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这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，摩托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。
英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64架飞机才能不亏本。但只卖掉16架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。
当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。问题可能是公司的产品质量低劣、定价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。
由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业老二，你为什么要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有率由56%下降了6%，而艾维斯的市场占有率则提高了6%，这一来一往之间的差距（12%）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13年的赤字经营之后，终于开始出现盈余。
你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。
问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。
考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。
市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。
2．了解潜在顾客的反应
尽管我们这样建议，但在你投下数百万美元经费之前，你还是希望能够了解消费者的反应，以下是我们对于应寻找什么资料的一些建议。
忘掉调查报告里的数字吧！那些都是在不自然的气氛下对潜在顾客提出经过设计的问题，所得到的只能是不自然的反应。例如，问：你是否会花150美元去买一盎司名叫“激情”的香水？（其隐含着的意思是：你是否很笨？）答：不会。（其隐含着的意思是：我没那么笨。）当然，“激情”在香水战场上是个大赢家。
其次是品牌延伸的压力。品牌延伸的作法之所以能继续活跃在美国企业舞台上，乃是因为它的测试结果良好。想象你坐在一面镜子前并回答这样的问题：“在皮尔斯伯里微波爆米花与波普秘诀微波爆米花之间，你会购买哪一种？”在波普秘诀出现之前，你从未听到过这个名字，所以，你会很自然地回答：“皮尔斯伯里。”结果，皮尔伯斯伯里波爆米花销售失利，而波普秘诀却大获全胜，仅次于“顾维尔”爆米花。
在市场上阻碍品牌延伸的是混淆因素（皮尔斯伯里代表生面团，而不是爆米花）。而在小组讨论会上，使品牌延伸得以形成的则是潜在顾客的完美主义倾向，没人愿意承认他会把爆米花与生面团弄混。
3．选择有趣的战术
评估小组讨论或消费者调查有什么秘诀呢？
首先，你必须确信你的战术思想相当有趣。有趣但令人憎恶比受欢迎却单调乏味要好得多。就爆米花而言，皮尔斯伯里是一个非常平凡而不恰当的名字。至于波普秘诀，至少它暗示了配方中或包装上可能有某些秘诀，“听起来似乎相当有意思。”有趣的定义与新鲜一样，一项观念必须“有所不同”方能称得上“有趣，”如“人咬狗”之类。当人们暴露出不同的观念时会有什么反应呢？他们会认为相当有趣，但同时也会加以拒绝。被新奇的东西所吸引并加以拒绝，这本来就是人的天性。
广告公司最了解运用新鲜有趣的手法，来突破媒体的干扰。不幸的是，他们解决创意问题通常是将差异性放在不相关的因素上，而不是放在战术观念本身，一般地讲，他们无法改变战略，因为它是在自上而下的经营模式中根据顾客的意愿而制定的。这就是为什么你会在电视上看到这么多荒谬情节的原因。
以“五十铃”为例，它最近推出了一系列骗人的广告，号称骗子大王的乔·五十铃竟然把他的“五十铃”开上了圣母峰。不可思议吧！他是如何做到的呢？很简单，他加装了雪地用的轮胎。消费者能从这些荒诞的广告中了解到什么呢？当然，他们记住了荒谬的情书，忘却了真正有意义的信息。
当有人说他在昨天晚上看到了一个相当棒的电视广告时，接下来你也许能猜得到，他通常会说：“我不记得产品的品牌名称了，但我可告诉你有关广告片的情节。”难怪许多人记得乔·五十铃，但却记不得为什么他们应买他的车子。尽管五十铃每年的广告费达3000万美元之多，但它在美国汽车市场上，这二者的年销售量都超过60万辆。
韩国现代汽车公司的汽车年销售量在25万辆以上，连奥迪、优格的销售量都超过五十铃。那么，近年来最受崇拜、最受赞扬、最受尊敬的广告活动是什么？答案就是乔·五十铃的系列广告，真是令人啼笑皆非。
如何才能使战略有趣呢？当然是需借助自上而下的思考方式。自下而上的思考模式，并不会使你的战略看起来有趣。你会先选一个有趣的战术。“比萨饼买一送一”是有趣的，“孩子，快快长大，来热烤的汉堡包店”也很有意思。当然，有趣本身产品或服务密切相关，而且，既然广告是市场营销战的重要战术武器，那么，创意本身也必须是有趣的广告创意。这就是为什么广告战术引导企业战略的原因。
4．测试业务人员
好设想通常不容易为业务人员所接受，因为他们太接近市场，了解的情况也比较多，以致他们和潜在顾客一样都是这方面的专家。对于业务员来说，试图用快刀斩乱麻的方式对潜在顾客造成冲击的战术想法有点过于简单。那么，你是否想摆脱业务员而专心致力于潜在顾客呢？倘是这样，你冒的风险可就大了。若业务员不全力支持你的计划，那么不论计划如何宏大，你还是无法顺利实施。因而，向业务员测试计划时，隐含着推销给他们的意思，而不是征求他们的意见。如果无法说服他们的接受计划，那麻烦可就大了。
你应该把能够打动人心的东西，统统放进你的推销战术里，甚至包括你的满腔热情。业务人员非常喜欢一场成功的业务会。如果你顺利地说服他们，他们也会尽力去说服经销商或最终用户。不过，这可是一次严峻的考验。
5．测试新闻界
你很难打电话问丹·拉瑟是否喜欢你的市场营销新计划背后的战略。你必须以间接的方式来做这件事，关键是你必须自问“这个观念有没有新闻。或许它根本不会出现在7点钟的新闻节目，甚至连周刊的第七版也没有刊登，无论如何，最有效的观念通常都具有新闻价值。当百事可乐推出斯莱思时，全国媒介争相报道，因为它是第一种添加10%果汁的碳酸饮料。当IBM推出一项广告活动，将自己定位为“更大的屏幕”时，美国主要媒介都忽略了这项活动。更大的屏幕？IBM是一家营业额540亿美元的巨人，并且，它已比所有竞争者加总起来还要大，因此，或成为“更大的屏幕”有何新闻价值？
当艾维斯推出“艾维斯只是出租汽车行业第二”的观念时，引起了人们的兴趣，新闻界纷纷予以报道，甚至连美国副总统都开玩笑说，自己必须“更加努力”因为“我只是老二”。
6．了解竞争者
如果你想事先了解竞争者对你的作战计划的评价，那么从拉瑟或汤姆·布罗考那里得到反应还算是相当容易。你顶多只能把计划交给每个主要竞争者过目，如果每个人都说“我讨厌它”，则你所拥有的只是一个“可能的”赢家。问题是你不太可能这样做，不过，还是有办法做类似的事情，那就是所谓的逻辑检查。
为了检查你的主张的逻辑性，你可以把陈述颠倒过来，看看它的反面意义是否符合你的主要竞争者。艾维斯只是出租汽车业的老二，所以我们必须更加努力，这句话反面的意思是什么？赫兹是出租汽车业的老大，所以居功自傲吃老本，不必太努力。对艾维斯来说，这则广告简直太棒了，如果潜在顾客甚至认为赫兹柜台人员也这么想，他会采取相应的对策。
“在空中与众不同”是美国航空公司的口号，该公司居航空业第二位，让我们把它颠倒过来，看看老大的情形会是怎样。“在空中无甚特殊”，联合航空公司不特殊？事实上，联合航空公司曾大作广告宣传它飞往夏威夷以及其他特殊的地方。因此，“在空中与众不同”并未使美国航空公司一步登天。问题是，你知道这就是美国航空公司的口号。实际上，它也并不适合该公司所处的竞争状况。
7．测试产品大类
“战略先行”最危险的地方是这些人相信品牌延伸可以导致一个独立自主的生命。自上而下的企业会接受一个延伸的品牌，并给他一个独立的市场营销部门、业务人员以及广告预算。上述这些东西，健怡可口可乐都有，此外，它还有一个独立的广告公司，但是，软性饮料饮用者看一看健怡可口可乐，心里想的是“没有卡路里的可口可乐”。这些独立的经营方式使得可口可乐业务人员误以为他们拥有两个品牌，但事实上，他们所拥有的只是两种不同的口味。对于标有相同品牌名称的产品你都需加以测试，因为在潜在顾客的心目中它们是联系在一起的。健怡可口可乐的成功，是以可口可乐的牺牲为代价的，由于低糖软性饮料的销售量大幅度增加，所以两者之间的消长关系并不太容易观察出来。
(一)医院市场营销组织审计
医院市场营销组织，不只是医疗市场部、医疗开发部等一些单一的组织，还包括市场营销领导机构，即决策开展市场营销活动的领导层以及一切参与市场营销活动的科室和部门。医院市场营销组织审计，就是审查医院在执行市场营销战略方面的组织保证程度，营销领导机构选择决策和控制决策的能力，职能部门对营销工作的规划、执行的能力，营销部门对多变的市场环境的应变能力以及它与其他部门的联络协调能力等。具体包括：医院是否具备足够开拓市场能力的市场营销主管人员，主管人员的职责与权利；是否拥有一支医德高尚、训练有素而又具有一定医学知识的营销队伍，医院决策层对他们是否有健全的激励、监督和约束机制；是否按照患者群、病种、社区(或城乡)等因素有针对性地组织各项市场营销活动；市场营销部门是否与临床科室、医技科室、采购部门、财务部门以及其他部门建立了良好的沟通与密切的合作关系。(二)医院市场营销战略审计
战略审计主要审查医院制定的战略目标和任务。它包括：医院发展的总目标及市场营销目标是否表述清楚，是否与医院目前所处的发展阶段相适应；是否选择了与医院任务、目标相一致的竞争地位，是否能制定与竞争者战略相适应的市场营销战略；是否进行了科学的市场细分并选择最佳的目标市场，选择的目标市场与医院目前的技术特色是否相吻合；是否对目标市场确定了合适的市场营销组合，资源是否被恰当地分配到市场营销组合中的各个主要成分中；为实现市场营销目标，是否有足够的资源预算。
(三)医院市场营销系统审计
集中评价医院的信息系统、计划系统、控制系统及服务开发系统的完善性和有效性。主要包括：市场营销信息系统能否正确、及时地收集和整理市场发展变化方面的可靠信息；计划系统是否成功而有效地编制了计划；控制系统能否控制医院的营销成本，确保医院各项计划的实现。
(四)市场营销效率审计
它检查营销组织的获利能力和各项营销活动的成本效率，具体表现在：一是分析医院在不同病种、患者群、地区中的收益情况，分析医院应该进入何类市场，扩大或收缩及撤出哪些市场；二是检查成本效益，寻找出那些营销活动超出预计成本的原因，及采取哪些降低成本的步骤，评价成本控制的效果；三是分析审查医疗收入、支出的增减程度及结构变化，分析床位使用率的高低及病床周转速度的快慢，分析营销人员的效率和市场占有率的变化。
(五)营销环境审计
医院的营销环境可以分为两大类：一是宏观环境，包括人口、经济、自然、技术、政治等因素；二是目标环境，其直接影响医院营销目标的实现。主要有市场、患者、医疗机构、经销商、供应商及其他相关单位等。具体包括：人口发展变化，收入、储蓄、信贷等方面的变化给医院带来了哪些机遇和威胁；医学技术和治疗手段发生了哪些变化；是否出现了影响市场营销战略和策略的法律、规章；患者方面是否发生了影响医院市场营销活动的变化；医院主要细分市场的特征及发展趋势；现有及潜在的患者对医院和竞争者在声誉、医疗质量、愈后回访的评价；医院主要竞争对手的目标、策略、优势和劣势。
二、医院市场营销审计的必要性及目的
在竞争日益激烈的医院市场竞争中，市场营销审计占据着举足轻重的地位，只有明确其必要性与目的，才能更好地采取相应对策，稳定有序地发展。
(一)医院市场营销审计的必要性
自上世纪80年代初期市场营销理论引进我国以后，为许多企业带来了良好的经济效益。与企业相比，医院尽管与其有经济性质的分别，但同样是独立经营的主体。尤其是随着医疗市场的逐渐开放，越来越多的医院向企业化方向发展。不少民营医院、外资医院从诞生一开始就进行企业化运作，且十分重视市场营销。国有医院与民营医院、外资医院的竞争，即为市场的竞争。从这个方面来说，国有医院如果不进行市场营销，必定难以得到长足的发展。事实表明，许多国有医院已经开始意识到了这一点，纷纷成立了医院市场部、医疗发展部和医疗协作部之类的机构，尽管机构的名称各异，其职能却是相同的，都是医院的市场营销机构。由于成立时间不长，从总体上来说，其发展尚不够成熟，职能尚未完全发挥，并且出现了一些亟待解决的问题。部分医院营销策略计划制定得非常全面，但实施进程中却缺少战略控制，未及时调整计划中的问题，对营销缺少实效考核，对其考核结果的优劣也无法进行公正地评价。这种重计划而轻考核的医院市场营销活动，时常使医院的管理者失去方向，不清楚市场营销活动的成功与失败的关键之处，从而不利于对市场营销实践经验进行有效地总结。
(二)医院市场营销审计的目的
医院市场营销审计既然是对医院的营销环境、目标、战略以及一系列的经营活动进行全面、系统、独立和定期的审查，就必然有其特定的目的。其目的是为了在确定医院的市场营销范围，改进营销工作中出现的问题，而提出正确的营销纠正方案，最终提高医院的市场营销绩效。医院通过对市场营销活动的效果进行考核检查，可以为建立科学的现代医院制度创造有力条件，同时，也可促进医疗市场营销朝着健康稳定的方向发展。
三、医院市场营销审计的原则
医院市场营销审计能有效地发挥作用，在应用中必须遵循以下四大原则：
(一)全面性原则
市场营销审计不是一种功能性审计，其既有现代内部审计的内涵，又不同于单一内部审计，它不仅仅对市场营销组合中的某个功能因素进行审计，也不只是哪里出现问题，就查哪里，它覆盖医院的整个市场营销环境，内部营销系统以至具体营销活动的各个方面，是将市场营销作为一个整体进行审查和考核。这是由现代市场营销整体性的特点决定的。由于医院的市场营销活动涉及到医院内外环境的众多组织与个人，包括医护人员、供应商、患者、竞争对手、传媒等，这就要求市场营销审计对市场营销活动的各个层面都要涉及，只有遵循全面性，才能有效地对营销效果进行审核与评价。
(二)系统性原则
医院的市场营销活动不是孤立的。市场营销的效果要受医院的发展目标、战略、计划等各种因素和客观环境的影响和制约，而且效果不是立竿见影，这就要求市场营销审计必须站在一定的高度，事先对营销活动中可能存在的问题或潜在的机会进行系统性审核与分析，检查诊断出影响营销效果的因素并提出正确的营销计划，确保营销达到满意的效果。
(三)独立性原则
国际市场全球化营销是把世界作为一个整体,在全球范围内寻求市场,开发和销售全球产品,来面对新的世界市场竞争。90年代以来(至1997年底),我国在境外建立了5356家企业,遍布140多个国家和地区,并有一些企业正进行全球化营销的尝试。深圳创维电子集团诞生仅10年,杀进国内彩电业才五六年时间,针对国际市场的严峻挑战和国内市场的消费低潮,创维别出新裁地提出了“创维模式”,即“开发在美国,生产在深圳,市场营销在全球”的全球化战略。“创维”一向以技术创新的优势来开辟国际市场,他们在美国硅谷建立创维实验室,进行未来视听科技的前沿性研究,同时进行技术储备,其目标是塑造中国籍的世界名牌。创维集团首创的数码100hz护眼电视第三代——创维数码双频彩电以其技术含量高,功能强大,设计超前,使用时间跨度长而风靡全球,尤其在欧美市场,深受商家和消费者的欢迎。创维的经营思想是以市场为导向,以服务顾客为中心;以国际竞争为第一目标,追求效益第一;以销定产,快速生产适销对路产品;并建立快速反应机制,从开发、生产到销售严格遵循市场法则,以适应瞬息万变的市场。创维还实行了本土化营销战略,在市场环境比较熟,人力成本相对低廉的马来西亚建立了一条中档电视机的生产线,主要面向印尼、泰国、马来西亚、越南等东南亚国家和地区;在邻近美国地价较低的墨西哥和土耳其投资建厂。截止1999年3月,创维电器已成为墨西哥最受欢迎的品牌之一,在中高档市场中占有了5%的市场份额。“创维”在墨西哥的生产基地已全面启动,开始直接向美国市场大规模出口。创维电视在瑞士被评为最佳机型,占据了当地彩电市场的20%份额。创维还与全球最大的零售组织——沃尔玛及美国著名连锁商circnit.city签下了dvb(数字卫星接收仪)、dvd、数码电视的巨额订单。“创维”电视在欧美市场上,已与世界驰名品牌“松下”“索尼”摆在同一柜台上。1999年头两个月,“创维”仅在东南亚地区的出口创汇就超出去年的80%以上。
“优势互补”出奇制胜
联想集团是国内最大的计算机产业集团,于1984年底由中科院计算机技术研究所创办。联想集团进军国际市场取得成功,主要得益于“瞎子背瘸子”式的优势互补策略。1988年北京联想集团投资30万港币在香港创办了联想电脑公司,由北京联想集团、香港导远有限公司和中国(香港)技术转让公司联合组成。联想集团刚刚步入国际市场,不太熟悉国际市场尤其是其贸易渠道,相对于香港的合作伙伴还缺少资金和技术实力,而技术转让公司却可以提供可靠的贷款,于是,一个最佳的优势互补的合作形成了。联想集团将自身科技实力的优势与港商熟悉世界市场的优势结合起来,把贸易作为积累资本的手段,解决科研生产所需资金,然后以产品打入国际市场。在产品定位上,联想集团充分注意国际市场竞争激烈的特点,利用世界知名电脑厂商把大多力量集中在电脑整机上的市场机会,出人意料、出奇制胜地将自身的资金、人力全部投入到电脑板卡的开发生产上,从而挤入国际市场。联想集团的电脑板卡1990年的月销量为5000块,到1994年底月销量则跃至50万块,并最终取得电脑板卡世界市场份额10%的地位,成为世界五大电脑板卡供应商之一。联想集团还与美国ast公司合作,在国内市场推出适合中国国情和消费者需求的联想品牌电脑,并全力抢占市场份额,开始与世界知名电脑企业竞争,以微机电脑产品打入国际市场。仅1995年,联想集团电脑板卡年销量500万块,微机年销量10.5万台,年产值达67亿元,出口创汇4.3亿美元。
引人瞩目的虚拟生产
在名牌如潮、竞争激烈的运动鞋市场,“耐克”在短短十年内,从一家默默无闻的小公司一跃成为闻名世界的美国最大鞋业公司。耐克公司走的是一条全新的“虚拟生产”的营销之路,令世人瞩目。公司总裁菲尔·耐克具有开拓进取精神,他先将公司所有人才、物力、财力等资源集中起来,然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门中去,而生产则采取了虚拟化策略,即向外部借力,通过整合外部资源,使其为我所用,从而拓展自身的疆域。耐克自己不投资建厂,而是全部外包给其它生产厂家加工制造。耐克公司将设计图纸交给生产厂家,让它们严格按图纸式样进行生产,保证质量,然后将耐克的品牌商标赋予这些产品,将产品交给自己公司的营销人员,通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司的这一妙招,不仅使自身节约大量的生产投资,以及人工费用,而且又充分发挥了其它生产厂家的能力,为其所用。这种“虚拟生产”营销模式充分实现了优势互补的作用,是对传统市场营销模式的一次革命。
独一无二的“末日管理”
小天鹅”集团公司连续8年保持国内全自动洗衣机销量第一,且已在泰国、马来西亚、印尼、中东、南美地区陆续建立了稳固的销售基地,并在印尼、马来西亚创办了合资工厂,在美国洛杉矶、日本、德国等高新技术密集区域都建立了技术开发中心,在香港建立了贸易窗口。小天鹅的成功是由于推行了独一无二的“末日管理”经营模式。“末日管理”是指企业经营者和全体员工面对市场和竞争都要充满危机感,认识到企业有末日,产品有末日,企业鼎盛时期往往也潜伏着最大的危机。小天鹅树立“怀抱炸弹”的经营思想,形成了一套独特的放眼国际,争创一流的营销方式。
一流质量小天鹅把每一项质量指标、经营指标、生产效率指标都同世界一流公司的参数一一相比。1991年我国对洗衣机的质量标准是4000次无故障运行,前苏联是1000次,法国是2500次,日本松下是5000次。此时小天鹅已荣获全国同行业唯一的一块金牌,但仍将目标对准了洗衣机产品质量的世界高峰。经过两年努力,在引进、消化了大量的国外先进技术后,小天鹅成功地将无故障运行提高到了5000次。
一流产品小天鹅的产品向世界一流企业看齐,产品开发连赶带超,创一流产品。1997年2月,一家著名公司刚刚推出防腐防褪色洗衣机,30天后,小天鹅也开发出了同类产品;同年4月,又一家大公司推出全自动快速洗衣机,10分钟即可完成一次洗衣的全部程序,一个月后,小天鹅又跟上来了。最近,小天鹅又自行设计了面向21世纪的大循环喷瀑水流,节能型全自动洗衣机,已批量上市。这种洗衣机采用了9项世界新技术、拥有5项专利。小天鹅在美国技术中心的3位工程师仅用半年就设计出集波轮式、滚筒式洗衣机之长的搅拌式洗衣机两个新产品。
一流人才小天鹅十分注重对人才的吸收、培养和使用,在全世界范围内招聘人才。目前在小天鹅本部工作的博士就有14位,在公司出资控股的北京和无锡的研究生有数十位,正在美国、日本继续深造的有8位,小天鹅发给博士的月薪为1万元。近两年为培训员工花去1000多万元,去年又投入2000万元进行人才培训。
选择一个符合经营战略需要的战术，这是自上而下思维的市场营销产生的最大弊端。施乐公司购买了一家计算机公司（科学数据系统公司），仅仅是因为它能满足公司要向顾客提供成套办公室自动化设备的战略。这是个耗费10亿美元的错误，顾客已经有过多的计算机公司可供选择：随便提几个，比如IBM公司，数字设备公司、王安公司。
新推出的产品，十分之九都是为了填补公司生产的空白，而不是为了填补市场的空白，这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目标集中错了，在组织内部也许会使你获得某些甜头，但是在组织外部（即市场上），却可能导致灾难性的后果。
2．战术不应是顾客导向的
市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。
许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯净的、未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下，一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦想利用市场营销就可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞争和营销，是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾客，而同时又要设法把其它顾客从你的竞争对手中抢过来。
新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总会认为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样，在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，妹像机市场情况如何？当然是空白。索尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情况并非如此，事实上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。
尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销人员还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。
1．侧翼进攻的特例
我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低价进攻。例如，梅塞德斯·奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。奥维尔·雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。
侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，他们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如在奥维尔·雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的是，你不能同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时又享受已开发市场的好处。
2．战术应该是竞争者导向的
不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成员）发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德尔塔公司吸引大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航空公司、泛美航空公司、TWA航空公司和伊思藤航空公司。事实上，所有德尔塔公司的竞争对手都加入了这个先列，并且付给同样的奖券。结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。
但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦当劳公司就不会马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做，就要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素。如果竞争对手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因为在其他竞争对手闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不能很快地被模仿，并且也不能被大规模地模仿。当米奇林公司(Michelin)推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种轮胎，也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。
一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模仿，但又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战术。
然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法，这些做法是既花钱又不能奏效，如果说有效的话，那么刺激顾客购买的只是你的种种谄媚（如赠券、回扣）。同时，竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过讨好顾客来取胜，应抛开这些做法；而反过来，一个能使一个或多个同你竞争的对手感到不悦的战术，必定会给你的业务带来好处。
3．避免“不断增加花色品种”战术
你应该设法避免的一个常见战术，就是“提供更多的选择”。而有些公司却把它们的整个市场营销方案建立在“不断增加花色品种”的思想上。过多的花色品种，使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。例如，谁发明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问题。
另外，为消费者提供多种选择，也有其内在的问题，其一是容易混淆，顾客可能要问：我买哪种合适呢？其二是可得到性，产品的花色品种越多，就越有可能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如，当可口可乐只有可口可乐这一品种和名称时，难以想象一个超级市场中可口可乐可能脱销。而现在可口可乐有新可口可乐，古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可乐缺货。
多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定，雪佛莱提供的10种车型（不同车体和发动机令人迷惑的排列），为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来任何方便了吗？通用汽车公司曾经吹牛说：它以各种方式组合了各种可供选择的汽车，你可以定购到成千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽车，都是被经销商购买后存放在展销大厅的地板上，而顾客的选择仅仅是购买那种内加涂层、上过蜡的汽车（也就那么几种），是不是？
4．当你与自己竞争时
当你的某种产品在市场上处于支配地位，你有时也许会有意成为自己的竞争对手。在这种情况下，你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品，如果做得好，你可以“鱼与熊掌兼得”。
最好的例子是吉利公司，它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。后来，吉利公司推出“特拉克Ⅱ”（TracⅡ）型双口刀片，来攻击自身已有的产品，特拉克Ⅱ的广告中说：“双口刀片刮脸胜过单口刀片”，这里所指的单口刀片，正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来，吉利公司又推出了“阿特拉”——首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉克Ⅱ型双口刀片，阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢？”吉利公司享有超过50%的市场份额，通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出特拉克Ⅱ型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用于湿法剃须的）市场的55%，而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕克（Bic）公司、威肯逊（Wilkinson）公司以及其他公司的强烈竞争，却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。
请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购买的人心中造成混乱。而每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克Ⅱ和阿特拉产品，都有它们自己的商标名称，减少了这种混乱。
当然，事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都有以小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑，雪佛莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。
7．简洁要比复杂好
虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。所以，乘法的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然而，一些公司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以简洁的方式推销顾客想要的东西。
几年以前，施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉，掀起了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用了在纽约林肯中心的维维安·博蒙特剧院，在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的技术。结果，这场展览虽动人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太复杂，不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而下思维方式，他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产者的形象，去扩大其在市场上的影响。
一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如果以一种简捷的方式席子产：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，就会比施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮，效果要好的多。
有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有别于其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息，所以，就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着，这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿的。但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话，那么它有绝对优势。
1．有别而无须更好
当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必考虑什么市场营销了，因为这没用。例如，“914”普通纸复印机，明显地比3M和柯达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处的，好比你要同一个拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学习战争的原理，也不会对你有多大帮助。
幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。BMW汽车比沃尔沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。BMW是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。
BMW的竞争对手是梅塞德斯奔驰，两者都是昂贵的德国轿车，但梅塞德斯是老牌子，并且在工程方面领先。BMW应该用更好的工程方法与它的对手竞争吗？它能用BMW的三面旋动燃烧室的专利来推倒梅塞德斯吗？可见不容易。“更好”是一个主观的概念，不易形成或改变，所以，通常最好是避免攻击一个对手强的方面。那么，一辆BMW轿车和一辆梅塞德斯轿车的区别在什么地方呢？它们的区别不在于轿车本身，而在于开车的人。一长者更喜欢老牌的。较昂贵的梅塞德斯，而年轻人则更喜欢新牌的、较便宜的BMW。同时年轻人开车的特点是速度较快。另外，年轻人更喜欢BMW的一个原因，正是因为年纪大的人都喜欢梅塞德斯。（这同样也是“百事可乐的一代”的战略有效的原因）。所以，让梅塞德斯奔驰在工程上占优势，BMW通过开发速度和驾驶方面而取得了巨大的成功。
最近，BMW推出了7个系列车型进入梅塞德斯的市场，你看，BMW已开始分散它的目标，这一举动很可能毁坏它的整个产品。
2．一个概念比一产品更好
今天的市场营销是概念的竞争，而不是产品的战斗。你是否有一个概念或观念来推动你的业务，是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特·里斯顿先生说：“在整个美国，概念或观念是一种新的货币。”
说明概念力量的一个很好的例子，是计算机工业。在IBM问世初期，它在办公自动化市场上遇到了一些给它带来麻烦的竞争对手。特别是DEC带来的麻烦，它以“个人操作系统”的口号来销售其微型计算机。同时，在这场竞争的另一端，苹果公司又开始用其称为“桌面印刷”的概念，并取得了进展。这一概念抓住了许多用户的想象力，并且帮助它在“幸福1000”（Fortunate100）的市场天地里，销售了大量的麦肯托什(Macintosh)计算机。
如果你是IBM公司的一个市场营销部经理，那么你将如何对付这新出现的竞争呢？让我们先看看IBM的做法，迄今为止，它一直是追求用更好的产品、更努力的销售、更出色的广告宣传方式，去重新获得它曾占统治地位的市场，在这方面没有人比IBM公司做的更好。IBM公司推出的产品不是一种，也不是两种，而是整整一代PC机——个人系统Ⅱ型。同时也开始对其产品进行广告宣传——不是对一种，也不是两种，而是五种不同的计算机系统。它向该市场上派了大量的销售人员，大大地加强了它的推销能力。甚至它的总经理，约翰·埃克斯先生也加入了这个行动，当他遇到消费团体时，他就向他们承诺，IBM公司将是他们建议和抱怨的最好听众。IBM公司介入市场的这些颇具特色的广告宣传，几乎是不可超越的。然而，到目前为止，所有这些努力似乎并没有起到什么作用，来阻止DEC和苹果公司继续在办公自动化市场上获得更大的收益。并且，当许多公司继续以极大兴趣购买苹果公司的“桌面印刷”系统时，IBM公司推出的“个人印刷”系统似乎并没有引起什么注意。
可见，尽管IBM公司有这么强大的实力，它要想取得成功，显然也仅仅只有采取一个行动。首先，IBM公司必须认清竞争的性质，从一开始，这场计算机市场之争，实际上就是一场概念或观念之争。IBM公司最初以计算机主机推出了“数据处理”的概念，DEC则以可使你进行“办公自动化处理”的“微型计算机”的概念，去与大型计算机的概念相对抗。后来针对IBM自称是“办公室”的个人计算机，苹果公司推出了为家庭和学校服务的“个人计算机”的概念。其它竞争者也都围绕着概念来展开业务，王安公司以“文字处理”争取阵地；克雷（Crag）公司以“超级计算机”获得成功；坦迪姆(Tandem)公司以“两用处理”系统起飞；康柏(Compaq)公司以小型的“便携计算机”占领市场。
每个较大的成功者，都有一个共同的特点：他们借助于一个概念或观念。IBM公司未能客观总结在计算机市场上的经验，最近这些看来，它没有用一个概念方法，当把其产品一箱一箱地推入市场时，它一直用的是产品战略。通过IBM公司的广告，你就可以看出这个战略，IBM的广告描绘了其一系列的产品，并且说：“无论你想要什么，我们都有”，对顾客的基本腔调是：“我们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点，就在于顾客常常并不知道他们想要的是什么，特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应该要的东西，因此，如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印刷”之类概念的东西，那么，DEC公司和苹果公司就得到了这笔交易。
摆在IBM公司面前的唯一选择，就是用自己产品的概念去同对手的那些概念竞争。
10．有关纸的概念
像“桌面印刷”这样的概念，有时会为其他产品或服务创造一个附带利益市场。过去需要到公司外面印刷的材料，现在仅仅在桌面上就可以印制；过去需要花几天时间印刷的报告和文件，现在几个小时之内就可以完成，这样，就要需要一个与之配套的纸品市场。
假设你在一个大造纸公司，是一个有前途的年轻市场营销人员，并且已经注意到了这种情况。这时，你的上司命令你，为其商业用纸寻找一个新的商标，然而，这是有相当难度的。因为在市场上已有一系列的竞争对手，例如：哈默米尔公司、耐库莎公司、保莎·卡斯卡迪公司、冠军公司以及米得公司，拥有一系列的商标。在市场上，大部分这些公司的纸是由批发商销售，所以，你寻找一个战术时，出发点首先应该是看看这些批发商都销售些什么，你会发现，他们的“私人品牌”的纸（即经过改装，另加商标的纸），卖的比其它厂家品牌的更好。你还会发现，一些使用电子印刷（激光印刷机）的大用户，为他们的机器购买的是上等的胶印纸。找到了！这就是一个很有意义的竞争角度，发动一个从高端侧翼进攻的牌子——激光印刷机专用的ORG纸（OrvilleRedenbacberGourmetPaper）。这种牌子的纸工有较强的光洁度，而且不透光，这种纸特别适用于重要文件。现在，你所要做的是，鼓动用户使用你的这种专用纸。这样你的工作就算做完了，然而这时你已经有了一个可以借助的概念，它会比单单从价格和交货的角度来考虑的销售，给你带来更大的好处。
11．没有十全十美的东西
马基雅维里曾说过这么一句名言：“没有十全十美的东西”。每一个积极的竞争战术必含有消极之处，单单从正面宣扬产品，也有其不利的一面。所以，当宣传产品的优点时指出其不足，同样是重要的，指出产品的不足，使你的战术更具信誉。
百货商店发现，当商品标有“二等品”或“等外品”时，其销售将更有效，这些标志使人们了解这些商品低价的原因。以这种方式指出不足，常常使其看起来像优点一样。一些折价商品也正是出于这个原因，通常把自己称为“工厂的批发商店”。如果说：“我们有我们竞争对手有的任何东西，但都以低价出售”，这种说法简直是骇人听闻的，人们不禁要问：利益在什么地方？为什么要这样问，原因就是可信任性。一个低价销售的产品说明什么？如果在纽约街头，以50美元来销售一块劳力士金表，你就会看到低价说明了什么——这块表是假的，或者是偷来的，或者既是假的又是偷来的。所以，在你做出承诺的时候，你必须同时指出你会获得什么利益。
大众汽车公司曾声明，“1970年，大众汽车仍将继续使用其较难看的甲壳虫外形”。从心理学角度看来，这是个强有力的声明，当你承认自己的不足时，人们往往倾向于对你做出积极的反应。购买大众汽车，人们放弃的只是其外观设计，而他们得到的回报却是可信任性。
12．“世界上最贵的香水”
这个简短而引人的广告用语，是快乐牌香水使用的，事实上，高价战术也是提高产品可信任性的一种方法。一个产品的高价说明什么？——这个产品必定值这么多。从感觉上说，高价似乎表示这个产品本身就包含有某种好处。这就是许多高价侧翼进攻获得成功的强有力的促进因素之一。梅塞德斯奔驰汽车、阿布索鲁特伏特加酒、克雷·波旁芥末就是其中三个例子。
很多的企业在发展过程中存在着营销意识淡薄的情况，在产品宣传方面存在着应用传统推销观念的情况，导致很多的产品在销售过程中出现了滞销的情况。企业在宣传方面可以对电视媒体和网络媒体进行利用，但是，这些资源往往没有被重视，导致很多的营销资源被浪费，对企业的发展也起到了阻碍的作用。传统的推销模式对企业的发展有很大的制约作用，在消费者群体中不能形成良好的印象，因此，企业在发展过程中很难获得良好的效益。
1.2企业市场营销人才流失
企业在适应新形势下市场经济体制发展的过程中，出现了很多的限制因素，其中，营销人员的准确定位、科学系统的营销理论以及营销工作人员的工作热情都是非常重要的影响因素。很多的营销人员在工作中不具备良好的素质，同时，在专业技能方面也存在着很多的问题，这样就导致其在营销工作中经常会出现消费者非常反感的情况，对企业的产品形象树立产生了很大的影响。企业在产品推广过程中没有专业的策略作为指导，经常会导致产品销售方面出现很大的问题。市场营销人员的流失导致企业产品销售和企业形象树立受到了很大的影响，因此，企业在发展过程中要对出现的问题进行及时的解决。
1.3企业产品对市场定位的不准确
企业产品在对市场定位方面出现了不准确的情况，产品的目标市场要进行一定程度的了解，对目标市场中是否有竞争企业也要进行掌握。很多的企业在产品生产方面没有对目标市场进行定位，导致企业在进行销售的过程中，没法给消费群体传递一个非常明确的产品形象，导致目标消费群体不会购买产品。产品市场定位要准确，同时，要做到符合实际，这样能够在消费者群体中树立良好的形象，同时，也能更好的促进企业发展。
1.4企业产品缺乏开发创新的能力
在改革开放以后，我国的经济建设取得了很大的成绩，与此同时，我国的社会也在不断的发展，在这个过程中人们的生活水平得到了很大的改善，消费的需求也在不断的发生变化。企业在发展过程中要是一直保持着传统的思维模式就会导致满足消费者的需求，在市场经济体制下会出现逐渐被取代的情况。企业在发展过程中要对不同的消费者的消费需求进行满足，同时，不断的开发新的产品，对市场进行拓展，这样才能获得更好地发展。很多的企业在发展过程中缺乏开发新产品和开拓新市场的能力，这样在激烈的市场竞争中将出现无法适应的情况，对企业未来的发展也会带来很大的影响。
2当前企业市场营销中的解决策略
2.1企业营销必须提高营销意识
良好的营销意识要从企业的管理层进行重视，管理人员以其自身的人格魅力能够更好的影响员工，在企业环境建设方面也要对营销意识进行重视。企业在发展过程中要加大市场营销的知识培训，使员工对市场营销有全面的认识，将营销思想和思路逐渐形成一种习惯。在市场营销氛围建设过程中中要加强团队的凝聚力，提高员工工作的积极性，能够更好的在激烈的市场竞争中占据一席之地。
2.2企业市场营销过程中正确运用各种方式
运用好企业选择的推广工具成为市场营销过程中的一个必不可少的环节。企业市场营销工作推广是企业在短期促进消费者购买企业产品的促销活动，从而使消费群体对企业产品有充分的了解，使产品在消费群体中树立良好的形象。在企业选择推广工具的同时应充分考虑企业推广的目标以及企业产品的性能，还要充分考虑消费者的购买心理，甚至在同等市场内的其他竞争者采用推广工具的利弊和成本等。
2.3企业市场营销要建立优秀的营销团队
企业必须聘用适合自身企业性质的专业优秀营销人才，因此要就自身企业文化和基本经营理念对其进行培训，使优秀的营销人才彼此融洽，彼此产生很强的凝聚力，从而使专业人才不会因私而损坏企业形象。与此同时，在企业内部要形成强有力的市场营销的氛围，更要使每个人有明确的分工，进而开始对企业产品实施推广。营销人才是企业与消费群体的纽带和桥梁，承担着对企业产品得以全力推广的重要任务。建立健全营销人员的团队，同时要在其中制定严格的奖惩制度，可以适当增加员工压力。
2.4企业在市场营销过程中要正确运用自身策略
企业在对目标市场进行定期思考的前提是要对市场进行调研考察，这是了解企业需求与消费群体需求关系的重要环节。企业在进行市场定位调研过程中，要充分考虑竞争者产品的优势以及企业自身产品在进入市场之前或之后，从而避免自身产品的滞销或库存。同时，市场竞争日趋激烈，企业要依据发展策略的需求，建立自身的营销网络进而增大自身的营销实力。在企业建立的营销网络平台上加强与消费群体的互动，及时掌握市场信息，及时了解消费者需求心理，从而使企业可以随时紧跟其后，对企业营销策略进行调整。同时还能对企业宣传做出卓越的贡献，在消费者内心建立更完善、美好的形象。
2.5企业市场营销必须加强创新能力
在企业跟进时展的潮流中，企业创新在其过程中发挥着决定性的作用，它更是推动企业立于不败之地的最根本的方式。技术创新是企业实现创新的基础，因此，营销人员就应在当前科学发展环境下提高自我能力，对此进行不断的创新，研究出跟随消费者需求的产品，从而提高营销效率。营销创新的核心最终就是企业产品的创新，企业只要能随时可以满足当代消费者的需求，就可以保证企业自身的产品保持领先地位。
关系营销建立在顾客、关联企业、政府和公众三个层面上，它要求企业在进行经营活动时，必须处理好与这三者的关系。
1．建立、保持并加强同顾客的良好关系
顾客是企业生存和发展的基础。企业离开了顾客，其营销活动就成了无源之水，无本之木。市场竞争的实质就是争夺顾客，顾客忠诚的前提是顾客满意，而顾客满意的关键条件是顾客需求的满足。要想同顾客建立并保持良好的关系，首先，必须真正树立以消费者为中心的观念，并将此观念贯穿于企业生产经营的全过程。产品的开发应注重消费者的需要，产品的定价应符合消费者的心理预期，产品的销售应考虑消费者的购买便利和偏好等。其次，切实关心消费者利益，提高消费者的满意程度，为顾客提供高附加值的产品和服务。通过产品的品牌、质量、服务等，为顾客创造最大的让渡价值，使他们感觉到物超所值。第三，重视情感在顾客作购物决策时的影响作用。飞速发展的技术使人们之间沟通的机会减少，但人们却迫切希望进行交流，追求高技术与高情感间的平衡。企业在经营中要注意到顾客的这种情感因素，并给予重视。
2．与关联企业合作，共同开发市场
在传统市场营销中，企业与企业之间是竞争关系，任何一家企业若想在竞争中取胜，就得不择手段。这种方式既不利于社会经济的发展，又易使竞争双方两败俱伤。关系营销理论认为：企业之间存在合作的可能，有时通过关联企业的合作，将更有利于实现企业的预期目标。首先，企业合作有利于巩固已有的市场地位。当今市场，细分化的趋势越来越明显，诸强各踞一方，竞争日趋激烈，任何企业要想长期保持较大的市场份额，其难度越来越大，通过合作可增强企业对市场变动的适应能力。其次，企业合作有利于企业开辟新市场。企业要发展壮大就必须不断地扩大市场容量，而企业要想进入一个新市场，往往会受到许多条件的制约。但若在新市场寻找一个合作伙伴，许多难题将迎刃而解。第三，企业合作有利于多角化经营。企业为了扩大经营规模往往要向新的领域进军，但企业不可能对所有的领域里的经营活动都十分熟悉，如果遇到一个十分陌生的领域，企业将要承担很大的风险，若企业通过与关联企业合作，这种风险就可能降低。第四，企业合作还有利于减少无益的竞争。同行业竞争容易导致许多恶果，如企业亏损增大，行业效益下降，这对整个社会经济的发展将产生不良影响，而企业间的合作即可使这种不良竞争减少到最低程度。每个企业各有所长，各有所短，发现和利用企业外在的有利条件是关系企业营销成败的重要因素。
3．与政府及公众团体协调一致
企业是社会的一个组成部分，其活动必然要受到政府有关规定的影响和制约，在处理与政府的关系时，企业应该采取积极的态度，自觉遵守国家的法规，协助研究国家所面临的各种问题的解决方法和途径。关系营销理论认为：如果企业能与政府积极地合作，树立共存共荣的思想，那么国家就会制定出对营销活动调节合理化、避免相互矛盾、帮助营销人员创造和分配价值的政策。现代营销的内容十分广泛，相关团体与企业内部员工也是关系营销的一个重要方面。协调好与这些组织的关系，建立与企业员工的良好关系，就能为实现企业目标提供保证。
关系营销是一项系统工程，它有机的整合了企业所面对的众多因素，通过建立与各方面良好的关系，为企业提供了健康稳定的长期发展环境。
二．关系营销中的关键过程
1．关系营销中的交互过程
成功的营销需要为顾客或用户提供足够好的答案。在消费品交易营销中，这个答案是实体产品。在关系营销中，这个答案包括关系本身及其运作的方式和顾客需求满足的过程。关系包括实体产品或服务产出的交换或转移，同时也包括一系列的服务要素，没有这些服务，实体产品服务产出可能只有有限的价值或对顾客根本没有价值。关系一旦建立便会在交互过程中延续。供应商或服务企业与顾客间发生不同类型的接触，这些接触可能是不同的，主要取决于具体的营销情形。有些接触是人与人之间的、有些是顾客与机器或系统之间的。在这种情况下，交互过程中接触的性质取决于研究的具体对象。
2．关系营销中的对话过程
关系营销中营销沟通的特点是试图创造双向的有时甚至是多维的沟通过程。并非所有的活动都直接是双向沟通的，但是所有的沟通努力都应该导致某种形式的能够维护和促进关系的反应，即对话过程。对话式沟通过程必须支持这种价值的创造和转移。这个过程包括一系列的因素，如销售活动、大众沟通活动、直接沟通和公共关系。大众沟通包括传统的广告、宣传手册、销售信件等不寻求直接回应的活动，直接沟通包括含有特殊提供物、信息和确认已经发生交互的个人化信件等，要求顾客的具体信息。这里，要寻求从以往交互中得到某种形式的反馈，要求有更多的信息、有关顾客的数据和纯粹的社会响应。
3．关系营销中的价值过程
关系营销比交易营销要付出更多的努力。因此，关系营销应该为顾客和其他各方创造比在单个情节中发生的单纯的交易更大的价值。顾客必须感知和欣赏持续关系中创造的价值。由于关系是一个长期的过程，因此顾客价值在一个较长的时间内出现，我们将之称为价值过程。关系营销要成功和被顾客视为是有意义的，就必须存在一个与对话和交互过程并行的顾客欣赏的价值过程。
考察顾客价值的方法是区分提供物的核心价值与关系中额外要素的附加价值。因此，关系范畴中的顾客感知价值可以表述为下面两个公式：
顾客感知价值（CPV）＝（核心产品＋附加服务）／（价格＋关系成本）（1）
顾客感知价值（CPV）＝核心价值±附加价值（2）
在关系中，顾客感知价值是随时间发展和感知的。在公式（1）中，价格是个短期概念，原则上在核心产品送货时交付。然而，关系成本是随着关系的发展发生的，核心产品和附加服务的效用是在一系列的动作、情节和片断上经历的。在公式（2）中，也包括了一个长期概念。附加价值也是随着关系的发展而经历的。通常，附加价值被看成是附加在核心价值上的某种东西。在交互过程中核心价值不应该被恶劣和不及时的服务产生的负的附加价值所抵消。
总之，成功的关系营销战略要求在关系营销计划过程中同时考虑我们分析的三个过程。交互过程是关系营销的核心，对话过程是关系营销的沟通侧面，价值过程则是关系营销的结果。如果顾客价值过程没有得到仔细分析，在交互过程中就很容易出现错误和不当的行动。如果对话过程与交互过程冲突，价值过程很容易产生消极的结果，因为顾客可能得到冲突的信号和不能兑现的承诺。交互、对话和价值构成关系营销的三极，关系营销的实施效果取决于以上三种过程的有机融合。
三、关系营销的市场模型
关系营销的市场模型概括了关系营销的市场活动范围。在“关系营销”概念里，一个企业必须处理好与下面六个子市场的关系：顾客市场、供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、相关利益者市场。
1．顾客市场
顾客是企业存在和发展的基础，市场竞争的实质是对顾客的争夺。最新的研究表明，企业在争取新顾客的同时，还必须重视留住顾客，培育和发展顾客忠诚。通常争取一位新顾客所需花的费用往往是留住一位老顾客所花费用的6倍。企业可以通过数据库营销、发展会员关系等多种形式，更好地满足顾客需求，增加顾客信任，密切双方关系。
2．供应商市场
任何一个企业都不可能独自解决自己生产所需的所有资源。在现实的资源交换过程中资源的构成是多方面的，至少包含了人、财、物、技术、信息等方面。与供应商的关系决定了企业所能获得的资源数量、质量及获得的速度。企业与供应商必须结成紧密的合作网络，进行必要的资源交换。另外，公司在市场上的声誉也是部分地来自与供应商所形成的关系。
3．内部市场
内部营销起源于这样一个观念，即把员工看作是企业的内部市场。任何一家企业，要想让外部顾客满意，它首先得让内部员工满意。只有工作满意的员工，才可能以更高的效率和效益为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。内部市场不只是企业营销部门的营销人员和直接为外部顾客提供服务的其他服务人员，它包括所有的企业员工。在为顾客创造价值的生产过程中，任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的顾客价值。4．竞争者市场
在竞争者市场上，企业营销活动的主要目的是争取与那些拥有与自己具有互补性资源竞争者的协作，实现知识的转移、资源的共享和更有效的利用。企业与竞争者结成各种形式的战略联盟，通过与竞争者进行研发、原料采购、生产、销售渠道等方面的合作，可以相互分担、降低费用和风险，增强经营能力。种种迹象表明，现代竞争已发展为“协作竞争”，在竞争中实现“双赢”的结果才是最理想的战略选择。
5．分销商市场
在分销商市场上，零售商和批发商的支持对于产品的成功至关重要。销售渠道对现代企业来说无异于生命线，随着营销竞争的加剧，掌握了销售的通路就等于占领了市场。优秀的分销商是企业竞争优势的重要组成部分。通过与分销商的合作，利用他们的人力、物力、财力，企业可以用最小的成本实现市场的获取，完成产品的流通，并抑制竞争者产品的进入。
6．相关利益者市场
金融机构、新闻媒体、政府、社区，以及诸如消费者权益保护组织、环保组织等各种各样的社会压力团体，它们与企业都存在千丝万缕的联系，对于企业的生存和发展都会产生重要的影响。因此，企业有必要把它们作为一个市场来对待，并制定以公共关系为主要手段的营销策略。
四．中国企业实施关系营销的具体策略
关系营销是与关键顾客建立长期的令人满意的业务关系的活动，应用关系营销最重要的是掌握与顾客建立长期良好业务关系的种种策略。
1、设立顾客关系管理机构
建立专门从事顾客关系管理机构，选派业务能力强的人任该部门总经理，下设若干关系经理。总经理负责确定关系经理的职责、工作内容、行为规范和评价标准，考核工作绩效。关系经理负责一个或若干个主要客户，是客户所有信息的集中点，是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责，其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。建立高效的管理机构是关系营销取得成效的组织保证。
2、个人联系
个人联系即通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。如经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，使双方关系逐步密切；记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题。通过个人联系开展关系营销的缺陷是:易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理的难度。因此该策略运用是应注意适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期的个人联系达到企业亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。
3、频繁营销规划
频繁营销规划也称为老主顾营销规划，指设计规划向经常购买或大量购买的顾客提供奖励。奖励的形式有折扣、赠送商品、奖品等。通过长期的、相互影响的、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。如航空公司、酒店和信用卡公司经常采用的累积消费奖励。频繁营销规划的缺陷是:第一，竞争者容易模仿。频繁营销规划只具有先动优势，尤其是竞争者反应迟钝时，如果多数竞争者加以仿效，就会成为所有实施者的负担。第二，顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引，顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。第三，可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其它需求。
4、俱乐部营销规划
俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部，吸收购买一定数量产品或支付会费的顾客成为会员。在我国由于顾客俱乐部形式较为少见，受到邀请的顾客往往感到声誉、地位上的满足，因此很有吸引力。企业不但可以借此赢得市场占有率和顾客忠诚度，还可提高企业的美誉度。如海尔俱乐部为会员提供各种亲情化、个性化服务，广受欢迎，2000年底已达7万名会员和800万准会员，为企业建立了庞大的顾客网。
5、顾客化营销
顾客化营销也称为定制营销，是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。其优越性是通过提供特色产品、优异质量和超值服务满足顾客需求，提高顾客忠诚度。依托现代最新科学技术建立的柔性生产系统，可以大规模高效率地生产非标准化或非完全标准化的顾客化产品，成本增加不多，使得企业能够同时接受大批顾客的不同订单，并分别提供不同的产品和服务，在更高的层次上实现“产销见面”和“以销定产”。实行顾客化营销的企业要高度重视科学研究、技术发展、设备更新和产品开发；要建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。
6、数据库营销
顾客数据库指与顾客有关的各种数据资料。数据库营销指建立、维持和使用顾客数据库以进行交流和交易的过程。数据库营销具有极强的针对性，是一种借助先进技术实现的“一对一”营销，可看作顾客化营销的特殊形式。数据库中的数据包括以下几个方面:现实顾客和潜在顾客的一般信息，如姓名、地址、电话、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；交易信息，如订单、退货、投诉、服务咨询等；促销信息，即企业开展了哪些活动，做了哪些事，回答了哪些问题，最终效果如何等；产品信息，顾客购买何种产品、购买频率和购买量等。数据库维护是数据库营销的关键要素，企业必须经常检查数据的有效性并及时更新。企业一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值，以及处理加工这些信息的方法。
7、退出管理
“退出”指顾客不再购买企业的产品或服务，终止与企业的业务关系。退出管理指分析顾客退出原因，相应改进产品和服务以减少顾客退出。退出管理可按照以下步骤进行:
（1）测定顾客流失率。
（2）找出顾客流失的原因。按照退出的原因可将退出者分为以下几类：价格退出者，指顾客为了较低价格而转移购买；产品退出者，指顾客找到了更好的产品而转移购买；服务退出者，指顾客因不满意企业的服务而转移购买；市场退出者，指顾客因离开该地区而退出购买；技术退出者，指顾客转向购买技术更先进的替代产品；政治退出者，指顾客因不满意企业的社会行为或认为企业未承担社会责任而退出购买，如抵制不关心公益事业的企业，抵制污染环境的企业等。企业可绘制顾客流失率分布图，显示不同原因的退出比例。
（3）测算流失顾客造成的公司利润损失。流失单个顾客造成的公司利润损失等于该顾客的终身价值，即终身持续购买为公司带来的利润。流失一群顾客造成的公司利润损失更应仔细计算。
（4）确定降低流失率所需的费用。如果这笔费用低于所损失的利润，就值得支出。
2国内市场营销的发展趋势定位分析
在新经济时代背景之下，市场营销的发展是一个历史性的变革，在经济时代中，其自身的发展的新趋势是现代经济时代的更好开端，为此，从市场营销的角度看，企业要对市场营销的发展趋势进行明确定位与深入了解。
2.1企业中市场营销理念的改变
从究经济时代市场营销看，当时的市场营销理念主要以营销业绩为主，将畅销作为最主要的经营模式，使企业在整个经营模式当中都在不断的重复传统的经营模式，使得如今的整个经济发展环节都严重的缺乏新的意识以及极强的竞争力。近年来，随着新经济时代的发展，要求企业的发展必须转变以往的营销模式，将企业发展的眼光放在长远的发展目标之上，为长远的经济利益做打算，不要只贪图眼前的利益。一个成功的企业，如果将企业发展目标只放在眼前的那么一点利益之上，那么将永远无法快速的发展。为此，企业必须将目光放的长远些，为企业的发展前景作出合理的规划。
2.2企业要发展还要改变市场营销的战略范围
战略范围的合理设定，可以增加企业的竞争力，使企业在不断的竞争中改变自身的不足，从而适应社会经济的发展。由于企业受旧经济时代的经营观念的影响，使得战略范围的确定比较狭窄。如果企业只关注局部的利益，那么对企业的发展会很不利，这样不但会使企业的发展与时代变化的节奏不相适应，也会使得企业的竞争力减少，一旦企业长时间处于这种状态之下，很有可能导致企业破产等现象出现。为此，企业要为自身的发展做准备，阔发营销的战略范围，增强企业的斗志，为企业的发展创造更多的机会。
2.3转变企业的营销领域
从传统的企业营销领域看，其独立性比较强，这些企业很少与外界接触，导致在企业的营销市场封闭，在国内外的市场中得不到全方位的发展。但是，新经济时代中的市场营销领域所提倡的是混合型的营销路线，使企业的发展方向向着国际市场上靠拢，并将可持续发展的理念融入到企业市场营销当中，使企业的发展更加的顺利。企业中，营销领域的有效转变，不但可以有效的提高企业自身的品牌效应，还可以引起消费者的关注，使企业的产品更受社会公众的喜爱，为企业的发展创造了更多的机会。当前，国内企业市场营销的发展趋势不仅要从以上几方面进行定位，还要从营销管理方式上以及营销方向上、服务上进行有效的定位，确保企业市场营销在未来的发展中更具特色，更适合新经济时展的要求。
1.侧翼战原则
（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastic）喷射清洁剂，克劳斯普（Close-up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2.侧翼战类型
（1）低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店（HolidayInns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。
1975年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEOPLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
（2）高价侧翼战。心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2.”也就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。
（3）小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。
（1）大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其市场占有率已达30%.
这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”
（2）分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L‘eggs）牌售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个市场的13%.
（3）产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6~12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。
然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua-fresh）这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。
作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%.今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。
（4）低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300.人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3.同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。
（5）侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
1.侧翼战原则
（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastic）喷射清洁剂，克劳斯普（Close-up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2.侧翼战类型
（1）低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店（HolidayInns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。
1975年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEOPLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
（2）高价侧翼战。心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2.”也就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。
（3）小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。
（1）大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其市场占有率已达30%.
这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”
（2）分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L‘eggs）牌售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个市场的13%.
（3）产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6~12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。
然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua-fresh）这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。
作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%.今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。
（4）低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300.人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3.同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。
（5）侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
经过了两年多的在校学习，我初步掌握了市场营销专业的基础知识和基本专业技能，这个科目是一个很广的学科，所涉及的内容博大精深，在这短短的两年多时间里是无法完全领会的。尽管如此，我们所学的这些东西却是踏上工作岗位不可或缺的基石，这要求我们不仅需要扎实的理论知识还需要实际操作能力，用所学的知识来解决现实工作上的问题，把理论付诸于实践，真正掌握市场营销手段在生活中的重大作用。这样的转化是个艰巨又漫长的过程，因此我们需要一个可以真正操作的平台，而走出校门到社会上实习这样的方式就是我们所必须做的。这不仅能让我们学有所用把课本知识转化为专业技能，还可以为我们毕业走向社会做好准备。
我从2007年11月16日走进了华安财产保险股份有限公司福建分公司连锁营销服务部当一门连锁店客服专员。华安财产保险股份有限公司是经中国人民银行批准，于1996年10月18日正式创立的一家专业性保险公司，总部设于深圳，主要经营各种财产险、责任险、信用保证险、农业险、意外伤害险和短期健康险业务。华安保险自成立以来，始终将国家利益放在首位，以社会责任感和客户利益为重，凭借不断创新的精神及专业开发优势，开拓进取，奋力拼搏，在取得良好自身经营业绩同(你阅读的文章来自：126)时，致力于探索中国保险业的发展道路，并做出了积极的贡献，赢得了公众的信赖和支持。截至2005年，华安保险经中国保险监督管理委员会批准，已开设北京、上海、深圳、广东、湖南、福建等25家分公司和300余家下设机构。
我应聘的是连锁店的客服专员，前两个月分别在广州和福州进行专业技能的培训和上岗实习。第一个月在广州培训的内容主要以理论为主，全围绕连锁店的运营开展工作技能培训。主要有保险基础知识、企业文化、客服技能、商务礼仪等知识，并聘请专业的培训公司给我们讲团队合作和人员管理，使我们在短时间内从一个完全不懂保险的学生迅速成为一个即将成为保险行业的专业人士。第二个月回到福州进行第二轮的培训，此次主要以上岗实操为主要内容。就是把前一个月所有理论知识应用到实际工作中，通过公司老员工的协助和带领，我们初步掌握了所有的工作技能，并通过下门店实习巩固所学技能。
在福州学习了两个月后，由于泉州支公司急需人又加上我是泉州本地懂的，于是我被调到泉州临时做金融理财险。理财险是公司除连锁店以外又一项重要部分，在全国都做得非常好，就唯独福建做得很差，全国排名倒数第二，这次泉州就是要加大力度进行全面打开市场。我们就是在这种局势下以一步一步去拓展市场，主要工作内容就是，去市区各个农业银行网点和工商银行网点，通过与行长主任打通关系，给柜员做知识培训打开销售渠道，接着通过驻点的形式进行渠道维护，并在盈余时间自己推销产品。功夫不负有心人，我们几个人就从年前的零市场到一个月后的百万业绩。可以说，我们在这当中付出的努力是无法说清的，锻炼的价值也是无法估量的。在泉州这短短的三四个月，我不仅仅学到了熟练的开车技术，还学到了如何面对银行行长、主任等比较有身份的人，怎样去应付比我们有资历的长辈，怎样去打通各个渠道并进行长期维护，还有怎么样去营销产品、应付客户等。
时间过得真快，来这个公司已经6个多月了，回味这几个月时光心生许多感慨，上班族真是不容易啊！从衣食无忧的学生族突然变成为自己生计操劳奔波的上班族，这种转型来得很突然，刚开始都会手足无措。很怀念学生时代无忧无虑的日子，现在上班了什么事都要自己来做还要经常背负许多压力。出来上班这么久学的东西真的挺多，这些都是在学校无法尝试到的。同时也发现，出了校门自己还很幼稚很无知，经历了许多挫折和打击才深深体会到这些。这半年的一切实习经历都是一笔很宝贵的财富，我希望这些能给我经验和教训，在接下去时间里更加努力去学习去探索，让自己对毕业后的生活掌控得游刃有余。
