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二、标杆管理概述
1.标杆管理的含义。标杆管理一直以来都没有一个较为统一的定义，但通过众多权威机构和相关学术研究可把标杆管理理解为：企业在提升企业竞争力的过程中，通过衡量比较卓越公司来逐步提升自己的地位，其核心就是以更加优异的公司作为学习的目标对象，不断地对自身进行优化从而更好地来补足自身的缺失，重新进行企业的“本土化”改造设计，从而通过借鉴更加先进的模式理念来寻找到更加适合自身的经营模式。标杆管理也可看作是一个系统、持续的评价过程，通过把企业自身与全球更加优异的企业进行比较，对自身的业绩进行客观科学的评价，从而更好地对自身进行优化。这样的一种模式能够更加有效、快速、实用的对企业进行优化。在钢铁企业成本管理模式的构建中，通过标杆管理就能够去发现企业自身与外部环境中企业的不足，甚至是去寻找与竞争对手之间的差异，从而优化企业的管理模式，提升管理水平，优化成本管理的战略，实现更加有效地作业成本管理。
2.标杆管理的作用。
2.1战略工具。标杆管理在企业的成本管理中可以起到重要的工具作用，明确企业在市场中的定位和地位，从而更有效的选找到适合企业的中长期发展战略，并且可以与竞争对手之间进行对比从而再进一步的选择。通过标杆管理就能够更好地让企业优化战略目标，构建新的战略目标来超越对手。
2.2促进企业学习进步。企业必须要增加自身的学习性，才能够更好地适应社会发展。企业通过标杆管理能够更好地去发现自身不足；尤其是在成本管理方面，通过标杆管理就能够显而易见的对比企业与更加优秀企业之间的不足，从而去更好地学习，并且更好地适应市场变化，并随着标杆企业的变化优化持续跟进，提升企业自身学习积极性。
2.3提升绩效管理能力。标杆管理也能够作为绩效管理的重要工具，通过标杆管理的方法来设定目标，从而提升相关工作人员的积极性，逐渐提升企业全体的工作积极性，提升企业的绩效。通过标杆管理就能够及时的发现企业绩效管理中存在的不足，及时的作出改善措施。在钢铁企业成本管理中，通过标杆管理方法来制定相应的成本管理目标，实时对目标的完成实现进行跟踪，并及时改善，就能够有助于企业成本管理能力的提升。
三、钢铁企业应用标杆管理进行成本管理中存在的问题
1.对于标杆管理的认识简单。钢铁企业应用标杆管理进行企业的成本管理时，往往都只注重了企业成本管理的数据指标，没有对数据背后的情况进行深究。这样的标杆管理实际上也就是数据指标之间的简单对比，简单的对数据目标进行对比规划；认识简单的后果往往会导致管理毫无效果或者更加混乱。
2.标杆管理系统性缺乏。钢铁企业在成本管理过程中应用标杆管理是把其当做一种短期内的工具进行应用的，很多时候就对优秀企业的钢铁生产工艺进行学习模仿，对材料采购、成品运输管理模式进行模仿而没有深入了解原理，甚至就是简单地降低企业成本。缺乏长期的标杆管理规划，这样的标杆管理实际上是没有足够作用的。因为标杆管理讲究的是系统化，长期细化的管理战略。追求的目标也不应该是短期内成本数据降低，而是企业核心竞争力的提升，和持续作用的体现。
3.缺乏科学指导。企业在进行标杆管理应用时，没有进行科学合理的分析，在没有科学方法指导的情况下就简单的进行模仿，只注意到客观条件，没有对过程中存在的主观原因进行足够的分析，没有抵御困难的能力，从而导致管理失效。实施标杆管理必须要有科学的方法和理念并结合企业自身情况进行长期实践。
四、构建基于标杆管理的钢铁企业成本管理研究
1.成本管理模式构建要求。首先，要构建基于标杆管理的成本管理模式，必须要结合企业的发展战略，使成本管理在应用标杆管理的同时符合企业核心战略需求。其次，成本管理不能够简单的局限于几个方面，必须要进行企业成本管理范围的扩展，必须将“管理成本、智力成本、学习成本以及相关的知识成本、信息成本”都划归到成本管理的范围内，在进行标杆管理模式构建。再者，成本管理应该注重企业价值链，关注到企业客户成本，同时学习借鉴参考标杆企业的管理，优化成本。最后，必须要从企业成本管理的层次中进一步的深化，必须要绕到成本数据指标背后去分析更加深层的原因，科学合理的执行标杆管理，从更本上去进行成本的控制管理。
2.构建基于标杆管理的企业成本管理模式框架。
2.1战略层。企业的标杆管理必须要做长期的纵向考虑，也就是从企业的筹建到企业生产经营结束这一整个生命周期进行考虑；同时也要进行横向的管理，从生产过程中的“研发、供应、生产、销售和组织管理”一整条价值链进行深入的成本管理。
2.2作业层。首先，必须要对成本管理进行细化。在钢铁企业发展的不同生命周期中其成本的动因也是不一样的，所以成本管理的内容，参考学习的内容应该有所偏重。在企业才开始筹建规划的阶段必须要更多的考虑设计、管理、组织方面的成本管理；而在企业的经营阶段就必须要在“生产成本、库存成本、管理成本、质量成本、销售成本”等众多的方面进行指标评价，从而深层剖析原因进行优化。其次，必须要结合钢铁产品的价值特点进行考虑，引入作业成本管理的内容，按照“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理理念进行标杆管理，寻找到作业成本管理控制的措施。
3.建立成本管理保障体系。必须要建立全面的基础作业工作体系，使成本管理指标数据更加全面才能够更好地实现标杆管理的应用。必须要实现钢铁企业基础工作体系中各生产工序作业、定额、计量、原始记录和统计信息等工作的标准化。才能够在这样的基础上对基础管理的目标进行定额，从而建立更加适宜的管理制度，便于工作的开展。其次，要建立完善的成本管理评价体系来对成本管理进行控制，更好地把实际的成本管理效果与目标进行对比，寻找到差异和不足，积极地做出改善，不断地优化管理，甚至还可以通过把管理评价与收入挂钩的方式，来提高管理的积极性。
一、钢铁企业成本管理中存在的问题
1.缺乏足够的成本管理意识
一直以来，钢铁行业都是我国的重点产业，具有投资大、装备多、资金周转慢等特点。近年来，针对钢铁企业生产流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生产成本，但在钢铁企业中不仅有材料、人力、动力等方面的消耗，还存在各种成本，如市场成本、创新成本和质量成本等。作为一项传统的产业，钢铁企业依然沿袭传统的生产管理理念，没有将新思路加入到成本管理中，片面追求对原材料、人力等方面成本的控制，造成企业经济效益的下降。
2.缺乏全员参与的意识很多
钢铁企业中的员工认为成本管理只是企业高层的工作，通过企业高层把控政策，就能够实现成本管理。实际上，成本管理与每名员工息息相关。在自己工作的过程中，注重控制成本，也对生产成本控制有积极影响。成本管理不应只是上级领导和财务人员的工作，更是每名生产人员的责任，由于感受不到市场的压力，在绩效上得不到体现，使大部分员工缺乏成本管理意识。
二、钢铁企业成本管理流程
钢铁企业中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是渗透在钢铁企业生产和运营各个方面。因此，我们应从全方面入手，实现对钢铁企业成本的动态管理和控制。具体来说，可以通过以下几个途径。
首先，应建立针对性的成本控制战略。当前，很多钢铁企业在成本管理时，考虑的往往是短期的经济效益，关注与年度的成本与利润，而没有关注钢铁企业的长期发展。随着市场经济的不断扩大，市场竞争日趋激烈，只有从长远角度考虑，思考成本管理问题，才能够实现企业的可持续发展。因此，应建立针对钢铁企业发展实际情况的成本控制战略，能使钢铁企业长期维持比较低的成本地位，在价格上取得竞争优势，用尽量小的成本来实现更多的价值。例如，有的钢铁企业并不重视产品创新，认为创新会花费大量的资金，当前的产品已足够应付市场需求，不更新产品。实际上，更新产品能使企业在市场上增加份额，提升产品在市场上的竞争力，从而使企业获得更大的经济效益。
其次，可以在成本管理中引入作业成本法。作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上。因此，作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检和包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。
再次，注重控制质量成本。控制质量是成本管理的重点，只有加强生产质量的保障，才能有效实现成本管理的目标。质量成本一般包括预防成本和损失成本。预防成本是指在钢铁产品生产过程中，注重控制施工质量，尽可能降低其中存在的质量问题，预防质量问题有可能带来的经济损失。损失成本是指当产品出现质量问题时，给企业带来的经济损失。在企业的质量成本控制中，应更加注重控制预防成本。在日常生产中，注重控制原材料的质量，防止劣质材料进入生产现场，并做好对生产机械的养护工作，防止设备因素带来的质量损耗。对于操作人员也应提高其生产技术，保障员工生产出优质的钢铁产品。
最后，应完善企业内部价格体系，钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业，内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整的内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理和责任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带作用。
三、结语
钢铁企业的成本管理不仅决定企业本身的可持续发展，也与我国钢铁事业的进步息息相关。因此，我们应探索钢铁企业成本管理中存在的问题，并细化其管理流程，从而提升钢铁企业的经济效益。
成本即指在生产产品过程中所消耗的物化劳动的总和，也指生产原材料的价值的流动；可供劳动者支配的部分是指劳动者自身劳动的价值，即工资；劳动者剩余劳动价值归社会支配，以税金和利润的形式。过去的成本管理强调节约，通过缩减成本和规避消耗来进行控制，而忽略了对市场效益的关注。如今科技发展迅速，管理科学理论丰富，要及时树立起战略性的成本管理策略，形成现代化的成本管理制度[1]。
2钢铁企业成本管理中存在的问题
2.1市场管理体制、经营机制不完善
我国的钢铁企业对成本的管理缺乏科学性和系统性，理论水平低下，成为企业发展的绊脚石。整个钢铁行业对于成本管理的认识不足，相关部门未能全面展开有效工作，未建立健全相关制度以及监管机制。
2.2价值链分析不充分
在传统的经济思维引导下，多数钢铁企业仅把重点放在自身内部的价值链上，仅关注于采购耗材、生产过程、销售产品，未能全面把握供应商、本企业、购买商和消费者之间的关系。以上海宝钢为代表的少数企业已经形成了完善的企业战略价值管理机制。
2.3企业成本管理不全面
部分钢铁企业不考虑外部大环境的变化和投产前后的成本，仅关注于生产过程中的成本，造成企业投资生产决策不正确。因为制造成本仅属于成本的一部分，产品的整个流动过程涉及多类成本，包括人力资源、服务等。面临市场经济，应该将企业的成本管理视为一个整体，用系统的方法进行分析和决策，兼顾事前、事中、事后。
2.4成本管理的信息缺乏真实考核
钢铁企业的成本核算成果指导企业的一系列决策。然而大多成本核算机构出现数据造假的行为，忽视对成本核算人员的管理，给企业带来潜在风险。
2.5从业人员缺乏专业素质
从业人员的专业知识水平低下也影响着钢铁企业的成本管理水平，成本记录、核算、统计等方面的工作能力不足。因此企业的人力资源管理部门应当录用合格的成本管理从业人员[2]。
3钢铁企业成本管理的有效措施
3.1树立成本管理的正确理念
钢铁企业应当及时转变意识，认识到成本管理绝非缩减成本，而是一套完整的企业管理体系。通过分析企业成本，查找成本分配的不合理之处并做出及时调整。成本管理涉及多个流程，包括研发、销售、流通以及售后等；成本管理还应该考虑到外部市场大环境，学习创新技术。
3.2降低物资采购成本
在物资采购方面，钢铁企业不同于其他类型企业。主要原因在于其生产经营与原材料供给之间的高度关联，企业总体成本的70%以上都在物资采购。因此要有效地缩减物资采购成本。首先，应当形成完善的铁矿资源开发利用计划。除了进口国外市场之外，要加大对国内矿山的开发利用，形成完善的规划，建立健全铁矿石的安全保障制度，做好钢铁企业的反国外原料垄断工作。其次，明确采购总数，合理调整存储结构，缩减采购总体成本。对企业内部的物资耗费进行深度调研，检查仓储原料，实时监控企业内部生产运转流程中的物料耗费。企业应当开展广泛调研，清楚每个生产环节中的物资需求定额，做出科学合理的决策行为。加强仓库内物资验收和存储管理工作，在不影响原料质量的情况下，优化仓库利用效率。最后，及时更新新技术和新工艺，使用物联网技术，进一步缩减物流成本。进一步推广互联网技术，钢铁企业应审时度势，开发钢铁企业的电商经营模式，开展线上和线下的双经营管理。
3.3建立完善的成本管理信息系统
ERP信息管理技术是一项有效的城管管理信息系统，其主要工作方法在于结合标准成本和实际成本，在强大的数据集成功能的基础上，开展系统的、标准的、公开的成本管理工作，实现对价值链管理相关信息的及时共享，整合资源、实物和信息，提供分析、核算和控制成本的数据资源，做出高效科学的企业决策。与此同时，借助于成熟的信息技术的监控和监测系统，提升企业成本动态控制水平。
3.4采用现代科学的成本管理方法和手段
企业应当及时更新所掌握的成本管理理论和方法，及时提升和转变企业成本管理理念，不断更新企业管理方法，与时俱进地开展成本管理工作。钢铁企业应当合理利用好信息化管理系统，利用其强大的量化功能，监控涉及到成本管理的各個工作环节，引领科学先进的成本管理潮流。信息化的成本管理系统还能够有效地降低数据量，减少成本管理从业人员的工作量，促使其能够将精力用于成本管理和控制上来，改善企业成本管理结构，增强企业管理，提升企业的核心竞争力。
3.5提高从业人员的专业素质
成本管理的从业人员应当具备高超的成本管理水平，才能够高效地开展企业的成本管理工作，为企业发展助力。因此，企业应当针对从业人员的不足之处，及时弥补和整改。通过开展专业知识培训，开展业内专家讲座等，提升从业人员业务水平；制定完善的工作绩效考核制度，提升从业人员的责任意识，以薪酬和激励为手段提升从业人员业务水平[3]。
4结束语
综合全文内容，深入分析探讨了当前钢铁企业的企业成本管理所存在的问题，并针对各问题提出相应的解决方案，可供钢铁企业的管理人员参考，注重以上几个方面的管理问题，为企业的可持续发展保驾护航。同时，我们认识到成本管理对于企业的发展至关重要，挖掘企业潜能，提升企业核心竞争力，提升钢铁企业在整个行业中的地位，将企业打造为优质、高效的高水平企业。我国的钢铁企业都应当注重成本管理工作，共同推进钢铁行业的美好发展愿景。
参考文献
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[3]赵浩洁.我国钢铁企业成本管理问题研究[J].中国经贸，2015，
国际金融危机给钢铁企业造成了前所未有的困难，钢材价格持续下滑，成本高企，需求低迷，部分企业已亏损或处在亏损边缘。面对严峻形势，钢铁企业要转变观念，在转方式调结构中，深入开展对标挖潜，降本增效，不断创新成本管理方法，取得长期竞争优势，提升企业的核心竞争力，以适应市场要求。
一、钢铁企业改善成本管理的必要性
钢铁工业是典型的资源消耗型产业，近年来原燃料价格不断上涨，同时，由于国家宏观政策调整，企业的期间费用大幅增加，推动钢铁产品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中钢协公布的重点企业累计实现利润-55.28亿元，和去年同期相比由盈变亏。
成本高低直接决定着企业盈利水平。成本越低，产品的价格空间弹性也越大，这可使企业在市场中处于优势地位，更好的抵抗内外压力求得生存发展。而成本管理是企业综合经营管理水平的体现，只有加强成本管理，揭示企业在经营工作中存在的问题，并找出问题产生的原因，提出进一步改进措施，才能全面提高企业经营管理水平，使企业得到更好地发展。因此，企业必须加强成本管理。
二、钢铁企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识淡薄
部分钢铁企业缺乏全员成本管理意识，认为成本管理仅是财务人员和部分管理者的责任，缺少成本管理的积极性和主动性，致使成本管理不能取得满意效果。
（二）成本管理片面，不能对成本进行有效控制
一些钢铁企业只重视生产成本管理，仅积极改进主要生产工序，却忽视了采购和营销等环节的成本管理，导致最终效果并不理想。
（三）成本管理方法和手段落后
部分钢铁企业没有形成科学的成本管理体系，不利于成本宏观调控。虽然大部分企业应用了财务电算化，但仅限于账务处理和成本的事后核算，对成本预算、管理控制则应用甚少，影响了成本管理作用的发挥。
（四）非钢产业管理粗放
一些企业对钢铁主业生产控制很严，对非钢产业却不够重视，疏于管理，只当作辅业或三产，没有形成产业。部分下属项目各自为政，没有统一的规划和控制，造成企业不能发挥资源作用，当钢铁市场出现波动时，企业就陷入被动境地。
（五）缺乏战略成本管理理念
战略成本管理的目的是为了获得和保持企业持久的竞争优势，提供企业战略决策所需要的成本信息，并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，注重企业长期的、全局的成本驱动因素。当前，钢铁企业进入了新的战略调整阶段，成本管理也应服从企业战略调整的需要，但目前财务人员大都忙于日常繁琐的核算业务，并没有参与到企业的生产经营和战略决策中，对成本管理缺乏全局观念，不能提供及时有效的成本信息，使企业难以很好地贯彻战略成本管理理念。
三、改善钢铁企业成本管理的对策和建议
（一）树立全员、全过程成本管理的理念
成本是综合性指标，成本管理贯穿于企业整个生产经营活动的所有环节，企业内每个部门甚至每个岗位的员工都是成本管理的承担者，这就要求企业全体人员都要强化成本意识，群策群力，为企业的成本管理做出自己的贡献。并应在企业中牢牢树立全过程成本管理理念，要求企业不仅重视产品制造阶段的管理控制，强化生产组织，优化产品成本，还要重视市场调研、产品开发、原燃料采购、产品营销、市场服务等环节，全面参与市场经济活动，提升企业竞争力。
（二）树立成本管理效益的观念
在市场经济条件下，经济效益是企业管理追求的首要目标，在成本管理中必须树立成本效益的观念，以市场需求为导向，以经济效益为中心，发挥自身优势，灵活调整企业发展方式。
此外，钢铁企业在发展主业的同时，还应有计划有选择地发展公司具有优势的其他产业，使之成为公司新的利润增长点，促进企业的可持续发展。对于非钢产业，企业要和主业一同纳入规划管理，注重机制创新，充分利用企业内外市场，提高主业生产效率，通过体制机制调整，改善企业运营，促进非钢产业跨越式发展，增强非钢产业的盈利能力。
（三）深入开展对标挖潜，持续推进降本增效
对标挖潜是全面提升企业管理水平，提高企业整体素质和市场竞争力的有效手段。在新形势下，要使降本增效实现新突破，最大限度提高经济效益，企业应开拓新领域，扩大覆盖面，同时细化各类定额与标准。注重成本管理的系统化建设，不仅应加强各产品品种及生产工序的成本对标，而且要将研发支出、建设工程、质量控制、产品销售、售后服务等都纳入对标范围，挖掘成本管理的深层次潜力。
（四）发挥信息化在成本管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本的有机结合，达到信息流、资源流、实物流的统一，为成本核算、分析、控制提供详细的数据支撑。企业应依靠ERP系统，通过库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，有效提高物流效率。同时，借助于信息技术，成本管理人员也可大大缩短日常成本核算工作，将更多精力投入管理活动中。
（五）加强科技创新，提高企业效益
企业应通过科技进步，实施技术改造、优化工艺流程等措施，提高效率，降低消耗，促进成本优化。依靠科技进步和技术创新，加快产品结构调整和升级，发挥产销研各部门联动优势，大力开发用户专用性强、技术含量高、经济效益好的产品，满足用户个性化需求，不断提升新产品比例，增强其创效能力，以取得长期成本优势。
（六）采购流程再造，通过电子交易平台集中招标采购
钢铁企业是资源消耗型产业，因此，加强对原料资源的采购管理尤为重要。企业应通过电子交易平台集中招标采购，规范集中招标采购流程，完善管理制度和评价体系，加强监督，实现优质采购。对招标方案严格审核，对评标现场规范控制，明确标准、程序和纪律，开展招标采购质量跟踪评价，与采购部门搭建招标采购提质增效平台，及时开展交流活动。
此外，还应根据企业实际情况，将原燃料、设备、备品备件、检修、工程、劳保护品、绿化、市政工程、装卸运输、铁路备件、仪器仪表等都纳入电子交易平台集中管理，实现公平、公开、公正的“阳光”采购，有效降低采购成本，并提高采购性价比。
（七）贴近市场用户，提升营销水平
面对钢铁市场供求严重失衡，需求低迷，竞争激烈的现状，企业应创新营销理念，提升营销水平，动态把握市场变化，抢抓市场机遇，加强对用户应用需求的系统研究，深入挖掘潜在市场需求，扑捉市场机会。并优化营销模式，加大终端市场开拓力度，将销售重心向终端用户延伸，加强驻外公司和销售网络建设，打造销售、信息收集与反馈平台，强化用户服务工作，建立技术型专业化服务团队。
（八）实施战略成本管理
钢铁企业成本管理要上升到战略高度，明确战略管理方向，确定战略成本管理目标，包括总目标和各项具体目标，且各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。在战略成本管理实施过程中，企业要对照目标和标准，衡量、辨析和纠正偏差，控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，以达到真正控制成本，保证战略成本管理目标实现的目的。同时，要注重战略业绩计量与评价，及时调整企业成本战略和目标措施。
1低碳经济视角下钢铁企业成本管理存在的问题
1.1低碳经济意识不强
尽管现在的员工整体水平有所上升，然而，从目前钢铁企业的人员组成来看，员工的综合素质还有一定的差距，尤其是对于那些小型钢厂而言，基于低碳经济背景下，由于钢铁企业成本的提升，会给员工带来不利的影响，使员工的薪酬水平有所下降，这样一来，许多员工就会存在不满的心理，有时还会存在抵触情绪，同时，在这些人群中，也有一些领导层对低碳经济没有全面的理解，虽然国家在钢铁企业转型升级方面做出许多新的要求，同时根据存在的问题也采取了有效的措施加以应对，但是，由于一些企业对这一概念以及其相应的内涵认识还不够全面，进而就会使这些措施不能进行有效的落实，尽管企业在短期内能够获得稳定的利润，然而，如果从长期来看，伴随着钢铁企业内外政策的变化，就会导致其经营成本不断增加，进而给企业带来不利的影响［1］。
1.2低碳成本信息不完善
现阶段，随着低碳经济理念的不断深入，对于钢铁企业而言，其在许多方面有了新的变化，如与以往的成本管理工作相比，有了非常显著的变化，主要表现在动态可变性。通常情况下，根据钢铁企业的不断发展，其成本管理也在不断的更新，基于这一现状，就对相关的成本管理人员提出了更高的要求，要求其能够快速、有效的掌握相关信息，并且要及时对这些信息进行整理与分析，进而有利于企业进行参考。然而，在现如今，尽管企业已经进入到低碳经济模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，这样一来，就会使管理人员不能科学的测量碳排放，进而导致管理工作与这一模式不能进行有机的整合，往往会给企业的相关工作带来不利的影响。
1.3低碳成本管理制度不配套
从经济学来讲，如果企业的发展理念有所差异，那么，相应的成本管理制度就有所差异，然而，在现阶段，对于钢铁企业来讲，尽管这一理念普及到了各个岗位，但是，相应的财务政策还没有得到有效的落实，在其核算的过程中，以及在具体的管控中，通常运用的还是以往的核算方法，这一方法不能有效满足低碳经济模式的相关要求。除此之外，根据现阶段企业的成本管理工作可知，事后管理非常明显，往往对事前规划与事中控制没有深刻的认识，进而在具体的工作中没有很好的加以落实，并没有认识到其重要性，这样一来，使得整个成本管理工作并没有高质量的运行，与此同时，还处于被动应付的状态。通常情况下，只有发现成本有所增加，才去做相应的调查，众所周知，就会导致成本管控失败，基于这一现状，钢铁企业一定要注重成本管理制度，并且还应该针对存在的问题及时采取措施加以解决，做到事前、事中、事后的有效控制，进而确保企业具有良好的发展空间［2］。
2低碳经济视角下钢铁企业成本管理对策
2.1加强低碳意识宣传培养
现阶段，钢铁企业要想可持续发展，就必须走低碳发展道路，所以，对于钢铁企业而言，一定要深刻认识到低碳经济发展的作用，再者，企业的各个岗位都应该认识到只有走低碳经济之路，才能确保成本管理效果得到显著的成效。因此，在具体的工作中，钢铁企业应该做好相应的宣传工作，与此同时，在进行宣传的过程中，主要从培养企业文化入手，把低碳经济模式有效融入到企业文化中。在这一过程中，企业要做持续性的宣传，进而使企业的所有员工能够对低碳经济有一个全面的了解，要想做好这一工作，可以通过喜闻乐见的方式，进而对低碳经济的优势与内涵进行全面的宣传。再者，当员工深刻认识到其重要性时，就要对成本管理工作进行有效的宣传，将成本管理工作贯穿在整个企业中，同时，在发展的过程中，相关的工作人员还要对成本的整体架构进行明确，进而确保企业工作的稳定运行，使其拥有良好的经济效益［3］。
2.2建立科学的低碳成本管理制度
根据现阶段低碳经济发展水平来讲，为了能够建立一套完整的成本管理制度，这时，相关的工作人员要加以重视，进而要通过这一制度来规范各个工作流程，使整个工作流程能够稳定的运行。因此，在制度的规划中，企业要进行及时、全面的调研，尤其应该到大型企业中进行调研，进而对这些企业如果发展低碳成本管理进行全面的学习，并且总结一些适合自身企业发展的经验，以便在后续的工作中加以参考与使用。与此同时，还应该根据企业的具体发展情况，制定一套有效的管理制度，在这一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要对预算制度进行全面的制定，并且还应该对各个岗位预算情况进行研究，明确年度预算控制计划，进而在其执行的过程中，将以往的事后控制转化成前期和中期控制，进而实现对整个工作的动态掌握，这是非常重要的。
2.3全面强化低碳成本管理人员的综合素质
根据这一发展模式可知，在平常的工作中，要对工作人员进行全面的培训，进而提高其综合素质，在具体实施过程中应充分借助培训这一利器实现成本管理人员综合素质持续有效的提升;在培训过程中应注意理论培训与实践培训相融合，全面提升培训质量，确保成本管理人员能够满足具体工作需要。这样不仅有助于提升培训效果，同时还有助于提升成本管理人员参与到培训中的积极性与主动性［4］。
2.4全面推进钢铁去产能交易平台
1我国钢铁企业面临的成本压力
由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。
2.2成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。
2.3缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。3改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。
3.3树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.
1 我国钢铁企业面临的成本压力
由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧,目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。
2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。
2.2 成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。
2.3 缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。
3 改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1 建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。
3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。
3.3 树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起
来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
[1]@陈健.我国钢铁企业的成本压力解析[j].价值工程,2006,(1).
1 我国钢铁企业面临的成本压力
由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。
2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。
2.2 成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。
2.3 缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。
3 改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1 建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。
3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。
3.3 树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.
自2008年钢铁危机爆发以来，原燃料供应紧张、变动频繁，给传统的高炉“精料炼铁”方针带来了极大冲击。钢铁行业高产量、高库存、高成本、低效益的局面短期内难以改变，钢铁企业普遍进入了微利与亏损的边缘，进一步降低成本是企业的基础，并且从业内权威评论等多方面看来，当前的“钢铁严冬”是持久的。为此，经济料入炉，优化炉料结构，已是不可逆转的新思路，推行日核算与模型管理，降低炉料结构成本也是今后钢铁行业的必然发展趋势。钢铁企业面临着巨大的生存压力，降本目标，关系到每位职工的切身利益，而生铁成本的60%左右在矿料、炉料成本，降低原料成本是降低生铁成本的关键。
（二）目标成本管理是降本增效的捷径
炼铁工序的原料主要由铁矿石（烧结矿、球团矿、块矿）、燃料（焦炭、煤粉）和熔剂（石灰石）三部分组成，炉料结构复杂，国际、国内炼铁优质原燃料越来越少，使用更多廉价低质原燃料已是大势所趋；且随着市场的动荡加剧，炉料性价比波动呈阶段性跳动趋势。因此，如何保证现有各项主要技术经济指标没有太大下降的前提下，进一步优化炉料结构、降低炉料成本，需要全方位的调控，是一项系统工程。审时度势，运用目标成本管理，以预算成本为目标，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一套系统的成本目标体系，动态管理高炉入炉料，定期对炉料性价进行比分析，匹配适应的炉料结构控制模型，是降本增效的有效路径，也是钢铁企业变挑战为机遇的一大助力。
二、目标成本管理在钢铁企业中的应用研究
（一）目标成本管理控制炉料结构的基本内涵
目标成本管理控制炉料结构，即以预算成本为目标，根据炉料结构与预算价格，每月进行一次炉料性价比分析，根据炉料的性价比匹配相应的控制模型，通过适当调整炉料结构的比例，增加性价比较高的炉料的比例，完成预算成本要求，达到降本增效的目的。
借鉴目标成本管理法四步骤，目标管理控制炉料结构的关键点包括：一是以预算成本为目标，逐层递解分析到基层，建立起从上到下的，完善的目标分解体系，做到上下可循、数据严谨；二是以炉料性价比为重点控制指标，定期对直接性指标进行校核；三是以炉料结构日成本为关键控制指标，不定期对根本性指标进行校核；四是定期与不定期相结合，动态管理分析高炉入炉料，确保完成降本增效的目标。
（二）目标成本管理控制炉料结构的主要做法
目标成本管理控制炉料结构，首先要建立一套完整的成本目标体系，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，如“高炉烧结+球团+焦炭”、“烧结巴粗+澳粗+杂矿”等。在完整的炉料成本目标体系基础上，结合实际组织设置情况，建立炉料成本日核算制度，建立高炉炉料成本控制模型，定期分析炉料性价比，不定期适当调整优化炉料结构，不断优化炉料结构，降低生铁成本，完成目标任务。
1.建立日核算制度。一是要明确日核算内容。受市场价格影响，各种矿料单品位成本变化大，供应情况也不稳定，在密切关注市场供应情况的同时，通过日核算、勤调整，及时按照精确性价比排出次序。以预算成本为目标，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，达到“有据可依、人人有数”。以高炉炉料结构成本分解为例，第一层为炉料成本，由技术部门专人负责；第二层为烧结成本、球团成本、块矿成本、燃耗成本，由财务部门专人负责；第三层往下，再由技术、财务部门进行类推分解。在实际执行中，预算指标需由上往下分解传达，实际完成指标则由下往上汇总，预算指标与实际指标，即为系统日核算内容。二是要结合实际情况，按重点分级执行。在成本日核算基础上，每日核算精确性价比、生铁成本，再根据日统计的、由下往上?R总的炉料性价比情况，每周对第二层炉料性价比、第三层次重点炉料性价比（巴粗、澳粗、低价矿、国精、焦炭、煤粉等）进行一次综合性排序，并结合高炉实际运行情况，对炉料结构进行适当优化、调整。
2.建立高炉成本控制模型。稳定运行，是高炉高效生产的前提和基础。因此，精确性价比加日核算，是确保炉料结构最佳性价比的前提，是宏观性价比排序的基础。每月，经过系列性价比分析，确定宏观炉料性价排序分别为块矿、外购球团矿、烧结矿、自产球团矿，并以此作为高炉炉料结构调整的依据，特别是块矿使用。从次月开始高炉大幅度增加块矿配比，最高达到12%，宏观性价比排序降本效果明显。
在宏观性价比排序的基础上，建立宏观性高炉成本控制模型如下：如果矿石性价比：烧结矿
（三）目标成本管理在钢铁企业中的实施效果
1.达到了企业的降本增效目标。通过目标成本管理控制炉料结构，降低生铁成本，改善了自身短板，缩小了与同行业先进企业之间的差距有效地降低了生铁成本，达到了降本增效的目的。
2.提高了企业的成本管理水平。通过借鉴目标成本管理的理念，以预算成本为目标，逐层递解计划成本到基层，建立起从上到下的、完善的目标分解和管理体系，以炉料性价比为重点控制指标，以炉料结构日成本为关键控制指标，动态管理分析高炉入炉料，确保完成降本增效目标的管理模式，也为钢铁企业降低生铁成本提供了一种新的管理思路。
3.推动了企业的自主管理进步。在日核算系统中，各任务指标彼此制约，每一步实施都是组织行为，相反，每一步停滞也会带来组织效应，普遍地培养了企业员工的自主管理意识，进而有效地推动了企业自主管理水平的进步。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 015
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0032- 02
0 引 言
2008年前，我国钢铁行业就已经出现产能过剩的问题，只是那时国外市场对钢铁等材料需求量大，我国外贸市场势头良好。国内市场中，房地产行业吸纳钢铁资源抢眼，使得大量生产得以消耗。然而2008年金融危机以来，各国之间贸易壁垒加大，我国出口越来越处于不利状态，加之国内市场疲软，钢铁行业产能过剩问题全面暴露出来。首钢通钢集团作为吉林省属最大的工业企业，省内最大的钢铁联合企业，同样也面临着产能过剩，企业发展前景难料的重创。2015年面对空前严峻的市场形势，首钢通钢集团认识到通过扩大需求解决过剩产能的问题已经无法实现，加强内部管理降低成本，推动生产设备及产品的转型升级，才是解决产能过剩，完善成本管理的关键。
1 去产能背景下首钢通钢集团成本管理存在的问题
在产能过剩的大环境下，首钢通钢集团无疑是最动荡的大型钢厂之一。从建龙集团参与重组通钢，到快速撤资，再到首钢控股，通钢集团面临着退出市场还是咬牙挺住，坚持转型的关键抉择。2016年为落实省委省政府的工作要求，通钢以低成本、高效率、促减亏为中心，深化改革努力攻坚克难。然而现阶段，通钢集团在产能过剩的背景下成本管理的问题有很多。
1.1 原材料成本高，存货长期滞压
存货问题一直困扰着通钢集团，在全行业产能过剩的大背景下，大量钢材严重滞销，尽管通钢集团企图通过1号、2号高炉停产等措施放缓生产降低库存，但依旧没有起到很好的效果。通钢的原材料成本远远高于武钢，鞍钢等国内的大型钢铁厂。目前，通钢主要采用的煤炭为山西华力肥煤，朝鲜3号无烟煤，辽宁省无烟煤，除了在辽宁省购进的煤炭有一定物流和运输成本优势外，其余两种的并无成本竞争力可言。
1.2 产品同质化现象严重，缺少竞争力
钢铁行业之所以出现严重的产能过剩，主要原因在于产品同质化，大量中低端钢材涌向市场。首钢通钢集团正是中了这种现象的圈套。作为一个具有近60年经营历史的老牌钢铁企业，通钢集团从原材料采购，到生产加工呈现出高度的一体化模式。生产出的型钢、管材、螺纹等更是机器设备一体化作业。正是因为这种生产模式，提高了生产效率，但却造成了产能过剩的现状，同时也使通钢集团离生产“高精尖产品”越来越远，市场竞争力越来越弱。
1.3 员工经营管理的意识差
受产能过程产品滞销的影响，通钢从发展的至高点一下子跌落谷底，如今面临着破产的风险。从建龙控股，到快速撤资，再到首钢收购。短短八年间，通钢人经历了从拥有令人羡慕的“铁饭碗”到企业改制大量裁员这样天差地别的日子。员工早已没有了为生产服务的积极性，而是整天为维持基本生活惶恐不安。在这种情况下，员工更加没有生产经营的概念，认为生产和不生产一个样，自己干好和干坏也一样，无形当中出现了浪费现象，加重了成本负担。
1.4 成本数据记录不全面
作为国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企业，首钢通钢集团各厂分工明确，炼铁，炼钢，焦化，动力厂等多厂自成运营体系，最终各项成本数据汇总到公司。然而各厂之间缺乏必要的沟通联系，使得许多成本数据记录不完善。比如炼铁厂的生产经营需要动力厂提供动力，需要焦化厂提供焦炭，各厂之间的细小的原料成本容易被忽略。还有，通钢整体尚缺少对环境治理和保护态度，一些环境成本没有纳入到成本核算体系中去，也使得成本数据的记录不够全面。
2 去产能背景下武汉钢铁成本管理的成功经验
在我国众多国有控股的钢铁集团中，武汉钢铁集团的命运与通钢有着惊人的相似之处。同样在20世纪50年代中末期成立，同样在钢铁行业兴盛时期高速带动了当地经济的发展。然而金融危机以来，我国经济下行压力加大，钢铁行业产能过剩，钢材严重滞销，钢铁企业面临着前所未有的艰难局面。正是在这种情况下，诸如武钢，通钢这样的钢铁集团无一幸免，纷纷被兼并重组，武钢成为了宝钢的全资子公司，通钢被首钢收购。重组后的通钢依旧动荡，而重组后的武钢却能抓住机遇，利用多方面优势攻坚克难，成功转身，十分值得通钢集团学习。
2.1 利用资源优势，集群化发展
武汉钢铁集团较首钢通钢集团比，有着丰富的资源优势。我国七大铁矿区之一的大冶铁矿位于武汉附近的黄石市，在一定程度上节省了原材料的采购成本。其次，武汉有着优越的地理位置优势，铁路、陆路交通便利，地处长江沿线，大大节省了交通费用和物流成本。武汉钢铁自身发展基础良好，在去产能背景下大力革新，淘汰落后产能，不断纵身集群化发展，延长产业链条。主动扩展海外营销渠道，推进企业国际化经营，加快“出海”步伐，提高企业核心竞争力。
2.2 科研基础良好，拥有先进技术人才支持
在去产能的大背景下，武汉钢铁集团之所以能够在被重组之后获得新生，远超通钢集团等同类型钢厂，主要在于其拥有优越的科研优势。在科研人员上，武钢与附近大批高校及科研院所构建了密切的产学研关系，为企业不断输送优质人才，解决企业发展的后顾之忧。同时武钢对人才尽其所用，不断提升产品的技术力量支持，把发展的目标放在“高精尖”产品的开发上，致力于开拓优质汽车钢市场，并着力研究P33导轨为国产有轨电车首次试跑赢得宝贵时间。
2.3 努力提高成本管理水平，积极向其他钢企学习
2016年9月经国资委同意，武钢成为宝钢的全资子公司，从此更名为宝武钢铁集团有限公司。宝钢作为目前国内最具生命力的大型钢铁联合企业，在成本管理模式和经营管理经验上不断为武钢输送着新鲜的血液，使得武钢能够在去产能的大背景下能够顶住压力，迎难而上。近几年，武钢不断强化走出去战略，希望能够通过向国外投资设厂有效转移过剩产能。在德国老牌钢企蒂森克虏伯面临财务危机时，武钢抓住机遇，将其全球领先的激光焊机技术一举收购，为自身发展开创了新领域。在技术收购的同时，也有效吸取了国外钢企经营管理的经验教训，避免自己走其老路。
3 去产能背景下首钢通钢集团成本管理对策
3.1 降低物流成本，解决库存难题
积压的存货如何解决是去产能的第一步。像通钢这样的钢铁企业一直以来很难享受到铁路方面的优惠政策。因此可以首先从汽运费入手，对主流线路进行招标，寻找物流公司，确定运费，以给客户送上门的方式，促进钢材销售。通钢钢材生产数量一定，汽运量增加，火运量就会减少，给铁路局的效益带来较大影响，给通钢降价谈判带来了契机。采取这种迂回策略能够有效解决采购和销售成本较高的问题，钢材送货上门又促进了销售，对存货的处理有一定效果。
3.2 产品结构调整，注重差异化竞争
首钢通钢集团想要摆脱产能过剩的影响，必须采取创新驱动战略。集团必须下大力度全面整治，逐步淘汰落后的生产设备，或者将原有的生产设备进行转型升级。其次要在产品上下功夫，适当放慢生产速度，加大科研力度，做到“不求效率求质量”。削减对中低端钢材的生产，把生产发展的目标放在钢产品的升级上，调整产品结构，打造优质管材，精品线材等“高精尖产品”。
3.3 强化职工思想教育，加强技术培训
要想在去产能的大背景下有所作为，加强对职工的思想教育十分关键。随着钢铁市场的回暖，首钢通钢集团应坚定企业会有更好发展的信念，不断给职工树立信心。加强对职工的思想教育，引领广大职工自觉投入到促减亏、保生存、求发展的攻坚战中。加强职工的技术培训，以更加负责的意识精细操作，完善导师带徒、岗位练兵制度，促进自身操作技术水平的提高，避免无故浪费加重成本现象的存在。从外聘研发人员开始逐步走向集团自身培养研究人员，提升职工的整体素质，打破去产能难题。
3.4 把控财务工作，提高成本管理水平
钢铁产业形势异常严峻，通钢由于受到多重因素的影响面临的困难和保生存的难度远远大于其他钢企。在这样严重失血的状态，想成功去产能，生产人员与财务人员更应该加强沟通协作，找准成本流失的方向点，严控生产成本。其次管理人员应提高经营管理水平，由于通钢集团处于“企业带社会”的特殊角色，所以必须做好去产能下失业人员的安置保障工作，减轻对当地人们生活的不良影响。抓好资金的管控工作，大力做好坐实增加授信、新增融资、改善融资结构等工作。
4 结 语
目前我国的钢铁产业处于生命周期的衰退期，首钢通钢集团正是在这种全行业产能过剩的背景下遭受到了十分严峻的考验。首钢通钢集团已经意识到了自身在成本管理方面存在的问题，只是企业各方面矛盾尖锐需要时间一一化解。希望首钢通钢集团能够运用正确的成本管理方法，结合市场现状，“挺身而出 挺住通钢 挺进十三五”。
主要参考文献
[1]王国生.我国钢铁企业成本管理研究[J].科技世界，2012（13）：232-233.
[2]姜俞冰.探析我国钢铁产能过剩问题及对策分析[J]. 现代经济信息，2014（10）：391-392.
[关键词] 信息系统；财务管理；ERP
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中图分类号] F234.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 实施目标
钢铁企业ERP财务成本管理所要达的主要目标为企业资源（财务）合理配置，在保证企业偿债能力的前提下，按照公司战略，平衡综合效益，配置企业资源，实现企业价值增值。以支撑蓝海思维为目标，通过全面预算管理，实现企业资源高效配置，提升企业价值。资金有效控制，建立资金的集中管理加强资金监管，充分利用资金时间价值，控制财务风险，保持现金流的平稳。固定资产生命周期管理，针对高端板材的设备特点，透过价值形态管理，形成实物形态管理；通过价值形态的管理约束、促进实物形态管理的优化。高度集中、灵活有效的财务体系（核算、资产、分析），财务体系能够有效的评价各专业在财务下的状况、衡量经营管理业绩、挖掘潜力、改进工作、支撑决策。主导支持蓝海战略的增值财务体系的建立与维护，通过财务分析对企业现状和未来的发展趋势做出准确的评价和预测，从而提高企业的核心竞争力建立支撑决策经营分析的体系。利用集成的信息平台，对经营活动进行及时准确的综合分析，指向性的评价、考核经营管理的各个方面，有针对性地开展企业核心竞争力的分析与评价。
2 财务流程设计
在进行ERP项目实施前，钢铁企业计财部首先需要进行业务流程的梳理和优化，ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，钢铁企业上ERP系统，正是通过业务流程信息化而优化企业业务流程，钢铁企业在设计财务业务流程时应充分考虑以下几点：从战略层次上考虑流程的设计，由战略指导规划，规划引导计划，计划落实项目，实现流程和战略的有机结合，实现三、四级流程与一、二级流程的无缝衔接。以增值财务为主线，充分考虑钢铁企业计财专业业务需求，构建钢铁企业计财专业管理架构和流程体系。根据钢铁企业特点，在组织架构设置过程中，充分考虑如何最大限度地发挥计财专业管理企业经营生产活动的能力，行使财务管理直接为企业的生存发展提供管理和决策的功能，打破传统的职能型组织结构，突出管理与控制职能，强化对未来时期的财务活动进行规划和安排的财务计划职能，使财务工作的职能由服务监督型上升到管理型，在企业管理中起到中心作用，突出增值财务的理念，打造一流的专业管理。
利用ERP强大的数据集成功能，强化分析职能。在流程设计中，将计财专业分析分成财务分析、统计分析和经营活动分析三层分析体系。财务分析是依据企业内部与外部两方面的资料，如企业会计报表资料及有关的市场、包括资金的筹集、投放、耗费、收回、分配等业务进行分析，从而实现对企业的资产和负债状况、经营成果、现金流量及资本运作情况掌控；经营活动分析主要依据企业内部的各种财务成本资料、统计资料、技术资料等对企业整个生产经营过程进行预测、控制、分析和研究，达到优化资源配置，指导生产，提高企业获利能力，从而实现企业价值最大化。
3 ERP系统设计与实现
通过前期项目实施目标的确立和财务专业流程的设计与优化，钢铁企业ERP项目将进行ERP系统设计与实现阶段，该阶段将ERP信息技术与财务专业流程进行紧密结合，通过技术手段在ERP系统上实现了前期的项目蓝图。钢铁企业ERP实施财务专业的主要特点如下：
物料编码规则的确定，打通技术、成本、销售的界面，实现数据分析标准一致，强化盈利能力管理。系统中物料为“产品层次”归集，打通产品质量设计、成本标准制定、产品销售三个不同管理界面的各段，实现不同标准的相互勾连。从而为利用系统实现获利能力分析、预算编制和定价决策等奠定基础。
实现基于客户定制化生产的成本核算针对钢铁企业面向客户需求的高端板材的产销特点，产品成本核算将采用按销售订单行项目核算产品的标准成本和实际成本，以满足基于销售订单的成本、利润分析。进行产品盈利结构的分析，便于优化资源配置，指导营销决策。通过系统功能，实现不同钢种、不同规格、不同牌号、不同涂镀方式、不同产线、不同时期的明细产品成本，再与明细产品的销售价格、边际贡献进行多维度的分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略，优化了生产资源的配置，同时也用于产品定价决策。
