时间：2023-03-14 15:20:10
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1.前言
目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。
2.工程建设中的成本控制内容
2.1合同成本
电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。
设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，收集资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。
2.2进度控制
进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。
2.3技术管理
根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。
2.4质量成本和安全管理
质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。
2.5机械管理
根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。
2.6材料管理
电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
施工技术方案的优劣影响施工成本。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的盲目加大。就拿施工现场的一个起重机吊装方案来说，同样的一种吊装结果，却会有相差悬殊的吊装成本。应该对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
(1)人工费控制
人工费占全部工程费用的10％左右，所以要严格控制人工费。对于劳动力资源的配备，项目经理必须心中有数，避免搞人海战术，统筹安排施工步骤和工序，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制
材料费一般占全部工程费的70％左右，直接影响工程成本和经济效益，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。?在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义。主要做好两个方面的工作。
(3)机械费的控制
首先，要在租赁与自购之间做出抉择。每个公司根据自己实际情况，站在不同的角度，有不同的战略定位，因地制宜。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。其次，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，我们必须在机械管理、日常维修上下达力气，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
4.结束语
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，以上讲到的施工项目成本控制，在使用时需要灵活运用，实际操作应因地制宜。不同的工程规模、不同工程特点、不同的电力建设企业、不同的管理体制都有差别。但不管怎样都是电力建设企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个电力建设施工企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
关键词：
施工企业;审计;质量;成本
中图分类号：
D9
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0189-01
无论是什么企业都有与其产品结构、工程、人员素质和设备条件等和企业生产能力统一的质量成本。就施工企业而言，工期、质量和成本三个目标是其承建任何建筑工程所想达到的。工期、质量和成本这三者之间，两两存在矛盾的关系，两者即对立又统一，寻求最好的方法解决矛盾，达到将施工企业的质量成本控制到最佳。这就要求施工企业需要展开质量成本管理的相关管理措施，分析、核算、报告和控制施工企业的质量成本。
1 质量成本管理
对施工企业进行质量成木管理是想要保证工程和产品的总成本能够尽可能的降低，企业的经济效最大化。在对施工企业展开质量成本管理的项目中，首要的是相关人员必须明确知道保证建设工程质量目标的实现是开展质量成本管理的前提。对于建设工程，其质量目标一般指的是以下两个方面：（1）建设工程质量必须满足施工质量的基本要求，即工程的施工质量符合国家当前施行的有关法规、法律、技术标准以及规范等。（2）工程质量须要符合合同加以规定的质量要求，建设工程的修建指标的主要目的是满足顾客的要求兴建，根据顾客的需要来建设工程的功能和使用价值，所以工程的建设并没有固定和统一的标准。这就要求施工企业必须在建设工程项目之前应充分掌握该项工程所要求的质量目标。对于制定质量成木管理目标，应该确保工程项目实现基木质量目标，即保证建设工程质量合格、安全可靠。
2 审计控制施工成本
2.1 动态控制全过程的审计
施工企业承接的都是工程项目，这种产品区别于普通产品的是其既不能拿到市场上出售，而且其生产都是露天的不能在工厂里生产。而且这种项目的建设需要根据建设单位和地点的改变，而转换不同的施工现场，有可能在本地，也有可能在外省，而且施工环境和条件都因地而异的。工程项目的价值主要体现在一个个单位工程项目的实现。这就使得施工企业承接的施工项目存在以下特点。
（1）工程施工点多，施工线长，工号存在很强的自主性，这就很大程度上加大了工程建设的成本控制难度。总结近年来的实践经验，一般施工企业不同大小的的施工现场少则数十个多则百个工号，一个工号最少也得十几人，多的能达上千人，使得同一工程的各个小项目之间，形成相互交错的现象。这也使得施工工程的成本难以控制和预算，并且施工现场浪费现象屡见不鲜，导致工程成本一直高出预计成本。
（2）不同的工程项目各有特点，不能够通过单一的判断标准来对所有的工程项目做预算成本。列如土建和机加制作的施工成本就有所不同，即使同属于土建项目或者是机械安装工程，但是不同的地质构成和机械制作安装要求使得其成本差异也是很大的，工程项目不能够制定统一的成本评价标准，这对成本的控制也是很大的难题。
（3）由于工程施工场所的特别，导致在工程中会出现不可控制的浪费或者消耗，导致工程在施工结束后核算经费时会出现各项费用支出与预算计划出入比较大。施工现场经常变化，施工现场离市区的远近不一定，施工现场的地下地质情况和埋设物等环境因素有所不同，即使在工程设计阶段时已经考虑到这种差异性，但是从多年的实践经验来看，设计之初的估计和工程结束后的实践出入还是非常大，最明显的是老厂改造工程，此工程的差异和施工难度更大，甚至会使得设计变更最后只有改变工程成本，导致一次包死的责任成本管理对这种工程是不实用的。
通过对上述特点的了解，我们知道工程成本审计过程必须是动态的。传统的工程竣工后的审计早已不能达到工程成本控制的目的，传统的事后审计方式，导致即使发现工程中存在问题，但是补救时间已经过去，发现问题但是对于工程成本的控制已经毫无意义。工程成本审计需要改革，改革后的主要内容应该包括，将工程的成本控制落实到工程预算开始，到工程验收全过程的监督审计，甚至是工程的一个小的单。工程的每种审计都要实际考证核定，相关的审计人员应该经常深入工地以保证能够熟悉掌握工程情况，达到确保审计的准确、真实的目的。
2.2 工程企业内部审计的规范化
（1）现今的关于施工企业的审计法律法规还存在不足，所以建立完善的企业内部审计制度是必要的。其内容应该针对审计的内容、责任划分、范围与权限等做出详细而且明确规定，让对工程成本控制进行审计时能够做到有章可循，有据可依，将工程成本审计做到规范，做到完美。
（2）对企业进行审计工作，相当于对企业财务管理进行再管理，可以尽可能的对企业的不足进行弥补和减少日常财务管理的错误。所以，将企业审计做成企业财务管理和经济活动管理的一个组成部分，将工程审计制度化和程序化。
3 常规内部审计工作内容
当前，根据施工企业的财务工作实践总结的常规内部审计的基本步骤，主要包括责任审计分工程对项目经理进行经济，事前审计即评价工程项目方案的可行性，在审计的过程中根据工程项目的进度对签订合同、预算、施工等阶段进行核实并且进行事中审计，事后审计即在竣工验收结算时审计。审计工程合同阶段，进行工程合同审计步骤包括为保证工程的合理性对一定金额以上的重要合同，审查其完整性、合法性和工程的效益性，并行实施工程节约和减少损失，针对于限额以下的一般合同，只在必要时进行验证抽
查，平时只需要向有关职能部门提出应当审核的要点，再自行审查。
3.1 工程合同阶段审计
工程合同阶段审计的基本步骤包括以下几个方面：根据工程施工相关法律对工程合同的合法性以及有效性进行审计，首先需要审查的是合同订立的主体合格是否，然后是合同订立的程序是否符合相关规定，还有合同的内容包括必要的条款的，合同的内容是否和顾客需要一致，最后考察工程合同是否具备程序要件等，以此保障公司的合法权益。在施工的过程中进行合同履行情和合同变更与解除的检查与核实，并且对审查合同签订后双方履约合约的情况是否存在变更或者解除合约的情况进行跟踪。
3.2 工程预算阶段审计
工程预算阶段审计是指在工程预算阶段，审计工程在预算阶段所需要完备的相关资料包括大概预算计划书、工程计划任务书以及领导批准立项的需求和有关补充材料。这一阶段的审点在于工程的预算是否合理，工期进度以及工程周期的可行性和主要材料选择的优势。在公司的工程合同中一般均要求在在合同上标明公司工程的收入。总结合同的相关内容，得出相关人员在此阶段的审计中心是降低成本并且在此前提下达到工程得质量要求，在次阶段的审计结束以后，相关人员应根据审计结果对相关文件进行改进。
3.3 工程施工阶段审计
在工程施工审计阶段的审计重点在审核工程预算执行情况，考察工程建筑实物的工程量与设计图纸相符程度，如果差异度太大工程的质量就存在问题，审查施工情况与施工合同的符合情况和基础工程建设程序的合法情况。最后是审核工程施工所用的主要材料以及大型的建筑机械的选购价款等。工程施工过程中按时编报工程审计统计报表并且定期向先关决策、监督人员汇报审计工作的执行情况，及时解决工程施工中存在的问题。
3.4 工程竣工结算审计
工程竣工结算审计是指在竣工结算时，相关的审计人员应该被要求参加工程竣工验收和图纸的会审，最后在接到竣工结算书后，对工程结算资料进行审计。对于审结算的呈递必须保证的资料有：相关人员签署的竣工验收报告和现场技术经济签证等。针对资料齐全的竣工验收工程，对其安装工程和道路工程等的结算书应该进行分别审核，执行专业化的审计能够帮助相关人员对竣工工程进行核算成木和各项工程的质量等级等。工程竣工结算的最后一个步骤是进行工程总体评价。参照工程合同约定、分析各工期的工程完成情况等方面，对工程进行合理评价，对竣工工程存在的不足有针对性的提出的解决办法，提出符合实际的及改进方案，总结经验，吸取教训，避免在以后的工程中出现类似问题。
4 结语
综上，通过对施工企业的审计部门进行了一些可行性的描述，我们知道了一个企业应该如何更好地进行内审，把这些措施应用到企业内部，再加以适当的完善，这样就会使一个企业更好地发展，为企业的明天提供了一个更可靠地后盾。
参考文献
Abstract : Based on the anlysis about the process of the artificial cost control of the construction enterprise, this paper points out the goal the artificial cost control, and puts forward the corresponding control measures.
人工成本,就是建筑施工企业在项目实施过程中以直接支付或间接支付方式用于劳动者的全部费用,主要包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费等费用。人工成本是施工企业总成本的组成部分,在总成本中占有一定的比例。作为劳动密集型的建筑施工企业,人工成本大致占工程项目产值的20%左右,要控制人工成本,除了做好日常的成本核算和严格控制成本支出外,还应从建筑施工企业施工特点出发,从工程施工过程分析成本成因和主要影响因素,把控制重点放在通过制定目标成本、落实责任、优化劳动力结构、提高人工效率上来控制成本。
1.施工企业人工成本控制的全过程
1.1人工成本预测与成本计划
人工费是指直接从事建筑安装工程施工生产的作业人员开支的各项费用,也可以理解为完成各项分部分项工程所需支出的生产工人工资或费用,它等于为完成各项分部分项工程所需要消耗的劳动量乘以生产工人日工资单价,可用公式表示:人工费=∑分部分项工程劳动量×生产工人日工资单价。
1.2人工成本计划实施与成本核算
人工费成本计划实施要根据成本计划表来进行安排,对施工项目的各分部分项人工费实施有效控制,不断收集信息,并与计划比较,及时发现偏差,分析原因并采取正确的纠偏措施,实现成本目标。人工费成本核算是对施工中各分部分项工程人工费实际支出与形成进行核算。项目经理部作为企业的成本中心,要大力加强施工项目成本核算,并且长期坚持,还要将成本核算工作贯穿于成本管理的全过程。
1.3人工成本检查
人工费成本检查是根据成本核算资料检查成本计划完成情况,以评价成本完成水平,为项目经理部或企业调整与修正计划提供依据。该项工作通常可以结合上面的步骤来完成。
1.4人工成本分析与考核
人工费成本分析是为了对成本计划的执行情况和成本状况进行的分析,也是总结经验教训的重要方法和信息积累的关键步骤。每月进行一次人工费成本分析,将实际人工费成本与人工费成本控制目标相比较,分析节超原因,系统地研究人工费成本变动的原因,检查成本计划的合理性;通过对施工项目人工费形成过程和影响人工费升降因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径;成本分析可以增强项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制实现项目成本目标创造条件。施工项目人工费成本考核包括对项目经理部的考核和对班组的考核。对项目经理部主要是考核成本控制目标完成情况和成本管理制度执行与落实情况,对施工班组主要考核其分部分项工程成本完成情况。通过考核可以促进成本管理水平的提高,更好地完成成本目标。
2.施工企业人工成本的控制目标
建筑施工企业的利润来自承接的工程项目,工程项目的成本控制好坏直接关系到施工企业的整体效益。工程项目合同价款中的人工费就是该项工程的预算人工成本,预算成本是工程项目人工费用控制的上限。另一方面,由于施工企业工装水平、劳动力素质和施工手段等不同,即资质不同,完成同一项工程实际人工成本差异也较大。实际人工成本往往与预算人工成本不尽一致。所以制定项目目标人工成本时既要考虑合同报价单中预算人工成本,又要考虑根据施工企业的实际水平得出的预测成本。理论上讲,工程项目的目标人工成本应介于预算人工成本和企业预测人工成本之间为宜,超预算成本,人工费就要超支;低于企业的预测成本,企业就很难招收到合格的施工人员。因此,实行“以收定支”,或者叫“量入为出”是最有效的人工成本控制方法。
目标成本的制定仅仅是项目人工成本控制的开始,项目人工成本管理是一项全员全过程的管理,这一目标能否达到预期效果要受到施工过程的各种因素的影响。长期以来,许多人认为,人工成本是财务部门和人力资源部门的事,其结果是,技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。这样做表面上看起来分工明确,职责清晰,却忽略了成本管理责任。因此,为了保证目标人工成本的实现,必须对项目目标人工成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理应对企业下达的成本指标负责;班组和个人对项目经理部的成本目标负责,尽可能做到层层保证、并与奖惩制度挂钩考核评价,使得各部门、各班组和个人都来关心施工项目人工成本。
3.施工企业人工成本的控制措施
3.1强化施工过程的技术组织措施管理
在项目建设过程中,施工企业必须按图纸进行施工,但是,图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件设计的,起决定作用的是设计人员的主观意识,很少考虑施工单位的情况,因此,施工单位在施工准备阶段要对设计图纸进行认真会审,及早发现设计缺陷,提出积极的修改意见,对预期会增加施工费用的分部分项要及时办理设计变更单。对于结构复杂,工艺复杂的项目,更要选配经验丰富得技术管理人员严格审核,通过会审提出有科学根据的合理化建议,争取业主和施工单位的认可,便于施工单位施工。其目的将影响工程进度、人工费用的因素控制在施工准备阶段。
3.2加强市场化劳动力用工机制
劳动力优化配制的目的是保证生产计划或施工项目进度计划的实现,使人力资源得到充分利用。施工企业要优化劳动力配置,必须建立与项目施工法相适应的内部劳务市场。项目法施工追求各生产要素最优化,它对人力资源的需求由生产任务决定。与传统意义上有无项目,人员的一切管理由生产单位管理完全不同。项目部与企业劳务公司在劳动力使用上已是甲、乙双方关系,一旦施工任务完成,劳务人员和项目部之间的劳务关系也就终止。劳动力的市场化必然要求人力资源管理部门对项目部人力资源的配置按市场化原则进行,在执行劳动力需求计划时,还要做好以下工作。
3.3健全量化考核体系
中图分类号： TU7 文献标识码： A
工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。这就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现施工企业的发展。
一、项目成本管理概述
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。本文就施工企业成本管理谈一些看法。
二，施工企业对项目成本管理中常见的问题。
目前关于施工企业项目成本管理上存在的问题可归纳如下：
（1）施工组织设计阶段忽视施工准备成本管理，由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。
（2）施工阶段忽视成本的管理
推行项目法施工，出现这样一个问题，企业管理层重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色，项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束。以免超期罚款，更兼季节性施工问题．无暇顾及成本盈亏，效益向生产进度低头的现象屡见不鲜。
(3) 施工后期忽视成本分析和管理
目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性、科学的成本管理依据和意见。
(4)管理责任不明
据了解，项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位，技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交，工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。财务部门虽对成本管理理解较深，但作为一个职能科室无法对其他部门产生影响。
(5)注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制
在工程施工当中，项目部主要人力、物力、财力集中于工程项目本身，由于工程项目进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多，采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足。质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于被忽视和淡化。
三、施工企业如何加强项目成本管理
1、做好项目成本管理的基础工作项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本预算的标准。企业在制定自身施工定额时，一般多以历史施工资料分析整理综合而成，遇到缺乏历史资料又涉及新工艺、新材料等定额编制时，企业人员通过现场观察记录整理得出资料，在编制中，也同样综合了一些因素，这样，企业定额只是给出了一个平均水平的数字。作为项目成本管理，在大中型工程项目建设中依据这样的数据，它累计误差常常超出了人们的控制。为了减少这一偏差，企业中项目管理人员可以采用企业定额编制时的基础资料，分析其不变因素和可变因素。
2、降低投标费用、加强投标报价压价管理
投标，要发生多种费用，包括标书费、咨询费、差旅费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确的规定。一般一个项目发生的投标费用，相当于合同中标价的0.5%-1%，这是一笔不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就需要有专门的投标机构，完善内部激励机制，不断提高投标人员素质和责任心，不能见标就投，而是要进行认真的可行性研究分析，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额或比例控制，规范相应的开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议先按投标项目单列科目并按费用性质分类进行核算，期终将投标费转入营业费用有关科目。
3、做好预算分析，合理确定项目责任成本
各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。对中标工程，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，按照企业施工定额进行成本预算分析，编制项目责任成本。
现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能列入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目自行施工完成的工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。只有对工程项目成本与标价进行认真的比较测算，才能按标价的一定百分比，合理确定项目责任成本。
4、做好责任成本的动态控制
成本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性。在施工过程中，项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，建立成本管理定期分析报告制度，及时将责任成本预算与工程进度相结合，定期将成本计划与实际执行情况进行检查与协调，并在检查后及时分析，总结成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。 5、适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
二、精细化成本管理的内涵
（一）精细化成本管理概念 精细化成本管理要求以“细”为起点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本。本文认为：精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益目标的一项全面成本管理活动。
（二）精细化成本管理的特点 精细化成本管理与传统成本管理相比具有以下特点：
第一，强调全过程管理。精细化成本管理是根植于企业经营活动的全过程，对成本实施动态控制，对成本进行预测、计划的前馈控制、事中检查控制的成本差异分析到事后控制的成本考核、激励，使成本控制伴随着成本运动的全过程，这样就使成本管理与企业经营活动各个环节都存在紧密联系。
第二，强调成本效益观念。精细化成本管理要求树立成本效益观念，通过不断拓展成本管理工作的广度和深度，优化成本结构，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求经营活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
第三，强调全员参与管理。全员参与管理将成本控制的行为赋予给企业全体员工，让组织中的每位员工参与到精细化成本管理的过程中，降低成本，实现效益最大化。
三、建筑施工企业实施精细化成本管理的必要性
（一）施工企业成本管理的现状 当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，主要表现在以下方面：
第一，施工企业忽视全过程成本管理。大多数施工企业认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。如施工企业在投标阶段往往为了承揽工程项目，盲目进行投标；施工企业在物料采购阶段，各自进行采购造成多头供应、重复采购造成资金的浪费，给降低工程成本带来了困难。
第二，施工企业成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多数施工企业只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系。在施工企业成本管理手段上，大多数施工企业成本管理仍处于传统管理阶段，电算化程度比较低，致使经营中大量信息不能及时收集处理，造成成本管理的问题不能及时准确的发现，因而就难以分析原因，对症下药从而降低成本。
第三，施工企业缺少成本控制依据。大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，忽视了每项工程的地理环境及现场施工条件等要求。施工企业在工程项目成本管理上只采取纸面上的规章制度，这些制度只是理论性的，没有同实际施工工序结合，在实际工作中根本无法运用执行，无法起到监督控制的作用并分析产生成本差异的原因。
（二）施工企业实施精细化成本管理的必要性 为满足施工企业成本管理的需要，精细化成本管理思想已经成为施工企业的发展趋势。
第一，精细化成本管理是成本运动规律的客观要求。从施工企业成本运动规律来看，作业耗用施工企业的资源，工程项目耗用施工企业的作业，工程项目施工导致了作业的发生，而作业的发生形成施工企业的工程项目成本，这些规律反映了施工企业成本产生的源头，要进行成本管理关键是抓住成本产生的源头。因此施工企业精细化成本管理要求企业各层次、各部门、各环节要分析重要成本职责和任务，并渗透到成本管理的全过程。
第二，精细化成本管理是实现成本信息精确化的需要。随着市场竞争的日益激烈，施工企业急需提高管理者的素质及提高企业的核心竞争力，同时为达到施工企业既定的战略目标及规划需要企业应用科学有效的管理方法和工具进行统筹、规划经营。随着现代信息技术的发展，施工企业的资本结构发生了改变，同时随着施工技术工艺自动化程度提高，间接费用在施工企业成本结构中的比重越来越大，传统成本法以产品产量分配间接费用的核算不能适应管理发展的要求；并且随着国内经济市场的日益同质化，施工企业产品生命周期逐渐缩小，这些促使管理者对提供成本信息的及时性和成本核算的准确性提出了更高的要求。
第三，精细化成本管理是行业环境发展变化的需要。国家建设步伐的加快以及随着国际化的发展，施工企业走出了地域边界，进行跨地区经营竞争，这就使施工行业竞争的逐渐加剧，使施工企业经营的外部环境日益严峻。在当前情况下，施工企业要改变当前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利润率、不断改进和优化施工企业的内部业务流程，因而建立信息管理系统等成为企业的首要任务，管理者需要适时掌握市场信息，做出准确的判断和决策，同时根据施工企业的业务流程进行改善，进行合理资源配置，提高预算指标管理的精确性、成本规划控制的有效性并及时地反馈计划执行结果等要求。
四、建筑施工企业精细化成本管理的思路
（一）全员管理 施工企业要实施全员管理就要使全员参与成本管理，主要是从成本决策到工程项目的执行、核算、考核等，同时它还引导参与者主动参与成本管理，改变了传统中的被动参与的状态，这样就强化了成本信息的沟通和共享渠道，改善员工对降低成本的压力，使降低成本的意识在员工中树立，尤其是对成本影响较大的关键作业、关键环节的员工加强低成本意识的培养，使其掌握本企业实施精细化成本管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时,还要努力提高企业成本管理水平，提高企业的经济效益。同时建立清晰的责权利体系和可行的奖惩机制，对这一过程进行控制, 将任务指标分解到每位员工身上，将工作任务细化并量化，同时与其切身的利益相结合,这样就能充分的调动每位员工的工作积极性,将降低成本作为自己的职责之一,逐渐形成全员参与的成本管理体系，这样个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为成本核算行为，从而促进精细化成本管理的展开。
（二）细分成本总目标，建立责任成本控制 施工企业在实施精细化成本管理时要注意构建客观、合理的目标成本体系，企业内各部门应根据财务核算的历史成本资料和现实的生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，还要注意在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响项目成本，制定出具体化、数据化的成本目标；同时要构建清晰的责任成本控制体系，责任成本是将成本责任的范围分配给具体的责任单位（部门或个人），并以此来归集的成本。责任成本控制是由成本责任主体组成的成本控制链，即确定成本责任中心——区分责任中心的成本性质即对可能发生在各个责任中心的成本进行确认区分——确定责任中心成本控制标准——确定成本管理期间各个责任中心成本控制总量，实施责任成本预算——责任中心成本信息的归集即对各责任中心耗费的资源、产出产品、转移收入等进行核算——考核责任成本的执行效果并编制成本管理报告，依据成本控制目标对责任成本管理对象进行成本改善，并对改善的业绩进行确认和计量，同时依据成本标准和预算要求，与实际成本对比后进行责任成本考核并编制责任成本管理报告。
（三）施工企业精细化成本管理的实施流程 施工企业精细化成本管理是指施工企业在保证工程质量和工期的前提下，根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对施工企业经营过程中工作层层分解，具体到可操作层面，达到细微化，对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核等，实现成本的精确化、定量化，从而实现降低成本、提高效益为目的的一系列管理活动。成本管理贯穿于经营活动的全过程和各个方面，从项目投标开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，根据成本管理工作的步骤、顺序和成本发生时间，精细化成本管理的实施流程分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三阶段，其中事前精细化成本管理包括精细化成本预测、成本决策和成本计划，事中精细化成本管理包括精细化成本控制和精细化成本核算，事后精细化成本管理包括精细化成本分析和精细化成本考核，这些过程是不断循环渐进进行的。
五、结论
建筑施工企业进行成本精细化管理既是当今经济社会发展的必然选择，也是建筑施工企业想彻底改变粗放式成本管理的有效途径。但精细化成本管理在市场上没有可以套用的通用模式，对先进的成本管理理念建筑施工企业不能盲目效仿，要充分理解精细化成本管理的思想，再参考本企业和市场环境的实际状况进行运用，才能真正有助于提高企业的管理水平和核心竞争力。
引言
建筑工程项目内容涉及范围广、繁琐复杂，要进行高效、高质量的管理，只有在项目管理过程中能把质量、安全、进度、合同等进行有效的撑控，正确处理好各方面的协调平衡关系，在项目管理上下功夫、靠管理出效益，就能从长远整体利益方面确保企业的利润空间。从这方面来说，进行工程项目管理的本质和核心是对施工成本进行控制，总结施工成本管理存在的主要问题并找到解决施工企业成本控制主要问题的对策，就具有十分重要的意义。
1.建筑施工企业成本管理基本理
1.1建筑工程施工成本的组成
建设工程施工成本用货币形式表现，这种货币形式包括施工中所耗的生产资料、劳动者劳动的价值。它包含了：①所耗费的主辅材料、周转材料的摊销费；②构配件、机械设备的租赁费、台班费；③生产工人的工资和奖金；④项目经理部管理费用支出；总而言之施工成本包括生产过程全部生产费用的总和。
1.2施工项目成本管理工作内容
施工项目成本管理工作主要有：①、成本预测―；②、成本计划―；③、成本控制―；④、成本核算―；⑤、成本分析―；⑥、成本考核。施工项目经理部对项目施工过程，进行系统的预测计划、控制核算、分析考核，确保各子系统中成本控制要素按照设定的目标运转，促使项目实际成本控制在计划成本范围之内。
1.3施工项目成本控制的流程
施工项目成本控制具体指：在项目的实施过程中，以成本形成实体、职能部门、分项工程为对象，通过成本计划、过程控制、核算纠偏，对影响成本的关键要素加强控制，并采取组织、技术、管理、合同四个方面有效措施，将施工中实际发生的成本控制在成本计划内，减少施工中不必要的损失。可以说实施成本管理的核心内容就是成本控制，[1]成本控制工作流程图详见图1。
图1：成本控制流程
2.建筑施工企业成本控制的主要问题
2.1成本控制组织机构不够完善
施工企业将所属中标任务设立项目经理部组织机构进行管理，是施工项目采用的普遍形式，项目部设立项目经理、总工程师并垂直设立工程科、合同科、财务科等科室来展开项目管理工作。在这样的组织结构下成本控制存在项目目标与企业目标分离。目前我国的施工企业对下属设立的项目部的成本管理力度相当强，但相对忽视了整个企业总体角度的成本控制。
2.2没有撑握成本控制的重点
成本控制应当是企业领导高度重视的全员性管理活动，作为控制主体的责任单元及责任人往往在施工项目成本控制过程中工作开展过于均衡化、分散化，从而造成了如下问题：①、企业没有在错综复杂的成本控制活动中抓住重点和关键，成本费用在各阶段相继发生，这就造成管理人员均衡控制各个阶段成本；②、项目每个阶段的成本费用都有爆发的节点，没有认识到影响重大的关键环节。[2]
2.3全过程系统控制不倒位
施工企业的成本管理，普遍认为就是在施工实施中尽量减少成本来实现最大经营利润，但这样的成本管理理念已不能适应激烈的市场。施工企业普遍重视事中控制，而忽视准备阶段的事前控制；
实施阶段成本控制合同管理思路不清，注重合同的履约管理，较少对合同前期签订文本、以及合同后期终结管理；工程变更总是不可避免，很多情况下承包希望的是变更工程增加投资， “低中标、频变更”的现象突出；工程计量不准，对部分隐蔽工程的计量还不够精准；
竣工阶段成本控制在实施中难免有所疏忽，将影响成本控制的成果。只有强事后分析，才能够明确施工过程中哪里发生了浪费现象，用以指导下一步施工。
2.4考核激励机制不完善
作为施工企业应当有完整体的责权利相结合的管理体制，只有完善的管理体系，才能促使企业管理健康运行，也是降低施工成本重要的途径。但目前施工企业存在许多严重影响员工的积极性的情况，例如管理人员如果分工不明确，将导致材料耗用检查不严格，造成材料浪费，造成责任人逃避惩罚。还有员工通过新技术、新工艺降低了施工成本，如若不采取一定的物质奖励方案和精神激励措施，就会打消员工生产研发的积极性。
3.解决施工企业成本控制主要问题的对策
3.1完善施工企业成本控制的组织结构
要做好施工项目管理成本控制工作，只有依靠建立建全三权分立的内部治理结构，才能有体制上的保障，如果权力得到了合理的相互监督，项目管理机构就会不断降低成本实现经济利益、社会效益的最大化。在普遍实行项目经理责任制的管理模式下，要实现有效的成本管理应做好如下几个方面：①要构建既协调又有制衡的成本控制组织结构；②明确界定成本控制的决策层、执行层、监督层的权力范围，和形成相互制衡的机制；③使决策层、执行层、监督层的权能在项目内部小系统中实现协调，并处理好与社会大系统的关系，达到项目成本的内外部系统控制；
3.2明确项目成本的控制关键点
建筑施工项目的成本管理是一个多主体、多环节、多资源组合的系统工程，只有把握好总思路才能统筹管理好整个系统。施工企业成本管理的关键控制点有：①建筑工程合同与工程质量、成本消耗、经济社会效益有着密切的联系，是成本关键控制点之一；②控制和管理工程变更的工作十分重要，是实施阶段关键控制点之一。③工程计量和支付是实施阶段成本控制的又一关键控制点； ④项目资金作为一个实施阶段成本的关键控制点，必须加强对资金的控制，减少成本节约投资；⑤竣工验收报告的重要工作是竣工决算，是竣工阶段的关键控制点。
3.3加强施工成本全过程系统控制
加强成本预算：施工企业成本管理的突破口是推动预算管理，由于预算管理工作具有较强的综合性，往往需涉及多个科室协同配合。加强预算管理具有十分重要的意义，它能比较精准地反映施工中所需要的人工、材料、机械等实际成本消耗。
优化原设计方案：运用限额设计、价值工程来优化原设计，能有效控制施工成本。采用价值工程优化原设计方案，就是要在项目成本、产品功能和可行性，三者之间寻找最佳平衡点，就是多方平衡前提下的最优方案。[3]
实施全方位工程合同管理，制定分级分类的工程变更及精准计量的管理程序：①工程变更应遵循“经济规范、必要可行”的原则；②应有“分类管理、分级审批”的程序；③要实现支付的电子化，需建立工程计量电子台账；④变更工程、隐蔽工程的签证要注意时效性；⑤隐蔽工程计量一定要准确；
施工企业普遍过于重视事中控制、忽视事前事后控制：针对此问题，我们应坚持全过程系统控制，依据成本计划设定的目标值，组织体系内部各子系统以及成本管理总体管理系统，要根据各自的责成成本、齐抓共管理发挥整个系统的作用；
需有规范化的全过程成本管理工作流程：见图2；
图2：全过程成本管理工作流程
3.4建立建全责任成本管理机制
在施工项目管理过程中，企业内部应当采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理体系应与成本预测、成本计划、目标成本设定有机结合起来，使责任成本管理得到充分发挥；根据编制的成本计划，将目标具体分解到下面的责任成本单元，充分提高全员的岗位责任意识；建立建全成本考核体系，将目标成本完成值与绩效计划目标值挂钩，来充分调动全员在成本节约工作上的动力， 树立全员成本管理意识，为企业的发展建立完善的成本管理机制。
3.5采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制
美国国防部推出的“成本一工期控制系统规范”几经改进形成了“挣值管理”，一直广泛应用于成本、工期的两关键要素的协调管理。[4]依据净值法三个变量：①、BCWS―计划工作量的预算成本；②、BCWP―己完成工作量的预算成本；③、ACWP―己完成工作量的实际成本；四个评价指标，CV、SV、CPI、SPI；可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本，3个基本变量在理想状态下3条函数曲线会平稳上升，但在现实中曲线会出现偏差。采用净值法能发现成本与进度的偏差，纠偏时需分析偏差产生的因素，通相应的纠偏方案，进行有效控制。
结论
本文从建筑施工企业成本管理的基本理论出发，分析了建筑施工企业施工成本管理存在的主要问题，以及解决施工企业成本控制主要问题的对策，并结合全过程系统控制理论，系统分析了建筑工程项目在成本控制上的关键环节。为我国建筑施工企业从全过程系统管理角度把握项目成本控制工作提供一定借鉴。
参考文献
[1]张入方，邹显成.工程项目合同管理[[J].企业导报，2011（11）；
中图分类号：TU71文献标识码： A
建筑工程项目成本控制是建筑企业的生存之本，是工程项目管理的核心。当合同总价基本约定的情况下，企业要想获得盈利，实现企业经济利益最大化目标，唯一之路就是要通过加强对工程项目成本的控制来实现[1]。然而，在我们的日常施工管理中，尤其是大型项目施工管理中，由于建筑施工作业面较大，施工工期紧，项目管理者往往只忙于强调现场管理，而将施工成本和利润指标控制置于次要地位，由此，导致建筑施工项目成本失控，直至危机建筑企业整体利润指标的实现。有鉴于此，在我国当前建筑市场竞争日益激烈的状况下，很有必要对建筑项目成本构成及控制作深入的探讨，推动建筑企业精细化管理，进一步将建设项目的经济目标落实到位。
一、建筑项目成本的一般经济分析
项目成本，亦即项目施工和管理的一切费用的总和，是项目经营管理成果的一个综合性指标，数据化反映项目建设中各相关要素的发生消耗状况[1]。
项目成本一般分为直接费用和间接费用两方面。
直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成[3]。其各自组成的内容为：
1.人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。
2.材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。
3.机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。
间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费、行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用[3]。
二、建筑工程项目成本的卡控原则[2]
1.成本最低化和合理化原则。建筑项目成本应注重分析研究降低成本的可能性和合理的成本最低化，制定可能达到合理的最低成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，力求细化具体，以利实施。
2.全面成本控制原则。全面成本控制包括全员和全过程控制
全员控制项目成本。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括项目建设的各组成单元的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，贯穿于从投标至中标后的实施及竣工验收交工全过程。
3.创收与节支相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。 4.责、权、利相结合的原则 责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
三、建筑项目成本卡控节点及方法
首先，综合分析建筑项目目标成本、施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组成员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，确定降低率；其三，根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法确保项目责任成本降低率的完成[2]。
1.人工、材料、机械及其它间接费控制[3]人工费。人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。 材料成本。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。 控制机械使用费。控制机械使用费要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。 其他间接费。其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费。严控开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要力求监督与审核相结合，杜绝随意性开支。 2.强化施工组织，合理调配资源[3] 在施工前期准备时，必须结合项目性质、规模、工期、劳动力数量、机械装备程度、材料供应情况、运输条件、地质条件等各项具体的技术经济条件，对施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化。在优化分析工期的条件下，突出以定量分析方法对各种方案进行分析对比评价，力求项目成本支出较低。强化工期进度卡控机制，工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高，因此，项目施工负责人安排工期时，必须科学分析施工流程、工序、工期，合理调整组织施工节奏，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 3.优化安全、质量控制[2]安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是安全和质量事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。 4.完善内部控制体系[4]
完善内部控制体系，强化项目内部控制责任制，加强成本控制，各道工序、环节必须完善企业内部控制机制，将制衡性原则贯穿于项目管理的整个过程。建筑工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，因此，必须采取施工项目内部目标责任制，以加强成本数量化控制为重要手段，以强化事前测评、事中监控、事后总结，确保工程项目建设始终在公司监控之中。5.严格外包制度化管理体系
对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。此外，为强化工程建设卡控，务必做好分包前的技术指导，执行过程中查控，做好重要施工部位、关键环节的技术交底，杜绝以包代管，坚持施工质量全程控制。6.竣工验收阶段的成本控制[3] 从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。 7.强化工程完结后的考核[3]
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核，必须落实项目责任指标，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，严格兑现项目目标责任书，凸显项目目标责任书的钢性原则、及时性原则，对项目部相关人员赏罚分明，执行到位，明确责任，有效确保企业目标利益。 四、结束语
综上所述，工程项目成本控制是一个系统工程，必须强化全过程的核算卡控，即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行刚性的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的目标成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与目标成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，只有这样建筑项目实施才能进入良性发展轨道。
（一）获得竞争优势
近年来国家对房地产市场的调控，使上游房地产开发企业面临困境，从而将成本转嫁给施工企业，使施工企业的处境更加艰难。建筑市场竞争越来越激烈，为承接工程项目，各施工企业竞相压价，利润空间越来越少。施工企业要想在激烈的竞争中获得竞争优势，中标工程项目，就要从成本管理上下功夫，在保证安全和质量的前提下降低施工成本，以低成本优势获得工程项目。
（二）实现企业经营目标
施工企业要想在激烈的竞争中实现自己的经营目标，就必须顺应市场发展要求，转变传统粗放型的成本管理模式，深挖内部潜力，通过精细化的成本管理降低项目成本，实现企业的目标利润，提高企业的生存和发展空间。
（三）强化企业经营管理
建筑施工企业要想实现经营目标，就必须对工程项目进行全面、系统地组织、实施和控制等一系列的管理活动，这样有助于加强企业的经营管理，挖掘企业内部潜力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理对建筑施工企业的生存和发展极其重要。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题
（一）没有完善的成本管理制度
许多建筑施工企业虽然都有自己的成本管理制度，但往往只对施工过程中的一个或几个环节加以重视，成本管理也大都以传统粗放型为主，也没有制定与成本管理相关的责、权、利相结合管理制度和科学公正的奖惩机制，使得企业员工认为盈利和亏损与自己无关，因而工作积极性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意识，施工过程管理过于粗糙
由于建筑市场竞争激烈，许多建筑施工企业为中标工程项目而不惜压低价格，对项目的实际建造成本没有合理进行预测，或者是在中标后才组织人员对项目建造成本进行预测，造成项目的建造成本可能大于中标价，在施工过程中为节约成本而偷工减料导致工程项目出现质量问题，给企业带来不利影响。此外，许多人认为成本管理是项目负责人或者个别部门的事情，与自己无关，施工人员只管好进度和质量、技术人员只负责施工方案和操作流程、采购人员只对采购价格和材料出入库负责，对成本管理概不关心。在施工过程中，由于现场施工人员对成本管理意识淡薄，项目成本没有实现全过程监控，如材料浪费、人员和机械不能合理调配、返工现象频出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析对于检查建筑施工企业成本计划的执行情况、发现成本管理中存在的问题和差距、检查成本管理的合理、合法性并完善成本管理责任制有着重要意义，成本分析一般按月或季度来进行；但部分施工企业对成本分析不够重视，在施工过程中没有成本分析或者是在工程项目结束后才对成本进行分析，也就是对工程项目进行总结，无法对项目施工过程中存在的问题进行整改，也就无法起到成本管理的作用；在做成本分析时很多员工认为成本分析是商务部门和财务部门的事情，与自己的关系不大，因而在参与成本分析时往往是被动参与的状态，缺乏主动性，使成本分析往往流于形式。
三、加强建筑施工企业成本管理的对策
（一）建立完善的项目成本管理制度
成本管理制度应该从全局出发，贯穿施工管理的全过程，因而，在制定成本管理制度时要从投标报价、施工前的成本预算、目标成本的制定、施工过程中的成本控制，工程竣工结算后的成本分析等方面加以考虑；同时成本管理也是全员参与的过程，成本管理制度应全面覆盖企业的各个部门和人员，根据不同部门、不同人员的工作内容和责任制定相应的成本管理制度和与其相关的责、权、利相结合的奖惩机制。
（二）做好项目成本的精细化管理
1.施工前成本的精细化管理
在项目施工前，项目经理要组织施工、技术、商务、材料、财务等相关部门做好项目的前期规划工作：第一，根据施工现场情况制定相应的施工方案和技术流程，排出施工进度计划，根据进度计划对自有资源进行合理分配，包括人工、材料、机械的合理调配，对自有资源不足时要及时通过招投标方式选择有资质、讲信誉、有经验的分包队伍来弥补自身的不足。第二，组织相关人员根据施工图做好项目成本预测工作，根据预测成本制定好项目的目标成本，将目标成本分解到每个施工阶段并落实到相关责任人。
2.施工过程中成本的精细化管理
施工企业的成本具体分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，在施工过程中要做好成本的精细化管理、需要对每项费用进行系统、全面、科学的管理和控制。第一，人工费的管理。根据施工进度计划、用工计划和施工定额计算出人工工日，以此为依据按市场单价计算出预算人工成本，施工过程中各施工环节实际发生的人工成本不得超出其预算成本。第二，材料费的管理。前期项目经理和施工技术人员要对施工图纸进行仔细的研究和分析，计算出材料的实际用量，成立询价小组，对各种材料的价格进行调查；采购时采取公开招标，选择优质低价的原材料；同时，加强材料的收发存管理，杜绝材料的浪费。第三，机械费的管理。根据施工图排出机械台班的使用时间和使用数量，合理安排机械设备的进场时间，提高机械设备的使用效率，减少机械设备的闲置和等待时间。第四，间接费用的管理。对于管理施工现场而发生的间接费用，要制定合理的预算和费用标准，根据预算和费用标准对其实际费用进行控制。
（三）加强施工过程中的成本控制和分析
第一，从思想上要对每一位员工灌输成本管理的重要性，使大家从被动管理升华到主动管理和监控成本。第二，做好全面预算管理，合理测算项目成本，对项目成本进行全程控制时，确保工程实际成本不得超过预算成本。对施工过程中出现的工程变更要及时修改施工方案，重新测算工程成本，调整工程成本预算，按调整后的预算成本对实际成本进行考核。第三，加强施工过程中的质量管理，杜绝返工和浪费现象。第四，按月或季度定期召开成本分析会，对实际成本超过预算成本时要及时组织人员进行分析，查找原因，发现问题及时纠正。
（四）制定权责利相结合的成本奖罚制度
建筑施工企业在制定成本考核制度时，要本着先进合理的原则对项目成本进行划分，根据不同的管理层级逐级分解下达任务，明确各层级的考核范围、考核指标和奖惩情况，并与项目经理和管理人员签订承包协议书，提高项目经理和管理人员的积极性。考核过程中应将各项指标细化，在年末或项目结束后由被考核人员上报各项考核指标完成情况，各相关部门对其指标进行审核评分，考核结束后及时进行奖罚，以维护考核的严肃性和公正性。
（五）加强业务水平和专业技能培训
成本管理是全员参与的过程，建筑施工企业除给全体员工灌输成本意识外，还需要对企业人员进行系统、专业的培训，达到降本增效的目的。第一，对现场施工工人设立相应的技术等级，采取岗前技术培训，达到企业要求的技术等级才能持证上岗，提高现场工人的劳动效率。第二，对成本管理人员不仅进行成本管理业务方面的培训，而且还应对其进行政策、法规、职业道德以及施工生产经营等方面的培训，增强其基本素质和业务水平，提升成本管控能力。第三，加强合同管理方面的培训，使员工了解哪些工作属于合同内，哪些工作属于合同外，合同外的工作内容需要向业主办理签证或索赔，从而减少不合理的支出或者通过签证或索赔增加企业收入。
随着我国经济飞速发展，建筑企业迅速壮大。近年来，建筑市场竞争愈发激烈，加上企业管理不到位，成本控制意识薄弱，施工过程中成本控制不能有效发挥作用，导致款项回收困难，成本费用超预算等现象发生，最终造成亏损局面。因此施工企业要想生存和发展，就必须加强管理、降耗节能、内部挖潜，通过降低成本，把各项耗费控制在计划范围内，从而增强建筑企业市场适应能力和提高竞争力，最终实现经济效益最大化。笔者现根据目前施工企业实际情况，就成本管理现状及采取的对策进行探讨。
一、目前施工企业工程项目成本管理的现状及分析
（一）管理人员成本控制观念薄弱
对于成本管理，国家、行业、企业都有相关标准、制度，但仍有一些单位对相关标准制度和企业内控制度不执行、不落实，得过且过，我行我素，抵触上级下达的经济责任指标，敞口花钱。有些项目经理一手抓质量，一手赶工期，很少关注因抓质量赶工期而增加的支出。如技术人员为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，或者现场布置不合理，导致材料二次倒运费的增加，最终加大了工程成本。
（二）成本控制的责任划分过于简单
有些单位将工程项目成本控制责任归于项目成本管理的经营主管或技术人员，而工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，这样看起来分工明确、职责清晰，各司其职，却缺少成本控制责任。
（三）成本管理环节和费用控制不力
1、人工费用比重逐年递增
（1）政策大环境影响，廉价劳动力时代一去不复返
随着我国经济发展，企事业单位职工和社会最低工资保障标准不断提高，以及国家保障农民工工资问题的一系列规定出台，使市场人工单价大幅度提高，出现了市场人工单价远高于定额人工单价的现象。
（2）劳务分包管理不善，导致效益流失
有些单位制度和实际操作两层皮，不按成本核算价格进行分包，导致成本增加，效益下滑；有些单位对分包队实行粗放型管理，分包单价、工程结算都由个别人说了算，不测算、不定单价，不签合同、盲目上场，致使“秋后算账”，人工成本失去控制；有些单位在未签订分包合同的情况下就让劳务分包队伍及设备进场施工，后期与分包队洽谈合同时十分被动；有些单位分包合同签订不严密、结算时分包队乘虚而入，侵占企业资财。
（3）零工费用失控，加大成本支出
在施工成本管理中，一般要求不发生零星用工，但实际发生零工费用是难免的，尤其当施工人员为赶工期，抢进度，大上快干，往往对参加要点施工所需的人员数量、工时以及进场设备盲目预判，而导致窝工、闲置现象而造成人工费的浪费。
2、物资管理存在漏洞，导致成本加大
对于一般工程项目而言，材料费占整个工程成本的60%左右，因此物资管理在项目成本中具有举足轻重的地位。笔者曾对几个亏损工程成本进行量价分析，发现实际发生材料无论是量差和价差或多或少总是超支的，材料管理方面存在很大漏洞，有潜力可挖。一般材料超支的原因为以下几点：
（1）材料采购环节
材料采购无计划无标准，或采购计划随意增减，导致材料积压、或匆忙采购，省略招标采购甚至多方询价，造成材料费超支；部分单位采购人员对相对合理的价格信息和材料质量标准掌握较少，购买材料时出现质次价高现象；有些单位虽有计划但粗制滥造，甚至为应付上级检查、贯标后补计划，没有实用性和实效性。
（2）重供应轻管理
收料把关不严，清点不及时、施工现场材料堆放杂乱无章，存在变质锈蚀、丢失被盗等问题，不按定额发料，材料浪费巨大；有些项目完工数月或数年，还在填发料单，资源流失严重。
3、机械设备利用率低，使用费用高
对于一般工程项目而言，机械费占整个工程成本的15%左右，部分工程机械使用费占工程成本最高达到18.75%，一般存在以下原因：设备采购选型通用性较差，一旦设计变更，花巨资采购的设备就无法使用，造成浪费；设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备操作人员素质参差不齐；缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高。
4、现场经费控制不力
项目现场经费是指项目经理部在现场为组织和管理工程施工的过程中所需发生的全部费用，包括临时设施和现场管理费，一般占施工企业项目总成本的10％-12％。目前办公费开支无计划，差旅费开支不按标准，业务招待费超支严重现象在项目部普遍存在。
二、加强施工企业工程项目成本管理的对策
（一）更新思想观念，提倡全员参与成本管理
成本管理要有健全的现代企业制度来支持，高素质的职工队伍来保障。首先要提高全体职工对成本核算的认识，把成本控制观念渗透到施工技术、方法和管理措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在计划范围内。
（二）层层分解责任指标，提高成本竞争意识
把成本层层分解，细化到工程项目各个环节，责任明确、分工负责，并与施工负责人和职工利益挂钩，树立“成本在我心中，效益在我手中”的意识，倡导“精耕细作、精打细算、精益求精”的精神，做到人人有指标、个个有压力，从而保证成本管理效果，既控制成本费用支出，又提高项目管理水平，使成本管理落到实处。
（三）抓好环节及费用控制
1、人工费的控制
（1）劳务队伍的选用
选用信誉好、实力强的劳务队伍是人工费控制的首要环节。劳务队伍选用实施招投标制，施工单位成立招标领导小组，由项目经理及各职能部门人员组成评委，制订招标文件，明确招标范围、内容、资质等，根据投标方的标书及资信在公平、公正、公开的情况下确定中标单位，进行签约。同时杜绝未经评审就擅自签订分包合同、分包队伍未签合同就进场施工的现象发生。按照1S09002标准定期对分包队伍进行考评。每季度对分包队伍进行不少于1次的综合检查，做好评价纪录，剔除那些管理粗放、技术素质低下的队伍。
（2加强劳务分包费用结算
严格按程序进行结算，相关结算资料应齐全、手续规范，严格控制零工结算，派工单须经现场领工员、生产副经理、劳务管理员共同签认，还须写明工作内容、工作地点及数量，须当日派工当日签认。核算部门建立分包结算台帐，并与分包合同相对应。在分包费用支付时，严格依据合同按期结算、及时拨付、严禁超结算付款。财务部门建立分包费用支付台帐，定期与相关部门核对。
2、材料费的控制
（1）加强总体材料控制，做好需用计划和采购计划。
工程中标后，公司和项目部组织施工技术预算人员编制施工预算，经审核、批准后，施工预算就成为项目部编制材料计划的依据，也是材料发放的依据。材料部门依据施工预算，综合考虑库存情况，编制采购计划和资金计划。
（2）采购成本控制：①建立材料采购中心，对一、二类材料委托采购中心集中采购，有利于保证并降低采购成本。②及时掌握市场动态，采用“双控”原则，既把材料价格控制在预算价格内，也要对材料规格和性能进行分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；③考虑资金时间价值，实行“总量订货、分批采购”原则，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用，同时争取材料直拨，减少中转环节。
（3）材料用量控制：①严格控制进料，购料一定要办理验收交接手续，对检验不合格或运输途中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，避免质量隐患；②加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。③实行限额领料和有权领料人责任制度，各工区只能在规定限额内分批领用，如发生超额用料，要有甲方和监理签发的施工变更单及变更部门的施工预算方可领用，并要分析原因，及时采取纠正措施；
（4）加强现场管理，管好周转料，坚持余料回收。①材料合理堆放，减少二次搬运、仓储和摊销损耗。②严格周转材料数量与规格的验收，与劳务队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，严格控制使用损耗，同时加快周转材料的使用次数，使用后应及时退还，定期对周转材料进行盘点，及时结帐或进行报废处理，对丢失的和损坏的进行责任追究。③坚持余料回收，鼓励修旧利废、技术革新、合理利用、降低材料成本
3、机械使用费的控制
（1）做好预算计划，合理调配自有机械
按照优化后的施工组织和施工方案编制机械设备需求总计划，并编制机械成本总预算，充分利用自有设备，合理选用施工机械设备入场，力求自有主要机械的利用率。
（2）加强自有机械管理，开展机械设备责任制，
配备技术素质高的操作人员，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率；定期维修、保养，对主要部件保养情况建立档案，便于尽早发现问题，实行机械人员考核，把机械设备的技术指标与经济指标相结合，以定额为基础，确定生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核。
（3）加强外租机械管理。
外租机械设备要进行比价租赁，同时结合供方企业情况、设备状况、服务能力等择优选择，结合市场行情，确定合理的租赁价格；建立设备租赁动态台帐，坚持按台班结算，减少按月租赁。
4、现场经费的控制
首先严把项目管理人员编制、定员、定岗关，做到精干、高效。其次在满足投标承诺、业主及当地主管部门要求的前提下，结合CI文明工地的要求，合理安排。第三，实行“指标总量控制、计划开支、部门包干、主管一支笔审批”制度。按年度核定项目的现场经费额度和有关控制指标，实行计划管理，年度考核。重大开支集体研究决定，严格控制各项费用，降低工程成本。
（四）加强成本分析，做好事前、事中、事后控制
建立项目成本分析制度，通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。
1、月度经济活动分析。根据月度产值完成情况，以及施工产值完成的具体部位和工程量，对当月人、材、机及现场经费发生情况进行分析，找出当月盈亏的原因，并制定改进措施，指导下月施工及成本控制目标。
2、年度（季度）成本分析。每半年或一年根据项目完成的产值作半年或年度成本报表，再对项目成本作具体分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施，为下一年度的施工规划提出切实可行的成本管理措施，以保证项目成本目标的实现。
3、阶段性经济活动分析。一般在基础完工、主体结构完工、工程竣工进行经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目盈亏的原因，找出盈利点及亏损点，为以后项目成本管理及项目承包积累经验。
（五）完善奖惩措施，切实调动全员积极性
一是责任成本管理要切实与经营者业绩考评挂钩，要增加责任成本管理效果的考核指标，加大经济效益和责任成本管理情况在考核中所占权重，真正按业绩考核，凭效益用人。
二是责任成本管理效果要与员工经济利益挂钩，实行联岗、联产、联效的薪酬分配制度，奖罚要及时兑现，充分调动各级管理者和职工甚至劳务队伍人员参与责任成本管理的的积极性，实现企业与员工共赢。
项目成本管理是实现施工企业效益最大化的根本源泉。公司负责人要起带头作用，把成本管理作为长期的战略来抓，创造良好的成本管理环境，使成本意识深入每个职工，同时学习和吸收好的项目成本管理经验，不断提高自身管理水平，降低成本，提升企业盈利能力，在激烈的市场竞争中充满活力。
（1）没有一套完善的质量成本管理组织体系。
（2）质量损失成本源归集不明确。
（3）质量成本核算失实、失效。
（4）质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上4个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。
1、建立和健全质量成本管理的组织体系
为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。
（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。
（2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。
（3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。
2、加强质量损失成本源分析
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长，质量影响因素多，无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上，即组成“二表一原则一对应模式.
（1）从公司层面建立质量损失类型与原因分析表，如表1所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强，是系统方面全面的统筹；是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架，在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
（2）从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细，便于具体操作，是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列，并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
（3）在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性，明确这种组织对应关系，就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
（4）为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套，使质量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原则进行指导：
①材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
②由于具体操作出现质量问题，主要责任是工长，施工员与质量负责人也要负一定责任
③已按交底施工出现质量问题，技术负责人是第一损失成本源。
④在施工过程中，该复检而未复检出现问题，第一损失成本源是施工员。
⑤重大施工安全问题，找项目经理。
⑥形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦技术负责人应针对实际工程具体情况，提出全面方案，具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做，必追究其相应责任；反之，技术负责人对问题不提出解决方案、措施，任期盲目施工造成损失，应由技术负责人负责。
⑧施工方案经过审批论证，一旦成立，则不属于个人行为。
2.2质量损失成本源分析过程
首先，依据会计科目与质量记录，将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表，在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次，结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集，寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次，将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后，按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3、建立和健全质量成本核算体系
3.1建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题，企业应该设置“质量成本”一级科目，并下设5个二级明细科目，即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中，质量费用调整科目核算实际并没有支出，但应计入其他二级账户的隐含成本，以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目，反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表2所示。
3.2质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴，不能纳入企业一般的财务会计核算体系，建立质量成本的会计核算体系，第一步工作是填写相关原始凭证，包括返修单（内外部）、返工单（内外部）、停工单（内外部）、材料降级处理报告单等，把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次，每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点，采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后，编制质量成本报告、质量成本说明书，分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图3.
4、重视质量成本分析
质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括4个分析内容：质量成本总额分析，构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。
4.1质量成本总额及其构成内容分析
首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。
4.2质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上，分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。其中，最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区，如图4所示。
在质量改进区域，损失成本高于质量总成本的70%，预防成本则低于质量总成本的10%，在此区域应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。在质量成本最佳区域，损失成本占质量总成本的50%，预防成本低于质量总成本的10%，处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域，损失成本小于质量总成本的40%，鉴定成本则大于50%，处于此区域应降低质量标准中过定标准，减少鉴定成本支出，从而使鉴定成本降下来。
4.3质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了企业质量管理效，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率，来衡量管理是否有效。
参考文献：
[1]尤建新。质量成本管理[M］。北京：石油工业出版社，2003.
中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：
一 前言
（一）研究的背景
建筑业在我国国民经济中具有重要地位和作用，它是为国民经济提供生产能力和长期耐用性消费资料的物质生产部门，能够为国家创造巨大的物质财富，属于国民经济的支柱产业。建筑业是一个成长率很高的产业。近几年，国家加大了基础设施建设的投资。伴随着我国城市化的进度不断加快，建筑业市场份额快速增加。同时，建筑业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高，粗犷性增长，效益水平低下的行业。90 年代至今呈下降趋势，出现全行业困难状况。出现这个问题的一个至关重要的原因是我国施工企业项目成本的管理实践效果不理想，有些项目缺乏必要的成本管理环节，没有进行成本的预测和计划，在管理上存在随意性。有些项目没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制使得成本管理走向形式化。因此，要想提升企业的竞争力就必须重视并改变现有的成本管理模式，步骤及环节。
（二）研究的意义
加强项目成本核算，对我国建筑施工企业做好项目成本管理工作具有极其重要的现实意义。
首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。随着社会主义市场经济体系的建立和完善以及加入世贸组织体系以后，我国建筑施工企业的外部经营环境发生了许多变化。招标投标制度的建立、建设监理制度的建立、新科学新技术的发展及计算机网络技术的使用为施工企业的经营管理工作起到积极作用；而目前我国的建筑市场局面仍然是“僧多粥少”，有价值、高效益的品牌施工企业为数不多。所以，无论从施工企业面临的政策法规环境、技术环境还是市场环境来看，形势都是异常严峻的。因此，建筑施工企业必须加强成本、核算，以达到降低成本提高企业竞争能力的目的。
其次，加强项目成本核算是建筑施工企业战略发展的需要。通过项目成本核算，企业获得的是极具价值、长期受益的进行项目管理的信息。成本核算是战略成本管理中重要的一环。从企业成本战略的角度来看，企业拥有完整的信息体系所产生的收益将远大于暂时支出的核算成本。企业只有推行成本战略，加强成本核算工作，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
二 施工企业项目成本核算的概念及理论基础
（一）施工企业项目成本核算的相关概念
根据现行成本管理之规定，本文所谈到的项目成本核算是指：根据建设施工项目管理和企业实际经营决策的需要为基础进行核算的成本，通常称之为项目成本。
工程项目成本划为人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和间接费用。进行项目成本核算时，就是按这种分类方法归集生产费用的。
1．人工费：是指直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性补贴、辅助工资、劳动保护费、按生产工人工资总额计提的职工福利费等（包括为生产工人个人缴纳的住房公积金、基本养老保险费、失业保险费、基本医疗保险费等）。
2．材料费：是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零配件、半成品的费用，包括材料原价、材料运杂费和材料采购及保管费。
3．机械使用费：是指工程施工机械作业所发生的机械使用费及机械安装拆卸费和场外运费。
4．其他直接费：是指为完成工程施工发生的不构成工程实体的辅助费用，包括有关的施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施摊销费用、夜间施工增加费、缩短工期增加费、已完工程及设备保护费、水电费等。
5．间接费用：是企业下属各施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。
（二）施工企业项目成本核算对象的确定
进行项目成本核算的前提条件是合理地划分工程成本核算对象。成本核算对象确定的原则一般应根据施工生产的特点、管理上的要求、工程合同的内容和生产费用的发生情况来确定。划分成本对象要合理，我们应该把握以下几大基本原则：
1．对工期长、规模大的工程，则可以考虑将工程划分为若干个部分，以每一个部分工程作为成本核算对象。
2．对同一工程项目，若由同一施工单位施工，具有同一结构类型、同一施工地点、单位工程量较小、开工竣工时间相近的若干单位工程，可将其并作一个成本核算对象进行核算。这样可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。
3．大型主体工程应该尽可能的以每一个分部工程作为成本核算对象，而对建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。这样可以保证在进行成本核算时，可以有针对性的对每一个单位工程进行核算。
（三）施工企业项目成本核算的方法与原则
施工企业项目成本核算是进行项目成本管理的关键环节和进行成本管理的前提条件，施工企业的项目成本核算可以按以下方法进行：
1．根据成本计划确立成本核算指标
确定成本核算指标是项目部进行成本核算的首要目标。进行成本控制时设置的成本核算指标要与成本计划相对应。将成本计划与成本核算结果对照进行比较，使其能够及时准确的反映出成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映工程项目成本的分布细节，可以避免过多的报表，简化核算过程，提高成本核算的效率。
2．进行项目成本核算主要因素分析
任何一个工程项目都有很多成本核算科目，我们没有必要且无法对每一个科目都进行核算。在涉及成本的诸多因素中，包括该工程项目实际作业中资源的消耗数量、价格及资源价格变动的概率等。随着建筑市场的逐步发展，由业主提供的建筑材料越来越多，其价格对项目部来说是无法控制的成本，应将其从成本核算对象中删除，将主要的核算对象转化为其它的影响成本的因素。
3．进行成本核算指标的敏感性分析
设置成本核算指标的另一方法，对主要的影响成本核算的因素进行敏感性分析。通过敏感性分析可以判断出影响成本核算的某一具体因素对整个工程项目成本影响的程度。对进行过敏感性分析的影响成本核算的因素要对其进行分类管理，对影响项目成本程度较小的因素进行一般化管理，对影响项目成本较大的因素应进行重点管理，突出重点，简化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。
三 施工企业项目成本核算中常见的错误及不良现状
（一）施工项目成本核算中常见的错误
1．擅自扩大成本开支范围
资本性支出与收益性支出的混淆，把企业的期间费用列至成本支出中，影响了项目成本的可靠性和真实性。把被没收的财物、支付的滞纳金、罚款、赞助支出，把购建固定资产、无形资产和其他资产以及对外投资等资本性支出列入工程项目的成本，影响了企业的利润构成。
2．没有按照权责发生制原则来确定成本报告期的收入和支出
计算收入时，以实际收款额计算收入而不是按照已确认的已完工程工作量计算收入；以实际支付的费用计列支出而不是按照实际受益时间进行待摊和预提。这样，考核成本计划的执行情况就失去了意义。在报告期末，对已领出但尚未实际耗用的材料开列清单，办理假退库手续，混淆了成本核算的会计分期，从而报告期的成本变化情况难以正确分析。
3．材料的领出耗用没有科学的计价
实际成本计价法下材料的领出和耗用没有科学的计价；计划成本计价法下材料的领出耗用也没有运用科学的成本差异进行分配，随意的计算材料成本差异率。这样，人为地调整了项目成本，成本的可靠性和真实性受到严重影响。
4．未完工程实际成本未正确计算
计算成本时，没有正确计算未完工程的实际成本，对未完分部分项工程没有进行实际盘点和科学的估算。从而造成项目成本虚盈的假象，无法进行成本控制工作。
总之，项目成本核算中常见的错误有很多。无论是出现哪一种，都会影响成本核算的准确性及真实性，无法完成项目成本核算的任务，达不到降低工程项目成本的目的。
（二）施工项目成本核算的不良现状
1．基础核算工作不健全
工程项目成本核算的准确与否，主要是看各项数据是否准确、全面；同时还应具备预算成本表。经管部门要根据这些统计资料才能按施工项目进行分类核算、归集成本。但有些企业的统计工作做得不细致，成本核算缺乏相应的原始依据，统计报表上的数字也只是简单的一些文字说明或单一的产值统计，每一个单项工程或单位工程所消耗的生产要素反映的内容较少，甚至部分项目连统计报表都没有，给成本核算工作带来了一定的困难。
2．工程结算、成本支出与施工进度不同步
建筑业实行的是招投标制，存在三方，即：施工双方，业主、工程监理，月底施工方将该月完工的工程量给业主和工程监理上报，审批下来的时间为20天左右。而企业的经管部门将报表上报给上级的期限是当月月底，这中间就有了时间上的不同步。同时经管部门按预计产值编制的报表跟施工现场的进度不同步。合同管理部门提供的资料不准确导致合同中的 “预计合同总收入”、“预计合同总成本”、“完工比例”等数据与实际情况相差较大，最终导致项目成本的核算不准确，无法正确反映某一期间项目的真实盈利情况。
3．管理人员素质不高
大多数经营管理人员特别是刚走向岗位的大学毕业生只熟悉经管业务知识，但对施工生产知识了解很少，对施工现场情况了解不多，从而导致经管人员对成本的开支范围模糊，对当期成本与下期的成本界限划分不清晰；材料汇总分配时，不清楚相关物资材料消耗对应在哪个工程项目上；对预算定额及取费标准也不了解，因此在成本核算的过程中，成本核算与预算的口径不一致，成本预测、成本核算、成本分析等成本管理工作难以有效进行。
四 完善施工企业项目成本核算的对策分析
（一）加强基础工作，保证成本核算所需资料的质量
为了保证成本核算的数据真实可靠，有必要做好各项与成本核算密切相关的基础工作，使施工过程中的经济数据正确、及时地反映出来。这就要求我们要做好原始记录工作。
施工企业的施工定额，主要有劳动定额、材料的消耗定额、费用定额、机械设备利用定额和工具消耗定额等。做好施工的定额工作，能有效的避免浪费。
原始记录是记录公司经济业务完成情况的实际书面证明，是明确经济责任的证据。为了克服收支不清、成本核算无据可查等情况，施工企业应该根据实际情况，建立健全的各项原始记录，制定原始记录的填制、审核和交接等制度，确保每项原始记录都有人负责，为企业管理和成本核算提供可靠、详细的依据。
（二）提高人员素质，重视成本核算管理班子建设
在项目的施工期间，为了确保责任成本各项指标的落实，必须建立健全的核算班子。加强对管理人员的培训力度，定期组织管理人员到施工现场进行实地考察，使其明确成本费用的具体开支范围。对其岗位的设置应责任明确，要体现出岗位之间相互监督与制约的原则。为了节约人力成本，那些工程较小的项目，可以让员工兼职。但是无论是简直还是专职，每一个环节必须按照要求做好本职工作。
（三）推进责任成本管理，细化管理
首先，将责任成本分解成经济指标。这些经济指标包括产值、产量、工程质量、安全技术指标、费用、劳动消耗、外购材料优良率等，然后将各部门的责任转化成经济指标，从而分解到各个责任中心加以控制。
其次，正确评价绩效。根据每个责任中心编制的成本核算报告，结合事先分配的任务量和验收情况，对各部门的工作成果进行考核，对成本预算的执行情况进行分析，总结经验，及时找出问题。
再次，合理保证对员工的激励机制。包括各部门人员的工资、从控制支出中节约的成本、提前竣工奖、工程安全奖、工程质量奖等，保证公司员工的收入也是管理的目标。
五 总结
目前，我国宏观经济仍保持良好的发展势头，固定资产投资仍保持在一个较高的发展水平，施工企业发展面临较好市场发展机遇，但同时也面临着日趋激烈的市场竞争，施工企业惟有认真研究市场，研究项目成本核算，不断提升自身的项目盈利水平，才能保持企业持续稳定的发展，增强企业的核心竞争力。
完善我国施工企业项目成本核算，依然任重道远。限于条件所限，本文参考的资料不足，加上笔者的学识和精力有限，论文还存在许多不足之处，文中涉及的内容及得出的结论还有待进一步检验和深入研究。
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