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中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年3月25日
一、引言
虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。在社会转型的推动下，项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。20世纪五十年代至八十年代，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。虽然人们把亨利・甘特称为是计划和控制技术之父，但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起，项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后，指出项目管理的发展趋势以及出路。
二、文献综述
（一）传统项目管理模式及理论。目前，国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等，在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，从而造成管理效用低下。不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度，同时也改进了企业内部的管理沟通。传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式，因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候，往往会给企业带来意外的收入。这说明传统项目管理针对的只是一些简单的而且便于操作的项目，其理论也是只在较为低的层次来进行分析研究。
（二）现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。
三、传统项目管理的特点及其优缺点
传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。
1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。
2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。
3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。
1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。
2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
四、现代项目管理的特点及其优缺点
现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。
（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。
（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。
五、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析
（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。
（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。
（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。
六、结论
随着社会的进步，市场经济的进一步完善，生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。
传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。
项目管理作为一种新型的管理手段，有着其自身的特点和优势，越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题，抓住关键才能搞好项目管理。
主要参考文献：
[1]李丽.项目管理与项目经理的技能及策略选择.科技与管理，2001.4.
[2]王宗祥.用现代项目管理的理论和方法解析蒙古国煤炭建设工程项目.煤炭工程，2001.9.
[3]谢国立.张惠清.互联网技术与工程项目管理.技术纵横，2001.8.
PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。
运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。
PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。
PROPS企业项目管理的框架
遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。
重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。
PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。
为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于
执行清晰，理解商业策略
作用清晰的最佳组织结构
项目文化适用整个组织
项目所有层次有出色的管理
项目分级并分优先级
可持续改进的环境
贯彻执行项目管理
项目管理策略
应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就会有项目管理组织的风险。
项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。
组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。
矩阵组织
为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。
在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。
但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。
这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。
当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。
项目经理的作用
责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。
同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用
项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。
项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。
资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。
验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。
当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。
为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效
项目契约，在项目发起者和项目经理之间。
资源契约，在项目经理和资源所有者之间。
多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。
现代项目管理起源于二十世纪五十年代,用于项目在执行过程中对组织、设计、检测和控制过程进行管理以达到预期的目标。项目管理作为一门理论科学,侧重其理论、过程、模式、方法和技术的研究,并不断在管理实践中吸收管理经验。项目管理作为一门实践科学,已广泛应用于工程投资和建设各个领域,并已取得了良好的管理效率和经济效益。
一、理论角度
我国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代,随着对国际化项目管理的先进理论和方法的引进学习的同时也应用于实际项目中。三十多年来,随着中国改革开放的深化,项目管理迅速发展,并被业主和承包商所广泛接受。目前在中国合同额达数亿美元的项目,特别是合同额达数百亿美元的项目中, EPC,PMC,EC和EP大多数项目管理方法共存并显示出强大的生命力,数百个世界著名的工程公司相继进入中国市场,其中许多公司是重要项目EPC ,PMC,承担商,由于他们都具备很强的项目管理能力,超前的服务意识,先进的产品,丰富的管理经验和雄厚的经济实力,在中国一些大型项目系统竞标中,他们显示出了很大的优势。
我国现在的主要的项目管理方式如下:
业主组建PMT进行项目的宏观管理和业主邀请PMC进行项目管理。承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标、进行项目管理和实现项目利益最大化。而对于几百人民币的项目,由于项目管理知识所限,资金不充裕等原因业主自己担当项目管理者角色。政府投资的项目,即使是大项目,仍然由政府官员而不是专业人员管理。项目管理的重要性仍然成为政府官员和企业经营者所认可。
二、从实践的角度
在计划经济时代里,项目的法人不肯将投资、进度、合同管理权给监理人,既然法规规定必须请监理,就只有质量管理这一项了,由此形成了对质量工作的“政府监督、社会监理”定式,之后一系列管理条例,文件都十分突出监理对质量负责这一方面,近期又因十分突出的安全问题,各地发文需求监理负责安全监管责任,这一系列定位,职责界定,限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
项目管理公司要满足业主的明显和潜在的需求,需要的是有特色,而实践工程项目是一个固定产品,各个项目之间又有不同要求,该产品形成过程是一种特别复杂的过程,所以需要一批有实践经验的人管理、协调、监督其生产过程,从而使产品达到优质,满足呢用户的需求,独立性的工程项目管理单位,虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均需按一定规律,国家法规动作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他干预和干扰,细致认真地履行职责,运用科学分析手段和方法,作出符合实际的结论,使工程项目经得起历史考验。取得最佳社会效益和经济效益。
现在,许多监理企业所经营的业务范围都局限在施工监理阶段或者设计监理阶段,而决策监理这一块基本上无企业涉足,更谈不上全面项目管理。这种业务范围的狭窄,在一定程度上是符合了专业化发展的要求,而只有专业化的发展才可能组成好的团队,但是这种“专业化”必定使其利润来源于单一和狭窄,受市场和行业的影响相对较大,抵御市场风险的能力也就显得较弱。
三、科学发展角度
我国的投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。长期以来,我国的外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多,各种项目中蕴含巨大的项目管理市场商机;通过竞标,越来越多的中国和外国的项目管理公司,工程公司应用工程科学,探索科学和信息科学为理论基础,运用价值理论,信息集成技术,矩阵管理机构的高度专业、科学和市场化方法动态的管理和有效控制项目全过程从而获得更多的市场份额。
(1)项目管理人职业化
目前我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革,这是全面推进工程总承包和项目管理。项目经理作为项目执行的领导者对项目实施起到非常关键作用,项目管理的发展使得经理的职业化发展成为一种发展趋向,项目管理的发展使得项目管理人员在职业生涯的规化中,可以将自己定位于项目经理,而不是脱离项目去担任职能部门的经理。
(2)项目管理的国际化
积极开拓国际承包市场,从而带动我国高新技术,物资设备的出口,促进劳务输出。当前,国际建设市场形势是投资国际化的程度越来超高,国际资本进入中国和我国投资者走向国外的份额越来越大,特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装,渐渐成为承包货物贸易,服务贸易和技术贸易的载体。
通过分析,我们可以看出我国推行的项目管路径选择,既不可能采用国家原生自发,水到渠成,循序渐进模式,也不可能采用发展国家直接加入,高高起步,合作发展模式,而应选择以推行项目管理为轴心,以改革为动力学,以市场为导向,抓住全面建设小康社会的机遇,积极参与国际分工,通过跨地区,跨行业的资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个更为重要角色。
参考文献:
[1]《软件项目管理知识体系指南》美国项目管理协会著, 电子工业出版社出版日期:2005年1月
[2]《项目管理》哈佛商学院出版公司著 王春颖译, 商务印书馆 2009-7-1
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的新问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特征的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制新问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见新问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案摘要:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识和实践,再加上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识新问题
项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划和控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案摘要:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识新问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。
解决方案摘要:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
(4)沟通意识新问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有天天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案摘要:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如摘要:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识新问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的策略,对于后面的风险防范起不到什么指导功能。
解决方案摘要:通过学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制的工具和方法,把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应策略的有效性和可行性。
(6)项目干系人新问题
在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。
解决方案摘要:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作新问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清楚而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清楚,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意和他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。
2、项目涉及巨大的投资
我国目前最大的跨世纪项目——长江三峡水利枢纽工程，投资1000－2000亿元人民币，工期17年。
20世纪世界最大的私人投资基础设施项目——英吉利海峡隧道，投资100亿英镑，工期8年。
联想集团的企业资源规划（ERP）项目投资3000万人民币。
无论何种类型的项目都是或大或小的投资项目。项目管理与投资管理密切相关。世界银行等国际金融机构都将每一笔贷款作为一个项目来管理。
3、项目管理产生实际的效益
美国杜邦公司将CPM技术应用于化工设备的安装和检修计划中，因维修而停产的时间从125小时缩减到74小时，缩短时间近40％，当年产生效益100万美元（1957年）。
美国北极星导弹研制采用PERT技术，从6年缩短为4年，时间缩短33％（1958年）。
我国三峡水利枢纽工程强化项目管理，面对世界上流量最大、水深最大的困难，在长江上两次成功的实现截流（20世纪90年代）。
天津涤纶厂利用网络计划技术，检修提前5天产值335万元人民币（1994年）。
香港机场副总指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，香港机场建设多花40亿港币（1999年）。
4、项目管理现状不容乐观
1994年美国StandishGroup对8400个IT项目（投资约250亿美元）的调研结果：
——项目实现其目标的16％
——项目经补救后完成50％
——彻底失败34％
——项目统计平均预算超出量90％
——项目统计平均工期超出量120％
——项目既预算超出又进度推迟的33％
——大公司中，项目按预算按进度完成的9％
1997年，美国Dr.J.D.Frame对各行业（制药、建筑、化工等）438位项目工作人员的调查情况:
——项目费用严重超支17％
——一定程度费用超支38％
——完全按预算执行27％
——一定程度费用节余12％
——大量费用节余6％
——进度严重托期35％
——一定程度托期34％
——按时完成22％
——一定程度提前8％
——大量提前1％
——项目未大到规范要求29％
——大到规范要求51％
——实际执行优于规范要求20％
项目出现问题常见的原因有：
——需求变更缺乏管理
——计划与控制方法不当
——费用估算错误
——组织构架、负责人委任、团队建设、企业文化有问题
我国项目管理状况尚缺乏调查统计。但是，类似的彩虹桥事故、‘豆腐渣工程’、‘一个项目上去了，一批干部倒下了’、银行项目贷款变成死帐、呆帐等现象，也许是少数不过绝非个别。我国的项目管理急需规范和强化。
5、新经济时代对项目管理提出了更高的要求
——全球化的市场竞争。“皇帝女儿不愁嫁”的局面已不复存在，顾客至上主义盛行。
3、项目的实施与控制，实施阶段需要占用大量的资源，该阶段必须按照阶段2所定制的计划严格执行。另外，项目管理者应该按照不同的属性，对任务进行细分成更多的子项目，并由不同的团队成员肚子负责。
关键词：项目管理；项目化管理；战略项目管理
Key words: project management；management by projects；strategic project management
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0111-02
0引言
从项目管理的范围，项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式，是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式，涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度，如何对多项目进行有效管理，在理论和实践上还面临巨大的挑战。
1多项目管理面临的挑战
经济全球化彻底改变了组织活动的范围，增加了竞争环境的不确定性；科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争；采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用，但同时也带来了多项目管理的挑战。
1.1 如何动态整合资源适应多变的环境市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化，使得长期性组织的任务日趋“项目化”，长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化，取而代之的是横向沟通、流程管理；组织中临时性、一次性的工作逐渐增多，甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下，如何构建一个基于项目的长效管理机制，动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境，已经成为长期性组织的迫切要求。
1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化，但是，随着项目管理在长期性组织中的全面应用，越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时，长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的；但当组织面对同时开展的众多项目，如何解决资源的冲突，如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说，长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发，探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。
1.3 如何应对多变的项目在复杂多变的环境下，项目本身涉及的专业越来越广泛，项目内部关系也更加复杂，项目从最初的目标明确、过程单一，演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势，很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制，来应对项目的众多不确定性。
2多项目管理的主要概念
多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起，项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合，并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年，美国项目管理学会（PMI）推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》，代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。
2.1 项目群管理(Programme Management)项目群管理，也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系，对其定义为：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。
多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成，这些项目相互间有一定逻辑关系，或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标，组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都为项目群的统一目标服务；统一配置资源是指为实现项目群整体目标，多个项目间会存在频繁的资源冲突，需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。
项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加，而是将多个要素有机组合成一个系统，从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成：多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成，多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成，业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。
2.2 项目组合管理（Portfolio Management）20世纪50年代，美国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念，从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益，形成了现资组合理论（Modern Portfolio Theory）；1981年沃伦・麦克法兰（F. Warren McFarlan）将现资组合理论运用到项目的选择和管理中，建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为：在组织战略的指导下，根据组织可利用的资源，进行多个项目或项目群的选择和支持。
项目组合管理采取自上而下的管理方式，重视项目的选择，强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目；通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，从而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合；通过为最有价值的项目设定优先级，来最优化项目组合的价值，确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。
项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目，通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级，最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程，确保实现组织的战略目标。
2.3 项目化管理（Management By Projects）项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织，最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结，之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织，也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理（Enterprise Project Management）。
C-PMBOK2006中对项目化管理定义为：“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式，以项目为导向，面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构，强调部门间的沟通与协调，通过减少管理层级，实现组织结构的柔性和扁平化。”
项目化管理与一般企业管理区别在于：项目化管理从具体项目出发，把公司的战略转化为具体的产品或服务，而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目，如新厂房建设等，更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待，进而对其实行项目管理，如：企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理，其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下，以尽可能高的效率完成组织的预定目标，让所有相关方满意。
3战略项目管理的思想背景
从如上多项目发展的历史看，多项目理论从最早的强调共同目标，到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想，探讨如何保证项目目标的实现。但是，关于组织中两个基本活动――“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度，如何浓缩“作业”中的问题为项目，以及如何将项目成果固化到“作业”中，都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点，并建立在如下思想背景下：
3.1 职能管理与项目管理融合的思想20世纪初，泰勒以钢铁厂管理为研究模型，提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素；法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期，甘特以造船业务为管理对象，以造船厂为研究模型，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术，是为项目管理的理论基础。
作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想，项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理：一类是日常的、重复性的活动，即职能；另一类是在一定的条件约束下，为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动，即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。
科学技术的发展，使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体，在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中，都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要；但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要，其实是一个问题的两个方面。
从理论的角度，职能管理是组织得以存在与发展的基础，就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理，但必然会有职能管理。从这个角度上，如何将职能管理与项目管理有机集成在一起，既是关系项目管理成效的重要因素，也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素，是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。
3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想战略管理理论发展到现在，已经从最初的战略分析与战略制定，发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程，涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标，借助项目管理的方式来实现；组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此，可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢，有效引导了职能管理与项目管理的开展。
同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具，不仅能支持组织战略目标的实现，甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目，采用项目管理的工具与方法予以有效管理。
战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的，项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的，方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成，因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。
战略管理理论通过思考组织的使命与价值观，展望组织发展前景，提出组织目标，并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略；项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标，其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合，而是职能管理与项目管理的深层次整合。
4战略项目管理的概念界定与特点
战略项目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂维民等学者提出的，定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看，与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似，仍然是以项目管理为核心，强调项目管理为组织战略目标服务。
本文对战略项目管理定义为：以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式，以组织战略目标为导向，强调组织的横向沟通与协调，通过整合项目管理与职能管理，实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在，而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成，其核心是探讨职能管理与项目管理的集成，其目标是实现组织管理的高效与长效。
从项目群管理、项目组合管理到项目化管理，既体现了对多项目管理认识上的深化，也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标，项目组合是在组织战略目标的指引下，为管理的需要，将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华，强调在组织战略目标下，建立适应项目化管理的管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而推动组织战略目标的实现。
战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升，主要体现在：①在管理思想上，不仅强调项目化管理的柔性管理思想，同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化；②在管理方法上，不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用，也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充；③在管理组织上，不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素，同时强调职能管理与项目化管理的有机集成；④在管理机制上，同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素，强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制；⑤在管理流程上，强调作业流程与项目管理流程的有机整合，既保障项目实施的科学化与流程化，又兼顾组织作业流程的高效化；⑥在管理体系上，在项目化管理体系的基础上，根据成熟的职能管理的特点，增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。
参考文献：
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[5]Jack Gido, James P Clements. Successful Project Management,3e. 北京:电子工业出版社,2006.
本工程项目位于贵州省黔南州，采用投资、建设、回购的BT管理模式，工程由某大型国有企业出资组建的投资公司进行全过程管理，工程建设由某总承包一级建筑施工企业总承包施工。 一、BT项目的确定
1、受世界金融危机及国内金融紧缩政策的影响，国际国内的固定资产投资，工程建设都大量的压缩，部分企业资金链断裂，使一些想建设的项目不能实施，同样作为建筑施工企业也面临业务量的萎缩。BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。BT模式具体是指业主授权BT承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金，以偿付企业的融资本金及利息的一种新型的项目管理模式。 2、大型国有企业具有充足的现金流，业绩较好，并有很好的融资能力，根据中央决定的央企扶持地方的要求，在公司主要经营产品出现压力时，投资BT项目是企业发展一个不错的选择。作为建筑施工总承包企业，由于工程项目的减少，给企业发展带来了较大的压力，参与BT工程的建设，利用自身拥有的资源及丰富的经验组织现场建设管理，既增加了企业的业务量、延伸了企业经营的范围、扩大市场占有量，又确保了BT项目建设的质量、进度，降低了投资风险。 3、BT模式最大的风险是资金，其次是市场价格。企业应有优良的企业信誉，在危机面前或者危机来临，信誉才是最好的护路神，有了好的信誉，企业在融资，在供应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作为国家大型国有企业，无论在产品、市场信誉、合作伙伴等方方面面都有着很强的集聚效应和整合功能。 4、在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个充分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得BT模式具体做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘哪些潜力，能创造出多大利润。建筑施工总承包企业拥有大量的施工管理精英及专业技术人才，各种工程的施工经验，为BT模式的运营提供良好的保障。 5、BT合同的价格由甲方使用资金、工程施工造价、各项管理开支费用、合理的利润、风险费用、财务费用、国家规定的税收等组成。首先对项目所在地作充分的勘察和调研，充分了解项目建设的生态条件。由于是BT项目，正常都没有三通一平，有些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考虑必要的材料设备风险，对于非企业传统强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量，可以采用暂定的方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。 6、资金的返还周期和方式。本项目是现金返还，计算好资金占用周期内的时间价值，预测好未返还资金量在后续周期中的升值价值。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范围内。 二、BT项目的管理 BT项目合同 签订后，除配备足够的管理人员外，建筑施工总承包企业应立即着手组织精干人员进入现场，从人力、物力、财力等各个方面进行组织。围绕项目的实施，开展项目机构组建、施工前准备、必要的招投标、项目管理培训等工作。 1、建立健全组织机构。管理公司要设立相应的BT项目管理机构，要设专门的副总经理负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门的工作流程，紧密跟踪，及时反馈信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定详细周密的BT项目管理计划，管理计划制定充分考虑各种外部不利因素，存在的风险，提出了相应的应对措施，留有足够的时间，对于不以BT意志为决定的分部分项工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆迁一般都较为困难，在工程正式前要主动与地方基层政府部门联系，请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，积极配合征地拆迁工作，减少由此影响的时间。 3、由于施工期间需与政府建筑主要部门打交道，管理公司要委派专门的协调人员负责，搞好关系，及时办理工程在建设部门的立项、报审、备案等手续及质检委托工作。 4、依据现有建筑法的规定，工程总承包的招标最好采用公开招标，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作。编制标书设定条件时，紧扣BT合同，原则上要求总包承诺的条件比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。对专业分包、劳务分包等及时办理分包手续，也要依法公开招标，确保项目质量目标及经济目标的实现。 5、三通一平是下一步施工的必备条件，也是寻求合作的基本条件，是现场形象最基本的表征。由于在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电、通讯等，另外还涉及到原有道路、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会影响工程的开展，浪费时间和空间。在实施三通一平时主动要与当地政府基层组织联系，通过当地政府向属地居民宣传政策，对老百姓晓之以理，动之以情。 6、对各分包商或者供应商的管理，是BT合同的正常工作，正常一个项目多家单位共同参与实施，方可完成，所以对各分包商的管理是一个综合性的课题，作为BT管理方要最大程度的优化施工顺序和流程，减少分包商之间，分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦，杜绝出现不必要的浪费和意外。作为BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主动找分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决，不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商与业主之间，分包商与政府部门之间桥梁纽带作用。
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：
1引言
项目管理产生于科学管理与工程领域，它是现代管理理论在项目中的系统运用。他的发展也离不开现代管理理论的发展。
什么叫做项目干系人？在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响, 他们也可能会对项目及项目结果施加影响。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。因为项目是一项临时性的工作，它具有唯一性。项目干系人管理就是要针对这些项目、针对这些变化，去计划、组织、协调、控制。
2项目的沟通管理特征
（1）复杂性。项目组与大量的单位和部门密切相关，另外，由于项目以及项目组成员都具有临时性，因此项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。
（2）系统性。项目发生的费用和产生的效益对各相关部门产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。
3 项目干系人管理在某造船项目中的应用
（1）工程简介
该项目是某公司适应国际化发展需要，投资建造的工程船。造船工程是一项集船舶设计、采办、建造、检验（审图）和监造于一体的系统工程，船上设备繁多，涉及到方方面面几百个具体的参建厂家，相互牵连和相互影响，可能产生许多相互制约的问题。因此，作为某项目项目管理人员（以下简称“船东”）必须与设计、建造、船舶检验及设备厂商能保持无障碍的信息沟通，了解并掌握设计、审图及设备的进度和质量情况，并能发现影响船舶整体进度和质量的问题。正是由于船舶建造是一项复杂、相互关联的系统工程，所以，单靠船东来解决所有产生的问题，往往达不到预期的效果和力度。这就非常需要具有权威和前瞻性较强的各方高层领导共同来交换意见、协商处理这些影响建造全局的问题，这样的交流则会达到事半功倍的效果。
（2）验船师在某项目建造过程中的作用
在船舶建造过程中，船级社的质量监控作用是不可或缺的。沟通好、使用好船级社的验船师，是保证船舶质量的一个非常关键的因素。通常船级社的验船师是从轮机长、船长等有船舶经验的人员转职而来的，他们前期有船舶工作的实际经验，在船级社工作的经历，让他们对船舶建造规范、船舶建造重点环节非常了解。同时，验船师作为船舶签字发证人员，对施工船厂有着极强的制约力。
在某船的建造过程中，有CCS船级社的专业验船师全程跟踪。为了保证船舶质量，和验船师有效沟通，对于施工过程中发现的问题，在向船厂方面反应的同时，也抄送验船师，双方在整个合作过程中保持良好的关系；CCS船级社的专家对船员进行现场技术指导保证CCS验船师能够很好的履行自己的职。关键问题上，维护了船东的利益，为船舶今后的安全使用，打下了牢固的基础。
（3）与项目干系人沟通的原则
某项目初期工作基础上，要求船东在以后的工作中把握尽早沟通、主动沟通的原则进行项目沟通管理。具体到各部门单位如下：
①与公司领导的沟通。首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。其次要正确理解和执行领导的意图。遇到的项目组不能解决的问题及时向公司领导汇报，通过高层协调会的方式进行解决。需要向上级领导汇报的文字性报告一定要做到简单明了，用词贴切易懂，善于表达重点。
②与公司内部职能部门的沟通。首先要充分了解相关部门的职能和需求，沟通做到有的放矢。其次要让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。再次熟悉公司相关管理流程，严格按照公司的流程进行相关程序的审批，在每项工作开始前，与职能部门的相关人员进行沟通、确认，提前准备好所需的全部资料。
③与设计方的沟通。首先明确我方的设计要求，在技术上进行严格把关，遇到问题主动进行协商，按照相关的规范和规定进行解决。其次在在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
④与设备供货商的沟通。通过渠道了解供货商的信誉及产品质量，在进行技术交流之前，系统的思考、分析和明确沟通信息以及沟通目的。签订合同时，在技术上对各项条款作明确要求。在进行制造过程中每周通过电话、邮件以及传真的方式了解生产进度。另外还要站在公司的角度，控制好成本。
⑤与建造方的沟通。这是项目最难沟通协调的一方，因为双方的利益出发点不同。这就要求船东成员在掌握技术知识的基础上，以合同为依据、以技术为根本，找到利益相关点，主动地去发现问题，在问题产生初期，和建造方进行交流沟通，占据主动！
⑥与审图方及政府相关职能部门的沟通。严格按照流程做事，主动联系。
4、与项目干系人沟通的方法
在项目实施过程中主要是通过正式沟通和非正式沟通两种方式进行沟通管理。
（1）正式沟通。正式沟通就是通过项目组明文规定及公司相关管理规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢。例如：项目组组织的各种会议、汇报、备忘录、传真等形式。
针对多方合作的软件项目工程而言，在开发过程中必须要严格遵循生命周期理论，对软件项目有关的质量、期限、风险性、资源利用状况和需求进行综合性的分析和研究，制定出有效的软件项目开发模式，强化实践过程中的项目管理效率。项目管理工作包括多方面的内容，对管理人员技能有着较高的要求，属于一种跨学科和部门的综合性管理任务。处在当前竞争激烈的是市场环境中，为了扩大市场竞争力，强化多方合作项目的管理工作势在必行。
1必须要增强项目管理的理论、实践水平
由于软件项目的特殊性，其管理工作相对复杂，尤其在多方合作项目下，一定要做好当前市场的调研工作，掌握软件项目管理的先进技术和手段，发挥这些技术、管理理念的优势，改善软件项目的经济效益。管理工作是软件项目效益发挥的基础所在，同软件质量保障、软件开发设计等工作有着直接的联系，在做好管理工作的基础上，可以使软件项目顺利的实施，起到事半功倍的效果。因为多方合作项目管理工作的技术性要求较高，所在进行实践管理的过程中，要求管理人员必须具备扎实的理论基础，并结合市场及行业发展状况，不断充实项目管理知识，拥有丰富的项目管理经验，能够根据以往的项目管理工作经验，为今后管理工作的开展提供指导。多专业性、跨学科是多方合作项目管理工作最显著的特点，管理人员要站在整体性的角度，统筹把握各方面的因素，对各项资源进行优化配置，准确把握项目管理的关键点，从而确保项目管理工作的有效落实。除了基础性的理论指导外，项目管理人员要应满足技师规定，能够为项目管理工作提出建设性、可行性较高的意见，全面提高工程项目管理质量。笔者所在企业就专门构建了专业项目管理团队，在施工过程中全程性的巡查项目现场，科学的调控项目，开展监督工作，对工程质量的提升提出针对性的改进意见。在专业技术人员的管理指导下，项目管理工作的科技含量更高。就项目管理的实践状况而言，管理人员应结合实际情况，结合多方合作软件项目的实际状况，研制出最优化的管理方案，为项目实践提供坚实的保障，使项目的整体效益充分体现出来。
2做好项目设计工作，严格落实行业规范管理标准
同项目监理工作存在本质性的区别，项目管理贯穿在整个工程项目中，尤其在项目前期规划设计中发挥着重要的作用，需要分析项目实施的可行性，设计工程项目的实施和落实方案。做好项目规划设计工作也是项目管理的一个关键部分，应综合性的分析使用者的需求、项目开发能力、项目功能等因素，制定出科学、合理的项目管理目标。项目管理人员在统筹把握上述规划设计要点的基础上，可以进一步改善项目管理效率。
3软件开发项目中风险管理分析
项目经理估计风险不再是软件项目管理工作的单一形式，在当前实践管理工作中，要转变管理方案和策略，凭借头脑风暴的管理途径，使软件项目的风险性降低到最小。针对软件项目开展头脑风暴管理工作时，可以根据权重开展列表管理，对项目的不同风险类型进行划分，并根据风险类型的不同制定出有效的应对方案。如果软件项目存在一定的技术性风险，可以在项目实践中提前进行技术测试和技术检验，利用迭代开发法、原型开发法，按照开发规划方案规避技术风险。当前在软件项目开发方面就可以发挥先设计原型界面，并获取客户方review的手段，来有效的解决可能存在的风险。
4执行项目时要借助沟通方式进行监管，避免冲突的发生
在软件项目管理领域，沟通发挥着极其重要的作用，在监督、管理软件项目时，应做好充分地沟通和交流，保障信息能够高效的传递，避免信息独岛现象的发生。软件项目经理肩负着管理整个项目的重任，需要对不同部门和岗位的工作人员进行沟通和交流，这就迫切的需要项目管理人员利用沟通策略来减少冲突的发生几率。项目管理人员一定要定期同客户、各个机构管理层进行沟通，针对项目的质量、资金耗费、进展等内容进行会议讨论，制作相关的报告，便于多方监督和控制项目的开展状况。
软件项目管理者要具备较高的管理素质和能力，在开展项目前应在头脑中勾勒出项目的整体布局、进展和应用技术，并辅以充分的沟通，逐步完善项目开展方案。在统一软件项目开发流程，明确项目管理工作目标后，各部门工作人员才可以共同协作，彼此进行积极的配合，提高项目管理水平，增强凝聚力，避免内部矛盾和冲突，发挥出项目管理组织的最大效益。
5构建规范化的项目管理组织
作为项目管理工作的实施者，项目管理组织团队承担着重要的职责，要配置充足的管理人员，满足工程项目的实际管理需求。项目管理团队要对每位工作人员的职责进行严格、统一的划分，使管理人员的能力和工作岗位相匹配，同时还要增强不同管理人员之间的联系和沟通，提高内部凝聚力，共同致力于项目管理工作，严格落实各项管理任务。
这里以家庭装修为例：
项目管理目前大都分为四个阶段，即筹备阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。《企业运营与发展》这门课程也把项目分成这样四个阶段。现在就看看在家庭装修这个案例中，如何划分这四个阶段以及每个阶段的主要工作。 分析：
假如你要装修房子，在家庭装修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房间装修成什么样，不管是你个人设计还是请专业的装修公司进行设计，都会先想象出一个装修后的结果。比如你是喜欢装修的简单点还是复杂点，是西洋式还是中式等，墙壁是白色还是其它颜色；地板是木地板还是石材等。在装修方案确定后，你可能还要画出一个效果图，通过效果图可以看到装修后的效果。这样你通过反复修改、比较，最后确定下来要把你的房间装修成什么样，第一阶段的工作就算完成了。通过分析我们就可以知道，确定装修的风格和形式，并画出效果图，就是第一阶段的任务。我们把这个阶段称为项目的筹备阶段。
在筹备阶段完成后就进入计划阶段了。首先你根据自己的经济实力来确定你要花多少钱，如购买什么档次的装修材料、请施工队等，做到量力而行，所以你
要制定预算。例如地板需要多少钱一平米，总共多少平米；墙面漆需要多少桶，需要多少钱。这些你也可以先找施工队，由施工队帮助你计算，当然材料还是你自己决定，因为同样的材料的差价是很大的，所以要精打细算了。预算完成后，还要确定工期和质量标准，这时你可以使用质量、进度和经费三角形，使你的装修工作能够做到质量、经费和进度的最优组合。然后还要和施工队达成协议，并落实在文字上，这样计划阶段的工作就基本完成了。计划阶段的主要工作是经费预算，质量、施工日期等的确定。
开始施工标志着项目进入实施阶段了。在这个阶段里，你可能要不断的到装修现场看看，主要是控制施工的进度，保证施工的质量和把花费控制在预算以内，这就是项目的控制，也是项目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要对项目进行检查和验收，这就是项目收尾阶段了。在这个阶段你要根据计划阶段所要求的质量标准对每一个局部进行检查，看看是否达到了以前约定的质量标准。如果质量不合格，你会要求施工队返工或赔偿损失，直到质量合乎标准为止。如果质量合格，经费也在你的预算之内，这样你就可以满意的验收了。
通过上面的分析，我们把这四个过程总结一下，就不难分出家庭装修的四个阶段的划分和每个阶段的主要工作内容了。下面是划分的四个阶段（仅供参考，欢迎讨论）。
⑴ 筹备阶段：你首先要确定家庭的装修风格，如古典式的还是现代派的。画出草图，确定装修的样式。
⑵ 计划阶段：在这个阶段，你要选用材料、编制预算、选择施工队和确定完工日期和质量要求等。
