时间：2023-03-14 15:17:50
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A、公司的未来发展计划：**川菜传播连锁有限公司，目前在卤制品行业，属于全国跨省最多的公司，但**人不满足于现状，拟在未来的几年里，不断开发新的产品和城市，把**产品推广到全国各地。公司未来的发展，急需要大量的管理和技术人才，我们欢迎有宏大抱负并且具备这方面能力的有识之士，会聚**共谋发展。同时也鼓励在职职工努力学习管理知识和工艺技术，
考勤制度
1、 迟到一次扣10元
2、 事假一天扣当月工资总额的二十分之
3、 病假一天扣当月工资的三十分之一（凭就医证明）
4、 受工伤的员工在休息期间领取基本工资（未转正员工以病假处理）
5、 早退或迟到20分钟以内扣10元（未转正的员工扣5元），超过20分钟以旷工处理
6、 一月内病、事假累计7天以上（含7天），当月无奖金，15天以上（含15天）无岗补和奖金；20天以上（含20天）当月工资不发；（特殊情况报请部公司批准除外）
7、 旷工一天当3天事假；另外，一月内累计旷工2天岗补降一级，累计旷工3天当月工资不发；（制作组员工旷工两天当月无奖金）
8、 探亲假不超过1个月，否则照新员工处理（特殊情况经提前审批除外）
9、 受到停工的，停工期间以旷工处理。
未尽事宜根据各地情况而定。
1、
车间卫生要求
违反以下任一条款，对责任人给予10元罚款。
1、 车间内用于遮挡灰尘和蚊蝇的软门帘，不准贪图方便拉起来；
2、 车间的各种纱窗在没有特殊需要的时候，严禁打开，以防止蚊蝇侵入；
3、 各种原料，成品，半成品以朦胧主盛装食品的容器，严禁直接触地；
4、 车间的墙面，地面，扣板，容器，在下班以后必须进行卫生清理，确保生产场所符合仪器卫生要求；
5、 各车间对应的公共场合的卫生，由相应的部门负责清扫，必须随时保持清洁，不能堆放任何杂物，经常冲洗地面，不能有油污，积水；
1、
销售人员管理和考核细则
销售分店是公司的窗口，销售形象就是公司形象，销售人员的工作业绩直接关系到公司的经营业绩，为保证销售工作的正常开展，提高销售人员的工作积极性，提升公司的经营业绩，打击各种损害公司利益和破坏公司形象的行为，及时肯定在销售工作中表现突出的员工，特制定本细则。
一、 销售工作的基本原则
即销售人员在销售工作中必须遵守的基本原则，是对销售人员的基本素质要求。
1、 绝对服从销售主管或公司领导的安排，遵守销售管理的相关制度；
2、 注重个人形象，塑造良好的销售形象和公司形象；
3、 具有强烈的仪器卫生观念，熟知产品质量的相关要求；
4、 树立顾客就是上帝的思想，热心为消费者提供阳光服务；
5、 遵守财务制度，勇于同损害公司利益的行为作斗争；
销售分店店长的权利和职责
销售分店实行店长负责制，以每一分店为单位，由店长全面负责该店的销售和管理工作。店长开展工作的依据是《销售人员管理和考核细则》。
1、 店长有权对点上的日常事务进行安排，对不服从安排的员工有处罚权；
2、 合理组织销售工作不断提升销售业绩；
3、 作好产品质量的监督和反馈工作；
4、 妥善处理种类突发事件，维护公司利益和声誉；
5、 掌握好各种证件的更换时间和各种税费的缴纳时间，及时通知主管领导。
对销售人员的奖励
为激励销售人员的工作积极性，对在销售工作中作出成绩的销售人员及分店给予肯定，销售组设立名次和比例奖。
1、 名次奖：在对每一个分店的销售额排名的基础上，对于销售额名次上升的分店，每上涨一名，圣该点的销售人员每人给予80元的奖励，依次类推，不足一个月的人员，按其实天数计算，反之，对于销售额名次下降的分店，每降一名，对该店人员每人给予50元的处罚，依次类推，对不足月的人员，照实际天数计算；
2、 比例奖：以上一个月的销售额为基础，根据各店的名次划分阶段，每一个阶段评选一名销售额上涨比例大的分店，或下降比例最小作为比例奖获得者，该点销售人员每人奖励现金300元，已经获得名次奖的分店，不参加比例奖的评选。
处罚条例
销售组的管理由销售科长负责，公司办公室进行监督。部门主管发现违反处罚条例的行为，由部门主管发现违反处罚条例的行为，由部门领导直接处罚当事人；公司办公室检查中发现违反本细则的行为，照处罚金额的10倍处罚销售组，直接从销售组的奖金总额中扣除。
1、 领料。销售组使用的作料和各类拌菜工具由主拌菜负责领取，在下列情况下，对主拌菜给予20元的经济处罚。
A、 未领作料造成缺料的；
B、 未按规定时间领料的；
C、 在领料现场吸烟的；
D、 不拿空壶换油的；
E、 红汤壶不每天清洗，或未清洗干净的；
F、 装油的壶与装红汤的壶混用的；
G、 无特殊情况，在二轮货就要作料的；
另外，销售组使用的口袋，鸡料等销售用品和卫生用品由店长负责领取，因未按时领取用品影响销售的，对店长给予20元的经济处罚。
2、 出发。一般情况下销售人员在早上6点50前报到，7点准时出发[有特殊要求除外]，列情形之一的，对当事人每次给予10元的经济处罚；
A、 早上未按时报到的，或未报到就上班的；
B、 因迟到未赶上车，必须自己打的或公共汽车上班，等到二轮货才上班的，加重处罚；
C、 出发途中在车上抽烟的；
3、 上班前的准备。
A、 卸完货后20分钟内，必须完成换工作衣帽，开门等工作，每超过一分钟开门，对店长处10元罚款，依次类推；
B、 到店上后一小时以内，必须把菜全部上齐，下列情形之一的，对店长和当事人各处10元罚款；
C、 一个小时后仍没有上齐的；
D、 品种没有全部摆完的[原则上一个盘子只能摆一个品种]；
E、 标价签没有一一对应的；
4、 关于销售形象的规定。销售分店的咒工有下列情形之一的，对店长和当事人各处10元罚款；
A、 未穿工作衣帽的，或工作衣帽不洁的；
B、 未戴口罩的，或口罩佩带不规范的；
C、 在店内打闹，嬉戏的；
D、 销售人员有涂指甲，染发，烫发，戴戒指，穿拖鞋行为之一的[只处罚当事人店长违反垢，双倍罚款；
E、 上班时间打瞌睡的，看报纸的，吃零食或做与销售无关的事情的；
F、 公司要求张贴的各种文件，如服务承诺，敬告等内容，不按要求张贴的；
G、 服务态度不好受到顾客投诉，但没有造成后果的；
5、卫生和消毒要求。销售分店有下列情形之一的，对店长处10元罚
款。
A、店面外的地面不洁；
B、保鲜柜不定期清洗、消毒的，或有异味的；
C、点上未准备消毒水，或有消毒水但未进行消毒的；
D、休息时间不及时清理门窗、玻璃、扣板、拌菜台面等卫生的；
E、容器不按规定放在架子上而直接触地的；
F、装有货物的周转箱未盖纱布的；
G、卸货的时候将容器放在地上的；
H、卖菜的时候用手直接触菜的；
I、店内摆放杂乱，未定期清理的；
J、店面上有苍蝇的；
K、电子秤、油壶、刀具、菜板毛巾等不洁的。
6、销售中的其他规定。
A、主拌菜和店长在10：30—12：30和16：30—18：30的销售高峰其必须在岗操作，否则，各处罚款50元；
B、不容留非本店员工在店内逗留，违者对店长处50元罚款；
C、准确估计货量，下午6：30以前主要产品不缺货，否则对店长处50元罚款；
D、不能在店内煮饭，烧炒，否则对店长处50元罚款；
E、在销售过程中弄虚作假，损害公司或消费者利益的，处200元罚款至开除；
销售过程中的质量要求
销售过程中的店长为该店的质量监督员，产品质量承担第一责任。各店店长必须严格按照产品质量管理办法的要求，作好产品质量的监督，检验工作，把好最后一道质量关，不让不符合产品质量要求的产品销售出去。同时店长必须每天写一份质量回单，反应质量问题和对质量的要求，以协助生产部门共同提高产品的质量。销售分店有下列情形之一的，对店长给予20元经济处罚，造成后果的，由店长承担相应损失，直至按押金管理条例处理；
A、 不按规定写质量回应单的；
B、 产品掉到地上或受到污染还销售的；
C、 切片形式不规范，大小，厚薄不符合要求的；
D、 检查不力，将不符合质量要求的产品销售给顾客的；
下班的相关规定
1、 未按规定时间收摊的，每提前10分钟不足10分钟以10分钟针对店长20元罚款；
2、 下班后必须确保店面卫生和用具卫生，否则对店长处20元罚款；
3、 下班后，周转箱、空油壶不带回厂的（可以留一个周围箱装调料），按每个10元的标准对店长进得处罚；
4、 下班后，拌菜台面上不能摆入任何作料，蒜子、香菜连同碗装的作料必须全部放放保鲜柜，否则对主拌菜给予20元经济处罚；
5、 下班后店上的货未全部带回厂的，对店长处20元罚款。
6、 下班后门窗未关死的，对店箍处20元罚款；
7、 下班后未开启杀菌灯的，对店长处10元罚款；
节能降耗的要求
销售分店有下列情形之一的，对店长给予50元经济处罚。
1、 违反季节规定开空调的；
2、 晚上下班后不关水、关电和空调的；
其他规定
销售分店实行店长责任制，任何销售人在店面上违反销售制度店长和都负连带责任受同等处罚；
店长违反销售管理的相关制度，照普通员工的两倍处罚；
因没有及时通知换证、缴费或将证件、缴费凭单丢失造成的损失，由店长承担；
第二条本办法所称门店牌匾，是指**市中心城区范围内门店业主（企事业单位、个体工商户）在其经营、办公场所或建筑物控制范围内，设置与依法核准登记的名称相符的标牌、标志、指示牌、匾额、漏空字、霓虹灯、垂直灯箱等定着型户外广告。
第二章许可管理
第三条设置门店牌匾，应当事先报市城市管理综合行政执法局审查许可。设置人凭核准的《市区门店牌匾设置效果图》和《市区门店牌匾设置许可证》进行设置。
第四条新建的建筑物，需分户出租的临街房屋产权单位或者物业管理单位，应当协助市城市管理综合行政执法局对各出租户的门店牌匾进行统一管理，门店出售、出租前，房屋开发或产权、物业管理单位应当统一规划设置门店牌匾支架，由各承租方申报在预设的支架上设置门店牌匾。
第五条设置门店牌匾可能对他人生产、生活造成影响或妨碍的，申请设置前应当征得利害关系人书面同意。
第六条门店牌匾的设置应当安全、美观，与环境相协调，有利于美化市容景观、城市文明建设和方便人民生活，并不得有下列情形：
（一）粗制滥造、残缺破损、污渍明显、缺笔少划，损害市容市貌的；
（二）违反城市管理有关规定、城市容貌标准、户外广告设置规划的；
（三）妨碍他人生产经营或者影响居民生活的；
（四）妨碍交通、影响交通安全或者造成环境污染的；
（五）影响建筑物采光、通风、消防等正常功能的；
（六）利用公共设施，占用公共场所、人行道、公共绿地的；
（七）形象丑陋或者有不良文化内容的；
第七条每个门店原则上只允许设置一块门店牌匾；在一楼临街门面较宽的，可根据其规模在一楼门上沿同一水平设置区适当增加。
第八条经核准设置的门店牌匾，设置者因歇业、解散或注销的，应当停止使用该牌匾，并无条件自行拆除。
第九条需要变更门店牌匾的设置位置、规格、形式、名称的业主，应当向市城市管理综合执法局重新申报。
第十条门店的墙体、立柱、门框、门体、窗体上，原则上不得张贴或设置小广告、小招牌。
确需设置的，经批准可在一楼立柱上方设置微型挑出式灯箱，或者在玻璃门的上线160㎝以下，下线60㎝以上范围予以张贴，并讲究美观、对称、和谐。
第十一条采用新材料、新工艺、新技术制作，且质量、品位、安全性能较高的硬质门店牌匾的最长设置期限为3年；采用精通材料、工艺、技术制作的硬质门店牌匾的最长设置期限为2年；采用喷绘布加图文打印制作的非硬质门店牌匾的最长设置期限为1年。
设置期限届满时该设置仍然符合有关规定和安全要求的，可申报继续使用该门店牌匾。否则，按无证设置处理。
第三章品质控制
第十二条新建的临街建筑物和主要街道、重点区域、街景容貌整治出新的建筑物立面门店牌匾的设置，不得采用喷绘布加图像打印制作。
除全国统一的牌匾、商标、标识、临街建筑物的门店牌匾，原则上采用硬质化材料做基板、面板、顶板、底板。
传统老字号店铺，其门店牌匾的材料可采用木材、石材等传统材料加工，保持传统文化特色。
门店牌匾的支架，应当符合《户外广告设施钢结构技术规范》，不得支架，外框不得使用反光材料包边。
第十三条设置门店牌匾的单位和个人，对牌匾设置负有安全责任。门店牌匾应当由相当设计资质的广告企业或建筑装饰企业进行设计、制作、安装。
第十四条鼓励使用新材料、新工艺制作门店牌匾。门店牌匾应当形式轻巧，尽量避免遮挡建筑装立面，影响建筑风格。
第四章规格控制
第十五条门店牌匾的设置规格，必须与建筑物相协调，使其与楼体和相邻的门店牌匾和谐一致。
在临街建筑物一楼设置门店牌匾，牌匾下沿不得超过一楼门头上沿，牌匾上沿与二楼下窗台线至少保持20㎝以上距离；
简易（临建）门面房牌匾高度一般为80㎝～100㎝，商业楼房门面房牌匾高度一般为100㎝～130㎝；
牌匾的厚度视建筑物具体情况而定，整体上要基本保持统一平面。
第十六条有下列情形之一的，门店牌匾设置者应当报请市城市管理综合行政执法局进行现场踏勘，确定门店牌匾设置的技术条件要求，经许可后方可设置：
需要在临街建筑物上设置高度超过130㎝等异形门店牌匾的；
需要在临街建筑物上设置悬挂式垂直指示牌的；
需要在临街建筑物上以镶嵌等特殊方式设置门店牌匾的。
第十七条门店牌匾字体的最大高度，不得超过门店牌匾的二分之一。
第五章内容控制
第十八条门店牌匾的内容应当与工商部门核准的名称相一致，具体内容为名称、标志、色彩。
门店牌匾的名称、标志、色彩一般适用企业（行业）形象识别系统规定的标准实施。
设置全国统一的字体一般适用企业（行业）形象识别系统规定的标准。门店牌匾中使用的文字、汉语拼音、计量单位，必须以国家通用语言文字为基本的用语用字，书写应当规范准确，无错别字、繁体字、异体字、缺漏字。
手书的门店牌匾和传统老字号门店牌匾中有繁体字、异体字的，必须在醒目位置配设规范汉字副牌。
门店牌匾中的外国文字，必须与中文配合使用，中文置于主要位置。
第十九条如需设置经营服务性文字、图案和电话号码的，按经营性户外广告收费许可。
第六章色调控制
第二十条新建的临街建筑物和主要街道、重点区域、夜间营业的门店，以及街景容貌整治出新建筑物立面、其门店牌匾的设置应当与夜景照明设施同步设计、同步施工、同步使用，达到白天美化、夜间亮化的视觉效果，符合绿色照明、节能环保的要求，并不得采用外打灯的办法实施夜景照明。
第二十一条门店牌匾不得使用繁俗、低级的背景图案，做到简洁大方、素雅协调。同一路段的门店牌匾设置，要达到底色协调、简洁明快，体现现代城市风格与城市人文环境。
第二十二条门店牌匾的色彩处理应根据行业范围不同而定，底板色彩可按照以下规定配色（黑色、白色除外）：
（一）家电、五金、汽配修理、电子、机电、化工类的门店牌匾底板一般用冷色系列，如蓝色、绿色、灰色、黄相。
（二）食品、餐饮、娱乐类的门店牌匾底板一般用暖色系列，如暖黄色、暖绿相。
（三）时装、女装、儿童玩具、儿童服装类的门店牌匾底板一般用高明度色系列，如白色、柠檬黄色、粉紫、粉青相。
（四）男士的服装、男士生活用品类的门店牌匾底板一般用低明度色系列，如深蓝色、深灰色、深红、深棕相。
（五）星级饭店、行政企业、文化所属单位类的门店牌匾调色板一般用含灰度的色彩系列，如深红色、深蓝色、灰棕相。
（六）银行等金融业、医药、卫生类行业的门店牌匾底板一般用企业形象识别系统制定的用色规范，如农业银行的绿色、中国银行的白色等。
（七）茶叶饮品、茶馆的门店牌匾底板一般以绿色、褐色系列有颜色为主。
一、 连锁超市的经营状况概述
连锁型超市是经营同一类别的商品和售后服务的若干普通超市以一定的统一标准形式合并组成的整体，整合后的企业往往会通过企业外部形象、内部管理等方面来使相对分散的各独立门店集中在一个大的企业之下，这呈现给我们的便是标准化的企业形象、专业化的经营管理活动以及规范化的人事组织规范，实现一种复杂商业活动的简单化的同时获得企业的规模效应。连锁超市在经营的过程中呈现出价格体系上的低价和低利润以及较高的周转率来实现企业的利润；而在销售方式上，则采取开放式货架售货，通过自选实现大量消费和销售及商品较大的流通，这样的特点使超市企业能够获得较好的规模效益。从企业经营的角度来看，连锁超市的资金流、物流的保障、人员和人事、财务管理、服务等方面都是不可或缺的，只有将上述各方面做好才能在竞争日益激烈的连锁超市行业中占有一席之地。这种连锁超市的经营以家乐福和沃尔玛等超市最为典型。
二、 连锁型超市财务管理制度的重要性
连锁超市的经营管理和企业效益的实现是财务、人力等多方面共同作用的结果。现阶段，连锁超市已经进入到异化竞争的阶段，连锁超市企业会以更快的速度和更大的规模进入更为残酷的竞争阶段。企业竞争力的提升要有更快的发展和更高的管理水平。这种管理水平的提升是多方面的，就企业经营状况和效益的提高而言，财务管理制度的作用不容忽视，对于连锁超市企业而言，财务不应仅仅是公司出纳或者会计的职能，它应该涵盖会计、财务和管理以及税务等方面的职能。
对于企业而言，财务管理不仅仅是会计核算的作用还对于企业的投资和资本的筹集以及企业营运资金和利润的分配等方面发挥管理的租用。将财务管理的重要作用充分发挥时，能够实现利润低下的商品零售业的长足发展。财务管理制度对于连锁超市企业的经营和发展有着重要的作用，这主要体现在：
财务管理是反应超市经营状况的晴雨表。财务管理对于企业而言，不仅是一项专门的工作也是一项综合管理工作，它与企业经营的其他环节休戚相关，财务管理的水平与企业的经营状况有着直接的关系。良好的财务管理制度可以通过完善的存货制度、折旧和成本的有效控制来实现连锁型超市利润的最大化；另外，良好的资本运作策略实现资金的高利用率，从而实现资本创造企业价值的作用；就日常的经营管理而言，可以通过财务管理制度的完善来加强监管，对于连锁型超市发展情况及时掌握从而迅速有效地处理经营中存在的相关问题以降低企业的经营风险；同时，通过相关财务数据的分析和有关指标的制定和衡量来实现对连锁型超市经营管理的促进发展。沃尔玛便是成功利用财务管理制度实现自身利益最大化的典型代表。
三、 连锁超市财务管理的基本原则
分析财务管理的重要性之后，我们便会探索加强和完善连锁型超市企业财务管理制度的相关措施。但是，在探讨具体措施之前，我们还应该明确现行连锁超市日常财务管理中存在的问题，并且应该遵循一定的原则，只有这样才能更好的探索有效的完善措施并保证这些措施的实用性和有效性。
纵观我国的连锁型超市企业，普遍存在着财务管理的作用未得到充分发挥、管理的规范化程度较低及财务管理制度体系相对不完善等问题。这具体体现为在一些连锁型超市企业中财务管理的核心作用被忽视，由于企业治理方式及领导模式的影响，财务管理被置于企业经营之外，其作用未等到充分发挥，加之经济环境和体制的影响，财务管理作用的发挥也受到一定的阻碍。就规范化而言，由于我国连锁型超市的兴起和发展时间较短，在超市供配货、经营策略及综合财务管理等方面都缺乏统一的规范。与上述缺点紧密相关的便是财务管理体系的问题，财务管理的作用被忽视和管理的不规范带来的必然结果是系统化的缺失而系统化的缺失却又反过来使前述两种情况恶化。这样一种恶性循环使得企业的经营管理受到一定的影响，为改善这种状况，便要求连锁型超市企业的经营管理者充分认识到财务管理对于企业的核心作用并在认识的基础上不断完善企业的经营管理。
通过完善连锁型超市企业的财务管理制度实现企业经营状况的改善和利润的提升的过程中，应该遵循以下原则。首先，在连锁超市财务管理中要与企业集中于分散的特点相结合。对于企业的资金的管理，应该通过统一的企业制度和规划实现对资金的统一筹措和使用，对于资金的管理应该由公司总部负责，统一调配。如对于一些鲜活或者保管期限较短的商品，也只有在公司总部授权许可的前提下分店才可以动用其在银行的存款。其次，应该坚持统一的原则。连锁型超市企业是一个完整的整体，不同的门店是完整的企业不可分离的部分，因此企业的制度和政策应该呈现出一种统一。这种统一除了体现在管理上之外，还通过企业的行为体现，如在企业的登记注册及纳税申报时，主体都是作为法人的企业整体。这一主体资格的要求，使得各分散的组成部分在税务处理上具有统一性。另外，就企业的支出而言，除了税重要的一项是费用，对于费用的统一核算和管理对企业实现经济效益的最大化有着重要的影响。这一费用的统一化管理体现在由企业总部统一核算、管理相关的支出，并且该种支出必须经过相应的审核才具备使用的权利。最后，企业应该注重银行存贷款的统一。这要求连锁型超市企业的各门店应该及时将每日的销售款项全额存入银行账户，并且在未经公司总部授权的情况下不得擅自支付相关费用。
四、 加强连锁超市财务管理的基本措施
针对上面的分析，我们可以从以下几个方面出发来完善和加强连锁型超市企业的财务管理。
首先 ，立足企业实际建立和完善相应的财务管理制度。这一管理制度包括预算、存货管理、资金管理和内部控制。预算制度的管理，是从战略发展的角度出发结合企业所辖各门店的经营状况，将企业的整体预算合理分割到各个具体的目标，以便通过预算的刚性来实现对各基层经营单位经营状况的改善从而提高企业整体的营运能力，同时，科学合理的预算能够实现对企业盈利状况的综合考察也为经营决策提供参考。就存货管理而言，从进、储、退三个环节进行有效的监管，根据不同商品的销售状况合理规划和调整三个环节的关系，提高存货周转率，从而实现存货量的最小化和企业利润的最大化。就企业资金管理而言，零售业具备现金流量大的特点，为提高资金的利用效率实现资金对企业的经济推动作用，资金在财务管理中的作用应予充分重视。在连锁型超市企业中，应集中管理企业资金，通过信用结算等方式提高企业资金的应用能力，加强对资金的监管的统一。具体到内部控制上，更多的是企业内部人事和制度的完善。高素质财务人员的配备和管理制度的完善，是企业实现财务管理作用充分发挥和经济效益显著提高的重要措施。因此，在财务人员的选用上，适当关注其管理理念和能力，并加强对公司财务人员的专业知识和业务能力的培养，使其具备相应的管理能力，企业从制度建设和完善的角度出发通过建立统一规范的财务管理流程和制度，强化财务管理人员的职责意识，逐步建立其由相关人员管理控制、财务安全和审计控制以及绩效评估等等在内的完善的内部监控机制，从而真正的实现和提高财务管理的系统化和标准化。
其次，完善相应的硬件条件，通过财务管理信息系统的建设等改善财务管理的条件。作为拥有众多门店的连锁型超市，其财务管理必然具有地域性和相对繁杂的特点，现代化的财务管理与信息化相结合建立财务信息管理系统，实现企业所有构成部分使用同一系统完成相关财务数据的提交和分析，并通过此种财务信息系统的使用实现对各门店的监督，提高财务管理信息化和自动化的同时也降低的企业财务管理的成本，从而在整体上提高企业的经济效益。
最后，企业财务管理制度的建设应该注重成本和收益的比例。企业经营的目的是经济效益的最大化，作为零售行业龙头的连锁型超市企业，其经营过程中经营成本和收益的比例是衡量企业经营和收益状况的重要指标。为实现企业的经济效益的最大化，便要从财务管理的角度出发，从企业进货、仓储、销售等各个环节成本的核算和控制以及经营策略的合理运用来提高企业的收益。通过企业统一的政策为各门店提供一个降低成本的参照范本，但是应允许各门店根据自身情况进行相应变通以提高各个体的经济效益从而最终实现整体的经济效益。
五、 结语
连锁性超市财务管理制度的建立和完善，需要从企业的实际情况出发，根据企业发展状况制定可行的改进措施，并且在适用过程中，应该灵活搭配使用各种改善措施和方法，以实现企业财务管理制度建设和完善的最终目标。
参考文献：
[1]周敏.加强大型综合超市财务管理的方法与途径[J].上海商业,2006，(Z2).
连锁超市财务数据的共享
所谓的财务数据共享就是指在超市的总部层面上，建立一个机构，收集并处理整个连锁超市的凭证、报表，从而为各大门店以及相关高层管理人员提供所需的数据，使得连锁超市的工作朝更加准确、高效、快捷的方向发展。对于连锁超市的财务内部而言，超市具有点多、面广的特点，总部常常会有大量的信息必须及时向门店告知；反之，各门店同样会有很多的信息需要及时的向总部反溃。因此，连锁超市建立一个便捷、高效的财务信息沟通平台是十分有必要的，只有这样才能及时的与财务人员进行沟通与交流，进而实现连锁超市的财务数据的共享。
连锁超市的财务人员管理
财务人员的管理是连锁型超市财务管理制度中的一个重要组成部分，财务人员对企业的快速发展起着一定的影响。加强财务人员的管理能够促使超市企业实现科学化的发展。对于连锁超市的财务人员管理，笔者认为可以从以下两个方面进行：第一，实行区域化的管理制度，缩减财务人员的队伍。将全部门店进行划分，以连锁超市某个地理区域内的中心店作为中心店，将该区域内其他门店的财务人员进行调整，使其按照岗位的需要进行人员的合并与精简，从而实现区域内的财务管理队伍的缩减，使得财务管理的工作更加简单、清楚，且能够有效的控制企业的成本，提高连锁超市的经济的效益。第二，加强财务人员的的培养。连锁超市应该定期的组织财务人员的培训活动，聘请相关专业人员进行财务系统以及会计等方面的知识；聘请税务机关或是事务所的相关人员对财务人员进行授课，讲授一些税务方面的知识，加强财务人员对相关税务知识的了解；此外，加强自身企业文化的建立，因为企业拥有良好的企业文化，将会对财务人员的起到熏陶的作用，进而在无形中培养财务人员的职业道德，从而使财务人员的综合素质得到提高。
坚持以科学发展观为指导，依据有关法律法规，依靠科技进步，以保障农业生产安全、农产品质量安全和生态环境安全为目标，以果菜茶等园艺作物及粮经混作区为重点，以创建高毒农药定点经营示范县和示范门店为平台，实行专柜销售、实名购买、电子档案、溯源管理、科学指导，建立高毒农药可追溯体系，逐步实现从生产、流通到使用的全程监管，构建高毒农药监管的长效机制。
二、目标任务
通过高毒农药定点经营，示范县要实现“三个100%”的目标：销售的高毒农药100%来源可追溯、100%去向可跟踪、100%质量有保证，做到管理规范、实名购买、电子记录溯源，力争经过3～5年的努力，基本建立起规范化的高毒农药定点经营制度和追溯管理体系。
三、实施范围
在河北、浙江、江西、山东、陕西等5省，每省选择4～5个既有粮棉油等大宗作物、又有果菜茶等园艺作物的农业大县，开展高毒农药定点经营示范工作，每个示范县选定20个左右农药经营门店。
四、选定条件
省级农业行政主管部门按照“自愿申报、严格标准、程序公开、公正遴选”原则，选定高毒农药定点经营示范县。各示范县根据作物布局、行政区划和高毒农药使用需求，本着公开、公平、公正的原则，选定20个左右高毒农药经营定点门店。有高毒农药需求的乡镇要确保1～2个定点门店，既满足粮棉油大宗作物病虫害防治的需要，又便于农民购买和监督管理。蔬菜、水果、茶叶和中草药集中种植的乡镇不设高毒农药经营定点门店（设定为高毒农药禁止使用区）。
（一）示范县：
1.政府重视，有法规制度或政府文件、资金支持作保障；
2.监管有力，农业部门有农药管理的机构和人员；
3.有高毒农药使用需求，近年经营使用量较大，农产品质量安全监管压力较大；
4.工作基础好，农药经营门店大多具有计算机管理手段和熟悉农药基本知识的经销人员。
（二）定点门店：
1.有工商营业执照，经营农药三年以上，且未出现违法行为；
2.有一名以上植保或农药等相关专业中专以上文化水平的经营人员，或者一名以上具有植保、农药等相关专业技能证书的技术人员；
3.有独立储存高毒农药的场所和设施，营业场所与生活区域、饮用水源有效隔离，不同时经营食品、食用农产品、饮料、饲料等商品；
4.有与高毒农药经营相适应的管理制度、防护设施和管理措施
5.有计算机管理经营台帐的基础或愿望，有建设高毒农药可追溯体系的积极性，服从农业部门对追溯体系的监督。
五、实施内容
我部安排500万元专项资金，每省100万元，重点用于配备电子信息设备、自动扫码设备、可追溯软件系统，以及经营管理人员培训。
（一）建立农药追溯体系共享平台。我部建立全国高毒农药追溯体系信息平台，赋予每类高毒农药产品唯一信息码（条形码、二维码或其他追溯码），向生产经营企业或示范县提供下载。
（二）推行定点经营门店信息码溯源管理。我部统一开发设计可兼容二维码与条形码的扫码记录软件及可追溯体系软件，免费提供示范县使用。生产企业对销往示范县的高毒农药产品，在包装箱或包装袋（瓶）上印刷或粘贴可溯源信息码。示范门店购进和销售高毒农药产品时，通过扫描信息码建立高毒农药购货和销售台账，便于溯源管理。
（三）创建定点经营示范门店。帮助定点门店配套电子信息设备和追溯系统软件、健全经营管理制度、提升经营人员素质、增强指导科学用药的能力，确保每个定点门店达到“六个一”的基本要求：
一块牌子：省或县统一制作悬挂“高毒农药经营定点门店”铭牌；
一套追溯体系：设立高毒农药销售专柜，建设高毒农药经营电子台账和可追溯体系；
一套管理制度：张贴公布有关高毒农药经营管理规定、禁限用农药名录、经营管理制度等；
一份承诺书：向县级农业部门提交诚信守法经营、规范台帐管理、追溯体系建设的承诺书，并在店内张贴公示；
一位“明白人”：具有熟悉农药基本知识、使用技术、农药管理的经销人员；
一个监督牌：悬挂示范县统一制作的监督牌，分别注明监管者、经营者的姓名和联系电话，接受消费者监督。
六、有关要求
（一）细化实施方案。项目省农业部门要高度重视，根据本方案要求制定具体实施方案，落实示范县和示范门店，明确责任到人、进度到月，确保项目顺利实施。请于4月15日前将本省实施方案报到种植业司农药管理处（联系人黄辉：010-59192899，电子信箱：）。
一、连锁经营的特点及财务关系
被称为“现代流通革命”的连锁经营，是体现社会化大生产的现代流通方式。其本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。其很快便成为现代流通业的发展主流和商业领域最具活力的业态。
连锁店是由总部、各门店和配送中心构成。总部是连锁店经营管理的核心。连锁店的总部、门店，各成员之间由于投资关系或控制关系的不同，分为直营连锁、自愿连锁和特许连锁三种形式，并形成了各种各样的财务关系。如何理解、认清、理顺它们之问的各种财务关系，是连锁店财务分层管理的关键所在。
笔者认为，目前，连锁企业实际上分为两个层次的关系：一是核心型和紧密型，其税收渠道、资金、经营、管理、劳动等要素都是统一在总部领导之下的，因而，总部在财务上起统帅作用，具有绝对的财务控制权。在经济上共负盈亏，以各自的资产所有权大小承担经济责任；二是半紧密型和松散型，指总部与门店之间只保持一般的协作关系，总部位于连锁经营的底层，不存在资产联合，常常采用品牌加盟的形式。各门店同总部签订合同，取得使用总部商标、经营技术等，但经营权集中于总部。从财务关系上来看，总部和各门店之间在财务关系上既有统一的一面，又有各自独立的一面。各自的资产所有权关系不变，但在商品采购、商品配送、经营管理等方面受控于总部，在总部的指导下共同经营。
二、分层管理在连锁财务中的运用
根据上述连锁企业的划分层次，笔者认为必须合理、科学地划分总部与门店的职权，理顺总部与门店之间的关系，妥善处理公司内部统一性和独立性的关系。因此，对于不同层次的连锁店，应采用不同的财务管理模式，即利用分层的思想进行管理。
（一）集权模式
在集权制下，可以充分发挥总部在资金、投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能，便于统一财务目标，使总部和各门店都能按统一的财务政策组织财务管理活动。但由于总部和各门店之间的关系较复杂，有的门店又不由总部完全控股，因此，会遇到阻力。
结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系，笔者认为，处于核心型和紧密型的连锁店经营应选择集权制的财务管理模式。
1.这是连锁店各成员间与总部本质性的财务关系所决定的。核心层和紧密层的连锁店与总部因存在着投资而形成紧密的纽带关系或控制关系，很容易依靠这种投资关系或控制关系作为经济杠杆，从而统一财务目标和财务政策。
2.这是由连锁店经营特点所决定的。处于最上层的连锁店主要由各门店组成，要实行规范化管理，必须做到统一采购、统一配送商品、统一价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等，经营权归总部。门店是连锁店的基础，主要职责是按总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，经营业务较为单纯。因此，各门店和总部之间存在着相当紧密的关系，采用集权模式更能够发挥协同效应。
（二）放权模式
处于半紧密型和松散型的连锁店，各门店与总部之间仅仅是资金联合或者租赁品牌的形式，总部常常不具体干预经营，只是日常收取加盟费。这些连锁企业的财务独立性较强，门店具有相当的财务权限。如果采用放权模式，可充分调动门店的积极性，但会下降对门店的约束力，有时候会影响整体的经营目标的实现，因此是一把“双刃剑”。
1.连锁店与总部之间本质的经济关系决定了应该放权。由于没有过多的股权关系，因此总部的集中化财务管理也就无从谈起，从法律上来说也不现实。
2.业务经营的模式决定了应该放权。处于放权管理的连锁店，更多地是采用品牌加盟的方式。各连锁店和总部之间，仅仅是一种采购和供应的关系，因此两者在财务上并没有过多地联系。如果对其控制，会引起加盟店的反感，降低市场占有率。
三、连锁经营财务分层管理的建议
不管是集中型还是放权型，都必须强化总部的管理权限，健全内部财务管理制度，要明确总部在财务管理上的权利与责任。
（一）总部负责整体的财务建设
总部应有制定财务政策权，以设计整个公司的会计政策，制定整个公司的财务制度，如费用开支审批制度、货币资金管理制度、固定资产管理制度等；实行总会计师负责制，集中管理整个公司的财务人员，即全公司各门店和总部的财务人员采取集中管理办法，各门店财务人员不再从属某个门店，这样有利于会计信息的交流，有利于财务的控制和监督，有利于总部政策的贯彻执行，使整个公司达到一致。对于放权模式下的连锁店财务，也要经常培训，从业务层面上加强对接。
（二）加强结算资金的管理
加强资金管理是财务管理的中心环节。连锁经营的企业具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，总部财务应根据这些特点，科学合理地调度和运用资金，为企业创造效益。具体可以采用如下方式：
1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金的使用效率。具体操作时，可在总部设资金管理中心，承担资金使用、调度和管理的职能。总部通过远程查询和网上银行实时监控来管理资金。
2.进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品的不同账期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。
3.进行资金运作，多渠道提高资金的使用效率。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁企业销售最大特点是货币资金流量大，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁经营发展到一定的规模时，可短期运作的资金量会相应增加。在控制风险的前提下，可以与银行合作，采用多种方式进行运作，增加企业效益。
（三）加强存货控制
20xx年行政人事部工作大体上可分为以下三个方面：
一、人事管理方面
(1)根据部门人员的实际需要，通过各种渠道，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。
(2)规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。
(3)7月份正式新使用考勤管理系统，不断完善人事管理制度。
二、行政工作方面
1、办理好各门店的证照并如期进行年审工作。
2、办理好公司车辆如期进行正常年审工作。
3、协助各部门做好菜牌、菜谱、点心部的点心纸的设计跟进工作。
4、对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。
5、加强员工宿舍管理，定期进行检查并在每季度末进行季度优秀文明宿舍评比。
6、加强员工饭堂管理，加强员工饭堂餐具卫生管理等。
三、公司管理运作方面
1、顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。
2、逐步完善公司监督机制。有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。
3、加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。
4、充分引导员工勇于承担责任。逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。
作为行政人事部负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。
新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着南岗渔村的开业，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。20xx年行政人事部将从以下几个方面着手工作：
一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。
成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，20xx年工作将以此为中心。
二、加强培训力度，完善培训机制。
企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是酒家各部门主管及部门中层管理人员，加强对员工的人性化的管理，留住员工，留住人才，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。
员工缺乏专业技能。在连锁门店的问题中很大一部分都是由于员工在专业知识上的缺乏，没有统一的标准，每个人都有自己的看法，导致意见不能统一，在协作上就会出现问题，由于连锁门店是由很多分店组成的，所以在管理上要进行统一，并且要集中对员工的专业技能进行培养，才能将连锁门店持续发展下去。
对工作缺乏积极性。在当前的工作氛围中，许多员工都缺乏对工作的积极性，导致工作的效率降低，在不少的门店中都是刚开始工作时积极向上，但是在熟悉工作流程后反而对工作失去了兴趣，导致效率得不到提高，这种问题的出现也是由于在门店中缺乏激励机制，导致员工对于工作没有积极性。
缺乏运营流程管理。在连锁门店中必须要有规范的流程措施，如果在门店管理中没有对流程、表单、规范进行严格要求，就会导致在门店管理中没有具体的管理方式，在管理上就会加强难度，如果没有系统的规范管理措施，门店在遇到问题时就没有应对危机的方法，所以在这些问题出现时必须要加强门店运营流程的管理。
缺乏运营标准。在新开设的门店中，不少企业都只是将别人的管理制度拿来模仿，没有针对企业自身的问题进行规范的制定，所以在门店的管理中，在开始阶段就要对运营的标准进行制定，并且是结合企业自身的问题进行调查和分析后有针对性的进行制定。
各门店管理水平不一致。由于在连锁门店中，各门店的管理方式都有许多差异，所以会导致服务缺乏一致性，在对于连锁企业中店长的知识水平都不相同，所以在每个店员中都是依靠能力晋升的，造成各门店管理人员管理水平的差异化。
企业注重经济效益。在连锁门店的普及下，由于竞争越来越大，导致在门店经营中缺乏管理水平，只看重带来的经济效益，没有为企业进行长远打算，在企业想要快速发展时，就会忽视很多细节问题，造成在运营管理上的能力不足。
在分析连锁门店中出现的问题后，就要对出现的问题进行对策分析，在进行对策分析时要注意的是，必须要针对企业自身的问题进行改善。
管理标准化。在连锁门店的管理中必须要具备一套健全的管理制度，这样才能对连锁门店中所出现的问题进行有效的解决，这样不仅能提高门店的工作效率还加强了企业的管理方式。
具备执行力。在连锁门店的管理中要对制定的措施有一定的执行力，将企业员工的队伍培养作为核心问题，管理层人员就要对制度实施严格的执行，才能将制定的标准运用到实际工作中去。
提高员工的综合素质。在连锁门店中员工起到非常重要的作用，由于在连锁企业中分为多个门店，在每个门店中都要提高员工的综合素质，不管是对运营管理上的培养还是对服务的培养都要对员工们进行专业的素质培养，这样才能提高门店的工作效率和企业的经济效益。
我局高度重视，及时制定方案，成立了由局长任组长，副局长任副组长，各有关部门的负责人为成员的专项整治工作领导小组，明确各自监管职责和工作重点，加强饲料经营监管。
二、积极开展饲料整治活动
我局饲料专项整治工作小组对全市饲料经营企业进行拉网式检查，前三季度全市兽药饲料监察所累计出动执法人员60人次，对全市48个兽药经营门店，25个动物养殖场，7个动物诊疗机构展开了拉网式检查，截止目前共印发宣传资料1800份，查处经营违法饲料案件1件，货值10000元并对其处以5000元的罚款。取缔无证生产经营企业1家。通过检查活动，净化了我市饲料兽药市场秩序，提高了广大兽药经营户、畜禽养殖户的用药安全意识。
三、加强专项整治监督，规范饲料流通环节的管理
采取以专业检查为主，联合集中检查为辅的办法，以饲料和饲料添加剂质量安全监管为核心，对经销产品质量不符合国家强制性标准（如标签标准、卫生标准等）的经营户依法追究责任。在全市范围内开展农资打假“夏季百日行动”从7月1日到9月25日，全市共出动执法人员180人次，查处违法违规饲料3500公斤，货值18000元，挽回经济损失7万无。
四、加强日常监督管理工作
为了加强对经营户的监管我局要求执法人员经常对全市的饲料经营门店进行巡查。一是给每位经营户发放饲料经营及产品质量管理制度并要求他们按照管理制度诚信经营；二是经常查看经营门店内有无过期、变质的饲料，重点检查有无添加使用违规违禁药品。
五、加大抽检力度，重点打击违规药品
鉴于导购员队伍在零售终端的导购作用日益显现，各个家电企业在这块也投入了更多的人力，物力。导购员培训制度的健全，奖励额度的大幅攀升，优秀员工的表彰会经常的召开，所有这些安排都是为了更好地留住导购员队伍的心，让他们更好地为所在公司服务，在卖场里更多地卖出公司的产品。虽然家电企业在导购员管理上花费了很多心思，但是市场上导购员的流失率并没有明显的降低，各中原因应该与公司对导购员队伍管理中过多地强调经济杠杆，而忽视了导购员的职业规划有关。导购员队伍分级管理，正好可弥补这一块空缺，导购员在获得劳动收入的同时，还能在职业发展上有清晰的上升通道。
导购员队伍分级管理，就是仿照工厂对技术工人的考核方式，将导购员队伍分成初级，中级，高级特级等不同级别。相应级别的导购员享受不同薪资待遇，并可参加相应级别的培训。高级与特级导购员有机会成为业务员和零售督导，特别有潜质的导购员还可以通过公司安排的培训和段时间的实习成为公司的区域销售经理或市场经理。导购员的分级管理制度目的是推动导购队伍的管理，保证促销队伍的稳定，同时兼顾导购优秀人才的发掘，使导购队伍发挥最大的效益。
一、家电企业发展的需要
在家电企业销售架构中，业务员，小区经理。大区经理，销售总监做为一些重要的销售层级而存在，这些层级为留住企业优秀人才提供了保障，也可以激励刚加入企业的新兵树立一种目标，让他们安心地为企业工作。目前全国最大的家电连锁企业苏宁一开始就建立了人员上升阶梯，其职级由文员、主管，部长，经理，总监总裁等组成。员工通过自身努力和服务年限不断提升自己的职级，获得企业的认可。正是因为这套保障制度，苏宁的“1200计划”才得以顺利的实施，每年都要招聘1200名应届大学毕业生，分配到各个工作岗位。短短几年的时间，就已经培养出几千名优秀的零售业管理人才。这些人才战斗在苏宁的总部和区域市场，帮助苏宁成为中国最大的家电连锁企业。笔者在家电行业工作了数十年，期间也有一些导购员现在已经成为连锁渠道负责人，厂方管理人员等，甚至有个别人员还担当某某家电企业的总监。他们都是通过自身的努力和后天的学习来获得企业青睐的，目前这些人员在现有岗位上干得非常出色，他们既有非常扎实的第一线实战经验，又在后天积累了丰富的理论知识。企业可以引进从导购员成长起来的管理人员，为什么不能自己直接从导购员队伍中培养出优秀的人才呢?自己培养的人才在价值观和忠诚度上都会与企业较好匹配。导购员队伍分级管理，既能安抚大部分工作勤奋、认真负责的导购员，又能给部分优秀的导购员提供一个上升的平台。综合地说导购员分级管理制度既稳定了导购队伍的信心，又为企业培养了很多导购优秀人才，这些都是家电企业进一步发展所必需具备的条件
二、导购员的自我意识在增强
导购员做为社会较为低级的个群体，在很长时间内少人关注，2008年之前很多公司连基本的养老保险都未缴全。随着家电连锁企业扩张速度的加快，厂家之间终端为王观点的形成，导购员一下变成了各个厂商争夺的对象，一方面家电连锁企业急剧的扩张需要很多懂商场管理的人才加盟，导购员廉价高效的队伍受到他们的青睐，另一方面不同品牌产品的竞争直接导致了优秀导购员价码的飙升。导购员在这种现象的推动下，自我意识开始增强，他们不仅仅考虑工资和奖金，同时还考虑培训晋升等更高层次的东西，在深圳地区甚至出现了一支导购专业队伍，彩电旺季卖彩电，空调旺季卖空调，业余时间忙装修，导购员自我意识的增强也给目前的厂家管理带来了新课题。导购员分级管理制度正是建立在导购员寻求发展的基础上，与导购员自我价值提升目标是想融合的。
至2004年12月11日,我国政府严格履行加入WTO的承诺,零售业对外资全面开放。零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力,吸引了越来越多的外资进入,2005年和2006年,我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个,分别增长53.1%、79.2%;实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元,分别增长40.5%、72.1%。至2006年底,沃尔玛、家乐福等7家外资零售企业在我国共开设了389家零售大店。由于大卖场等大型零售业态具有很强的市场竞争优势,在外资零售大店快速发展的带动下,一些内资零售企业也加快了零售大店的发展速度。由于我国对零售大店的开设还没有相关的法律法规,加之一些地方政府对外资零售企业的超国民待遇,造成零售大店发展速度过快。
一、收购简介
2007年2月,沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL(Bounteous Co.)公司收购了好又多35%的股份,同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款,以换取另外30%的投票权,沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权,却拥有65%的投票权,从而全面掌控好又多的经营。收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的改造,将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。在企业收购合并中,一般选择的支付方式有现金支付、股份支付和综合支付,几种支付手段各有优劣。现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金,取得被并购企业的对应的部分或全部所有权,一旦目标企业的产权所有者得到了现金支付,就失去了所有权。现金支付的优点是手续简便,现金具有最强的流动性,目标企业的原所有者可获取流动资金,不必承担证券所带来的风险,深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎,但当期所负担的税负较高。
另外,由于现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担,很可能需承担高息债务,资金压力较大。沃尔玛在2001年《财富》排名的世界五百强公司中荣登榜首,2001年以来一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售业大鳄(附:财富排名的世界五百强是按照营业收入进行)。其本身资产巨大,重点布局中国市场是沃尔玛进军亚洲的一项战略目标,对沃尔玛而言,资金不是大的问题,重点在于拥有全面的控制权、财务管理权、控制销售权、品牌使用权等决策权。
二、沃尔玛收购台湾好又多的原因
1.谋求管理协同效应。一般被收购企业是指市场潜力大的新办企业,起步较晚,管理不到位,收购合并后用自身先进的管理制度协调支撑其发展,将良好的制度移植到被并购企业。
2.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率,这就是所谓的经营协同效应。谋求经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济效应。
3.谋求财务协同效应。企业合并能提高整体的财务能力,或者是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的资格等手段合理避税,实现财务价值。
4.获得特殊资产。特殊资产通常是指非常稀缺的资产,通过市场交易往往难以得到或得到该资产需要耗费的代价太大。特殊资产可能是一些对企业发展至关重要的专门资产。
5.其他。如降低成本、谋求市场份额效应、管理层利益驱动、获取买卖利益等原因。
2006年沃尔玛进行了全球战略调整,宣布退出韩国和德国,并将其在韩国和德国的连锁店全部转让,调整战略布局,把中国作为亚洲区的重点战略对象。零售业大鳄沃尔玛收购现有零售业企业,属于同行业之间的横向兼并,横向兼并的优点是对行业比较熟悉,收购风险小,通过收购把竞争对手转为同盟者,可以扩大市场份额,提高行业集中度;横向兼并的缺点是行业内的集中,行业风险不能分散,容易形成垄断。具体来看,沃尔玛选择收购台湾好又多的原因主要是:
1.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率。沃尔玛和好又多的联合,是同行业的优加优组合,零售行业的市场潜力较大,强强联手的目的是扩大市场份额,使优势更突出。
2.获得特殊资产。土地资源的稀缺有限,致使近几年各大城市的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧俏行市,城市商业区的地域限制,核心商业区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多,超过百家,收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市场份额,并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场,好又多重点经营。好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局,扩大可控制的门店总数,便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低价策略。
3.其他优势。选择收购好又多的其他优势有:(1)供应商优势,好又多的供应商规模是发展沃尔玛采购的一个可使用平台;(2)物流、信息系统优势,沃尔玛拥有先进的物流和信息优势,门店数量大幅增多,易于发挥规模经济的优势;(3)市场运作优势,好又多是台湾企业,在大陆的运作左右逢源,门店数量比较多,经营规模也比较大,市场运作在大陆比较成功。
沃尔玛通过收购好又多可以获取特殊资产――门店资源,设备和人员都可以直接使用,节约从零开始需投入的巨大时间、人员和财务资源,减少投资风险和成本,可以快速发展,缩短投入产出时间。沃尔玛需要完善中国地区的全面布局、发展其品牌影响力和在中国的零售业务,在控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上,沃尔玛有明确的控制要求。2007年2月沃尔玛初步收购好又多35%的股权后,用三年的时间进行整合,如果实现了全面沃尔玛化,就会继续第二步的收购计划。
三、并购整合
并购整合,就是并购双方在并购战略目标的驱动下,通过采取一系列战略措施、手段和方法,对企业要素进行系统性融合和重构,并以此来创造和增加企业价值的过程。企业合并和并购的最终目的是为了实现经济利益。并购后的整合面临着资源整合和重组很多问题,为达到并购时所期许的经济效果,整合成功至关重要。根据调查研究,并购失败的主要原因有以下几种:收购价过高,并购规模过大,兼并收购公司后主营业务不强,高估协调效应,拙劣的并购整合和对市场潜力的预估过于乐观。
整合的重点有六个方面:经营战略整合,人力资源整合,组织与制度整合,资产债务整合,财务整合和文化整合。企业并购后通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务方面进行有效整合,才能达到企业并购的最佳绩效。并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径,同时注重无形资产整合和有形资产整合。以准确的战略定位,理性的并购选择为前提,并购才能为企业创造最大的经济利益。财务体系运作良好,并购的战略目标才能有效贯彻,并购企业需对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,财务上的集权和分权制度需要统一规划,以确定不同等级的管理人员的审批权限和决策权限。沃尔玛的盈利策略是扩大市场份额,薄利多销,在供应商进货成本的基础上加价销售,上游压低供应商的价格,下游从消费者处获利,好又多的盈利策略是主要是向上游供货商索取利润,两者在盈利模式上有差异。
在组织与制度、人力资源方面,并购企业一般情况下选择将自己良好的制度移植到被并购企业中去,对于那些组织完善、业绩优良、产业链完善,财务状况良好的被并购企业,可维持其原有制度,以保证制度连续性和稳定性。沃尔玛在中国的领导层频繁变化,没有坚持植根同种管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的价值标准也不同,不同企业各取所需,人力资源上的结合需要时间,知人善用也需要时间,频繁更换高层领导在整合中并不合适,特别是在重视人情味的中国。沃尔玛没有坚持一种有效的战略和人力资源标准推行实施,很可能导致员工的不稳定情绪,于长期稳定健康发展不利。文化整合是并购后整合中最难的部分,据统计,二十几年中全球有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。
沃尔玛崇尚工业流水线式的企业文化,注重标准化的流程,好又多是台资企业,具有中国特色,相对灵活,怎样融合两者的优秀基因,形成统一高效的企业文化是并购整合过程的一大挑战。沃尔玛取得好又多控制权之后,一直独立运作好又多品牌和沃尔玛品牌,外加人动,整合不力,文化理念推行难度大,前两年一直没有对好又多进行大幅度整合,2009年下半年沃尔玛加快对好又多门店的外资改造和“沃尔玛化”,耗费大量资金整顿后,因受多种因素影响销售表现不佳,随之叫停整改。
除盈利模式、管理制度和企业文化差异、人动过于频繁外,还存在一些硬性问题。好又多的门店数量虽然较多,有利于沃尔玛发挥规模优势,但这些门店良莠不齐,其中有70多家是内资门店性质,转型为外资门店需要经过政府审批,门店的规模大小差距很大,不符合沃尔玛零售大店的标准,整合难度较大。全球很多跨国公司都是通过并购发展起来,许多公司在完成并购和重组协议后,发现企业面对着高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这主要是因为,并购主体往往看重被收购方的现有资产,却容易忽略整合中可能出现的矛盾和隐患。
四、分析与结论
沃尔玛在收购台湾好又多的过程中,看重其已有的市场规模,希望通过收购可以快速扩充在中国的市场布局和市场份额,提高品牌知名度和影响力,扩大其零售业务的规模和盈利能力。充足的尽职调查非常重要,不仅是财务数据的审核,还包括对企业文化的评估――收购方需要了解对方企业的管理制度的集权与分权程度、决策风格、沟通风格、团队合作方式,并分析本企业与目标企业之间的差异,预估整合过程的难度,预警突出的并购整合风险。收购前的尽职调查应当同时关注财务资产的硬件实力和软文化的差异,关注与被并购企业之间管理制度、组织结构、文化等软方面的整合跨度和难度。整合是并购的延续,并购整合的成功与否,决定着并购预期的经济效益和财务目标能否实现。尽职调查从被并购企业的资产负债状况、财务状况、经营业绩和品牌价值,所处的行业周期,国家扶持力度和政策导向等外部环境和自身硬件因素,到目标企业的盈利能力、发展能力、内部的管理制度和文化氛围等潜在实力和软件方面,在重点关注并购可实现的经营协同效应、管理协同效应和财务效益时,还需要分析是否容易建立一种新的综合制度协调企业之间的差异,扬长避短,发挥正向协同效应,实现顺利接轨运行。
参考文献
