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项目教学法是指教师将课程所必需掌握的知识点划分为若干个教学项目，再以每个项目为核心，结合相关的基础知识、理论和实务操作完成各个独立“项目”而进行的一种互动式教学活动。相较于教师在传统教学法中的单项传输作用，项目教学法赋予学生更大的主观能动性，在激励学生的学习兴趣、提升学生的学习能力方面有显著优势。项目式教学强调学生在学习中的主体地位，改善课本知识落后、僵化的局面，活跃课堂气氛，激发学生学习的主观能动性。另外，完成一个项目需要师生之间的相互协作和共同努力，增强了同学、师生之间的互动交流，营造更加融洽、愉悦的学习氛围。
2项目教学法
在“商业银行经营管理”课程中的运用“商业银行经营管理”项目式学习采取小组分工与合作的方式，通过完成各小组子项目中的各项任务，完成知识构建与能力提升。在项目学习中，教师要摆脱以往单方面传输信息的角色定位，“甘当配角”，学生也要转变以往被动学习的局面，变成项目实施的主体。项目式学习采用课后学习和准备以及课堂展示和讨论相结合的方式，具体操作步骤如下：
2.1确定项目主题首先由教师根据“商业银行经营管理”课程内容，预先提供若干项目选题。如第1章“商业银行资本管理”，可设“BaselIII在我国商业银行实施的对策分析”“中国商业银行资本充足率的管理对策分析”等选题；第2章“商业银行存款业务”，可设“我国存款准备金制度的改革”等，依此类推。然后学生以自由组合的方式组成4~8人的小组根据预设项目选择主题，也可以根据兴趣自拟项目。无论是自拟项目还是自选项目，各小组需利用书籍、网络、期刊等搜集资料，提交项目申请书，在教师修改意见的基础上，完成项目主题的最终确定。
2.2项目的执行项目的执行大体分为3个阶段，即分析—讨论—总结。每个项目可以进行以下步骤，循环进行。首先，分析问题。各小组根据所选项目的总体目标和子项目，进行各组员在该项目中的分工，各组员针对其分配到的任务，通过课后的自主学习，收集整理资料，再与学习小组的其他成员交流，以发现更多有意义的问题和答案。教师分别参与小组讨论和分析过程（可以现场参与，也可以通过网络工具），鼓励每个学生积极参加讨论，并根据学生发言情况予以恰当引导；然后，集中讨论。每组选出一个或几个代表，对所选项目的讨论结果及理由进行归纳总结，并在课堂上进行陈述，其他小组可就此提出自己的见解或疑问。教师对小组发言进行点评，对学生讨论中有争议或疑问的地方予以评议和指点，并引导学生根据项目问题进行发散思维，启发他们进行更加深入地思考；最后，总结归纳。教师归纳总结某项目的研究结论，讲解相应知识模块的理论知识点及相关的国内外热点问题，然后围绕下一知识点提出问题，并对问题进行简单描述，引导下一个项目小组同学思考并提出新问题，形成新的学习目标。各个项目可以根据课堂授课内容如此循环。
二项目成果的评价
每个小组梳理所研究项目的主要问题及解决方案，进行课程论文的写作，成绩由3部分构成：教师评分+组员互评+小组互评。评价参数是由教师和全体学生根据项目总目标和各子项目具体目标而定，涉及组员参与程度、文章质量、目标解决程度等。
随着中国工业化、城市化进程的快速发展，同时伴随着环境污染事故频发。在严峻的环境形势下，掌握环境质量现状，预警污染发生的可能，通过各种技术手段提供政府部门管理决策所需的监测数据，是环境监测的第一要务。目前环境污染因子正向着复合型发展，成分复杂［3］。为了弄清污染来源，提升环境监测基础能力，在国家、省级和地方政府财政的支持下，全国各级环境监测部门实施了各类能力建设项目，通过引进大量先进的环境监测设备和技术，大力提升监测分析水平。以江苏省为例，2008年至今重大能力建设项目投资额超过10亿元。项目内容涉及水质、大气、噪声、土壤、底泥等各方面，从现场采样、实验室分析至自动监测、应急监测，项目种类繁多，数量众多;资金来源复杂，包含中央财政资金、省级财政资金、地方配套资金等;地域跨越大，涉及省内县市多。总之，随着环境监测事业的高速发展，能力建设项目规模也迅速增长，实施任务日益繁重。
1．2项目管理模式相对落后
通过各类能力建设项目的实施，大幅提升了环境监测系统实验室分析、自动监测、遥感监测等方面的装备能力，推动了从单一的手工监测到实验室分析、自动监测等多种技术手段相结合的监测方式转变。能力建设项目的实施是一个琐碎且庞杂的系统工程，通常分为立项批复—资金到位—组织采购—合同审核签订—验收付款等多个环节。但目前项目的实施管理模式相对落后，各类文件材料的登记、审核等流程多以手工方式为主，一方面耗费人力时间，另一方面由于管理人员的匮乏，导致项目管理方式较为粗放，无法详细记录实施过程并及时跟踪项目实施情况，且一旦出现管理人员岗位变更，项目延续性管理便得不到保障。
1．3项目监督需求迫在眉睫
环境监测能力建设项目属于基本建设项目，由各级政府发展改革部门或主管部门审批立项，资金来源通常为各级政府财政资金。根据2011年国家审计署颁布实施的《政府投资项目审计规定》，各级政府及其发展改革部门审批的政府重点投资项目，应当作为政府投资的审计重点。近几年，政府投资审计越来越全面，从过去的资金投入支出转变为资金、实施程序、绩效产出等全方位深入审计，这对如何科学规范化管理项目提出了更高的要求。同时，由于能力建设项目往往涉及资金量大，政府采购公开招标数量多，整个实施过程必须公平公正透明，做到实施全过程的监督。这是廉政建设的需要，更是做好项目管理工作的前提。在这样的背景下，粗放的项目管理模式必须改变。
2项目管理思路与实现
2．1转变项目管理模式，明确职责分工
随着环境监测能力建设项目规模快速增长，项目管理要求逐步向精细化转变。在项目实施前必须对项目进行全面了解，充分认识项目的性质、内容，可能产生的效益、资金分配、涉及哪些相关地区，为项目实施做好充分准备，同时分解项目建设任务，明确项目实施涉及单位或部门的职责分工。以某水质自动监测系统建设项目为例，项目管理部门牵头组织项目实施，主要职责为项目整体推进、跟踪与调度，办理项目实施过程中的政府采购委托手续，项目备案等;业务部门负责实施中的技术把关，如自动监测站点的选址、仪器设备技术参数的确定、仪器设备的到货安装验收、试运行期满后的验收以及固定资产登记等［4］;财务部门负责审核项目管理部门经办人员递交的合同、验收等材料相符后支付合同款项和项目相关管理等费用的支出，并同时做好项目款项专款专用，合理分配。
2．2强化信息支撑手段，实现自动化管理
在充分了解能力建设项目性质、内容、资金、社会效益等建设背景下，可借助现代化信息技术，通过优化项目业务流程，设计建立信息化项目管理系统，实现项目的科学化、自动化管理［5］。2．2．1实现项目基础信息管理建立项目基本概况、仪器设备资料、采购厂商等基础信息库。基本概况包括项目立项信息、建设内容、资金预算和来源，实施单位、使用单位与部门等内容;仪器设备和采购厂商信息库根据最终合同签订的仪器设备型号、采购价格收集汇总，为将来申请新项目提供参考依据。2．2．2实现项目进度实时跟踪对照项目的批复方案，实现项目已实施内容和批复内容的纵向或横向实时比较，包括使用资金是否在预算范围内，建设任务完成情况，单笔合同执行进度等，有利于规范和掌握项目实施情况。2．2．3实现项目资金记录管理项目资金的使用贯穿整个项目实施过程，通过系统流转，从项目资金预算、实际到位资金、资金来源、支付情况、入固定资产情况等方面，按照职责分工分别由项目管理人员、财务人员、业务技术人员共同协作登记详细情况，使项目资金的使用留下重要记录，互相合作的同时又互相监督，达到规范科学使用项目资金的目的。2．2．4实现项目信息快速查询经过授权的用户可以通过系统及时了解项目的有关信息。同时，项目信息查询系统可以解决项目管理人员岗位变动带来的问题，帮助新项目管理人员缩短对项目了解的时间，快速熟悉项目操作业务流程，最大程度减少由于工作交接带来的各类问题。
2．3引入监督机制，完善制度建设
近几年因招投标出现的腐败贪污案例逐年上升，缺乏有效的监督管理制度是重要原因之一。为此，针对重大能力建设项目的管理，必须引入行之有效的监督机制，保证项目实施的规范性。首先要完善制度建设。确立重大能力建设项目管理制度，明确立项报批、项目组织实施、项目资金管理、项目验收、绩效评估等环节的工作内容，建立逐级审批流程，分权协作，避免权力集中。应根据国家和各地政府采购规定制定相关项目招投标管理制度，细化项目采购细节，分解职责，杜绝项目实施过程中可能出现的各类不规范、不公平行为。其次要引入第三方监督机制。参照基本建设项目管理规定，在能力建设项目实施中可引入项目监理和跟踪审计单位作为第三方监督。项目监理主要负责监督项目建设或施工单位的工作，核算项目资金、监督项目建设进度，把控项目建设质量。跟踪审计单位重点在于将事后审计变为过程性跟踪审计，保障项目整个实施过程均符合各项法律法规的要求。第三方监督机构不仅能够促进项目招投标采购、预算执行等环节的规范化、科学化，同时借助其专业性，有利于进一步提升项目管理水平。
2．4培养项目管理人才，提高项目管理水平
重大能力建设项目实施过程涉及基本建设管理、政府采购、招投标、财务和合同管理等多方面法律法规和业务知识，对项目管理人才要求较高。必须加大项目管理人才的培养力度，提高项目管理人员的积极性，才能提升项目管理水平。
二、对项目经理的量化考核中，存在多方面的困难
1.来自时间方面的困难。一般来讲，施工企业对项目经理进行绩效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要进行一次考核兑现，否则会使项目经理对企业所实施的考核兑现制度产生“遥远”“疲惫”之感。然而一个项目的执行周期往往多达2~4年，有的甚至更长。对于一个正在执行中的项目，其经营数据的不确定因素很多，导致考核数据不易核实。为了在年末考核时能够过关，项目经理设法将部分尚未完成的工程作为已完收入向企业报出，“寅吃卯粮”的现象会经常出现。或者因超额部分太多，担心企业不能如约兑现，同时也为明年能够更容易完成指标，项目经理故意隐藏部分已完成的收入而不向企业报出，留待明年再报出，“卯吃寅粮”的现象也时有发生。企业若想得到准确数据，只有等到项目执行结束之后，项目撤销审计完成之时，这些真实的数据才会显现出来，然而项目撤销的时间又很难与年末考核的时间相重合，给年末考核带来很大的困难。
2.来自交叉执行方面的困难。项目经理对一个工程项目的执行还没有最终完成，由于工作的需要又承接了另外一个新的项目，若项目经理为了使老项目达到或超过企业所要求的利润率，使项目团队获得很高的兑现，故意将其中的一部分成本转移到正在执行的新项目当中，就会使实际利润率很低的项目“摇身一变”而成为利润率很高的项目。这种人为将项目成本转移的过程，往往不被考核部门所察觉。
3.来自不同的考核数据所占权重方面的困难。各种考核数据所占的权重不同，最终汇总后的总分数必然差异很大。收入高而利润率低的项目团队，一定会主张收入指标占有较大的权重；利润率高而收入低的项目团队一定会主张利润率指标占有较大的权重；市场承揽高而其他考核项完成率低的项目团队一定会主张市场承揽率指标占有较大的权重……这些考核指标各占多大的权重才较为合适？这也是各施工企业考核部门难以确定的问题。
4.兼顾“利润完成率”和“利润完成量”方面的困难。“利润完成率”是各企业必然关注的指标，但如果一个团队所执行项目的利润完成率很低，但其利润量很大时，说明该项目经理所代表的团队创造的产值更高、付出的辛苦也更多、支撑企业总利润的力度也大。如何在考核“完成率”的同时，再兼顾“完成量”对企业的贡献，同样是考核部门不好拿捏的问题。
三、针对各种困难采取的措施
如何从主观上制止项目经理在考核时“寅吃卯粮”？我们采取了“过程评价”和“终结评价”相结合的考核方式。对于在建的工程项目，尚未经过撤销审计，在每个考核期对其利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率等各项指标进行的较粗略的评价，我们将其定义为“过程评价”。项目撤销后，根据撤销审计或离任审计的结果，对该项目的利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率……等各项指标进行的最终评价，我们将其定义为“终结评价”。由于撤销审计后的数据是不可更改的最终数据，因此上文所提到的“寅吃卯粮”现象不会存在于“终结评价”过程中，只有对在建项目进行“过程评价”时，才可能会出现。企业在每年进行绩效考核时，对于不具备终结评价条件的项目，可以暂时参考较粗略的过程评价数据进行考核，但兑现奖只能支付其中的一部分，待该项目撤销审计后，终结评价数据产生时，再以终结评价数据为准对该项目进行重新考核，兑现奖多退少补，则被考核者就会认为没有必要再虚报收入，进而从主观上打消其“寅吃卯粮”的念头。若企业持续地把项目经理所执行的每个项目的评价数据加权平均起来作为最终评价数据，给每个项目经理设立一个每年都进行公开的“积分表”，使其所经手的每个项目的评价数据都成为“永不磨灭的业绩”，则项目经理必然觉得每个项目的数据都是重要的，没有在不同的项目之间转移成本或利润的必要。施工企业的考核部门依据项目不同的执行阶段，可采取以下几种方法积累项目经理的评价数据。对于没有完工项目，只有在建项目的项目经理，企业可采用每个年度、所有过程评价分数的加权平均值来作为其最终评价的数据。对于只有一个或多个经过撤销审计项目的项目经理，企业可在每个年度，采用所有终结评价分数的加权平均值来作为最终评价的数据。对于既有撤销审计数据的项目，又有未经审计的在建项目的项目经理，企业可采用所有终结评价分数和过程评价分数的加权平均值来作为最终评价数据。
1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念，精细化管理的定义是“五精四细”，即精华精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”，精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细，把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。即通过提升人员素质，加强内部控制，强化链接协作，进而从总体上提升单位整体效益。总而言之，精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化，就谈不上现代化。同样，如果说实现了管理现代化，那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。
2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施
2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析，控制好工程投资，抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:
2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费，从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。
2.1.4加强质量管理，控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.1.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，成本控制与成本预测相辅相成。
2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点，以时间为依托，用WBS工作分解方法，将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次，工程总承包管理总目标;第二层次，以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法，将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。
2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划，跟踪项目进展情况，及时发现进度偏差，分析偏差产生原因，合理优化和调整进度计划及资源配置，从而最终保证项目进度得以实现。
2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS)，将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。
2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS)，合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目，合理组织各主要施工子项目之间的流水作业，以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性，保证合理地实现项目的进度和成本的控制。
2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源，确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系，编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图，编制出相应的资源需求量进度计划，材料供应、采购、运输计划等，从而实现了整个项目动态的计划和控制。
2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看，要想不发生事故，只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施，消除潜在的危险因素，并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等，把事故隐患消除在萌芽状态，是安全动态管理的重要任务之一，是项目安全控制的重点。根据本工程特点，分析可能的安全影响因素，侧重在以下方面制定技术保证措施，并严格执行，杜绝安全事故的发生。
2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。
作为一名合格的项目经理，除了必须具备基本的任职条件和满足用人单位的基本要求以外，从事物业管理的时间（一般为三年）和独立运作过一定规模（约10万左右的高层物业）的物业项目，这两个因素缺一不可。只有满足了这些在实践中必备的条件，项目经理才能在运作项目时体现出下面三个方面的专业素养。
一、及时有效做好前期介入工作，以期达到为开发商节约资金和减少日后管理麻烦之目的。项目管理论坛
目前，成熟、有实力的房地产开发商已非常注重项目的物业管理前期介入工作，虽然在项目规划、设计阶段介入暂时仍存在较大难度，但在项目施工阶段介入已经不是问题，良好的物业管理品牌效应，在物业管理前期介入后已显现出其独特的作用：①促进房屋销售；②最大限度地减少了日后管理麻烦；③使业主正式入住之前对未来的物业管理有了一个初步认识，同时，物业管理企业也抓住这一机遇展示了自我，为今后的管理打下良好基础。为此，以项目经理为首的项目组能否在前期介入阶段及时、有效地发挥作用，是成功的关键一步。t
（一）高度关注，密切配合项目的开盘日和一系列促销活动，展示物业管理公司的良好形象和专业素质。
blog.
在项目正式入伙之前，为项目服务的各合作单位，应以提高房屋销售率为中心开展工作，在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售、物业管理等部门应共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。对物业管理企业而言，要紧紧地把握住这第一次亮相的机会，把售楼处、样板房、清水房（交楼标准）的保安、保洁服务做到极致，作为项目经理，应对保安、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力方面进行重点培训。在看楼购房人员较多时，应重点做好：车辆有序引导、人员分流措施、看楼通道及样板房安全防范，临时看楼电梯的维护应急预案、认购及签约区域的重点看护，等等。持续做好上述工作的目的，在于获取开发商、业主对物业管理公司的初步认同感，为未来的物业管理服务打下良好基础，项目经理应充分认识到这一点。
（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。
为保障项目前期介入工作有序进行，项目经理应按照项目物业管理方案和物业服务合同的要求，制定前期介入总体方案，并组织实施。各专业工程师（主要指水电、土建、电梯、绿化、智能化等专业）在项目经理的直接领导下，发挥各自的专业优势，从业主的角度，及时发现项目存在的问题，有针对性地提出整改意见。
项目经理博客
1、项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。项目经理更应对下列问题引起高度重视：①关于防水处理，有防水要求的卫生间、中庭花园（一般指地下车库的上盖部分）、水景等的防水层是否已被破坏；窗框内灌浆是否饱和，有无空鼓，用于固定窗框的木块是否取出；鉴于窗框渗漏是新楼盘存在的普遍问题，且其将给业主的生活带来严重影响，加之日后补救资金巨大（补救的有效办法日前多采用压力注浆法，费用约100元/米）。因此，应及时发现并要求开发商及时整改，不然后患无穷。②关于智能化系统，项目经理应从满足小区实际需要和日后便于维护的专业角度出发，在开发商选定供应商之前，对供应商提出的建设方案进行分析，尤其是方案与项目的不符合处和不足之处，更应有针对性地提出整改意见，如监控点不足而出现防护死角，缺少高速球摄像机而无法捕捉小区内出现的突发事件现场，采用专业高解析度彩色监视器以提高清晰度，部分摄像机采用适应夜间低照明度使用的摄像机等等。项目经理应清楚通过完善项目的智能化系统来有效降低人工成本的基本道理。③关于绿化，项目的绿化、美化是提升小区居住环境的重要因素，好的绿化往往能起到“一俊遮百丑”的特殊效果。因此，项目经理应从视觉效果、水土保护、便于通过、便于管理和养护等方面出发，对草种、灌木和花卉、乔木、垂直绿化等的选择提出合理化意见。如灌木种植太疏易造成水土流失，如果绿地无走边，加之土层又高于小区道路时，便会给小区道路造成污染；另外，业主对绿化的要求不仅仅满足于只有“绿”，也希望有花色点辍，因此，在设计施工时应尽可能种植一些不同季节开花的品种，以保证小区有四季花开的效果。
2、项目竣工验收和接管验收期间的主要工作：①积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，争取参与技术交底和图纸会审工作，为日后管理工作做好充分准备；②积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组成验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点：第一，明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，充分维护业主利益；第二，对验收接管中发现的问题，督促开发商或施工单位尽快落实整改。总之，物业管理前期介入工作意义重大，尽管其难度甚至高于日常管理，但做好了此项工作，其所产生的作用是长久的，它是日后提升管理档次的先决条件。
二、全力以赴，高质量做好大规模入伙和装修管理，营造安全、舒适、有序的小区环境迎接业主入伙（入住），保障小区免遭二次装修的破坏。
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此阶段是对项目经理及其服务团队的第一次严峻考验，因此，应在入伙前做好充分准备，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：项目经理博客
1、建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场压力。项目管理者联盟文章
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2、会同开发商、施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患。
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3、为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺。4、及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙文件资料，动员业主尽快收楼。
项目管理者联盟
5、若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面出现。
项目管理培训
6、结合小区实际制定具有较强操作性的装修监管方案，对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见。项目管理者联盟
7、严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点。
项目管理者联盟文章
大规模入伙和装修管理期间，是业主较容易与开发商产生矛盾，同时也是业主与管理处较容易结怨的时候，作为项目经理应把化解矛盾、清除积怨作为头等大事来抓。
三、依法依约、规范运作，坚持日常管理工作常做常新。
作为国家二级资质以上的物业管理企业，在日常管理方面一般都具备较完善、成熟的管理模式、操作流程和服务理念，项目经理只要在执行力和团队建设方面多下功夫，保持管理经营的稳定一般不能做到。在此要加以强调的是如下几方面的意识：
（一）契约意识：物业管理公司与业主之间，从某个角度看，只是一纸合同的关系，换句话讲，业主作为合同甲方的权利是产权人本身所固有的，他当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业管理企业只有在不断加强履约能力，兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。
（二）沟通意识：广泛收集和听取业主意见，随时掌握业主需求，及时调整管理服务思路，是成熟物业管理企业的基本素质。
1、经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，哪怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，项目经理应时常提醒自己这一点。
training.
一、经理人的角色定位要求项目经理必须具备沟通能力
西方经济学家对经理人的角色有过许多研究，通常划分为十种：1．领导者的角色；2．挂名首脑的角色；3．联络者的角色；4．信息监听者的角色；5．信息传播者的角色；6．发言人的角色；7．资源分配者的角色；8．故障排除者的角色；9．谈判者的角色；10．企业家的角色。职业经理人的共性同样体现在物业项目经理身上。十种角色的划分，从不同的角度诠释了经理人在组织中的作用，而几乎在每一种角色中，沟通都占据着相当重的份量。bbs.
不管是领导，还是“挂名首脑”，在下属或周围人眼中都具有权力或象征权力的意义，而沟通将是领导者最重要的技能。作为物业项目的领导者，项目经理要通过全方位的沟通，把各种分散的要素组合成一个统一体，以实现企业的整体目标。
物业管理行业的特点使得物业管理企业或物业项目部要与社会相关部门建立广泛的联系，不论是政府主管部门、职能部门还是专业对口监管部门，都会对物业项目的相关工作给予指导、管理和监督，项目经理要有足够的能力积极寻求权威机构的支持和帮助，以使各项工作得以顺利开展。这是项目经理作为联络者和信息监听者的角色要求。
项目经理要在组织内部和外部都有能力充当信息传播者的角色，以使上情下达、下情上达，确保企业目标的实现。同时要成为企业的宣传者和发言人，为本企业和本项目创造良好的发展条件。项目管理者联盟
在项目部的独立运作中，项目经理就是该组织的决策人、协调人。对内要担负起人、财、物等全部资源的合理调配与使用的职责；对外要作为企业的代表接受授权参与招投标或商业谈判，这一切都对项目经理的沟通能力提出很高的要求。
二、物业管理的服务性要求项目经理必须具备沟通能力
在物业管理行业，通行的服务理念是：“业主至上”、“以人为本”，物业的所有者是人，物业的使用者也是人，物业管理的根本目的就是为业主和使用者提供良好的生活、工作环境，离开了人，管理就成为无本之木，无源之水。因此，只要面对的是人，就需要相互间的沟通。而与业主沟通最根本的目的，是要充分、及时地了解业主的需求，进而满足业主的需求。
从项目经理的角度讲，开展物业管理与服务的全部工作都要围绕业主满意、贴近业主需求来进行，这首先就要求项目经理对业主的需求有充分的了解，要主动与业主进行交流和沟通，要不断关注和满足业主的需求变化，要坚持“以人为本”的理念，为业主提供充满亲情和亲近感的服务，把业主看成是朋友，在物业管理者和业主之间建立起一种充满信任的亲密关系。training.
项目管理者联盟
与此同时，项目经理还要善于与不同的业主打交道。由于业主的文化背景、需求存在很大的差异，对物业服务的理解、态度和要求也各不相同，这就要求项目经理要勇于沟通、善于沟通，有与不同人流沟通的能力，要研究不同业主的心理状态、表达方式，力求在沟通过程中“投其所好”，主动拉近距离，最终达成共识。在日常工作中，要建立定期汇报沟通制度，要把工作情况、意见反馈等经常向业主通报，以求得业主对物业管理与服务工作的理解、支持和配合。对于一些重要或紧急的工作，更要注意与业主的及时联系。
三、管理的人力密集型特点要求项目经理必须具备沟通能力项目管理培训
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物业管理行业是劳动密集型行业，它使用大量的人力进行服务与管理。物业管理所从事的工作又关系到业主生活、工作的方方面面，所以物业管理企业需要各类人才。项目经理是直接带队伍的人，在一个项目中，既有参与日常管理工作的人员，又有技术人员、设备管理人员、工程维修人员、保安员、保洁员、绿化工、会议服务员、车场管理人员甚至餐饮人员，这些人的经历、背景、学历、生活习性、工作目的各不相同，要形成统一的价值理念，要成为一个目标一致的集体，这就需要项目经理具有较强的组织协调能力，这种能力在很大程度上也体现在沟通能力上。
项目经理要认识到：要让业主满意，首先要让员工满意，因为物业服务是通过每一位物业管理员工为业主直接提供面对面的服务，只有员工对工作有了一定程度的满足感，才能热情周到的为业主服务。另一方面，由于物业管理行业从业人员“门槛”相对较低，因而这一行业人员流动性较大，物业的微利性又往往造成人才流失。稳定队伍，留住人才是项目经理工作的重点。项目经理要加强和员工的思想沟通，要采取各种有效的方式调动员工的积极性。
开展对内沟通要做好三个层次的工作：一是要把公司的经营服务理念、方针目标、企业愿景以及对每一位员工下达的任务、要求等传递给员工，使他们能够从被动的工作逐渐转变为主动的服务。二是注重倾听员工的意见和建议，这也是一种有效的沟通方法。倾听在沟通中的意义是：只有通过倾听，你才能真正地了解和理解对方，只有了解和理解了对方，你才真正知道如何发表自己的意见。三是把下级人员的意见和情况反映给上级领导。对上沟通渠道的畅通有助于领导者及时了解和掌握下面的情况，以做出正确的决策，也有利于员工积极性的发挥。
四、物业管理的广泛协作性要求项目经理必须具备沟通能力
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现代物业管理更多地注重专业化、精细化管理，物业管理企业在市场竞争中的优势之一是规模经营，这些特点都使得物业项目管理不再是“单打独斗”的独立王国，而是企业内部项目间、各专业公司之间的协作配合。因此，项目经理要有全局观念、大局观念和双赢意识，要学会横向联系和配合，要用真诚换取信任，以谋求项目更好地发展。
开展横向沟通，也是开阔眼界、加强学习、吸收先进经验的好机会。作为项目经理，要有意识地跳出自身的小圈子，博采众长，相互借鉴，使自己不断迈向新的目标，让自己和企业共同成长。
项目经理圈子
参考文献：
1.陈才林，《物业管理职业经理人》，上海社会科学院出版社
2建筑项目经管存在的问题
(1)预算执行力不够。工程项目的预算工作在工程施工前已经完成了，是项目施工的前提与保证，在建筑工程中影响着工程的质量与效益，但是，我国目前的建筑工程的预算工作存在很多的问题，很多建筑企业虽然做出了预算设计，但是缺乏预算管理的制度，预算过程没有考虑投资回报率，也没有考虑工程的变动与更改，缺乏变通性，缺乏有效的误差范围，而且预算中没有加入土地征用的资金数目，这样的预算准确率不高，而且没有实际价值，没有结合工程的实际情况。而预算的管理工作也缺乏执行力，没有起到应有的作用，使得建筑工程的整体管理水平大大降低了，管理的效率也被削弱了。(2)资金管理效率不高。我国大部分建筑企业都存在资金管理效率不高的情况，一方面是管理水平不高，建筑工程的投资金额、融资金额以及利益分配等工作都缺乏有效的管理与利用，很多资金的利用缺乏有效的监管与控制，很容易出现制度管理漏洞，企业资金受到损失等现象。出现这类问题还有一个原因，就是企业的项目经管人员素质不高，缺乏相关的法律知识与专业的管理水平，思想觉悟不高，没有与时俱进的创新精神，没有看到市场经济的发展与竞争的激烈情况，资金没有得到有效的利用，使得企业的发展速度很慢，而且增加了企业的成本，甚至会使企业的债务增加，出现经济危机。(3)没有有效的控制成本。建筑管理的项目经管涉及的内容广泛，是一个较为复杂的运行过程，有效控制项目资金，可以增加工程的效益。项目资金可以控制的方面很多，比如工程造价、员工工资、材料成本、开发设计费用、工程设备机器等等，但是我国目前很多建筑企业，常常出现铺张浪费的行为，没有有效的控制资源的浪费，这样既增加了建筑工程的成本，也降低了建筑工程的收益。
3强化建筑工程项目经管的措施
3．1强化预算管理，实施全面性预算
预算管理的加强是当前我国建筑工程行业经济管理的核心，也是基础所在。良好的预算管理不仅能够根据经营目标对资金进行合理化分配，指导企业将计划作业和短期目标良好的实现。同时预算管理还能将预算和实际性项目进行差异化比较，并作出科学合理的调整，使建筑企业潜在的经济风险能得到有效的防范和避免。
3．2加强成本控制
成本的控制管理是建筑企业财务管理的核心与重点。为此，企业应注重自身成本的控制，通过合理的对项目各阶段成本的有效控制和管理，实现提高企业市场竞争优势和经济效益的目的。成本控制需要做到:合理使用外部造价咨询单位;建立完善的资料管理;使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控;做好材料以及设备的核价;做好工程预结算方面的管理。
3．3优化资金结构
建筑施工企业只有通过不断优化资金结构和完善自身资金管理，才能提高对资金的使用效率，以创造最大化的经济效益。建筑企业应制定科学合理的现金使用计划，并严格执行企业相关收款责任制度，以延迟现金的流出并加快资金的回流，使企业能够实现在收支上的平衡。资金的风险主要体现在建筑企业投资方面的风险。为此需加强在工程项目投资初期的控制，并对投资项目进行科学化、专业化的调查论证，使项目资金的投资风险能降到最低。
3．4强化内部管理
强化管理的规范化和制度化。企业可通过制定科学合理的岗位工资标准，实施责权分明，奖惩分明等相应的规范与制度，以控制和规范建筑企业的内部管理行为和经营行为，真正实现依法经营与依法管理。建立完善的企业人才机制。建筑企业应注重对人才引进和培养，建立完善的建筑企业的人才机制，不断将有责任心、富有开拓能力和综合素质优秀的人才引进到企业的管理队伍中。同时还应定期开设专业技能的培训课程，使企业经济管理人员能吸收和接受当前先进的经济管理知识。
2加强园林景观项目施工管理的措施
2.1施工项目进度控制
在园林景观项目的施工过程中，为了保证施工项目能够按期完成，根据现场实际情况及合同要求，项目部组织研究制定一个合理的施工计划。施工计划制定之后采取动态控制的措施，所有的施工人员就必须要以此作为进度控制的目标，然后仔细地进行施工，对于施工过程中有偏差的地方要采取有效的纠偏措施，保证景观项目能够按时完成。
2.2施工项目成本控制
在园林景观项目的施工过程中，之所以要做好施工项目的成本控制，是为了能够尽可能地去降低项目工程的施工成本，保证项目工程利益最大化。在施工的过程中，尽可能地减小人力、物力和财力的投入，同时还要求施工人员在施工的过程中要科学管理，不要造成人工、材料和机械的浪费，也不能因为马虎或者操作问题过度的损耗。最后，为了使园林景观项目得到最佳的经济效益，在施工的时候做好避免经济损失的同时，还要加强园林景观工程项目的成本核算分析，发现问题要及时进行反馈，以纠正成本的不利偏差。
2.3施工项目劳动管理
在园林景观项目的施工过程中，要想做好施工项目的劳动管理，就需要按施工项目的特点和目标要求来做好劳动力的组织工作。对于进行项目施工的施工人员要进行合理地组织、使用和管理，培养提高劳动者素质，提高劳动生产率，全面完成工程项目，获取更大的效益[2]。同时，对于项目内部的经济责任制度要严格地执行，按内部合同进行管理；组织各项劳动竞赛，调动员工的积极性和创造性；严格员工的培训、考核、奖惩；改善劳动条件，保证员工健康与安全生产抓好班组管理，加强劳动纪律。
2.4施工项目材料管理
在园林景观项目的施工过程中，一个非常关键的施工项目就是对园林景观工程所需材料的选取，它不仅关系到园林景观工程项目的施工成本，而且还决定着园林景观项目的质量。因此，园林景观项目的采购人员在采购原材料的时候，一定要按照设计的要求来加强对绿化苗木及其他原材料、成品、半成品的采购，同时，还要对这些原材料做好检验和管理工作。
许多承包人对二次经营不重视，没有树立正确的二次经营的理念，认为做好项目招投标就能获得中标资格，签订了合同项目就能盈利，因此把主要精力放在了投标与签订施工合同上。在施工过程中，对工程变更资料收集不及时，不能根据项目特点和工程现场实际情况，及时提出合理化建议，主动开展二次经营工作，也没有及时地收集整理相关资料和确认工程变更签证，以及对签证原因、内容表述不全面、不严谨，不能形成相互印证，在竣工决算时审计单位不予认可，造成项目没有利润甚至亏损。
2、项目管理人员流动性大
施工企业的特点决定了项目管理人员流动性大，是二次经营工作不理想的重要原因之一。承包人在获得中标资格和签订合同后根据工程需要组建项目部，施工高峰期项目管理人员较多，施工后期承包人为了降低成本一些主要管理人员调至其他项目，结算过程中熟悉项目部分细节的人员已调离，加之工作衔接及资料交接不详细，新调来的人员对项目情况不熟悉，基础资料缺失，造成二次经营工作困难。另外监理、业主的人员变化，造成工作前后衔接不上，许多基础资料缺失，也给二次经营工作带来很大困难。
3、基础工作不扎实
现场管理人员对清单计价方法和规则不熟悉，签证资料不及时，工程变更资料不规范，不注重收集整理基础资料，造成证据不充分、没有说服力以及证据间不能相互印证，这是造成二次经营不理想的致命因素。由于施工中不注意细节，基础工作不扎实，造成二次经营策划在施工中不能实现，甚至会出现差错。承包人对业主管理办法理解不透彻，致使变更手续等资料不规范、不齐全，现场签证不能与工程进度同步，所需的基础资料也未及时确认，补办签证证据不充分，证据之间没有形成相互的支撑关系，签证的可能性较小，造成承包人经济损失。
4、对二次经营的时机把握不够
许多承包人认为二次经营的重点在招标和工程决算阶段，施工中的二次经营工作处于被动状态，对二次经营的时机把握不够。在项目施工准备阶段，不深入研究项目特点、合同条款，没有做好二次经营商务策划。项目施工阶段，不能根据商务策划方案和施工进展情况积极主动开展二次经营工作，同时由于没有及时收集整理基础资料，从而错失良机，导致确认工程变更、现场签证和工程索赔等困难，造成二次经营效果不理想。
5、对决算审计工作重视不够
由于对国家政策、地方法规以及业主的相关管理规定不熟悉，造成二次经营工作被动。在施工过程中，往往只注重做监理及业主的工作，对资料整理收集和签证确认不及时、对资料审核不细，以及对签证原因、内容表述不全面、不严谨，证据之间不能形成支撑。认为监理、业主都认可了就不会有问题，而在审计过程中，对不符合工程量清单计价规定、相关法律法规的不合理签证，审计部门有权利予以核减，最终造成二次经营效果不理想。
二、提高项目二次经营管理的有效措施
1、重视二次经营，加大资金投入
二次经营工作是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是施工企业提高项目赢利水平和目标利润的重要途径。因此承包人应重视二次经营工作，需加大资金、人员的支持力度，投入专项资金重点培养一批既懂施工管理、工程造价和法律知识，又擅长商务谈判能力的商务经理，负责项目商务策划和二次经营工作。同时加大对商务经理、项目管理人员以及现场施工人员培训，使其认识到二次经营管理的重要性和深远意义，理解二次经营的内涵，树立正确二次经营理念。通过对工程量清单计价规范、新合同文本、相关法律法规等知识和二次经营成功案例的培训学习，正确理解合同条款、法律文件和当地法规知识进行二次经营，及时掌握政府部门和建设单位对建设项目的政策倾向，并借鉴成功经验，有针对性地制定二次经营策略，提高企业经济效益。
2、配备商务经理，专职负责二次经营工作
承包人为了控制风险，提高利润而进行的全过程顺延工期、追加价款、实现盈利，应给每个项目配备专职商务经理，协助项目经理做好二次经营管理工作。在建设项目前期，深入了解项目特点和内外部条件，针对合同双方的权利和义务、工期、质量标准、合同类型、取费费率、付款方式、价格调整方式、材料供应和价格确定方式以及索赔条款等，充分了解当地物价水平，并结合项目特点，寻找突破口，有针对性地准备资料，做好二次经营的前期策划工作，为二次经营创造条件；在施工期间，应积极与业主、监理、设计等单位保持沟通联系，争取赢得相关单位的理解和支持，并及时收集整理基础资料、变更签证等相关资料，做好二次经营策划的跟踪落实工作，提高项目经济效益。
3、做好商务策划，抓住时机进行二次经营
在项目建设不同阶段二次经营的任务不同，因此需在项目建设的全过程做好二次经营工作。在项目前期策划阶段，通过了解项目的特点、地基地质条件等内外部条件，为二次经营商务策划做好准备工作；在项目招投标阶段，通过核对工程量清单，针对清单误差、漏项等进行不平衡报价，做好二次经营的商务策划工作，为二次经营创造良好的基础条件。在项目实施阶段，根据商务策划方案和施工进展情况，结合现场实际情况和企业的资源配置以及施工技术水平，积极联系业主、监理和设计单位，主动创造机会，及时提出合理化建议，策划设计变更，使工程变更有利于降低施工成本和增加盈利且便于施工；同时做好基础资料的收集和整理，及时确认工程变更和追加合同造价。竣工审计阶段，整理好招标文件、投标文件、施工合同、会议纪要、来往函件、调价文件、变更索赔申报资料等决算资料，确保项目审计能够顺利进行。
4、做好实施性施工组织设计的编制，加强成本控制
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，是用以组织施工的指导性文件，经批准的实施性施工组织设计是合同文件的组成部分，是项目进行结算和二次经营的重要依据。承包人在施工前，须根据项目特点和内外部环境编制实施性施工组织设计，编制施工组织设计应正确处理好工程进度与安全、质量的关系，同时需考虑方便施工和有利于降低施工成本的二次经营理念，以便在工程结算时获取超额利润。施工中应严格按照实施性施工组织设计组织施工，不断加强施工管理，减少项目建设成本，提高项目利润；同时加强设备、材料成本控制，严把主要设备、材料采购关，可以通过内部公开采购设备、材料，降低设备、材料采购成本，针对可能上涨物料可采取提前订购或者一次采购的办法，降低材料成本。
5、建立完善的二次经营管理体系，提高企业效益
二次经营工作须做到策划周密、分工明确、责任到人，通过建立完善的二次经营管理体系，强化全体员工成本管理意识和二次经营理念，实现项目盈利能力。为了充分调动参与人员的积极性、主动性和创造性，建立二次经营项目的效益奖励机制，使二次经营的结果与参与人员特别是项目商务经理的绩效工资挂钩，可以获取的效益为基数，按照一定比例提取二次经营费用和奖金，从而调动全体员工搞好二次经营的积极性、主动性和创造性，以降低经营成本和提高经济效益。
之所以当前很多的工程项目管理中都存在较多的经济管理问题最为根本的原因就是相关工程经济管理人员对于工程经济的认识程度不够，没有充分认识到工程经济的重要性，对于工程经济存在疏忽的念头，这种意识层次上的淡薄最终影响到管理人员对于工程经济的管理。
(二)制度体系不够完善
制度体系是我们进行任何一项工程项目管理的基础和前提，只有在管理之前预先设置好完善的制度体系才能够在后期的管理执行中得到很好地贯彻，相反，如果不具备完善的制度体系的话就会给管理带来极大的麻烦，尤其是对于工程经济管理来说更是如此，经济管理需要更为严格的制度体系去约束，一旦缺乏制度体系的约束的话就很容易出现管理人员失职甚至是的现象，因此，缺乏完善的制度体系也是当前工程经济管理的一大主要问题。
(三)对于工期成本不够重视
工期成本也就是在我们工程施工过程中所有的支出总和，它是整个工程经济的一个重要组成部分，而当前很多工程管理人员对于工期成本的管理存在极为严重的忽视现象，尤其是对于工期的变更存在较大的随意性，这种随意性就会在很大程度上导致工期成本的混乱，最终影响到工程经济。(四)忽视工程施工质量。加强工程经济的重视程度并不意味着忽视工程的施工质量，相反，工程的施工质量和工程经济同样重要，当前很多的工程项目管理人员因为过于重视工程的经济而忽视了工程的质量保证，这种做法是极不可取的，一旦工程施工质量出现问题那么也就标志着工程的失败，这不仅仅不会对工程经济有所帮助，相反还会产生反作用，甚至会导致工程施工企业血本无归。
二、加强工程项目中工程经济管理的措施
针对当前工程项目管理中工程经济存在的诸多问题我们应该从以下几个方面入手尽可能的解决问题，提高工程经济管理的水平。
(一)建立健全管理机构体系和管理制度
提高工程项目管理和工程经济管理的一个首要前提就是需要完善当前混乱的管理机构体系和管理制度，进而为建筑工程项目的经济管理提供良好的基础条件。一套完善的管理机构和管理制度主要包括两方面的内容，一方面是组织机构的设置，需要我们根据工程项目中经济的相关内容管理安置关门的工作人员进行负责，要具体责任到人，避免出现组织结构的混乱;另一方面则是关于约束制度和激励制度的确定，只有具备完善的约束和激励制度才能充分调动相关工作人员的积极性，促使工作人员加强对于工程经济的重视，最终提高工程经济的管理水平。
(二)加强经济合同管理
合同是我们进行工程项目经济管理的一个重要依据，在工程项目管理中出现任何的经济纠纷我们都可以按照相关合同进行处理，因此，加强对于工程项目中经济合同的管理就能够在很大程度上提高工程经济的管理水平，避免一些不必要的经济损失。
(三)注重工程质量的管理和控制
工程的施工质量和工程经济同样重要，并且这两者之间存在着密切的辩证关系，做好了工程质量管理也就相当于规避了工程经济中的一些不必要的损失，从另一方面提高了工程经济的管理水平。
二、做好物资的核算工作，分析材料超标原因
物资材料消耗超标，表现在材料数量用量的节超和材料价格节超。顾名思义，前者是在项目建造中，材料数量的使用上节超了原始核算，其中应当分析预算期和建设期材料的消耗量的明细对比，从而进行有效的吸取经验；而后者，则是购买材料的订单价格高于预算成本价格，从而进行相应的对比，然后进行分析吸取教训。物资的明细核算要切实物资供应和管理的所有进程，首先要及时的编制出所有物资管理的明细，做到手续完备，数据精确的目标，做到定期分析，专业专人管理，列举出所有物资采购数量和分期、分批采购的差额，进行全方位的定位分析。从而为物资核算工作提供准确的数据资料。节超分析，分析的重点就在于每个月的劳务方在已完成工程中对材料的节超，从而对材料使用量进行分析，不但要关注异常的预超材料能耗，也要关注是否预算不达标，或者预算超额。应当从技术部门提供的数据中，进行分析，从而完善采购、验收、保管等的有序进行，在不节超的情况下，完成相应的核算工作。
三、工程结算阶段精细化
确定工程的价格取值，光从预算达到目标是远远不够的，在工程结算完成的时候，施工单位可以按照预算金额得到相应的工程款，但是为了达到物资精细化管理，其后期的物资统筹计算也是比较明确的一项指标。首先要确保工程造价审核人员的专业知识，使其认真的核算工程量，放置高套定额和取费，从而提高预算和结算的编审效率。在抓好造价核审人员的思想教育和知识培训中完成物资细化管理，从根源上解决造价不实际的现象。其次，制度明确，定期召开造价审核人员例会，进行定期的物资消耗核实，进而完成相应的任务。解决现下问题，指出思路，集思广益，从根源上找到解决的方案。最后需要提出的是要建立严格的预算审核制度，从而完成物资细化管理，对于工程量大且需要分期的大型项目，在进行结算时，必要的时候需要进行二级审核。而在现实中，二次审核的参数往往和第一次预期出入较大，而和实际竣工的预测的审减率则相差不大，所以验证竣工结算的质量，至少在一定程度上需要进行二次审核。
四、明确奖罚制度，激励工作积极性
树立起节约有奖、超耗有罚的制度，进而让员工有节约为荣的意识，从而在思想上根绝不合理机制的进行。劳务方实施工程作业中因为施工不当所造成的节超问题，应该有其自身进行盈亏负责。且应该在不影响工程质量的前提下，由于采取非常措施所带来的大量节约，所带来的受益或者浪费都应该自行支付，如此受益或者亏损都是自身的切身利益，所以应该明确此类措施的实施。
五、物资细化管理中应严格抓现场签证的效率
在工程的整个实施过程中，很多客观条件的不断改变都会出现，而工程合同不可能适应整个工程的进行，短期的话还好说，一旦工程工期较长，随着工价和物价的上涨都会在一定程度上影响施工的进程。那么这个时候现场签证在一定程度上可以解决物资细化管理，在这一方面的所遇到的问题。首先，我们要做到及时不拖延。在现场签证中，凡拖延的签证在原则上不予受理。这是原则性问题，不过针对个别业主原因未能及时签证的，应该有相应的监理代表进行证明，才可受理。针对个别情况，所要完成的任务也有所不同，这个时候就需要我们在行使己方职责的同时也保障两方的合作关系，从而进行物资精细化管理。其次，实现量化，保证其符合实际。要明确，因为施工数量施工部位等的具体事宜都比较复杂，特别是隐蔽工程量的签证，在允许条件下应当进行拍照或者录像进行，要确保其作为的准确无误，保证签证不能超过应签证的范畴。其目的也是为了完善物资精细化管理，不过根据所需材料用处、凭证等进行了合理登记和申请，这样便于管理是为物资精细化管理所作的一项重要贡献。然后，签证中必须要有三方代表签字和盖章，未达到规范标准的签证是不具备决算依据的。同时保障三方都有原始文件，从而保障个别方私自修改。最后，签证应该统一编档案，进行统一保管，进行适时登记定期检查，从而在物资精细化管理中做到公正、精确的效用。
