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激励理论中最基础的内容就是层次理论，这种理论科学地将职工划分了五个层次，最高层次就是实现职工自身的价值。在具体的双因素相关理论中，将职工的生理以及安全需求都划分为保健因素，只是满足职工这两种需求，无法充分调动职工最大的工作积极性，同时，如果这些需求无法达到很可能会产生更加严重的后果。因此，需要对职工进行正面的激励，满足职工的社会性需求，其中包括：一是社交需求，职工内心都会追求良好的人际交往关系，营造一种团结积极的工作环境能有效地发挥职工最大的工作效率。如果企业内部建立了人际网络，职工的士气也会变得更加高昂，充分调动职工最大的工作热情，并在工作中享受到人际交往的快乐，从而更加积极主动地投入到工作中。二是尊重需求，职工在企业的发展中都会追求自身的进步，职工在企业中所处的地位或者是薪金都会代表其被尊重的程度。因此，企业内部需要对所有职工做好公正、全面的审核和评判，通过对职工进行选拔进修等方式满足职工内心对尊重的需求。三是对自我价值实现的需求，根据激励理论中具体的层次理论分析得知，职工自身最高层次的需求就是对其自身价值的实现，职工内心都希望发挥自己最大的潜力，树立正确实现自我价值的目标，才能推动整个企业的不断发展。因此，企业应该为职工营造良好的工作环境，充分激发职工的潜在价值，促进企业与职工的共赢。
1.2提高企业内部的综合效益
企业的效益是所有企业内部最重要的一项内容，只有实现企业效益的不断提升才能保证企业在激烈的市场竞争中实现长远发展。在企业内部的管理中职工的绩效水平并不能完全代表职工的最大能力，存在一些职工绩效水平比较低但是却拥有较高的实际操作能力，其中决定职工自身绩效的因素包括激励水平以及周围的工作环境等，绩效水平中影响力最大的因素就是激励水平。
2激励理论在企业管理中的实际应用
2.1全面了解职工的各种需求
职工的工作动机都是由于各种需求产生的，对于企业内部的管理来说，首先需要深入了解职工的内在需求。例如：职工对实现自我价值的需求，对受到尊重以及各种荣誉的需求等，企业可以利用不同的激励手段，尽量满足所有职工不同的心理需求，可以利用物质激励或者是精神激励，满足职工对物质需求的同时，为职工创作良好的工作环境，为发挥职工自身价值提供条件，利用各种激励方式，满足职工对实现自我价值的需求。同时，还需要全面地了解职工的人格类型，将职工大致划分为内向型人格以及外向型人格。对内向型职工的具体管理态度应该注重向内，对于外向型职工的管理态度应该注重向外。不同的职工拥有不同的内心需求，也会产生不同的工作动机，企业的管理者需要深入了解职工的具体情况，采用多种激励方式。
2.2丰富职工工作内容
丰富职工的工作内容，重新设计职工的工作任务，让职工能够在自己工作岗位上深刻地感受到责任与成就，并给予职工一定的表扬，让职工充分地感受到自身的价值。企业内部相关管理应该结合职工自身的兴趣爱好为其设计更多具有内在趣味的工作内容，不断丰富职工的工作。在具体的工作任务中，对于使用的工作方法等内容应该给予职工更多的自由，让职工运用自己擅长的工作方式，并培养职工具有工作责任感。企业管理者还可以定期反馈职工的工作情况，让职工了解到自己的工作为企业的发展做出了多大的贡献。总之，丰富职工的工作内容，充分激发职工工作的主动性，发挥最大潜力，为企业创造经济效益的同时满足职工的心理需求，感受到自己的工作为企业发展发挥的重要作用，产生成就感，从而更加积极热情地投入到工作中，这也是企业管理中重要的内容。
2.3利用目标激励
期望值是指对某一事物发展进行估算所得到的结果，或者是对某一事物发展的主观愿望。在应用目标激励时，需要利用期望值的重要作用，制定合理的工作目标。如果期望值较高，就会对职工产生想要达到目标后拥有成就感的欲望，从而起到有效激励的作用。一般情况下，如果实际情况大于起初内心期望值，就会使人心中产生喜悦感，从而增强信心，起到了激发的效果，如果最终的结果与内心的期望值相同，这就属于正常水平，一般不需要激励也会保持一段时间工作的积极性，如果实际结果并没有达到内心的期望值，就会使人心中产生挫败感，失去激励的作用。因此，在企业内部的管理中，运用目标激励时应该考虑到职工自身的具体情况，期望值设定得不能过高也不能过低，过高的目标职工无法达到就会产生畏惧心理，不敢面对自己的工作，过低的目标虽然比较容易实现但是没有充分发挥职工自身的价值，致使员工逐渐对工作失去兴趣。因此，需要结合职工以及企业的具体情况合理进行目标激励。
2.4运用奖惩手段
当职工取得良好的工作成效时应该及时给予适当奖励，这样能够强化职工工作的动机。有效的奖励制度能够让职工感受到自己得到了尊重，同时，将物质奖励以及相应的精神奖励相互结合。在企业管理中应用激励手段，必要的物质奖励以及职工精神层面的奖励都是必不可少的。物质与精神奖励有效地相互结合，既能让职工得到物质实惠又能获得精神上的激励。物质奖励包括工资、奖品等，企业管理需要充分重视对职工进行物质激励的重要作用，建立系统化的激励体系，同时还要了解职工精神层面的需求，满足职工对物质以及精神的各种需求。精神奖励能够让职工得到工作的认可，满足对自我价值实现的基本需求。奖励的制定要及时进行创新，给职工更多的新鲜感，并扩大奖励影响力，对职工的工作予以肯定。在建立奖励制度的同时建立适当的惩罚制度，对阻碍企业发展的职工要严格按照规章制度进行惩罚，保证惩罚的内容合理恰当，让职工心悦诚服，最后将惩罚转化成正面的积极因素。
2.5实行按劳分配
当企业内部的职工在竞争中，感觉自己的工作能力并不比别人差，对工作的付出较多，并且有能力胜任某一职位，但是企业内部的管理者却没有按照规定的选拔标准且受到人际关系的影响，将职位赋予了能力较差的人，这就会让职工感到不平衡，自尊心受到打击的同时产生严重的不满情绪。作为企业内部的管理者，应该尽最大能力保证对待所有职工都公平、公正，尤其是在职工都非常关注的工资、职称等问题上要做到公平、公开。与此同时，管理者需要不断加强自身的管理能力，对企业内部做好深入的研究调查，保证所有职工都能够适合自己的岗位并发挥自己最大的职能，做到按劳分配。平均分配会让大部分职工都产生不满情绪，这种分配方式即使是付出多的职工也只能与其他职工一样获得同等的待遇，贡献小的职工反而获取了他人的劳动成果，严重打击了职工的工作热情，让懒惰的职工产生依赖心理。针对这种情况，需要企业管理者制定严格的奖励分配制度，在对职工的考核工作上做到公平合理，实现按劳分配。
2.6建立合理的评价体系
在企业管理中应用激励机制需要根据科学合理的评价体系，建立企业的内部评价体系，要注重评价本身具有的公平性以及层次性。在企业内部，职工经常会根据自身的付出与回报相互比较，这就需要企业在管理中准确、公正地予以评价和奖励，避免职工由于不满企业内部的评价制度产生消极怠工的情绪，阻碍企业实施激励政策。另外，企业管理者制定的评价体系不仅要公正还要具有科学合理性，建立正激励体系与负激励体系，使评价更有层次性，结合不同职工具体的内心需求，有针对性地实施奖惩制度。
2负激励在企业管理中的作用
2.1负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”
就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。
2.2负激励可以起到以儆效尤的作用
以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。
2.3负激励对员工心理的影响经常大于正激励
所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。
2.4负激励的正效应
简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。
2.5负激励的执行不能产生偏差
在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。
2.6在负激励面前管理者要以身作则
作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是负激励的措施，少数为正激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。
2.7正确把握负激励的力度和尺度
现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。在《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常加以贬惩，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。在柔性管理的企业中，负激励尺度的把握尤为重要。例如，在一个以商贸为主的公司，对于产品推销员的考核，业务量的设置要准确适当，在通常情况下，设置的量要使大多数人通过一定的努力都能完成的合理数量，如果要求过高、业务量过大，一旦未完成就严加处罚，那么推销员的积极性将大大受挫。
2.8物质负激励与精神负激励相结合
随着企业评估从经营成果等硬性指标向领导者素质和吸引、培养、留住优秀人才的能力等软性指标的转移，有人预测人力资源管理的指标将被认为是经营状态的终极目标，激励问题越来越成为组织个体经营管理中的核心。
本文且以华北R电台为例，对此进行个案分析。
R台是继广东珠江电台诞生后在我国成立的第一批直播广播电台之一。1992年开台初始，全台员工挤在一间办公室里工作，月薪只有150元，但工作热情十足。仅以一例为证，在没有任何行政命令的情况下，R台全台员工自觉自愿地在下班后留下来，等待了两小时，只为搬运新添置的办公桌椅。开台一年后，平均年龄只有25岁、不足20人的R台，取得了丰厚的经济效益和社会效益。
秘密在哪里？
我们先来了解赫兹伯格的激励——保健理论（Motivation——HygieneTheory）。激励因素表示使员工满意和快乐的工作因素，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的提升。保健因素表示免于使员工感到不满或不快的工作因素，包括物质条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。赫兹伯格不像马斯洛那样把人的五种需求因素按先后层次排列。他指出激励因素可以在缺乏保健因素时存在，保健因素也可以在缺乏激励因素时存在。
创业伊始，R台管理者正是在保健因素相对匮乏的背景下，有效地发酵激励因素，成功地运用了组织传播中人力资源的精神激励模式。他们通过宣传组织的未来架构、近期目标，使组织成员更加了解组织，了解自己在目标实现过程中的作用，从而对组织产生了强烈的感情和责任心。他们通过开放管理渠道，让组织成员参与节目设置、形象推广等，从而形成对组织的归属感和认同感。他们通过“工作的报酬就是工作本身”等理念的渗透，使工作本身具有更多的内在意义和更高的挑战，从而使组织成员有一种自我实现的成就感。恰似利克特IV系统理论中的第四系统，成为这一时期R台激励管理成功的原因所在。
随着R台发展渐入正轨，仅靠“激励因素”已不能全力抵挡，犹如“战时经济政策”只适合于特定的特殊时期，R台管理者遂开始完善一系列“保健因素”。在物质激励模式中，最为核心的工资奖金制度尚且合理，能够更多地与责任和效益挂钩，因R台毕竟是年轻的组织个体，不存在以资历为标准，典型如日本的“年功序列制”工资制度的弊端。
表1利克特IV系统理论的组织原则
第一系统第二系统第三系统第四系统
专权命令式温和命令式协商式组织参与式组织
激励恐惧和处罚多为奖励奖励和介入介入与参与
传播非常少很少有一些非常多
从上到下从上到下从上到下/从下到上全方位
决策上层上层多方信息共同决定
生产效率普通尚可良好优秀
缺席率非常高比较高一般低
但是在物质激励的具体操作过程中，却存在一大误区，即“金钱是最有效的激励因素”，从而造成了R台负强化手段均为罚款的事实。行为学派的人性理论认为，凡是有人群的地方就有经济人、社会人、自然人的划分。只有对经济人而言，经济诱因的控制方式才是最有效的。社会人、自然人更看重人际关系的协调及来自工作本身的激励。在R台这样的组织个体中，社会人、自然人居多，他们当然也有经济需要，但在管理中更应针对其优势需要采取相应方式。
这也正是情感激励模式的魅力所在。创造良好的自然工作环境和社会工作环境，加强管理者与成员以及成员与成员之间的沟通和协调，提高管理者的非权利影响力，将会使组织成员保持良好的情绪以激发其工作热情。所以，对于社会人，因其在工作中重视与周围的人际关系，R台管理者当更多地与之交流，梳理好人际关系，为之创造融洽的环境。自然人，因其具有主动寻求、承担责任，自己管理自己的特点，那么对于他们的管理，就不单纯是任务的设定，简单的惩罚，也非人际关系的调节。管理者当为其解除后顾之忧，创造好的工作环境，使之充分发挥其潜能。而R台一味地夸大金钱激励，导致了组织成员的不满与逆反，挫伤了其工作的积极性。
这里，我们要特别指出的是在R台的成长过程中，精神激励、物质激励、情感激励都曾做出过巨大贡献。而这三种模式应该是1＋1＋1的加法关系，绝非绝对的替代关系。但在R台日渐格式化的具体操作中，没有实现三种激励方式的可持续运用和恰当结合，尤其是精神激励和情感激励没有能够一以贯之，埋下了巨大隐患。
七年之后的R台本应是当红的成熟期，却显得未老先衰。R台和其组成人员存在着严重的“心力交瘁”（Burnout）症状。就新闻工作人员这个特殊群体而言，他们经常会因为害怕有遗漏新闻的情况发生、会急于在截稿时间内交稿、或因为工作时间过长、不能经常与家人在一起享受美好时光、一天24小时均有备战感觉，或因为对现有薪水感到不满、能力可能超出目前所担当的职责等因素的存在，从而更易产生心力交瘁之感。
心力交瘁会带来一系列的后果。在个人层面，伴随而来的是生理、心理情绪、认知态度与行为方面的症状。在组织层面，Pines认为，工作倦怠在环境中所产生的症状包括：工作士气低落、缺席（特别是病假）、缓慢（tardiness）、停留在工作中的平均时间减少、高离职率、工作意外增加、工作表现不佳。Robbins则认为，当工作倦怠的情形发生后，出现个人应对工作困难现象，最后则会导致降低组织承诺以及工作满意度、缺席频率增加并会损及与他人（包括同事、朋友、家人）的人际关系。Maslach甚至发现，工作倦怠所造成的影响，会使工作者产生心理损害、失去自尊，且工作不满意感亦会逐渐增加。这种情形长久持续下去，通常的反应就是更换工作，甚至完全不再从事这一行业（Maslach；李美燕）。马斯兰奇则在其工作场所压力的基本模型中揭示，情绪上的精疲力尽是“心力交瘁”现象的核心。
这个时候，组织成员感到劳累、受挫、被掏空而无法面对下一天的工作。那么，组织成员的度假休息及“充电需求”就是必然的也是必要的。而R台运作中存在有误区二，即为员工提供发展机会会导致人才流失，所以R台的负强化措施为：员工度假，扣发全部奖金；外出培训上学，停发全部工资奖金。结果，创业伊始的10名干将中已有3人辞职深造，2人调离；第二梯队也有7人离岗。据调查，他们离岗时大多感到恋恋不舍，但又认为，这里的僵化使人看不到希望。
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一般而言，组织帮助其员工发展工作技能，员工会更愿意选择留而非去，而且从心理学角度讲，多数人惧怕再闯荡的飘泊感，这种惧怕和年龄成正比。但如果组织个体不能帮助员工进步，不关心他们想获得的发展，也就是说马斯洛五种需求理论中的人的最高需求——自我实现得不到满足，会导致他们对现有工作没有兴趣，从而选择离开。R台运作中的误区三，即组织成员和组织生产是对立的，这是导致R台提前进入衰退期的根本原因。这样的看法夸大了组织成员与组织生产这对矛盾体中的斗争性，忽略了弥足珍贵的同一性。布莱克与穆顿的管理方格理论，可以帮助我们更好地解读这对矛盾。
团队型管理，其特点就是对人和生产都表现出高度关心。这类管理者相信达到组织目标的最佳方式是通过尽职尽责的、有才干的、需求得到了满足的个人之间的相互依赖的行动。因此，这类管理者尽量使组织生产效率最大化，同时使员工的需求得到最大限度的满足。
表2领导方格（管理方格）理论示意图
有人将组织比作“比萨饼”，人是“面粉”，传播是“和面所需的水”，目标是“酵母”。如何运用最恰到好处的水分，将面粉经过发酵制作成可口的比萨饼，正是我们研究的目的所在，也是R台成败得失给我们的启示所在。组织内部的效率决定于组织成员的努力和水平。组织成员是组织个体的最大资产，用对待最大资产的方式去对待他们就会有丰厚的回报。
参考文献
1.《组织传播》（美）KatherineMiller华夏出版社
2.《台湾地区大学图书馆馆员工作倦怠现象研究》李美燕私立淡江大学教育资料科学研究所硕士论文
3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress
2市场营销理论
说起市场的营销学理论，它经过多年的发展已经取得了不错和显著的成果，这其中就有一些较具影响力和具实用性的一些理念和方法，市场营销学理论中最具实用性的一个方法就是营销组合的策略。所谓营销组合就是将公司作为一种营销的工具，让公司本身从目标的市场中搜寻实际的营销目标的一种经营和销售的手段，有些著名的企业家将公司的这种工具主要概括归纳为四种，那就是产品、产品价格、销售渠道以及产品促销这四种。
3市场营销思想对于人力资源激励的作用
对于企业的市场营销方面而言，我们可以将存在于企业中的人力资源激励活动看作是一种营销的手段和活动，那么激励所产生的产品其最为直接的消费者就是企业中员工本身，那么在企业中所有的员工就能够组成一个与激励的产品相互对应的一个庞大的消费者的群体或市场。
3.1激励活动中的产品-员工薪酬+附加的产品
在整个市场的经济中，对于物质的激励而言就主要是通过对价格的控制来进行的。企业中员工的薪酬体系集中和直接的体现了整个企业对员工在物质方面的激励，这个薪酬体系主要是用来吸引更多的人才、保留现有的人才和激励有潜力的人才而设立的。由此可见，将薪酬体系赋予激励的功能是整个企业激励活动的重心和核心所在，也就是说激励活动中最核心的产品就是薪酬。作为整个企业与员工的一种交易，企业员工主要提供的是产品的要素，这主要包括有员工的体力劳动、专业和技术方面以及管理和货币的投资等等，而企业与员工的交换就不仅是付给员工的薪酬和收益，这些只是企业的核心产品，除了核心产品之外，还包括有企业的附加产品，像员工工作的环境、对公司所有员工的管理制度以及人际关系和整个企业的形象、员工与员工、员工与上级领导之间的沟通协作以及个人的发展机会等等这都属于是企业的附加产品。因此，对于整个企业而言，他们提供给员工的激励就是这些核心的和附加的产品的组合。那么在激励活动中，员工的薪酬是最核心的产品，而员工工作的环境、人际发展关系以及与领导和同级之间的沟通合作、企业对员工进行的培训、企业的形象和个人的发展机会这些都是激励活动中产生的附加产品。
3.2对于激励所产生的产品进行细分
在市场的营销过程当中，作为一个企业而言，它是不可能对市场中全体的顾客做到完全的满足的。因为市场中的顾客较多且他们的需求又不尽相同，企业必须要做到辨认并为其分配最为有效的服务，这就要求企业对激励活动所产生的产品进行市场的细分。企业要根据顾客的不同需求以及不同消费者的市场影响因素对整个市场进行细分细化。对营销进行细分从而最大程度的满足不同顾客的不同需求。企业在激励活动开展的过程中，激励所产生的最为直接的消费者就是员工本身，那么在员工所组成的整个庞大的消费市场中，不同的员工就会产品各种各样的需求，那么同样的激励策略作用在他们身上所呈现的效果也是完全不一样的。因此激励是一个员工的主观感受，是内部的原因，要想将激励的功能发挥的尽善尽美，就必须要使得激励具备有针对性，使得激励更能做到因人而异。
3.3激励中所应用的定价策略
在市场的营销组合当中，能够使得企业产生收入的重要因素就是价格。因为价格在市场营销的组合中是最为灵活的因素，价格的变动是非常快的与产品的特征和所销售的渠道有多不同。员工的薪酬作为激励产品中的核心，因此对于企业激励产品的定价就显得尤为重要，其主要取决于员工薪酬和企业投资方面的收益以及付款的方式等等。对于员工的薪酬而言，主要是以人为本，企业可以在定价的策略上施以一些有效的方法，使得员工的薪酬制度能够更加的具有吸引力和竞争力。
在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易而次要的。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相对来说，企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内涉及变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。其次，企业经营者的间接劳动成果（即企业表现）具有非常复杂的背景和归因。其可察变量（如资本利润率、企业成长和增长速度、全员劳动生产量、产值、成本、技术进步和生产率）其特性或根源往往不是一维而是多维的，企业经营管理工作量是个复杂动态的系统，其可察因素往往是多维因素非线性作用的结果。这时偏倚、强调某一因素和特性会产生不适当的刺激作用，因此平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。再次，企业经营者的劳动成果——企业表现，非但隐含着异常复杂的背景（如努力程度、能力、风险态度）而且还受到不少非经营者所能控制因素的影响（如在计划经济和市场经济的混合体制下由于企业目标多元化和行政指令的干涉而导致的激励不准确、不规范、不公平和证券市场投机行为等）。因此，对于企业经营者的激励和诱导日益成为现代激励理论的研究重点。
二、对企业经营者进行有效的激励和约束
已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由此而难以把握；再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的工作。
激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于其他职能（如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制）及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对企业经营者进行有效的激励和约束。
事物的性质和规律是指事物本身所具有的、区别于其他事物的特征和联系。管理工作的性质和规律是指管理工作本身所具有的、区别于一般劳动和其他工作的根本属性和内在联系。目前，已经探索和归纳出企业经营管理工作的9种特性，即权力性、知识性、成果无形性、效果的间接性、效益的滞后性、随机性、创新性、信息不对称性和二重性。企业经营者只有遵循其管理工作的性质和规律才能做好企业经营管理工作。
同时，对企业经营管理工作性质和规律的研究，也给我们提供了解决激励和约束问题的方法论。我们可以从企业经营管理工作的性质和规律出发，设计对企业经营者的激励和约束机制。如根据企业经营管理工作效益的滞后性，即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发，与一般劳动和技术工作相比，管理工作的时效更强，其效益具有滞后性，企业管理工作的成果与失误可能经过若干年后才能显示出来，企业当前的效益可能得益于当前管理决策的正确，也可能是以牺牲今后的长远效益为代价的。我们可以设计出年薪制、远期收入制、股票购买权、长期雇佣制、资产连带制、决策责任制等激励约束机制。又如企业经营管理工作具有权力性，管理就是通过其他人来完成工作，是筹划、组织和控制一个组织或群体的工作。凡是直接生产具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，管理工作具有权力性，即指挥别人的权和强迫别人服从的力。管理要通过各种职能机构和人员的职、权、责活动来进行，管理机构和管理人员，无论职位高低、责任轻重，都拥有一定的权力。人们除了拥有对企业的控制权力以外，还不同程度地对企业资产享有剩余索取权（包括股权、债权、红利、奖金、薪金），合理地拥有权力是做好管理工作的有效激励因素。因此，又可以设计出团队生产、民主管理、参与式管理、工作扩大化、工作丰富化、股份合作制、管理激励和产权激励的适度结合等多种方法方式。
三、从激励方法、方式的研究过渡到对经济机制的设计和研究
如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。
现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。
2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。
3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。
2激励机制在企业管理中的具体运用
2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。
2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。
(二)缺少科研团队激励制度。科学技术的发展要求科研人员具备厚深度、宽广度的知识结构，这些都迫使科研人员形成团队，只依靠个人的知识储备、知识能力不易攻克难题，不易取得重大科研成果。科研团队能够形成知识互补、技能互助，能够通过团队的力量解决难题，而高校教师职称晋升、科研奖励等激励方式大多以科研成果第一作者为主要考核依据，忽视了科研团队在科研成果中的集体作用，科研环境的建设容易受到影响与阻碍，也会影响科研团队的良性稳定发展。
二、科研激励机制构建的策略
(一)构建科学的考核激励机制。高校利用量化考核对科研进行评价，这存在考核周期短、“重数轻质”的问题，而且科学研究是一项耗时耗力的工作，需要长时间的积累。这就要求对于科学研究的评价需要建立一套合理科学的考核激励机制。这一考核机制可以通过科学研究的特点来制定，科学研究通常分为三类，分别是基础研究、开发研究、应用研究，可以根据这三类不同的特点建立分类考核机制。这是因为不同的科学研究评价的标准不同，科研成果的周期也不同。同样，建立科学的考核激励机制，还需要有合理、公平考核的环境，需要以实事求是的竞争原则为标准，不能按照论资排辈等老一套方法执行。通过这种方式能够激发科研人员增强科研积极性，投入更多的精力于科研中，创造出高质量的科研成果。
(二)构建经费投入与成果奖励制度。目前，高校一是项目经费大多来自政府拨款，横向项目经费占据科研经费的总额较少，这就要求政府、学校要对科研项目经费进行扶持，需要加大科技经费的投入。政府、学校、企业需要加大对具备科研成果转化前景较好的项目投资力度，提供贷款资助、项目补助等方式来帮助科研人员完成科研成果转化的研究［1］。同时，高校需要及时对科研成果进行认定，制定分层分级的科研奖励制度。高校一是要以成果质量作为激励制度的参考因素，引导科研人员加强成果质量观念，根据成果质量来制定相应的科研激励，二是要制定分层分级的激励方案，把不同方向的科研人员执行不同的政策方案，如以科研为主的教师需要加强对其科研成果的考核，以教学为主的教师可以降低对其科研成果的考核。
(三)构建精神与物质相结合激励机制。科研激励是对科研人员的科研成果的一种认可，这种认可体现在物质、精神两个层面，把这两个层面相互结合能够充分发挥科研激励的效果。同时，也要使这两方面相互协调，不能偏重于某一方。这就要求科研管理者需要提升观念，更新物质与精神激励的内涵认识，需要不断通过实践来检验物质与精神激励结合的效果。
(四)构建健全的科研团队激励机制。科学技术的发展要求科学研究是一个有规模的团队研究，要把以往分散、单体、封闭的科研人员集中，形成相互合作、相互开放的团体。科研团队良性发展需要一套健全的科研团队激励机制，这能够保证团队成员默契配合，营造稳定和谐的团队环境。一是科研团队管理者能够协调各方面的关系，能够及时处理好绩效管理中存在的误差。要加强对团队和成员的绩效考核，通过建立弹性的绩效管理制度来协调好团队与成员、成员与成员之间的关系。二是奖励需要选择合适的时机，需要公平合理，这能够激发团队之间协作的热情。三是需要采用多元化的奖励的方式，根据团队的特点采用多元化的奖励，这有助于成员个人利益的发展。
二、人性股权上的激励
股权作为一种新型的企业运转方式，也在一定程度上激励着员工，特别是对企业中高层管理者有着重要的导向作用，他们自身管理的好坏直接与其股权挂钩，所以股权上的激励，能够充分发挥企业的激励作用。同时人性化的管理，给员工恰当的权利在一个竞争公平的环境下，做好自身工作，为企业创造财富，从而使员工和企业真正的融为一体，实现双收益。
三、激励理论在企业人力资源管理中的案例运用
1.诺基亚用薪酬激励员工。薪酬虽然不是对激励员工唯一的方法，但在一定程度上却起着基础性的作用。一个企业中，员工工作的积极性，很大程度上取决于员工的工资报酬，大家耳熟能详的诺基亚公司在最初就是很注重员工的工资报酬，注重用薪酬留住一些技术性人才，用高薪来吸引他们的眼球。诺基亚用薪酬激励员工不但从内部极大地调高员工的积极性，也使其在同等行业中处于有利的地位。再次通过对不同层次的员工进行工资调整，使公司内部趋于协调，更好的完善工资薪酬制度。在薪酬体系中运用严格的管理制度，使各个层次的员工在不同的位置都能享受到自己应得的报酬。诺基亚作为大家都很熟知的公司，制定了有效的工资机制，有助于广泛的吸收人才，吸收更多的技术型人才，从而为公司创造更多的财富价值。激励理论得更好应用，更好地提高人才竞争力，从而提高企业凝聚力，促进企业长期有效的发展。
2.微软的股权激励机制。由最初1975年创立以来至今，微软已经成为在全世界60多个国家都有分办公室，全世界雇员人数达到44000人，从这可以看出微软如此巨大的覆盖网，其股权面对应之广。根据不同层次的人才，设立相应的股权机制。微软公司里的雇员拥有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界计算机行业飞速发展的时代，微软运用股权激励机制吸引更多的技术顶尖人才，从而推动企业内部人力资源管理的发展，大大提高了企业的核心竞争力，使微软在计算机领域始终处于领先地位。微软的股权激励机制，更好地诠释了激励理论所带来的理想效果，其激励方式大大提高员工的积极性，推动企业快速准确发展，充分发挥员工的创造力，克服工作中的困难，从而对微软以后的发展起到强大的推动作用。
2011年1月～2012年12月，本科2400例住院患者，按随机数字表法分实验组1200例、对照组1200例。2组一般资料比较差异无统计学意义。2组均由同一批护士护理，共18名，均为女性，年龄22～43岁，平均（28.29±7.41）岁。参与对护理工作评分的医生共17名。
1.2方法
1.2.1确定新点子和建立新点子激励机制
1.2.1.1新点子在工作中把普通的项目做出新意、把没有的变成有、把旧的通过改良成了新的、改进服务模式、改装护理工具、创新工作方法或学习方法等设定为新点子，并将其分成6类：（1）新技术；（2）新项目；（3）新用具；（4）新流程（；5）新模式；（6）新方法。新点子服务方法的指引包括：点子名称、负责人、小组成员、方法、作用和效果。
1.2.1.2建立新点子激励机制（：1）建立各级护理人员岗位绩效考评，将新点子纳入加分项目；（2）实施岗位绩效奖金分配，将新点子纳入奖励项目；（3）建立荣誉榜：作为医院和科室晋升及各种评选入选条件之一。
1.2.2常规护理包括入院介绍、安全宣教、病情观察，遵医治疗。
1.2.3对照组给予常规护理。实验组除了给予常规护理之外，根据生活需求和家属或管床医生的要求，如果根据现有的条件不能达到或满足需求时，由护士采用新点子方法为医患解决问题来满足需求的全方位护理。
1.2.4自行设计儿科医护患优质护理服务满意度调查表，按照Likert五级评分法评分：非常满意5分，较满意4分，满意2分，不满意2分，非常不满意1分，分数越高说明满意度越高。
1.2.4.1患者调查表内容包括3个方面：（1）总体满意程度（；2）得到的帮助；（3）最满意的事情。
1.2.4.2临床医生对护士满意度度调查表包括5个方面：（1）配合治疗；（2）病情观察；（3）业务能力；（4）交流沟通；（5）总体满意程度。
1.2.4.3护士对采用新点子激励机制度调查表包括4个方面：（1）采用哪类新点子；（2）家属、医生、护理人员；（3）被提名为满意护士几次（；4）对提升工作价值的满意程度。
1.3统计学方法
用SPSS13.0统计软件进行统计分析。计量资料采用“x±s”表示，计数资料组间比较采用χ2检验；P＜0.05为差异有统计学意义。
2结果
实验组满意度达96.0%，对照组79.0%，实验组满意度明显高于对照组（P＜0.05）；护士采用新点子激励机制对提升工作价值的满意度从76.4%提升至100%，医生对护士工作满意度从64.7%提升至94.1%，升高均有统计学意义（P＜0.05）。
3讨论
在现代医学领域，需要不断的改革和创新。我科优质护理服务从2010年开始启动，按照卫生部提出的“优质护理服务示范工程”的护理模式艰难的开展每项护理工作，从优化人力配置到改变护理工作模式，这种管理模式转变确实促进了护理品质的提升，于2011年在满意以上的达到了82.3%，这在未开展有创优服务之前确实是一个质得飞跃。《2012年推广优质护理服务工作方案》中对我们的优质护理工作提出了更高的要求：推行优质护理服务的基础上，继续巩固和扩大优质护理服务成效，服务内涵和外延能够适应临床护理发展需要，促进护理质量的持续改进。社会飞速发展，竞争非常激烈，淘汰也非常快，而随着生活水平不断的提高，人的需求在转变，不管是物质还是精神，要求更高、更精，人们对医疗护理服务的要求和期望也是如此，所以在现代社会里，各项各业都要不断的改革和创新。那么创新从字面上看，创-创造、开创，新-就是革新，把普通的项目做出新意、把没有变成有、把旧的通过改良成了新的，这样就得开动脑筋，想办法、想点子，由此也就产生了“新点子”服务方法。科室于2011年1月～2012年12月采用新点子激励机制来提高医护患对儿科护理服务的满意度，护士根据新点子服务方法的指引，想办法，在满意以上的达到了96%，因此说明在临床工作中需要不断的改革和创新。优化内部服务，促进医护和谐，提高医生对护理工作满意度。由于病房的环境和办公室的环境变得整洁清新，与护士之间的交流变得更加紧密，医生能够更好的和护理人员携手更合理有效地安排患者的治疗护理。美国护士协会认为，整体护理是当今关于护理模式的新理论，该理论强调医生与护士，在双方责任和行为范围内，进行可靠的合作，结合患者提高更好医疗服务，医患共同管床，在治疗、护理、查房等方面可以优势互补，形成良好互动。要求我们在工作中不断的发现医护合作中存在的问题，护士可以通过新点子指引，积极主动去寻找解决问题的方法，例如如何优化内部服务、进行有效沟通、相互学习提高临床技能等。实施新点子激励机制后，医生对护理工作的满意度从64.7%达到94.1%。因此积极优化内部服务，有效的学习与沟通，既能促进医护和谐，又能提高医生对护理工作满意度。改变工作现状，创新护理模式，建立绩效奖励机制，让护士对自身工作的价值感到满意，使护士对工作产生浓厚的兴趣，积极发挥护士的主观能动性，这样既提高了工作质量也提高了工作效率。全面推行责任制整体护理的服务模式，为患者提供全面、全程、专业、人性化的护理服务，加强对医院护士队伍的科学管理，充分调动护士工作积极性。在现有的条件下，优化人员配置，如何对护理人员的人力资源实施科学管理和合理调配，直接关系到医院的工作质量，也是对护理质量产生直接的影响。合理调配护理人员结构，将护理工作的职责、技术要求和护士的分层管理相结合，让不同层次的护士发挥各自的作用。让不同层次的护士发挥各自的作用，科室就要提供一个共同管理的平台，共同设计不同层级的护士有不同的工作要求，使不同岗位的护士在工作中善于发现问题，锻炼护士解决问题的能力和评判性思维能力。护士的求知欲得到激发，分析问题解决问题的能力得到加强，也发展了自身包括评判性思维倾向在内的中和能力。这种能力一旦得到肯定，会极大鼓舞护士的工作积极性，提升护士对工作的自我价值感。实施新点子激励机制后，护士对提升工作价值的满意度从76.4%上升至100%（P＜0.05），那么采用新点子激励机制来提高护士对护理工作的满意程度有显著效果。
中职学生基本都是在初中读完后来念中职的，因此，他们最明显的特点就是学习基础不牢靠。他们中的很多人的学习水准仍处于初中阶段。因此，进入中职的学生，大都基本上不会懂得如何在学习过程中获取快乐，有些甚至还会积存厚重的自卑感。所以，对于他们而言，学习的成就感与超越感更无从谈起。同时，在这些中职学生中，仍有一些同学的求学欲望很低落，也不存在应有的目标与梦想，在以前的求学生涯中很多人是做一天和尚敲一天钟。
2.中职学校的学生缺乏自律性。
中职学生一般都是不大喜欢学习的，纪律性不好，自我控制能力较弱。其中存在一些行为思想有问题的学生，他们由于兴趣爱好较为接近，某些品性方面较接近，非常轻易地就聚集在了一块儿。这些人的存在使得整个班级乃至学校的学习气氛受到影响，从而阻碍了其他想学习的同学的学习和进步，同时，由于他们一般较为冲动，打架斗殴的事情经常会出现。
二、将激励教育有效运用到班级管理的措施
1.确立明确的激励教育理念。
作为一名教师，需要充分了解同学们的心理需要，尊重同学们的人格，真心去发现他们的优点，对他们给予尽可能多的表扬激励，尽量避免对他们进行责备、打击，从而使得同学们的思想理念出现转变，产生蓬勃向上的心理动机。
2.准确确立激励教育将要达成的目标。
在运用激励教育之前，应充分考虑这种赏识性的教育方法在班集体中的使用可否收获预定的成效目标。对于激励教育的运用需及时解析与整合汇总，保证激励教育于班集体管理中可以达到预定的成效。
3.激励教育需拥有可操作性与稳妥性。
教师将激励教育作为一种统筹管理方法进行实践操作，并不是简单的将激励方式套用到班级管理中，而是需要充分调查学生的各方面情况，将班集体的进步摆在最重要的位置，应依据实际情况采用多方面、多层级、多视角的激励方式。
4.目的激励教育。
任何一项成功的事业都离不开目的性的导向，目标与成就之间存在千丝万缕的联系。普遍地来讲，有目标的同学，对自身的学习有很高的要求。以此类推，在班集体管理工作里运用目标管理方法，在定出详细的目标时，无论是班集体的宏观目的抑或是同学们的个人目的，皆需要班集体里的全部同学参加，如此则可以让同学们养成很强的责任意识以及荣誉意识。激励教育的本质是激励同学们发出蓬勃向上的内在动机，所以鼓励同学们参加班集体的统筹管理目标与同学们的自身目标的制定过程亦不失为一种激励。应用目标激励教育的策略让更多的同学获得进步，并且能够依据同学们的兴趣将班集体的同学划分成各自相异的组别，经过目标激励教育，让班集体的秩序井然，养成优良的班风。
5.感情激励教育。
感情激励教育的关键是班集体的统筹管理者需出于真心的尊重同学们的人格，了解同学们的心理需要，用心地去欣赏同学们，不吝啬表扬激励，避免责备批评，逐渐转化同学们的思想感情。情感激励教育方法主要包括转移情绪、相信、期望等。在进行班集体管理工作时，班集体的管理者需以爱之名，将自身的对学生的爱正确地传达给学生，让同学们感受到温情，保持愉快的心理状况。在进行班集体管理工作时，教师可以通过眼神的互递传达对学生的信任和理解；通过语言交流让同学们体会到信任；绝不轻视任何一位同学，不抱怨同学们的不理解，积极地做好启发工作，让老师在班级统筹管理工作中不至于事倍功半。
