加大理财经理跨条线交流：一是在分行层面作出制度安排，每年有计划地对公司客户经理和理财经理按一定比例进行双向交流，相互输送优秀人才，这对理财经理和公司客户经理队伍综合服务能力的改善和提升都大有裨益；二是加大对零售银行业务特别是个人理财业务的投入，只要理财经理的薪酬收入和职业前景提高了，岗位吸引力自然就增加，跨条线交流的障碍也就迎刃而解。
理财经理能力考察
理财经理是一个综合性的岗位，需要全面的素质和能力。部分银行和研究者以胜任力模型为参考，尝试探索理财经理胜任力要素的构成，将理财经理胜任力要素分为四大方面――建立客户关系能力、分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力。这其实也反映了理财经理平时服务个人客户的主要内容与流程：首先，理财经理通过与客户的会谈和沟通，与客户建立起良好关系，并借此尽可能收集客户信息并进行整理；其次，对客户的个人和家庭财务状况进行全面分析，评估客户风险偏好，给出初步的理财服务内容，签订相关协议；再次，根据分析与评估结果，结合客户当前和未来投资需求，明确理财服务目标和方式，研究制订针对性的理财策划方案；最后，执行经客户认可的理财方案，提供与方案相匹配的理财服务，并将方案执行情况反馈给客户，并根据客户意见对方案进行适时调整。
上述四个方面要素，可以归纳为两种能力：建立客户关系能力，主要涉及客户端的沟通与营销，是沟通营销能力；分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力，主要涉及财务分析和理财方案的制定和执行，是理财规划能力。近年来，商业银行分行以下的经营机构和网点，对理财经理的能力考察，较多偏向于沟通营销能力，一定程度上淡化了对专业理财能力的要求，“重营销，轻理财”的现象普遍。一个能够主动寻找有效客户或通过宣传和推介来吸引客户的理财经理，与一个理财规划能力突出、能够制定出高水准理财方案的理财经理相比，往往更容易受到欢迎。这主要是因为，在激烈的竞争下，商业银行急于巩固和扩大业务份额，对市场营销格外重视。尤其是基层一线的经营机构，背负着沉重的业务指标和任务考核，十分在意对客户资源的争夺，对营销型的人才需求更迫切。
个人理财业务的专业性较强，个人客户需求又十分多样。如果客户营销进来了，理财经理不能提供具有专业化和个性化的理财服务，客户满意度和忠诚度会大大降低。尽管目前个人理财业务还停留在理财产品的推介和销售为主的阶段，但从长远看，理财业务的竞争将体现为理财规划水平的较量，最终是理财经理专业能力的竞争。因此，要更加重视理财经理理财专业能力的考察和培养，将理财专业能力作为选拔理财经理的首要因素，这既是做好客户服务巩固营销成果的现实需要，也是理财业务长远发展的内在要求。
或者，尝试将客户营销和服务流程进一步细分，将建立客户关系的工作交给客户经理，将理财方案的制定和执行交给理财经理，使两支队伍都做到专业专注。中国民生银行为提升对小微企业的服务，拟在分行层面设立数据规划中心、销售策划管理中心和销售中心，分别负责业务规划、营销方案制定和客户营销服务。这种各司其职、分工负责的方式，可以借鉴。
理财经理选拔教育
各家银行对于理财经理的选拔，大多建立了统一的标准，比如：具备大学本科学历和两年以上工作经验，性格外向，通过个人客户经理岗位考试，取得金融理财师等资格认证。部分银行对行外引入的理财经理，有时候还要求具有较多的社会客户资源等。各家银行普遍通过考试、竞聘等方式，从在岗人员中选拔出符合要求的理财经理；部分银行还建立理财经理后备队伍，以便于在理财经理需求增加时及时补充和调整。
理财经理对专业性要求较高，商业银行建立统一标准，严格准入条件，是必须的，这有利于将队伍整体素质保持在较高的水准，同时也给了有志于个人理财业务的其他岗位员工一个明确的努力方向。但是，部分银行往往比较注重资格准入，选拔出理财经理后，只关心其业绩增长，而忽视了对其进行继续培养和教育；部分理财经理平时工作繁忙，业务压力大，自身对素质和能力的提升也不够重视，缺乏主动学习的意识。在经济金融形势飞速发展的今天，新业务、新产品层出不穷，客户需求复杂多变且不断升级。如果不加大经常性的培训与教育力度，理财经理的知识结构就得不到及时更新，专业能力难以进一步提升，这对理财业务的发展是很不利的。
对此，我们可以采取的措施有：一是对理财经理的继续教育提出明确的要求，如每年参加不少于两周的脱产培训。与此同时，银行要通过培训班组织、岗位调整安排等手段，保证理财经理有时间、有机会参加脱产培训。此外，还可以建立学习积分制度，鼓励理财经理主动参加行内外的各类业务培训，根据培训时间和内容予以不同积分，并对学习积分提出量化要求。二是通过举办技能比武、理财竞赛等方式，为理财经理搭建一个相互切磋、共同学习的平台。如中国建设银行浙江省分行，每年举办个人理财策划大赛，由理财经理选取日常营销中的真实案例，利用理财专业知识，为客户搭建包括家庭资产负债分析、现金流分析、投资规划、保险规划、子女教育规划、退休规划等整套理财规划方案，比赛的过程就是一次生动的学习和培训。三是要求和鼓励理财经理参加社会各类资格认证，如CFP、CPA等，对自主学习并取得相应资格证书的理财经理，采取报销学费等方式予以奖励，在理财经理团队中营造良好的学习氛围。
此外，还可以成立理财师协会等专业组织。今年7月11日，浙江温州市金融理财界人士发起成立了温州理财师协会，旨在分享与传播科学理财理念，提升业务能力和职业操守。商业银行分行也可以在本行范围内成立理财师协会，组织理财师年会、论文评比等活动，增进理财经理之间的沟通交流。
理财经理考核激励
经过几年的探索，多数商业银行制定了相对完备的考核制度和办法，形成了较为完整的理财经理绩效考核体系：一般以平衡计分卡思想为基础，采用定量考核和定性考核相结合、以定量考核为主的方式，从存款贷款、中间业务、客户增长等方面，对理财经理经营绩效进行客观评价，并据此进行合理的奖惩。部分银行还开发了“一眼清系统”，理财经理当天的营销成果，通过系统可以一目了然，并可自行计算出绩效奖金，十分直接和透明。与原有单一考核存款指标的办法相比，目前理财经理绩效考核体系相对成熟，已经从单一指标考核升级到单一维度下的多指标考核，并尝试建立多维度下的全面考核。
该行领导高度重视发展电子银行业务，在深入进行市场调研的基础上，召开专题会议研究营销措施，召开推动会议安排营销工作，并加强对员工的培训，提高员工的业务技能，牢固树立大力发展电子银行业务的思想认识，引导全行员工转变经营理念，真正认识到发展电子银行业务是缓解柜面压力、提高盈利水平、增强银行核心竞争能力的有效手段，加快推进以传统优势业务带动电子银行业务的发展，以电子银行业务的发展壮大支持和促进传统业务的巩固与发展。该行创新管理模和管理电子银行业务，准确掌握市场信息和客户需求，把电子银行业务的宣传推介和市场营销落到了实处，取得了实效。
强化品牌意识德全营销机制
该行采取效益优先和差异化相结合的发展战略，加强市场研究，锁定目标客户群，精心打造电子银行精品服务和特色服务。优先抓好重点区域、重点网点、重点客户的业务推动工作，以行业龙头和资金龙头为主攻方向，把机构客户优先发展为电子银行客户。利用“金e顺”、“K宝”等电子银行产品技术优势和优质服务，抢抓优质客户，形成核心群体，以点带面推动电子银行全面发展。
加大培训力度实施全面营销
该行注重加强电子银行业务培训工作，从领导干部到客户经理到一线柜员，进行全面的培训，营造一个“人人了解电子银行、人人使用电子银行、人人宣传电子银行”的工作氛围，使员工熟练掌握营销技巧和实际操作技能，解决客户在实际应用和操作中的具体问题，使电子银行业务得到推广应用；建立专业营销队伍，该行的每个支行都至少指定了一名电子银行产品经理，为客户提供电子银行产品演示、自助使用、现场注册、现场咨询等面对面的服务，使客户充分了解和认识产品功能，同时加大宣传力度，提高电子银行产品影响力；把电子银行业务与银行卡、个人金融、公司业务、理财业务等诸业务种类紧密地结合起来，调整结构、整合产品，实行打包推介和捆绑销售。通过传统银行产品和电子银行产品的捆绑销售，为客户提供个性化、一体化的解决方案，提升整体服务品质，实现客户价值最大化，提高客户使用电子银行的频率。在此基础上辅以媒体营销、户外宣传、报纸广告、短信宣传等方式，构成立体营销格局，不断丰富的营销手段，使农行电子银行产品深入人心。
强化激励机制提高营销效果
深入贯彻科学发展观，认真落实中央、省、市、县委经济工作会议精神，紧紧围绕“四县一中心”建设，进一步理清工作思路，突出工作重点，强化督促协调，优化政府管理，提高行政效能，努力实现民本和谐崛起的新突破。
二、评估对象
县政府绩效评估对象分为乡镇人民政府、县政府工作部门、县政府直属事业单位和垂直管理单位四个类别，共93个单位。
1、乡镇人民政府（20个）
2、县政府工作部门（26个）
监察局、发展和改革局、工信局、教育局、科技局、民政局、财政局、人事局、劳动和社会保障局、建设局、交通运输局、国土资源局、水利局、农业局、林业局、文体局、卫生局、人口和计划生育局、审计局、环保局、商务局、安全生产监督管理局、公安局、司法局、食品药品监督管理局、统计局
3、县政府直属事业单位（24个）
农办、广电局、物价局、粮食局、农机局、水产局、畜牧局、经管局、房产局、供销联社、湖洲管理局、马鞍山新区管委会、旅游局、小集成洪泛区管委会、移民局、血地办、招商局、行政服务中心、工业园管委会、人防办、城建投、局、交警大队、残联
4、垂直管理单位（23个）
质量技术监督局、国税局、地税局、工商局、气象局、烟草局、公路局、电力局、人民银行、住房公积金管理部、盐务管理局、邮政局、电信局、移动公司、石化公司、工商银行、农业银行、农业发展银行、信用联社、建设银行、中国银行、邮政储蓄银行、新华书店
三、评估程序
1、确定评估方案
由县绩效评估领导小组办公室（简称“县评估办”）根据县委、县政府的总体工作要求和《政府工作报告》明确的目标任务，将评估内容分解细化至各乡镇、县直单位，拟定评估内容和办法，制订具体的实施方案，报县政府常务会议审定。乡镇主要评估经济发展、民生事业、社会管理、行政效能等方面的情况；县直单位主要评估服务经济发展、民生事业、政府管理、行政效能及《政府工作报告》工作任务分解指标完成情况。
2、制定考评细则
各考评责任单位根据评估实施方案，制定年度考评细则，经县考评办审查后，由县政府分管领导审定并监督实施。
3、组织工作评估
一是日常评估。由县评估办牵头，督查各评估对象工作进度、质量效益，及时反映工作进展情况，促进各项工作顺利实施。第二、三季度分两次通报日常评估的结果，记入被评估对象的绩效评估台帐，纳入年终督查考核计分。
二是年终评估。由县评估办牵头组织相关职能部门对评估对象全年工作进行全面考核、评比、评议。年终评估分为现场评估和室内评估。现场评估由县评估办组织实地考评的责任单位（财政局、行政服务中心、招商局、网络信息中心、民宗局等6—8个单位），对评估对象进行现场评估，现场计分；室内评估由负责分项考评责任单位依据评估对象全年工作情况，进行室内评估，客观真实的计出评估分值。现场评估、室内评估、评议三项分值之和为评估对象的年终评估得分。
4、审定评估结果
（1）各考评责任单位计分结果报分管县领导审定；
（2）县评估办根据各考评单位计分结果，综合督查评估和评议考核的情况，汇总各评估对象全年总得分情况，按得分高低初步评定各单位年度评估等次，提交县政府审定。
四、评估方法
县政府绩效评估采取评议与考核相结合，突出考核；定性评估与定量评估相结合，突出定量评估；日常评估与年终评估相结合，突出年终评估，确保评估结果的客观性、准确性和公正性。
1、评估考核形式
年终评估由指标考核、督查考核、评议考核和“一票否决”事项四部分组成，评估计分以1000分为基数，根据工作评估实行加分、扣分，评估具体项目不统一确定基本分。
（1）指标考核
由县绩效评估领导小组牵头，各考评责任单位参与，对照评估实施方案和考评细则，对评估对象纳入考核的工作内容逐项进行现场和室内评估，确定加、扣分值。
（2）督查考核
由县评估办牵头，对评估对象中心工作落实情况、文件执行情况、省市县实事完成情况、会风情况、督查通报情况等方面的考核确定加、扣分值。
（3）评议考核
由县绩效评估领导小组组织县级领导、乡镇和部门单位主要负责人及人大代表、政协委员集中对评估对象年度工作任务完成情况及工作满意度进行测评，根据测评情况确定评议分值。
（4）“一票否决”事项
有下列情况之一的，实行“一票否决”：
①湖区堤垸在保证水位洪水内溃堤，山丘区水库在设计暴雨洪水内溃坝。
②年度计划生育工作被“一票否决”。
③年度安全生产目标管理考核被“一票否决”。
④社会治安综合治理工作被“一票否决”。
⑤因直接影响创建国家级、省级粮食生产先进县结果被“一票否决”。
⑥因直接影响全国文明县城创建夺牌结果被“一票否决”。
⑦发生涉农恶性案（事）件。
2、评估结果分类
绩效评估得分在1000分以上的为合格单位，1000分以下的为不合格单位，被“一票否决”的单位，无论其得分多少，一律定为不合格单位。在合格单位中，乡镇人民政府根据得分高低，按20%的比例确定绩效评估先进乡镇；县直单位的三个类别根据得分高低，按20%的比例确定绩效评估先进单位。此外，在乡镇类别中设立四类单项奖各1个，分别是：农村环保事业先进乡镇、农村公路管养先进乡镇、粮食生产先进乡镇、水利建设先进乡镇。
3、评估结果运用
（1）对绩效评估先进乡镇、先进单位以及单项工作先进乡镇，在年度经济工作会议上给予奖励；对绩效评估不合格单位，其领导班子在年度考核中原则上定为基本合格及以下等次，党政主要负责人在公务员年度考核中原则上定为基本称职以下等次，并按50%、30%、20%的比例扣减当年度单位主职、班子成员、在岗在编工作人员津贴。对连续2年为不合格单位且本年度综合考核名次列所在类别倒数第1名的，乡镇和县直单位党政主要负责人就地免职；对省市驻县单位，以县委、县政府的名义向其上级主管部门通报考评结果并建议将其主要负责人调离。对违规决策、执行不力、疏于管理和行政不作为、乱作为和工作严重失职渎职并造成重大损失或恶劣影响的单位和人员，将启动问责程序。
平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。
二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用
长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。
其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。
再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。
最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。
平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。
三、成功实施平衡计分卡的关键要素
一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。
二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。
三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。
四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。
改革开放以后,特别是90年代中后期,随着国家金融体制改革的深化,其他三家银行通过改革,优化管理,逐步实现了由国有银行向商业银行的转变,最终完成了上市,获得大量的融资,走上了快速发展的道路。而此时的中国农业银行认识到了改革的重要性和紧迫性,开始了全方位向国有商业银行转换,由过去单一的信贷业务转变为农、工、商综合经营和发展,本、外币一体化跨国经营和发展的国有大型商业银行。但是,中国农业银行作为一个国有超大型商业银行,在市场定位、业务管理、不良贷款等诸多方面存在着这样那样的问题,本文分析了中国农业银行存在的主要问题,提出了建设性的解决方案。
一、农行经营管理改革中存在的问题分析
1.中国农业银行的市场定位不明确
中国农业银行的客户基础是与“三农”密切联系的客户群,而把自己定位于城市.其本质是商业银行还是农村金融机构不明确。而中国农业银行的如何市场定位直接影响其股改方案的选择。如果是商业银行,就意味着必须在保证城市市场业务不受影响的情况下兼顾农村业务,适合拆分上市;如果是农村金融机构,就意味着应该在发挥农村业务优势的基础上去发展城市网点业务,也就适合“整体上市”。
2.中国农业银行寻找效益增长点偏差
中国农业银行要寻找自己优势的利益增长点,就必须寻找所在市场的空白点,探索短期和长期效益增长点,而中国农业银行的最大市场是农村的城镇经济,这不仅是中国农业银行的服务“三农”的定位所决定的,更是由于如今的“三农”问题在我国经济建设任务的中心位置以及其蕴涵的巨大商机。
3.中国农业银行积重难返的巨额不良资产处理负重
有关权威数据显示,中国农业银行的不良贷款率将近三成,已成为中国农业银行最为棘手的难题之一,针对中国农业银行目前的现状,国家根据“一行一策” 的原则,将注资帮助中国农业银行冲销大部分坏账。中央汇金公司也将为中国农业银行注入新的资本金,保留财政部原来在中国农业银行的资本金,其余作为风险拨备,从而实现中国农业银行的核心资本达到上市的标准。中国农业银行应充分利用国家强有力的政策支持,加大对特殊资产清理和处置力度,加强土地和房产的确认权和处置工作,在服务“三农” 中创造良好的经营业绩,维护其上市良好的整体形象,完成这场波澜壮阔、任重道远的股改任务。
4.中国农业银行的机构繁冗、管理结构单一
长期以来,中国农业银行仅依靠“摊任务,拉存款”的方式来提高存款率。每个月定下定量的存款额,把任务分配到各个网点,依照完成程度与员工每月的奖金挂钩,形成所谓的“激励机制”,不能从本质上解决中国农业银行的营业额问题。对于改革之后准备上市的中国农业银行,如果不能有效地转变经营思路,完善经营管理,提高管理层的综合素质,改善员工待遇,制定合理的鼓励机制,完善上下层信息交流,那么中国农业银行上市将困难重重。
二、中国农业银行走出改革困境的建议和方案
1.积极推进业务经营转型和精细化管理
对公业务要逐步提高绩效贡献度,重点工作任务是客户转型、机制转型、业务转型,积极保障金融产品、技术以及相关团队的建设,从整体上提升对于那些大客户的服务与营销能力。推进金融客户整体结构的优化升级,在这个过程中要坚持“主动筛选、资源互换、动态调整”的基本原则,对那些核心客户的准入退出标准要进行严格把关,从客户资源库中筛选确定出各级农行的核心客户,推行名单制、动态化管理,积极主动的打造核心客户群。以网点转型为重点,积极整合物理网点、电子机具和电子银行等各类服务渠道,按照区域、层次和网点为基本类型构建一体化网络,加快城乡网点的经营转型,对当前的落后营销模式进行积极大胆的改进。
2.实施财务重组,加快法人治理架构设计
在国家政策帮助下,使行内各项财务指标能够达到监管标准和公开上市的要求。中国农业银行应成立专门财务重组处理小组,积极引导和发挥中介机构的专业支持作用,在已有的基础上,全面推进评估、审计、法律等工作的开展按照“严格、规范、彻底、创新” 的要求,坚持“三会分设、三权分开、有效制约”原则,制定股份制公司相关章程,紧锣密鼓地筹备股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的法人治理结构,构建科学有效的执行、决策和监督机制。
3.重点加强基础管理,全面提升风险管控能力
要不断完善农行的公司治理,就必须有效地推动新体制与机制的运行。一方面管理层要积极主动的学习公司治理的相关基础理论以及相关的金融监管规范。另一方面,对于农行的机构扁平化管理模式进行适当的改进和完善,与建立“三农” 金融事业部制保持一致,对于各级支行的组织架构进行优化,加强县域“蓝海”战略的推进实施。加快推进激励约束机制的建立,充分调动各级员工的积极性,通过完善绩效考核体系的方式,强化员工的工作效率意识,重点突出工作考核体系的价值创造导向,把业绩贡献与资源配置相联系,在整个农行系统树立“凭贡献拿工资”的经营管理理念。
三、结束语
中国农业银行应始终立足于服务“三农”,充分利用国家的政策支持,以敏锐的眼光去观察金融市场动向,顺应规律和潮流做出相应的改革和调整,借鉴其他银行的经验,勇于创新,才能圆满完成中国农业银行改革,顺利上市,转变职能,实现又好又快地发展。
一、江西省农村信用联社网点转型工作现状
江西省农村信用联社成立于2004年，经过十年的改革发展，辖内成员行社88家，营业网点2502个，2013年末，全省农村信用社资产总量达4756.53亿元，负债总额为4396.16亿元，各项存款余额达3816.94亿元，占市场份额为19.64%，各项贷款余额为2313.96亿元，占市场份额为17.87%。[ 数据引自2014年江西省农村信用合作联社工作报告]2013年江西省农村信用社正式提出网点转型，下发可《江西省农村信用社（农商银行）网点转型工作实施方案》、《江西省农村信用社（农商银行）网点转型实施手册》并在全省范围内选取了新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，三个单位分别以湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部、新余农商行城北分理处作为试点网点，同时根据江西省联社的工作部署，分别制定了《网点转型方案》、《网点转型培训方案》、《网点布局及优化方案》、《客户维护方案》、《业务预受理方案》、《“四扫三进”方案》， 网点转型主要做了以下工作：
1.进行了网点功能定位分类
根据网点区位、业务状况、规模情况、客户对接群体、营业面积等对网点进行功能定位，其中新余农商行城北分理处定位为专业特色服务店、湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部定位为综合旗舰店。在此基础上，试点单位也对辖内其他网点重新分类，如湾里区联社将辖内网点分为综合旗舰店、专业特色服务店、金融便利店三类，形成公务员消费贷款服务中心、下岗再就业贷款服务中心、按揭贷款服务中心等九大服务中心。
2.进行了网点内部布局优化
三家单位分别对网点内部布局进行了调整包括填单台位置、宣传折页摆放、座椅朝向等。赣昌农商行调整了填单台位置；湾里区联社对网点内部进行功能分区，分为高柜结算区即现金区、低柜信贷理财区、VIP客户服务区、自助银行服务区、理财区（分公开和私密）、客户洽谈区、网银和手机银行体验区。
3.调整了网点岗位设置
为解决人员紧张问题，三个试点单位分别进行了岗位设置调整，如新余农商行城北分理处原来6个综合柜员岗调整为5个先进柜员岗和1个非现金柜员岗位；湾里区联社将业务拓展部、小微事业部、票据中心入驻岭口路信用社办公，强化岭口路信用社综合服务水平。
4.进行了文明规范化导入
为实现网点文明规范化服务，三个试点单位都进行了专业培训，尤其是对厅堂营销技巧。如湾里区联社邀请北京深川公司对文明规范化服务进行跟踪培训；赣昌农商行营业部梳理了核心服务流程、营销起步曲提升员工合规意识、服务意识、营销意识。
5.开展了业务外拓活动
为改变传统被动营销方式，三个试点单位都积极开展“四扫三进”活动（扫街、扫楼、扫村、扫园区，进社区、进园区、进村组）。赣昌农商行对彩虹世纪城小区开展“四扫”活动，收集客户信息200多条；湾里区联社实行客户经理包片分区，建立客户信息档案，筛选重点客户和潜在客户进行上门营销；新余农商行实行逐一上门宣讲政策、产品，维护老客户，拓展新客户。
6.对存量客户分层管理
为使客户价值创造与银行资源配置相统一，实现重点客户重点维护、一般客户优质服务。赣昌农商行营业部共梳理存款大客户400余户，分别划到不同客户经理名下维护，并与绩效挂钩；湾里区联社将客户分为普通客户、VIP客户、高端客户三种，分别由柜员、大堂经理、客户经理、网点负责人、联社领导管理维护；新余农商行石城分理处梳理高端客户50余户，网点负责人对外维护、非现金柜员厅堂维护、对公帐户网点负责人及非现金柜员拓展维护。
二、江西省农村信用社网点转型存在的问题
经过系列转型发展举措，三家试点单位网点建设布局趋于合理化、员工服务标准及营销意识得到了显著提升，厅堂营销分为愈加浓厚，客户管理从粗放走向精细，农信社诸多传统的诟病，如经营思想陈旧、服务不规范、风险防范薄弱、产品单一等问题得到改变，农村信用社社会形象得到提升，但在江西省农信社网点转型的路上仍存在诸多问题值得思考。
1.金融产品问题
网点转型强调的是服务和营销，以什么服务，营销什么的关键是金融产品。从江西省农信社网点转型推进进程看，强调更多的是物理环境的改变和服务规范标准化，对推进农信社金融产品创新没有实质性变化。保险业务、贵金属销售等中间业务才刚开设，理财产品、基金业务、信用卡等其他银行常规业务均未开设，电子银行产品与其他银行相比毫无竞争力。如新余农商行城北分理处的定位是专业特色，现在开办的业务主要有存取款、汇兑结算、中间业务及小微贷款业务部的贷款出账收回等，金融产品传统单一，难以体现专业特色。赣昌农商行营业部、湾里区联社岭口路信用定位为综合旗舰店，很多业务还是传统的农信社业务，与其他银行相比难以体现综合。
2.员工队伍问题
网点转型的关键是人，由于历史等多方面原因，江西省农村信用社人力资源管理中面临着总量不足、结构性紧缺的矛盾，员工队伍的整体素质与推进业务经营转型，建设现代化商业银行还有不小的差距。2013年末，江西省农信社客户经理总数为7234人，占全省网点员工人数的39%，很多客户经理都是信贷工厂的“材料员”，营销能力和风险把控能力尚未达到现代银行客户经理要求。2013年末，江西省农信社大堂经理239人，226个网点配备的大堂经理，占城区网点的18%，根本原因是网点人员紧缺，如试点的三个网点仅湾里区联社岭口路信用社配有大堂经理1名。同时江西省农信社员工队伍结构性矛盾突出，如年龄结构矛盾、专业结构矛盾，如湾里区联社岭口路信用社全体员工都为80后，队伍过于年轻缺乏年龄梯度，产品研发类人才严重匮乏，严重制约着农信社金融产品创新。
3.管理方式问题
虽然很多成员行社进行了精细化管理导入，但江西省农信社还处于经验型管理阶段。技术化、数量化、信息化的管理工具应用明显落后于同业。定性判断多，定量分析少，这使得对多业务的经营状况无法做出精确的分析，对未来的发展趋势无法做出准确的预测。如客户管理系统落后，对于客户的贡献度只能人工统计，未能实现动态管理；理财业务系统不支持开放式理财业务，无法实现网上认购；县级联社无法进行手机银行数据分析；季度结息停留在手工阶段等，这些粗放式管理手段严重制约网点转型。
4.服务规范化问题
以独立法人存在县级联社，虽然江西省联社成立十周年，但是各法人联社服务标准现象普遍存在，制度文本薄弱，业务学习依靠师徒传授模式。现在各成员行社都是自行聘请培训公司进行文明规范化导入，每个公司的专业标准也不一样，导入后能否具有普适性，能否保证不与其他联社不冲突值得深思。如湾里区联社岭口路信用社第一批入驻的20名员工是在全省农信社选调的，工作初期因为各成员行社规范标准不一出现了较长时间的磨合。
5.绩效考核问题
为引导网点转型，三家试点单位分别对原有绩效考核方案进行完善，如新余农商行制定了《大堂经理等级评定办法》，湾里区联社出台了《客户经理等级管理办法》，但是绩效考核的弊端仍然突显，一是考核内容没有体现网点转型。如赣昌农商行柜员和客户经理的绩效考核主要由业务量和网点任务完成情况构成，而业务量主要是传统的存贷业务量，没有体现绩效考核对网点转型的引导作用；二是考核内容没有量化到个人。很多成员行社绩效考核主要考核单位及个人岗位，没有考核到个人。如湾里区联社个人绩效考核主要根据部门任务完成情况和个人岗位系数，虽然有业务量考核但是所占比重较小，考核中难以体现个人贡献度。
6.网点布局问题
与其他商业银行相比，农村信用社在网点布局方面具有一定的政策性，因为它肩负着贫困落后地区普惠金融的重要职责，所以农信社很难从盈利角度撤并一些亏损低效网点。江西省农信社乡镇网点很多都处于亏损状态，如湾里区联社2012年三个乡镇网点都是亏损，适者生存的竞争环境下，谁为农信社的网点布局买单值得深思。另外，农信社经营呈现强烈的区域性特点，强调区域金融服务，很难实现跨区域经营，这也限制了成员行社转型发展。
三、江西省农村信用社网点转型建议
网点转型是江西省农信社的一场改革，先行试点情况很多经验举措值得学习推广，存在的问题同样在农信社具有普遍性，如何正视问题、解决问题加快网点转型值得深思。
1.强化网点转型工作支持
网点转型是一个概念性命题，对于成员行社尤其是网点、基层员工而言更需要的知道要怎样转。这就需要有一个至上而下的转型支持。政府应对偏远亏损乡镇网点予以补助，弥补因政策性网点布局带来的损失。同时放宽跨区设点的限制，鼓励多元化经营。江西省联社应建立长效引导机制，选派具有专业水准的专家进驻试点网点进行网点转型的跟踪辅导，将网点转型这个概念内化到网点经营管理的每个细节。
2.优化网点转型五要素
（1）优化队伍结构，提高队伍素质。着力解决员工队伍结构化矛盾问题，尤其是综合素养问题。把好准入关，从源头抓起。江西省农信社人员招聘主要来自统一招聘考试、职工子女置换、派遣工，提高统一招聘考试条件设置门槛，部分岗位实行年薪制。把好培养关，培养塑造好。改变传统评价标准，强化营销能力和专业能力培养。把好引进关，抓好薄弱环节。对紧缺性岗位做好人才引进，尤其是产品专业性人才及资源营销性人才。
（2）优化客户管理，实现客户分层服务。通过建立简单业务和低端客户向自助服务区分流，公司客户和年轻客户向网上银行分流，中高端个人客户向理财中心、财富中心和私人银行服务分流的多层次服务渠道体系，降低对中低端客户的服务成本，维护并挖掘中高端客户，提升中高端客户群体占比份额。
（3）优化业务结构，解决服务什么。一是抓好农商行改制工作。2013年末，江西省共有成员行社88家，大部分成员行社还是信用联社，严重制约经营范围及业务开办。二是多元化经营。通过营业网点多元化经营，加强资产、负债和中间业务等不同产品的交叉销售，改变营业网点业务功能单一的局面，从而提高零售网点综合经营效益，如加大推广理财、外汇、贵金属、手机银行、资产证卷化、票据贴现等新兴业务。
（4）优化业务流程，提高服务效率服务。由江西省联社统一实施网点业务流程再造，改变当前各成员行社服务流程和标准不一的现状，实现业务操作和服务的规范化和标准化，提升客户忠诚度和满意度。
（5）优化绩效考核，实现考核精细化管理。优化人力资源管理系统，加快推进内部资金转移定价（FTP）试点推广，改变粗放式绩效考核现状，将绩效考核和部门、员工贡献度紧密结合，考核到个人，最大限度激发部门和个人的能动性。
3.制定网点转型考核评价标准
江西省农信社制定了网点转型实施方案、编写了网点转型操作手册，三个试点网点环境更加优化、服务更加规范化，但是是否逐一推进了就是转型了，如何去评价网点转型的成效。因此，江西省联社应制定《转型网点验收评级办法》及《转型网点考核评价办法》，对通过验收的转型网点，定期进行考核评价，重点考核网点的网点功能、经营业绩、收入结构、产品类别、营销能力、服务规范、业务流程、管理方式、服务效率、客户满意度等。验收及考核评价结果作为下一年度网点转型资源配置的重要依据，不达标的予以通报并限期完善或整改。
参考文献：
（一）银行客户经理队伍的整体素质不高
客户经理的职责要求其不仅要熟悉银行业务，还要在企业经营、资本营运等方面把握较高的操作技巧，可在产品组合、企业重组和金融顾问等业务领域为客户服务。但由于我国商业银行的客户经理多是由过去的信贷、对公存款和储蓄存款业务人员简单转换而来，他们的业务知识结构单一，只了解各自领域的产品，综合业务技能较低，营销能力不强，难以与客户建立起良好的关系，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务。
（二）客户经理对产品的熟悉程度偏低
为拼抢市场份额，商业银行加大创新力度，不断推出新产品、复杂产品，但大部分客户经理对此缺乏研究。
（三）客户经理市场营销方式单一
一是不注重客户经理优质服务的内涵，不以优质服务、综合服务取胜，而是简单地利用人脉关系开展竞争，给业务的稳定发展带来潜在的风险。二是缺少市场营销与产品创新的互动机制，客户经理全方位服务功能、信息传递功能等根本无从谈起。
（四）客户经理模式缺乏整体联动功能
一是由于客户经理的设置还沿用对口设置的原则，业务管理部门条块分割、各自为战，各个部门只推销自己的产品，经常出现多个条线的客户经理去营销同一客户，很难形成营销合力，不利于提高服务效率。二是一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及信息不对称，不利于提高客户满意度。
（五）考核机制欠科学
我国商业银行对客户经理的考核主要是考核指标业绩，且在年度内考核标准经常变动，缺少如对客户经理日常工作情况、风险控制评价、团队协作精神、客户评价等方面的定性考核，不能有效调动客户经理的积极性。
二、创新银行营销新模式
（一）营销团队的组成架构
营销团队由客户经理、对公产品经理、个人产品经理各一名共同组成，由客户经理任团队负责人。客户经理负责联系客户，牵头制定营销方案并组织营销；产品经理熟练掌握本条线的产品特点和业务流程，参与制定营销方案及组合产品营销。
（二）团队型综合营销模式的特点
1. 发挥专长，优势互补。客户经理拥有广泛的人脉资源和良好的沟通技巧，善于发现和挖掘客户需求：产品经理属于专业技术人员，精通个人产品或对公产品的特点等，能准确解答客户疑问，精准响应客户需求，达到优势互补的效果。
2. 响应需求，综合服务。随着我国企业的多元化、国际化以及公民理财投资的愿望日趋增强，企业和公民个人对银行服务的需求更加多样化、复杂化，过去单一的客户经理营销已不能满足客户的金融服务需求，而团队型综合营销既可为客户提供单一产品，也可为客户制定综合化、差异化的金融服务方案，有效满足其需求。
3. 传递信息，研发新品。目前客户经理受业务素质所限，对客户提出的新需求不敏感或非本条线的需求不能及时传递给相应的产品部门，影响了服务质量。团队营销时，团队内部信息共享，能够积极响应客户需求，筛选出有价值的信息，及时传递给研发部门，设计开发新产品。
4. 留住人才，稳定客户。客户经理一般掌握着丰富的客户资源，股份制银行、外资银行纷纷到现有商业银行挖抢客户经理人才，客户经理在“跳槽”的同时也带走了一批客户资源，造成银行人才和客户的“双流失”。在团队型综合营销模式下，是由团队为客户服务，个人的影响力下降，而且客户对综合服务的依赖性高，有利于留住人才、留住客户。
三、建立与新模式相适应的运作机制
（一）建立人员选聘退出机制
商业银行应建立内部营销人才流动市场，通过竞聘上岗、单位推荐等形式选聘团队成员，把综合素质高、有较好公关能力和特殊社会关系的员工选作客户经理，把精通产品特点和流程或某项业绩突出的员工选作产品经理；通过业绩淘汰退出不合格成员，建立人员的选聘退出机制，保持团队高素质。
（二）强化教育培训机制
商业银行只有实施系统、连续、差异化的培训，才能确保一支由高素质的营销团队。一是开展职业道德、法规培训，培养其良好道德素质和合规经营意识。二是开展金融理论、银行产品和业务知识培训，培养业务功底。三是开展差异化培训，针对客户经理进行营销技巧、商务礼仪、心理学分析、产品特点等培训，培养其对客户的沟通能力和挖掘需求能力。四是针对产品经理进行产品全面知识和需求分析能力培训，培养其精细服务和金融创新能力。
（三）构建差异化营销机制
不同的客户有不同的金融服务需求，商业银行必须根据客户需求开展差异化营销。银行要根据客户的类别、企业性质、经营规模等划分公司客户的层次；根据客户的年龄、受教育程度、风险偏好等划分客户的层次。针对不同的客户或客户的个性化需求，向其营销合适的产品或提供差异化的服务。
（四）健全激励约束机制
1.教考学脱节，理论考核所占比重大，缺乏实践考核指标
目前的闭卷考试、开卷考试等都未能有效的反映教师教学内容和学生的学习，尤其是实践技能掌握情况，如《商业银行综合柜台业务》，该课程的教学要求学生了解并掌握从业基本技能如应该熟练银行基本技能：包括点钞技术、中文输入、电脑传票、珠算技术、反假币技术等，而目前的考核方式过分强调基本理论知识的掌握，理论考核所占比重大，缺乏对以上实践技能型考核指标，导致学生只是注重理论知识的学习，缺乏实践技能的训练。
2.考核目标不全面，评价方式单一
目前采用期末考试和平时考核相结合的方式来进行教学考核，这样的考核方式存在着局限性，“考重于评”的情况突出，期末考试成绩在学生课程中所占比重过高，导致学生不注重平时的课堂学习、教学互动，而是习惯于考前突击背诵、强化复习，最后也能考出好成绩，长此以往形成了不良的学习习惯。例如，对于本实践课程，虽然有一定的平时成绩，会通过平时的考核给出，如对于点钞技能的考核、小键盘录入等考核，但是相对于整个实践课程来说，平时成绩所占比重小，考核目标不够全面，评价方式单一。
二、《商业银行综合柜台业务》课程考试改革方案
1.课程考试改革思路
实践课应该按照职业岗位能力进行技能训练，考核方式必须以过程性考核为主 ，因为通常技能的训练都是可以分解为一个一个的子项目进行，以商业银行综合柜台业务课为例 ，将课程教学内容具体划分为9个学习项目：商业银行柜员基本素质训练、个人存款业务处理、个人贷款业务处理、个人支付结算业务处理、个人业务处理、个人外汇业务处理、电子银行业务处理、商业银行柜面突发事件处理和金融综合业务技能操作练习。每个项目任务中有很多个小的任务单元，考核学生整门课程的掌握程度 ，不光要进行终结性考核 ，过程考核更重要 ，在实际工作岗位中，有一个环节没有掌握好，学生都无法胜任工作。因此实践课必须根据职业岗位的能力要求重点进行过程性考核 ，分项目考核。
2.考核形式多样化
2.1 课堂展示，互动教学
例如，在学习商业银行柜员礼仪服务时，在课堂上让大家展示坐姿、站姿、走姿等；再如，银行柜员书写规范练习的学习，让大家展示自己的书写账页，通过新的考评形式和方法，如让同学参与评价给出成绩。调动学生学习、实训的积极性和创造性，将考试与教师教学、学生技能掌握真正结合起来。
2.2 以赛促学，强化技能
根据所学技能，可以组织专业技能大赛，进而强化技能训练，如点钞业务竞赛、传票算竞赛、字符输入竞赛等，通过比赛激励学生的学习热情，最终达到对技能的进一步强化训练。在一些技能展示考评中，也可以由教师和学生共同组成考评小组，主导整个考评过程，使考评更加公平、公正。
三、《商业银行综合柜台业务》课程考核指标体系的构建
具体而言，银行“控流出”的着力点可分析如下：
（一）着力于规制企业不合理的外汇需求
由国际贸易机制可知，我国企业需要将人民币转换为美元或欧元，才能在国际市场中采购大宗物资。随着我国当前实体经济面的不断复苏，企业在国际市场中的采购行为也将日益增多。商业银行在助力我国实体经济健康发展的同时，还应对部分企业不合理的外汇需求进行规制。那么何为不合理的外汇需求呢。简单而言，便是超出采购总预算之外的那部分外汇需求。
（二）着力于识别主体不合规的外汇需求
目前我国作为全球第二大经济体，这不仅促使国际社会主动与我国保持经贸往来关系，也使得我国国民的“走出去”步伐也日益加快。以高端服务业为特征的国际旅游产业的发展，以及由此而带动的关联产业的发展，都对外汇产生了极大的需求冲动。由此，银行还应着力于识别各类主体不合规的外汇需求。
二、对银行考核的原则分析
考核的目的应定为于倒逼银行更好的履行“控流出”的工作，但却需要避免因考核压力而带来的银行“一刀切”工作模式。正如上文所提到的，银行应切实起到助力实体经济发展的职能。下面，可以从两个方面来对原则进行分析：
（一）突出银行“控流出”的量化指标
在一个经济时间范围内，以量化指标来对银行外汇结余进行考核，具有科学与刚性的优势。由于银行在“控流出”的同时，还需要以放贷和兑换的方式向各类主体来提供外汇，所以考核应更加重视结果，而不应对银行的日常业务开展造成干扰。当然，从技术层面进行指导和提出建议仍是可行的。
（二）关注银行“控流出”的社会效益
辩证的去对待银行“控流出”的作用效果，应成为考核银行工作绩效最为核心的价值判断。不然，考核机制必然会成为银行规避考核压力和风险的行动指南，进而对实体经济发展造成不必要的麻烦。为此，关注银行“控流出”的社会效益应作为另一项原则。
以上从两个方面所做的原则分析，还可以被细化为若干分原则。由此，助力考核方式方法的构建。
三、原则导向下的考核方式方法构建
根据以上所述并在原则导向下，考核方式方法可构建如下：
（一）对银行外汇放贷需求进行调研
上级主管部门对银行“控流出”绩效实施考核，需要切实从银行的资产类业务经营实际中来开展，而不能仅凭主观臆想来构建考核体系。因此，上级考核部门应对银行外汇放贷需求现状进行调研，而且需要在当前宏观经济大背景下理解实体经济对外汇的需求特征。只有这样，才能在考核指标的设计中做到符合实际需要。
（二）指导建立有效外汇需求的标准
上级考核部门应与银行系统建立起战略同盟关系，这就需要通过对前期调研信息的整合和处理，指导银行系统建立有效外汇需求的标准。这里的标准包括：对外汇需求方申请事项的审核，以及确认事项真实、合理的工作流程等。
（三）结合结余对标准执行进行考核
银行“控流出”的实效可以通过外汇结余数量体现出来，因此，根据“外汇结余数额/外汇总数额”的占比作为标准，就能在量化指标下考核银行的“控流出”绩效。但这里需要引入弹性考核机制，即当汇率波动而导致的外汇需求增加，则可以在确认其经济合理性的情况下，根据权变原则在考核中调整占比标准。
（四）为控流出的实施提供考核建议
这一项似乎并未被大多数同行所重视，即上级考核部门为银行提供优化“控流出”的建议。毫无疑问，只有通过借助考核部门的整体视域和专业优势，才能最终落实考核的目的。由此，随着每次考核任务的完成，上级考核部门都应与分行行长进行座谈，围绕着对“控流出”的整改方案进行商讨。
