时间：2023-03-20 16:23:25
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德国弹性边际成本法(GPK)自二战后推出到目前为止,已在德国许多公司中持续实施60年之久,众多企业的实践证明其使用效果良好,取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法(ABC)自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来,到目前为止,在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来,美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法,并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处,来对美国的作业成本法进行改进。目前,我国成本会计系统在企业中的应用情况也不如人意,责任中心按传统的职能部门设置,存在职责不清,考核不准等诸多问题。研究、学习德国的弹性边际成本法,可以从中得到启示并有助于我国对企业现行成本会计系统进行改革。
一、GPK的主要内容
德国的“弹性边际成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文简称GPK)是一种以广设成本中心为责任中心,以贯彻责任制为特色的融成本预算、核算、控制和责任考评于一体的成本会计系统。〖JP+1〗该成本系统由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。其主要内容如下:
1.成本中心的设置。GPK设置的成本中心称之为广设成本中心,它由同质的作业构成,与我们传统的责任中心设置不同,传统责任中心是按职能部门设置的,如:分厂、车间、班组为传统的责任中心。广设成本中心是按同质的作业设置的,不同质的作业不能设为一个成本中心,必须将不同质的作业分开单独设置成本中心。
2.成本性态的分析。在该方法下,也要将成本按其性态划分为变动成本和固定成本。但变动成本是指随该成本中心产出量的变动而变动的成本才是变动成本;辅助成本中心的成本分为变动成本和固定成本,按照因果关系的原则分别向基本生产成本中心分配。基本生产成本中心的产品成本由本身发生的材料费用、直接人工等直接费用加上从辅助成本中心分配过来的“变动成本”构成。这样计算出来的成本,便于向经理人员提供做战略决策所需要的信息。
3.成本的控制与分析。各成本中心负责核算和控制该中心发生的全部费用。各成本中心可以以成本预算和成本标准,如工时消耗标准、实物消耗标准、费用标准等作为成本控制标准,借助于现代信息管理系统、采用全面预算管理控制方法对成本进行实时的控制。在控制过程中,成本中心要对出现的不利差异进行分析,在分析时应将其分为自然差异和人为差异,而只有人为差异才是管理不善造成的,这应由造成该差异的成本中心负责。
4.成本管理组织机构的建立。在GPK下,企业一般都建立成本管理的组织机构,明确各组织层次的成本管理责任。如:德国铁路公司负责成本管理的组织机构分为4级,自上而下分别是:控股公司——股份公司(5个)——铁路地区(7个)——成本中心,成本心按地区加功能的不同来划分,整个德国铁路公司共有7000个功能,划分为50000个成本中心。在德国的企业中,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。
二、德国GPK实施经验及借鉴
1.建立并完善成本管理组织体系是搞好成本管理的保障。德国企业成本管理组织机构设置科学、合理,职权明确,为成本管理提供了很好的组织保障。目前,我国许多企业还没有建立起成本管理组织体系,一些企业虽建立了成本组织体系,但成本管理组织体系缺乏科学性,体系内各组织层次分工不明确,管理责任得不到落实,因而成本管理的效果不理想。借鉴德国企业的经验,我国企业在建立成本管理组织体系时,如为一个集团性质的公司,可自上而下建立集团公司——事业部(或分公司)——成本中心三级成本管理体制。成本中心按各同质的作业设置,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。各组织单位在成本管理中应职权明确、各司其职,各层次中经理是成本管理第一责任人,同时各层次成本检查机构和检查人员对本级经理负责和对下级负有检查、监督和指导的责任。
2.科学地设置成本中心是搞好成本管理的前提。我国现行成本管理在核算和控制成本时,是以各职能部门作为成本责任中心,成本中心的范围相对过大,存在成本控制的职责不清,成本控制业绩考核不准等弊端。如:现行成本管理以一个车间作为一个成本中心,在这个车间里,从事许多不同的作业,且这些作业是非同质的。费用需要在这些不同质的作业中分配,分配手续极为繁琐;如果分配标准用得不当,就会影响成本计算的正确性。此外,由于成本中心管辖的范围过大,导致成本控制的职责难以准确划分。因此,要实现有效的成本控制,必须科学地划分成本责任中心,落实成本控制的责任。应借鉴德国GPK关于成本中心设置的方法,将责任中心细分至从事同质作业的细小单位,这样便于简化费用在各种作业中的分配工作,也使费用分摊更为合理。同时应指出的是,各成本中心虽然小,但他们却是企业内承担成本控制任务的一个组织机构,负有成本管理的责任,这样的成本中心的设置,便于分清各成本中心成本控制的责任,便于成本管理在企业中的推行。
3.落实成本控制的责任是搞好成本管理的关键。德国企业如德国铁路公司、德国邮政公司通过确定计划期公司的销售收入,减去公司期望目标利润额后,倒算出计划期的目标成本总额,作为计划期成本控制的目标。目标成本总额通过层层分解,最后落实到各成本中心,形成计划期间各成本中心成本控制的目标,明确成本控制的责任;各个成本中心都应该将成本控制在预算内范围内,完成成本指标的好坏与成本中心及中心员工的经济利益相挂钩。该方法重点通过成本核算把责任制贯彻到企业的最基层,对有效实行企业责任制,充分发挥成本控制功能、绩效的评价功能起着重要的作用。我国企业在应用现行成本会计系统过程中,由于该系统成本中心设置不够科学,存在职能交叉,职责不清等现象,成本指标的分解也存在一些不合理的情况,挫伤了一些部门成本控制的积极性,影响了成本管理的实施效果。德国企业的上述做法,为我国企业提供了借鉴。我国企业在科学设置成本中心的基础上,也可采用倒推法确定企业目标成本总额,并将其作合理的分解,将成本控制的责任落实到各个成本中心,形成企业成本控制的责任网络。只有责任明确,才能调动各成本中心成本控制的积极性,也才能收到好的成本控制效果。
4.提供高质量的成本核算信息是搞好成本管理的基础。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核与分析等内容,而成本核算则为成本控制和成本的考核与分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真实、不准确,则成本控制的效果就会可想而知,同时也不能正确评价各成本中心的业绩。德国GPK设立的成本中心是由同质的作业构成的,只有一个成本动因,这样就避免了间接费用在不同质作业之间分配的不合理现象,同时也简化了间接费用分摊的繁琐手续,增加了成本费用的可归属性和成本计算的准确性,提高了成本信息的质量。目前,我国许多企业在进行成本核算时,还是采用单一的分配标准对间接费用进行分配,而分配标准与被分配的费用之间并不相关,亦即不是根据成本动因对间接费用进行分配,从而可能发生费用分摊不合理的现象,可能导致成本信息扭曲和失真。因此,借鉴德国GPK下成本中心设置的做法,可将同质的作业设置为成本中心,采用成本动因对成本中心的费用进行分配,从而为成本管理提供良好的信息基础。
5.运用计算机网络信息技术是提高成本管理效率的重要手段。德国的弹性边际成本法(GPK)与ERP信息系统是相互融合的。如德国的一种著名的ERP软件——SAP软件涵盖了一个公司运作的各个方面信息,如生产、财务、人事等等,成本管理是它的一个子系统。在信息技术的支撑下,财务信息、生产信息、设备管理、人力资源等方面的信息实现了集成和共享,可以在最短的时间和任意地点获取各成本中心的成本控制和成本预算执行方面的信息。在这种环境下,可对企业内部各责任中心成本费用的发生进行实时控制与分析,这种控制与分析是在经营活动过程中进行的,也称之为事中的控制与分析。利用这些及时的信息进行成本控制,大大增强了成本控制的效率。目前,我国一些企业的成本核算和控制系统还很难与信息系统相融合,各种信息不能资源共享,还不能实现对成本的实时控制,成本控制效率低。因此,应借鉴德国企业的经验,加快我国企业信息系统的建设,提高信息的共享度,并实时提供成本管理方面的信息,从而提高成本控制的效率。
参考文献:
[1]杨继良,尹佳音.弹性边际作业成本法的强盛生命力——德国成本会计概述[J].财会通讯(综合版),2005(3):20-24.
变动成本法，也称直接成本法或边际成本法，是指在将成本划分为变动成本和固定成本基础上，在计算产品成本时只包括变动成本而不包括固定成本，固定成本作为期间成本在发生当期全部直接转为费用，列作利润表减项的一种成本计算方法。当前，变动成本法的应用已相当普遍，而且在企业内部经营管理中发挥了良好作用。
一、变动成本法与完全成本法的比较
在变动成本法产生以前，传统财务会计是将企业成本划分为制造成本和非制造成本，而不管它们是变动成本还是固定成本。计算产品成本时，将全部制造成本包括直接材料、直接人工和制造费用吸收、归纳计入产品成本。为了加以区别，人们将各种传统的成本计算方法统称为完全成本法或吸收成本法。
1.产品成本内容的区别
完全成本法下，产品成本的内容不仅仅包括直接材料、直接人工和变动制造费用成本，还包括变动成本法下计入期间成本的固定制造费用。而对于全部的非生产成本处理同变动成本法一样，也作为期间成本处理，并列入利润表。
变动成本法将所有的成本按照成本习性区分为变动成本和固定成本两大类。其中，生产成本中的变动成本部分计入产品成本，它们包括直接材料、直接人工和变动制造费用。生产成本中的固定制造费用不计入产品成本，而进入期间成本处理，并列入利润表；全部的非生产成本也作为期间成本处理，并列入利润表。
2.产成品和在产品存货估价的区别
采用完全成本法时，固定制造费用要按当期生产量分担到产品成本中，即产品成本要包含固定制造费用。通过销售、已销售的产成品中包含的固定制造费用，随着销售作为当期的销售成本，列为利润表的减项。而库存产成品中包含的固定制造费用，仍作为存货的一部分，即存货成本中既有变动制造费用又有固定制造费用。
变动成本法下，因为生产成本只包括变动成本，所有期末存货（在产品和库存产成品）只包含变动，不含固定制造费用。固定制造费用全部作为期间成本，在当期作为期间费用，构成利润表的减项。显然，采用变动成本法下的期末存货的计价金额，会低于采用完全成本法下的计价金额。
3.期末利润的计算差别
如有期末存货，在完全成本法下，期末存货要分摊一部分的固定制造费用，而在变动成本法下，固定制造费用全部进入期间成本，则变动成本法下的利润要少于完全成本法下的利润；如期初和期末没有存货，且本期生产量等于本期销售量，则两种方法下的固定成本都全部进入当期费用，那么两种方法下的固定成本相等。
二、变动成本法在企业经营中的运用分析
在完全成本法下，在单位售价不变的情况下，每年销量相同，而利润却不同。各期的销售单价未变，利润却波动很大，显然是由于成本波动而造成的。这是因为，按照完全成本法的核算要求，固定制造成本要计入产品成本，其中已销产品成本转为当期费用从销售收入中被抵减，未销产品成本作为存货成本列为资产。
采用变动成本法核算，固定制造费用不分摊到产品成本中，而是直接进入当期损益，因此，不论各年的产量是否相等，产品的单位成本是相同的。采用变动成本法时，应设置“变动制造费用”、“固定制造费用”、“变动管理费用”、“固定管理费用”、“变动销售费用”和“固定销售费用”等。同时，“生产成本”、“产成品”和“销售成本”科目的内容也要相应的发生变化，即它们只记录变动成本，而不包括固定成本。
变动成本法下,产品成本取决于变动生产成本多少，由直接材料、直接人工、变动制造费用三部分组成,要使成本降低就必须降低其中之一。完全成本法下,产品成本还包括固定制造成本，其要随产量分摊进入产品成本,因此可以不采取任何降低成本的措施，只要增加产量,就可如愿以偿，但由此降低的成本并不代表生产部门降低成本的真实业绩。只有变动生产成本的降低才是真正的成本降低。因此,变动成本法计算所提供的成本资料,可直接分析因成本控制工作本身的好坏而造成的成本，同时有助于将固定成本和变动成本指标分解落实到各个责任单位，分清各部门责任，调动各部门降低成本的积极性。
三、变动成本法的局限性
变动成本法虽然可以克服完全成本法的一些缺点，但是它也存在一定的局限性，主要表现在以下几方面：
1.变动成本法的产品成本观念与会计准则不符
按照会计准则要求，无论是变动制造费用还是固定制造费用都应计入产品中，而变动成本法仅仅只是将变动制造费用计入产品成本中，将固定制造费用计入期间费用。固定制造费用也是因生产产品而发生的耗费，应该由相关的产品负担，若果产品中不包括这部分费用，那显然是不合理的。完全成本法下将所有制造费用都计入产品成本中，在生产能力范围之内生产量越高，单位生产成本越低。
2.采用变动成本法会增加核算工作
杠杆本是物理学中的一个术语，在企业经营管理中“杠杆”现象存在于两个方面：经营杠杆，即在其他条件不变的情况下（假定产品销售价格，单位变动成本和固定成本不变），由于固定成本（F）的存在，当销售量（Q）变化时，会带来息税前利润（EBIT）更大的变化；财务杠杆，即如果企业有负债资本存在（利息大于0），当息税前利润变化时，则会带来企业净利润或每股盈余（EPS）更大的变化。
课堂上在讲授这些理论知识时，学员们总感到就是理论而已，没有实际的操作性。但实际上不是这样。
一、杠杆系数的计算公式
1.定义公式
(1)经营杠杆系数（DOL）。所谓经营杠杆系数是指息税前利润的变化是销售量变化的倍数。即可以表示为DOL=(EBIT/EBIT)/(Q/Q)
其中，EBIT——基期是息税前利润
EBIT——息税前利润的变化（即报告期的息税前利润-基期的息税前利润）
Q——基期的销售量
Q——销售量的变化
(2)财务杠杆系数（DFL）。财务杠杆系数是指每股盈余的变化是息税前利润的变化的倍数。可以表示为DFL=(EPS/EPS)/(EBIT/EBIT)
其中，EBIT——基期是息税前利润
EBIT——息税前利润的变化（即报告期的息税前利润-基期的息税前利润）
EPS——基期的每股盈余
EPS——每股盈余的变化
2.预测公式
(1)经营杠杆系数DOL=M/EBIT=（EBIT+F）/EBIT
其中，M——基期的边际贡献（销售收入-变动成本）
EBIT——基期的息税前利润
F——固定成本
推导过程如下：基期EBIT＝Q*（p-v）-F（1）
报告期(EBIT+EBIT)＝（Q+Q）*（p-v）-F（2）
(2)-(1)EBIT=Q*(p-v)(3)
把（3）代入定义公式DOL＝EBIT/EBIT/Q/Q
DOL=（Q*(p-v)/EBIT）/（Q/Q）=M/EBIT=（EBIT+F）/EBIT
(2)财务杠杆系数DFL-=EBIT/（EBIT-I）
其中：EBIT——基期的息税前利润
推导过程如下：
基期EPS＝[（EBIT－I）*（1－T）－PD]/N（1）
报告期EPS‘＝[（EBIT’－I）*（1－T）－PD]/N（2）
EPS＝（2）－（1）＝EBIT*（1－T）/N（3）
DFL＝EPS/EPS/EBIT/EBIT（4）
把(1)（3)代入(4).
DFL＝EBIT/[EBIT－I－PD/（1－T）]
DFL＝EBIT/EBIT－I
其中，N——股数
EBIT——基期是息税前利润
二、杠杆系数计算公式的实务应用
杠杆原理在实务应用的操作步骤如下：(1)采用预测公式，预测下年度销售量（或息税前利润）的变化会引起息税前利润（或每股盈余）多大的变化，即求解下年度的经营杠杆系数（或财务杠杆系数）；(2)采用定义公式，根据预测的下年度的销售量的变化率（或息税前利润的变化率）求解下年度息税前利润的变化率。(3)根据上年度的息税前利润（或每股盈余）求解下年度增加（或减少）的息税前利润（或每股盈余）的金额。
如，小王大学毕业后，自办产业（卖鞋），用300000购厂房一幢，分10年折旧，招聘会计2名，每人每月4000元，营销人员10名，无底薪，按销售额的12%提成，上年小王赚取息税前利润70000元，小王预测下年市场看好，销售量将上升10%。问小王下年的息税前利润是多少？若小王有银行借款10万元，利率为5%，所得税税率为25%，请问小王下年的净利润会是多少？
求解过程如下：
(1)F=300000/10+4000*12*2=126000
DOL=70000+126000/70000=2.8
(EBIT/EBIT)/(Q/Q)=2.8
EBIT/EBIT=2.8*10%=28%
EBIT=70000*28%=19600
小王下年的息税前利润70000+19600=89600
(2)上年小王净利润为：（7万-10*5%）*(1-25%)=6.5*75%=48750
DFL=EBIT/(EBIT-I)=70000/(70000-5000)=1.077(EPS/EPS)/(EBIT/EBIT)=1.077
EBIT/EBIT=28%
EPS/EPS=28%*1.077=30.156%
EPS=30.156%*48750=14701.05
小王下年的净利润会是63451.05
参考文献：
一、新经济时代影响企业成本会计发展趋势的因素
首先，成本会计的范围对成本会计发展的作用。成本会计范围的确定对成本会计的发展有着一定的影响，若将成本会计和成本管理两者进行混合，就不能突出成本会计在管理中所产生的作用。如果将与成本有关的诸多价值问题都包含在成本会计的范畴中就会导致成本会计、管理会计以及财务管理等方面诸多内容的重复。简而言之，成本会计范畴的确定对成本会计的发展有着一定的影响。第二，知识经济对成本会计发展的影响。伴随知识经济时代的到来，知识所具有的作用已经超越了资本和劳动力两大生产要素，知识已经成为发展成本经济的第一要素。在这种背景下，企业的技术等知识资源消耗的存在对成本会计的发展带来的影响，尤其是计算机先进技术的应用，进一步加剧了知识经济对成本会计发展的影响。第三，经济全球化对成本会计发展的影响。经济全球化的发展，使国外跨国企业与国内企业之间的竞争越来越激烈，企业管理者对企业成本核算的关注力度也越来越大。面对经济全球化的影响，传统的成本会计技术和方法的应用导致了企业产品成本信息存在一定的信息失真问题，进而影响到企业的经营决策。简而言之，经济全球化的发展对成本会计发展存在一定的影响。
二、成本会计发展的新趋势方向
新趋势方向之一，即时间驱动作业成本法。这个方法的特点就是采用估计的工作时间来计算作业成本，而不是以调查确定的工作时间为计算基础。其做法就是，在实施将一个责任中心的成本分割为若干作业时，放弃追踪而采用估计，这种估计与上述的方法不同。它仅向经理人员进行估测，不是像过去那样，按员工调查来确定分割比例。新趋势方向之二，即弹性边际成本法。这种方法和前种方法有许多相同之处，不同之处主要在于该方法下的成本中心的划分和成本分配更能反映出一个部门的责任，从而有利于加强责任控制。新趋势方向之三，即资源消耗会计法。这种方法的特点就是它在非金额方面，应用基于量化的产出消耗、因果关系的关联性，将成本对象所消耗的资源成本归于“结集点”；为了与计划数量或标准数量相比，财务与非财务信息相结合，有助于负责业务活动的经营者进行成本管理。
三、时间驱动作业成本法
时间驱动作业成本法旨在帮助公司管理层测量与维系公司客户有关的间接成本。作业成本法是管理公司有限资源的一种行之有效的方法。而当管理人员在大公司内大范围推行这一方法时，面对不断攀升的成本和员工的不满，只能半途而废。现在他们应该试一试这种方法。一方面，新的时间驱动作业成本法比老的作业成本法更能反映错综复杂的实际情况，功能和准确性大大提高。另一方面，它简化了公司的作业成本财务核算系统，实施起来更为容易。以前所用的作业成本法通过员工调查得到人力资源在各项活动中投入的时间比例，然后根据比例来分摊成本。这个方法的弊端是员工们报告的时间比例加起来总是会等于100%，基本上没有人会报告说，自己有相当大的一部分时间无所事事。在新的系统中，经理们能够很清楚地看到自己的产能利用率与理想利用率到底有多大的差距，这方面的信息对提高流程的效率显然具有重要意义。要了解客户的赢利能力，知道所有的成本而不单是那些固定成本很重要。时间驱动作业成本法在确定每项活动的具体间接成本方面能有所帮助，而这些活动的首要前提是要创造客户。
四、弹性边际成本法
德国弹性边际成本法（GPK）自第二次世界大战后推出到目前为止，已在德国许多公司中持续实施60年之久，众多企业的实践证明其使用效果良好，取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法（ABC）自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来，到目前为止，在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来，美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法，并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处，对美国的作业成本法进行改进。
五、资源消耗会计
资源消耗会计将成本（资源）要素分配于成本（资源）中心，成本中心必须有可识别的、可计量的产出以及相应的可识别的、可区分成本；产出必须是重复的并且依计划而定的；中心的成本、技术、资源类型和工作是相似的；成本中心的规模是有限的并且在地理上是紧凑的；有一个管理者对成本中心负责，尽管他可以对多个中心负责；资源可以包括在一个集合中作为初级成本，通过直接法追踪，或者作为次级成本，通过动因进行分配。在成本中心，成本要素被分为固定和变动部分。这种划分有助于成本依具体情况进行分配。固定资源的剩余能力是不分配的。
资源消耗会计的灵活性反映在其成本模型会根据经营环境的变化及时做出调整。同时它可以与企业其他相关管理系统有机的集成。资源消耗会计方法的全面性反映在其关注的是资源，但也包括了ABC、ABM、变动成本法、完全成本法、实际成本法、标准成本、完整的分行业损益表作业基础资源计划、主要成本、次要成本等。通常资源消耗会计会应用于企业ERP系统以便更好地与成本管理原理相融合。资源消耗会计关注的基础是资源。资源归集组在资源消耗会计理论中指的是所有的资源（包括服务于资源的成本）。资源消耗会计认为一些资源的存在就是为了服务于其他资源，所以它们的成本需要按那些消耗它们的资源来分配。按照这种要求，资源消耗会计中的资源会全部成本化。需要对所有由资源归集组和消耗主体之间产生的消耗关系所形成的成本动因加以明确（包括作为资源消耗主体的作业和资源归集组）。这就要求对这种因果关系进行分析，以便对操作成本的分配正确反映。以资源为主导的资源消耗会计理论对能力的计量也有一些的要求：定义和管理能力所处的位置；通过完全揭示使能力过剩/闲置能力更加可视透明，但不能轻率地将其分配到产品和其他成本对象上；同时保持在分配公式中作为分母的产量所使用的产能供应概念的一贯性（如理论和实践的产能）。同时资源消耗会计也允许制定特殊的程序来实现作业成本法或以作业成本为主导。该程序要保证ABC成本管理理念在使用中的一致性。
论文摘要:公路项目作为政府公共基础项目,成本控制具有至关重要的意义。本文通过分析目前常用的成本控制方法,最后提出全过程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建设项目成本,为成本控制提供了一种新的可借鉴的方法。
1.引言
公路建设是在复杂的自然和社会环境中进行的,成本控制面临着许多问题,如各个项目参与方之间职责关系问题、勘测设计问题、偷工减料问题、新技术和新材料带来的问题、项目资源的配置问题、施工现场管理问题、地质条件问题、材料供应问题、合同管理问题、项目融资问题、工期问题等。这些问题如果处理不好都会导致成本超支。
公路建设项目的成本控制涉及到工程的整个生命周期,它是企业全面管理的一个重要环节,工程项目的盈亏与成本控制的好坏息息相关。因此抓好成本控制的管理越来越被人们所重视。良好的成本控制对整个公路建设项目来说意义重大。
2.成本控制方法分析
成本控制的含义一般有两种不同的理解,一是广义的成本控制,一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长期稳定增长出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下,通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标,而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节,它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等环节相配合,形成成本管理体系。成本控制职能在成本管理中处于特殊地位,它体现了成本管理的目标,并且是实现目标最直接的手段。成本控制贯穿于成本管理的其他职能之中,成本管理的其他职能都围绕着成本控制进行。因此,从广义来看,成本的预测、计划带有事前成本控制性质,成本分析和考核带有事后控制性质,这样,广义的成本控制实际上包括了成本管理的全过程,即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。
2.1标准成本
标准成本,是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减的目的。目前大多数公路公司采用的成本控制方法就是标准成本控制制度。标准成本制度通常分三步骤进行:首先是标准成本的制定。公路公司一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据,结合自身营运的内外部环境变化情况,提出不正常因素,并考虑未来变动趋势等来制定标准成本;其次是对差异的计算和分析。通过对核算后的实际成本和标准成本的比较,找出差异,分析差异产生的原因,对差异及其产生的主客观原因作深入的调查研究,最终落实到责任单位;最后,根据分析结果,采取适当措施予以纠正。
2.2变动成本法
变动成本法是根据成本形态将企业的全部成本划分为变动成本和固定成本两大类,只将相关时期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性制造费用计入产品成本,而将固定性制造费用和非生产成本作为期间费用,直接计入当期损益。变动成本法源于管理人员对成本实施管理时,销售增加的同时,利润却较少这一现象的关注和分析。
变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品的生产成本和存货成本时,不包括在生产过程中的固定制造费用,而把其作为期间费用来处理。变动成本法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径,体现了许多优越性,但并非十全十美。
2.3作业成本法
作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业,然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源、产出消耗了作业,因此,资源应通过资源动因分配给作业而形成作业成本,作业成本应通过作业动因分配给产出,即间接成本和辅助费用采用多种成本动因进行分配,提高了成本分配的准确性。
作业成本法具有传统成本核算不具备的两大特点:一是在成本分配方法上引入了成本动因概念,将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准,增强了成本信息的准确性;二是它强调成本的全程战略管理,将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段,注重优化作业链和增加顾客价值,提升了企业的管理层次。
2.4目标成本法
目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的成本水平。目标成本控制就是根据目标成本对成本活动进行控制,使实际成本符合目标成本的要求,并不断降低成本。目标成本法是以设计阶段为中心,结合企业各个部门的管理职能,以综合降低成本为目的而实行的成本管理方法。
2.5责任成本法
责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各责任层次分解项目全面的预算内容,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告,是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心,并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制,责任中心按其控制区域和责任范围的大小,可分为成本中心,利润中心和投资中心。在项目组织里,项目管理部、工程队、班组都是一个成本中心,项目经济部中的有关部门,如财务、技术、材料等也是一个成本(费用)中心。根据责任中心的划分,确定不同层次的“责任预算”,从而确定其责任成本,进行管理和控制。
责任成本法作为企业的一种管理控制技术,它的思想是分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本,以效益为目的,以过程控制为手段,以作业单元消耗资源为对象,并拓展知识经济时代的数位管理理念,实现企业资源的优化配置和倍增效应,从而推动企业的管理创新能力。
2.6偏差控制法
项目成本控制中的偏差控制法,是在制定出计划成本的基础上,通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势,进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中,进行成本控制的偏差可分为三种:第一是实际偏差,即项目的预算成本与实际成本之间的差异;第二是计划偏差,即项目的计划成本与预算成本之间的差异:第三是目标偏差,即项目的计划成本与实际成本之间的差异。
2.7挣得值分析法
对公路施工的项目管理和控制的基本原理是根据预先制订的管理计划和控制基准,在实施工作中进行定期地比较分析,然后调整相应的计划反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本和进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,并结合其他可能的改变,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。可见,项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,确保对成本、进度进行有效地控制。挣得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。
3.基于全过程的成本控制方法
3.1施工前的成本控制
首先,在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件,结合建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见;中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给经理部。其次,在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案;根据公司下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。
第三,在间接费用预算的编制及落实方面。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经济部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考证提供依据。
3.2施工阶段的成本控制
首先,加强施工任务单和限额领料单的管理,特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。
其次,将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。
第三,做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因低劣而造成返工损夫;对于盈利比例异常的现象,则要重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。
第四,在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实行责任创造条件。
第五,经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物资保证。如遇拖期或质量不符合时,应根据合同规定向对方索赔;对缺芝履约能力的单位,要采取断然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。
最后,定期检查各部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责、权、利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实责、权、利相组合的原则,使成本控制工作得以顺利进行。
3.3竣工阶段的成本控制
首先,精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工作一到竣工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其它在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小,人多了反而会造成浪费),采取“快刀斩乱麻”的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
其次,重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。
第三,及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价一原施工图士预算增减额。但在施工过程中,有些按实结算的经济业务,是由财务部门直接交付的,项目预算不掌握资料,往往在工程结算时遗漏。因此,在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。
最后,在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作者,保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。
4.结语
公路建设项目成本控制是个系统工程,应该在不影响质量、工期情况下,最大限度的降低成本。本文提出的方法具有一定的指导意义,在工程实际建设工程中具有借鉴意义,可以有效的达到控制成本的目的。
关键词：文化产业特征；文化产业管理；文化产业经济政策
一、文化产业是具有高度风险的投资活动
文化需求源于消费者的品味与偏好。尽管文化与艺术相连，但文化“产业”一词并非虚置，从文化产品的制造和相关服务生产、营销到经销和出售至消费者手中，确实都给文化产品加上经济的味道，如同微观经济学中产出、就业和收益满足消费者的需求等一样。由于消费者对文化商品的消费意愿具有高度易变性和不可预测性。所以管理学家Hachette认为，尽管所有的产业均有风险性、但文化产业却是具有高风险性投资的产业，该风险性集中在原本的生产是否能被大众接受与消费。因此，任何一个文化商品（表演、创作等）都可能在一夜间成名或者反之过时消失，这样的风险性来自于对文化商品的消费力，和消费者对该文化商品的偏好。
为兼顾获利与艺术考虑，文化创作者常常被要求要创作出具有原创性、特殊性并且足以成为“流行”与“热门”的商品，然而这同时也显示文化创作者有时必须受大众普遍喜好的特点的支配，因而具有有高度易变性和不可预测性的风险的存在。
二、与文化产业价值链存在紧密连结关系
对于文化产业的定义，通常认为应与文化领域息息想关，其生产、购买、买卖的商品与服务都从艺术文化领域衍生而出或与其有紧密关系。范围涵盖整个文化的价值链(valuechain)。举例来说，任何一个文化厂商都必须依赖其它的文化厂商如广告公关公司，以促使消费者得知新商品的存在。然而，即使如此，该文化厂商仍然无法控制所有此商品的传播形式，例如通过评论家、期刊杂志、广电等方式促使大众得知新产品存在的其它的传播形式。
由于这也将影响消费者对该商品的看法，所以文化厂商为同时有效管理风险避免原创产品的仿冒，有效掌握大众消费喜好，创意管理者对于再复制、分配与行销等过程，均会相对采取较为严格的操纵与控制，并多以垂直整合方式支配下游公司的流通程序加以操纵与控制。
1.水平聚集。与相同产品的文化生产公司合并，以减少竞争者。
指的是产品或服务递送到消费者手中前，所有由单一或数家厂商提供的加值过程。
2.垂直整合。囊括文化产品生产链中上中下游不同的生产阶段
3.全球化发展。经由企业的兼并与合作，使文化产业厂商者得以不断将文化产品广泛地再复制与流通买卖到世界各地。
三、靠体验销售
在全球化的背景中，设计正迅速成为一项重要的竞争参数。要想不同于其它竞争者，设计正是区分这项差异并产生产品认知的一种方式。
在这种风潮趋势下的文化商品，要通过产品讯息、感知或叙述技巧的运用，将产品独特的设计与美学传达给消费者，通过产品独特的符号以吸引消费。为了让顾客更能体会到产品的符号与价值，文化产业常与其它艺术、工艺、建筑、图形设计、视觉沟通、多媒体和数字科技等加以结合，从而横跨许多不同产业领域。
四、对创意人才的需求
Throsby于2003年指出由于文化商品是内含创意的产品，是知识财产的体现，并且能传达某种象征意义。因此文化产业对创作者一般都采较为放任式的监督，以避免创作者工作步调及环境的过份僵化与固化。
五、高生产成本、低复制成本的特性
经济管理学家Garnham指出，大部分的文化商品，其固定成本都较高，而变动成本则相对较低。因此，文化产品生产与复制成本间的关系便成为特殊的市场型式而存在于文化产业中。所以在较高的变动成本与固定成本比率下，意味着文化产品一旦成为“热门”商品时，必须要有可观的利润性。
六、文化产业必须通过高度原创性及人造稀缺性以避免商品失败
Garham也认为，文化产业的商机，着重于文化产品中是否具有创新潜力，因此创作者都被要求必需具备有学习与创新能力。文化产业领域内的产品和服务如果缺乏这种创新的内容，往往是缺乏吸引力的，并且会造成重复投资与资源的浪费。
[论文摘要]文章分析了成本会计的定义及传统成本存在的种种问题，而后阐述了现代成本会计的发展新趋势，它所发展的新趋势有：时间驱动作业法、弹性边际成本法、资源消耗会计。有了新的趋势，必然也会有与之对应的良策，那么它的对策就有：效益成本法、节能降耗法、使用软件管理方法等。
成本是商品经济的产物，是商品经济的一个经济范畴，是产品价值的重要组成部分。马克思在《资本论》中分析资产主义商品生产时，对成本的含义进行了科学的分析，指出：“按照资本主义方式生产的每一个商品W的价值，用公式来表示就是W=c+v+m。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值m，那么，在商品中剩下的，就是一个在生产要素上耗费的资产价值c+v的等价物或补偿价值。”很多人都认为：成本就是产品的成本，其实不然，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。成本涵盖了产品成本、期间成本、固定成本、变动成本、相关成本、可控成本等各种具体概念。
随着社会经济的发展和企业管理要求的提高，成本的概念和内涵也在不断完善与发展。因此，经济学家将成本的定义进一步拓展，认为凡是经济资源的牺牲都是成本。成本包括支出成本和机会成本。支出成本是指现在、过去、未来的现金流出或实物消耗。机会成本是将所放弃的资源用于可能实现的收益。因为机会成本不能被很好地确定和计量，会计系统重点还是记录支出成本，但是机会成本不可或缺，在制定决策上要认真予以考虑。
综上所述，成本是一个动态发展的概念。从事经济活动的内容不同，管理的需要就不同，相应的成本含义也会随之变动。但是在成本的演变进程中，有两个基础特征始终不变：一是成本是以某种特定目的为对象的。目标满足于管理需要，可以是有形或无形的成品，也可以是某种特殊的服务。二是成本是为了实现这种特定目的而发生的消耗，没有目地的消耗是一种损失，不能称之为成本。另外基于一个重要的会计特征，即会计的货币计量假设，成本还必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。
一、传统成本会计系统中存在的问题
成本会计系统是指构成成本要素的有机组合，以及由这些要素相互作用所形成的整体。但传统的会计系统存在许多弊端。
1.成本信息失去了相关性。这是因为传统的成本会计系统无法对经营决策者提供充分的成本信息，即经营者手头的成本数据与现场的经营活动变得不对称。因此，最需要成本会计信息的经营者，反而对成本管理数据产生了一种不向荣的感觉，从而使这些数据失去了相关性。
2.传统的成本会计系统难以观察到制造环节的成本形成过程。
3.从传统产品成本中无法获得制造缓解的信息。
4.无法有效地将成本信息应用于管理。
5.成本信息的“质”不明确。传统成本核算系统提供的成本数据，其提供的是置换成了货币价值的定量信息而不是质量信息。因此，需要对成本状况进行判断时，经营者不得不依赖于金额的高低来做质量好坏的评价。
6.难以计算出正确的成本。
7.业务活动、数据处理系统以及与财务会计的协调的不充分。
8.经理人员的不懂行导致对成本信息的不理解。
二、成本会计发展的新趋势
成本会计发展的新趋势之一：时间驱动作业成本法
这个方法的特点就是采用估计的工作时间来计算作业成本，而不是以调查确定的工作时间来计算基础。其做法就是，在实施将一个责任中心的成本分割为若干作业时，放弃追踪而采用估计，这种估计与上述的方法不同。它仅向经理人员进行估测，不是像过去那样，按员工调查来确定分割比例。
成本会计发展的新趋势之二：弹性边际成本法
这种方法和前种方法有许多相同之处，不同之处主要在于该方法下的成本中心的划分和成本分配更能够反映出一个部门的责任，从而有利于加强责任控制。
成本会计发展的新趋势之三：资源消耗会计
这种方法的特点就是，它在非金额方面，应用基于量化的产出消耗、因果关系的关联性，将成本对象所消耗的资源成本归于“结集点”；为了与计划数量或者标准数量相比，财务与非财务信息相结合，有助于负责业务活动的经营者进行成本管理。
三、成本会计发展的对策
对策之一：效益成本法
所谓的效益成本法，是从经济效益的角度出发来确定成本是否发生、发生范围、额度及其分配去向的一种现代成本计算方法。它的内容如下：
1.分析成品生产过程中各种消耗对企业内部可剂量的直接经济效益的关系，确定各种效益成本和投资成本等。
2.确定耗费效益系数控制支出，同时确定效益奖励率提高效益。
3.采用经济效益剖析法确定立项核算的效益成本。
4.确定效益成本的支出方式。
5.设置专门账户汇集各种效益成本，然后按现行会计制度规定的支出进行结转。
它的主要特征有五点：
1.耗费同效益挂钩。
2.成本核算对象既不是产品，也不是责任单位，而是立项的成本性效益。
3.核算具有阶段性。
4.核算具有辅。
5.核算对象与管理目标相统一。
对策之二：节能降耗法
控制成本、降低成本是成本会计管理的一项目标，而节能降耗又是降低成本的重要方面。所以，节能降耗是解决企业能源效率低下的首要问题，是优化企业产业结构的重要选择，会计人员应从节能降耗的必要出发，对节能降耗的会计主体、会计核算、核算方法进行系统设计，尤其是要对节能讲好成本的核算的内容和方法、节能降耗效益的核算内容分方法进行深入的设计。
它的主要内容有两部分：一是采用节能降耗措施所花费的代价——节能降耗成本会计：二是节能降耗所带来的效益——节能降耗效益成本。
对策之三：使用软件管理方法
使用会计软件如会计电算化，进行电脑操作，减少人工的投入，就是减少成本的支出，还有就是方便快捷，减少失误。因为会计电算化是一种必然的发展趋势。实践证明，成本会计电算化是实行新的成本会计方法的技术前提。没有会计电算化，新的成本会计方法就难以取得实际效果。
对策之四：总结、完善和推广我国行之有效的成本会计方法
现代成本会计的实施并不意味着对传统成本会计的全盘否定，完全照搬照抄西方成本会计方法，更不是要求成本会计高等数学化。我们认为，只要是适应我国企业生产发展和经济体制改革的要求，这必然有利于提高经济效益的会计方法，都应视为现代成本会计方法。
参考文献
关键词 港口企业 费用控制 港口费用控制
目前，港口企业作为国有企业的主力军，它的管理优劣对我国的经济发展起着举足轻重的作用。港口的重要性随着物流业的发展而变的更加重要。中国港口经过以装卸为主的第一代港口的变迁，经历以交通枢纽为主要目的第二代港口的发展，逐步演变成为作为资源配置中心的第三代港口。
随着港口经济体制改革的不断深入，港口传统费用控制的一些弊端逐渐暴露出来：一是费用控制方法不系统，未能形成科学、系统的费用控制方法体系；二是费用信息化管理手段不够先进；三是费用控制内容单一，只注意生产过程的成本管理；四是费用控制体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策。传统费用控制存在的缺陷使得对费用控制改革的任务变得日益迫切。
在解决上述问题之前让我们先来简单了解一下什么是费用控制？以及它的有效实行能给企业带来什么样的变革？
一、费用控制概念
费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的费用目标，对构成费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制费用超支，把实际耗费控制在费用计划范围之内。费用控制的内容包括材料消耗控制、工资控制等方面。
正所谓对症下药，费用控制如何能有效地实施应用在港口企业中，首先还需要了解港口企业成本由哪些要素构成，并且有什么样的特点。
二、 港口成本构成特点
港口企业是利用码头设施、使用装卸机械等工具、实现被运送对象位置转移的基础产业部门，其成本构成与一般工商业相比具有显著的不同点：
（一）我们都知道，港口企业通常以实际作业的操作吨、吞吐量或堆存量作为一般货物的成本计算对象。由于港口企业装卸过程的复杂性和所装卸货物种类的多样性，决定了其成本计算方法的复杂性。
（二）特点之二是固定性费用比重大。表现为固定资产折旧费、固定资产修理费、固定资产保险费，以及其他为固定资产保持正常营运状态而发生的费用相当多，这些设备性费用以及港务人员、库场人员、辅助营运人员和管理人员的工资费用都属于与港口吞吐量没有直接关系的固定性费用。与此同时，变动性费用比重小，而与港口吞吐量相关的变动成本比重更小，如计件人员工资、材料消耗、动力及照明费等。
（三）码头、泊位、库场等是港口企业的必要固定设施，其投入大，使用期限长。相对而言，像一般包括燃料、材料、备品配件等这些流动资产占的比重较小。所以固定资产比重大，是港口企业成本构成的一个特点。
在了解了港口企业特殊的成本费用构成之后，让我们一起来研究港口企业在实施费用控制上应该注意的几个问题：
三、 港口企业在费用控制上应注意的问题
（一）采购费用控制
港口企业由于设备运作和维修需要，采购的备件品种繁多，采购频繁。因此，企业应严格审批手续，科学地规范采购流程，降低采购成本，减少资金占用，提高经营效益。港口公司在物资管理方面需全面梳理前期的各项工作，从需求、计划、采购到入库、保管、领用和发放及物资的现场控制等全过程进行管理。此外，应定期组织有关人员对各中心物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物相符。形成一个操作规范、确保安全、合理定额、流程清晰、运转自如、周转高效的运作机制。
（二）工程维修费用控制
港口企业的机械设备由于日夜操作，出现故障在所难免，工程维修费用是港口企业成本的主要部分。对设备进行认真细致维修、正确操作、合理使用、精心维护，可防止设备零部件损坏。严格禁止非正常磨损与损坏，减缓磨损程度，延长修理间隔期。加强设备维修的基础管理，包括设备一般常用的零部件、易损件的管理。同时，企业内部可以采取如下措施：当出现工程维修项目时，原则上规定必须内部自修，如需外修，必须报总经理批准，达到确保维修费用最低的目的。
（三）人力资源费用控制
不可否认，人是企业经营和管理的根基和土壤。配备高素质、高效率的员工，加强员工的培训可提升企业的服务质量。只有提供高质量的服务，才能在激烈的竞争中获得更大的市场份额。此时，人力资源费用控制就显得重要了。企业可以通过内部培训和外部培训相结合的办法，如定期选派员工到更大型的兄弟港口参观学习，以提升员工实际操作水平；又如对机械司机进行多种技能培训，一专多能。另一方面，企业根据业务实际情况，能够实行错峰上班时间，确保业务高峰期有足够人手应付生产需要，这样一来不仅在很大程度上减少了加班工资，而且既能保证生产，又能节约运营费用。
针对港口企业成本费用构成的特点，在有效实施费用控制时除了要注意上述三点问题之外，还应做好如下两项工作：
（1）合理规划库存量，加快周转，提高资金的使用率。公司闲置物资应以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产，对公司中多余闲置和利用率低的设备，想尽一切办法加以利用。以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照各部门、中心实际需求，合理领用，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或设备闲置。
（2）充分发挥内部审计机构在费用控制中的重要作用。审计是控制组织过程中的一个重要环节，通过审计，可以清楚费用支出的有效性和合理性，有助于对责任主体的绩效进行正确的评价，并有效地扼制浪费性的支出。建议企业在构建组织架构时考虑增设内部审计部门，并能独立行使审计、监督权限。
由此可见，严谨的费用控制为港口企业的运营提供了有力的保障，不仅在用足港口优惠政策的基础上为企业带来可观的经济效益，同时也促进了企业的竞争发展。随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快，我国港口的发展必将走在世界前列。
参考文献：
[1] 胥志刚.浅析港口内燃机械的成本控制.现代物业.2011(01)
一、引言
工程项目成本管理与控制是公路工程项目管理的中心内容,项目成本控制则是决定施工企业市场竞争力的关键,因此成本控制已成为施工企业经营管理改革和完善的主要标志和不可缺少的内容,研究工程项目成本控制对完善投资体制改革、加强施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。
二、公路施工成本控制的基本理论
公路施工成本是公路施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,即某施工项目在施工中所生产的全部生产费用的总和。
根据管理的需要,可将施工项目成本划分为不同的形式。从成本发生时间来划分,施工项目成本可分为承包成本、计划成本和实际成本;按生产计入成本的方法来划分,施工项目成本可分为直接成本和间接成本;按生产费用与工程量关系来划分,施工项目成本可分为固定成本和变动成本。施工项目成本的特性包括以下三方面的内容:
1.成本发生的固定性和变动性
从成本构成可以看出,一部分成本体现为固定费用,在一定时期和一定工作量范围内,不受完成工作量增减变化影响而固定不变,因此,工作量完成愈多,单位工作量应负担固定费用就愈少,反之,负担就愈多。另一部分成本体现为变动费用,随着工作量增减的变化按比例变动。
2.成本对建筑产品的直接性和间接性
从成本构成的几个费用看,有的成本同建筑产品直接发生关系,如材料费、生产工人工资等。有的成本则不直接归属建筑产品,根据直接费分摊,如施工项目管理费用。
3.成本的可控性和不可控性
从根本讲,一切成本都是可以控制的,但从企业各部门的职责范围上讲,有的成本可以控制,有的成本无法控制。
成本的三个特性,决定了不同性质的成本,要由不同的部门,用不同的方法进行控制。因此,成本控制是项目经理部每个人的事,人人要关心成本,而且其贯穿于各部门,各环节。必须分级分阶段归口管理,方能奏效。
三、价值工程
价值工程问世于20世纪50年代,是美国通用电器公司工程师麦尔斯于1945年在采购管理过程中提出的。当时,他创立了一种能以最小消耗提供最有效功能,使产品获得最高价值的思想和分析技术,并发表“价值分析”(value analysis,VA)加以系统总结。美国国防部采用后,将其命名为VE,麦尔斯也因此被认为是价值工程之父。
价值工程的基本原理可以归纳为以下三个方面:
1.价值、功能和成本的关系
价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值,亦即实现其应该具备的必要功能。因此,价值、功能和成本三者之间的关系应该是:
价值=功能(或效用)/成本(或生产费用)
数学公式可表示为:
CV=F(1)
上述公式启示我们产品的生产者和作业的提供者可从下列途径提高产品或作业的价值:功能不变,成本降低;成本不变,功能提高;功能提高,成本降低;成本略有提高,功能大幅度提高;功能略有下降,成本大幅度下降。
2.价值工程的核心――功能分析
价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。指在项目设计时,要在对产品或作业进行结构分析的同时,还要对产品或作业的功能进行分析,从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程预算)。在项目施工时,也要在对工程结构、施工条件等进行分析的同时,还要对项目建设的施工方案及其功能进行分解,以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划(施工预算)。
3.价值工程是一项有组织的活动
在应用价值工程时,必须有一个组织系统,把各专业人员(如施工技术、质量安全、施工管理、材料供应、财务成本等)组织起来,发挥集体力量,利用集体智慧来进行,方能达到预定的目标。组织的方法有多种,在项目建设中,把价值工程活动同质量管理活动结合起来进行,不失为一种值得推荐的方法。
四、价值工程在施工成本控制中的应用
1.施工成本控制的价值工程理论
所谓价值工程,可以定义为是一种系统的对某个建筑产品或施工劳务系统进行功能分析以及方案创造、评价和实施,用最低的寿命周期费用可靠地实现用户所要求的功能,从而提高研究对象的价值的技术经济方法。
对于用户来说,付出一定的价格购买建筑产品是要取得建筑产品所提供的功能,他们要求建筑产品尽可能物美价廉。我们把建筑产品的功能F与价格P之比称为用户功费比R1,既R1=F/P。在一定的技术标准和结构等级等条件下,用户的功费比越大越好。一般在功能水平相同时,用户优先选择价格低廉的建筑产品。
对于建筑企业来说,盈利是企业生存和发展的最基本条件,为扩大盈利必须采取各种有效措施。我们把建筑产品价格P与建筑成本C之比称为企业功费比R2,既R2=P/C。提高企业功费比是企业努力的目标,企业功费比越高,企业的盈利也就越多。对于整个社会来说,提高经济效益不能靠单方面地提高用户功费比或者企业功费比来实现,必须通过分析研究建筑产品的功能和成本匹配关系,把用户对产品的物美价廉要求和企业的本小利大的愿望有机合理的结合起来。从价值工程的价值公式出发,建筑产品的价值是用户功费比和企业功费比的统一。
在这里我们看到,提高建筑产品价格或者降低建筑产品价格,只是从一个方面有利于企业或用户,而对整个社会经济效益毫无意义。只有在建筑业中应用价值工程,注重产品的功能成本研究,既考虑用户利益也兼顾企业利益,才能大幅度提高社会经济效益。
2.确定价值工程活动对象
(1)通过价值工程活动,进行技术经济分析,确定最佳施工方法。
(2)结合施工方法,进行材料使用的比选,在满足功能要求的前提下,通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗。
(3)结合施工方法,进行机械设备选型,确定最合适的机械设备的使用方案。如:机械要选择功能相同、台班费最低或台班费相同、功能最高的机械模板,要联系结构特点在组合钢模、大钢模、滑模中选择最合适的一种。
(4)通过价值工程活动,结合项目的施工组织设计和所在地的自然地理条件,对降低材料的库存成本和运输成本进行分析,以确定最节约的材料采购方案和运输方案,以及最合理的材料储备。
3.价值工程用于成本控制的系统分析
公路工程施工价值工程管理体系如下:主要包括施工期前的目标成本确定;施工期中对施工组织设计方案、选材、机械设备选择、施工管理的优化;施工期后价值工程应用效果分析。详见上图。
五、案例
由于篇幅问题,本文只介绍价值工程在施工管理过程中的成本控制应用。
施工是一个综合应用各种资源、各种技术进行有组织活动的过程,它包括施工队伍选择、转场方式和临时设施建设、现场管理,以及工程财务活动的过程。在工程项目中应用价值工程也就是对以上工程建设的各阶段进行功能分析、价值分析,有效的降低工程建设成本。根据价值工程的表述模型,在施工阶段的决策优化中,可以将价值、功能、成本的关系式模型表达为:
VE的目的是:必须使现时成本等于目标成本,若小于目标成本更好,力求使V=1,或V>1。
1.施工队伍的选择
施工队伍是完成工程项目的具体执行者,其能力和素质是能否顺利完成工程项目重要因素。对施工队伍的选择进行价值分析,我们通常要考虑以下几个问题:
(1)本企业中哪一支施工队伍最适合?优势是什么?不足是什么?不足怎么补救?
(2)该项目管理中可能出现的薄弱环节是什么?能克服吗?措施是什么?
(3)紧缺的关键工种是什么?怎样解决?
(4)需要外部劳务吗?管理办法科学吗?
(5)已定队伍配备方案将达到的效果如何?能进一步改善吗?
2.转场方式和临建方案的优选
队伍调迁和临建费在项目预算中占有一定的比重,而经过优选,减少的支出就可成为项目的重要创利源。
(1)施工人员以何种方式转移可以使费用最少?
(2)机具材料以何种方式转移可以使费用最少?
(3)生产用房怎样布局最为合理、占地最少?
(4)生活用房租和建哪种更省?怎样最合适(支出较少、住的条件较好)?
(5)已定转场及临建方案实施后的预期效果如何?
3.施工项目现场应用价值工程
在现场管理中应用价值工程能够有效的降低施工成本,加强现场管理,做到功能和成本的双重实现。在工程现场管理中主要可以在以下方面应用价值分析的方法。
(1)优化设计。项目的现场管理要着眼于实现必要的功能,那么,就必须通过多级图纸会审,改善设计,去掉过剩的功能和无用功能,避免由此形成费用的多余和无用支出。
(2)优化网络,减少不变费用的支出。工程项目上的费用支出划分为不变费用和可变费用。施工单位要通过不断优化施工网络,缩短工期,降低不变费用。同时又可获得建设单位提前工期奖,一举两得,取得投资效益双提高。
(3)优化现场管理。优化现场管理可以减少可变费用的支出,现场管理就是使生产要素在现场得以优化配置,有效控制投入,杜绝浪费,增大产出,降耗增效。
① 劳动组织的优化
② 内部分配办法的优化
③ 施工工艺的优化
④ 预付款及验收方式的优化
4.竣工交验中的价值工程
竣工中的价值分析主要是满足必要功能需求的分析,在施工过程中,为满足建设单位的必要功能需求,往往要增加一些施工项目,其功能分别为Fl,F2,F3…由此发生相应的费用C1,C2,C3…必须明确。如:都增加了哪些项目?有原始记录可查吗?具体项目、细目是什么?索赔可望达成的效果如何?
六、结语
成本控制是施工企业实行现代化管理的手段之一。作为一名现代企业的领导者,必须掌握和运用这种方法,并在实践中不断总结经验,使之不断完善,实现成本管理方法的飞跃。施工企业成本控制的应用仍然处于探索阶段,相比国际上价值工程的发展应用而言,还非常落后,也是大有潜力的。
参考文献:
[1]马庆国.价值工程的理论与方法[M] .浙江人民出版社,2006
一、导致作业成本管理产生的几个变化因素
1.环境的变化。
新技术的广泛应用带来的成本结构的巨大变化以及成本重心的严重转移,使传统成本管理不再适合企业。另外,随着技术的不断提升,人们的生活水平也在提高,对于产品质量和功能的期望也日益提高,消费行为变得有选择性和挑剔性,产品的质量虽然是重要的一个方面,但服务以及针对性又成了企业的一项新挑战,传统的“规模经济”,即大批量的生产来满足顾客已经远远不够,对于顾客多样化的需求应该采用顾客化的生产方式,通过对价值链的分析来减少各个环节的非增值作业成本,用全面质量管理来增加企业可取得的“顾客价值”,正是市场需求由统一化向多样化的转变导致企业必须的成本控制观念的转变,管理观念的转变使制造成本转变成了企业成本,顾客成本,更有利于企业分析成本。
对于企业的管理方法,由以前卖方市场导致的生产管理转变成为了现在买方市场形成的营销管理上,企业的管理方法转变的最终目的是要提升企业的核心竞争力,把各种资源有效的结合起来,促使企业根据有限的资源提供差异化的服务,建立有效的管理团队和基础架构,满足不断提高的顾客的期望。所以管理方法的不断更新和整合,需要成本管理的转变。
2.成本管理中成本动因的转变。
传统成本法成本的计算对象是企业所生产的各种产品,产量则是产品成本的唯一动因,直接材料、直接人工、制造费用全部都追溯到产品成本中去。作业成本法的基础是产品消耗作业,作业消耗资源,生产所产生的费用按其成本动因不同汇集到作业中去,计算作业成本,再按照产品生产消耗的作业量,将其计入产品成本。两者的区别在于长期的变动成本,在传统成本法下大多都被计入固定成本,而在作业成本法下,作业作为其成本动因,是会有所变化的。因此,作业成本法的成本动因由“产品”转为“作业”,不仅克服了传统成本法中严重扭曲成本的缺陷,而且帮助管理者从成本产生的源头入手,目光关注于资源消耗的动因,分析成本发生的前因后果,成本的分配由单一的产品转化为多种动因标准,为管理者提供更为准确的成本信息,另外作业成本法也对所有作业活动进行跟踪反映,这样可以提高成本预测、成本决策、成本计划、成本管理、成本控制,等各个方面的效率和准确性,实现前馈和反馈成本控制相结合,实现一个良好的成本计算和管理系统。
3.成本管理中分析成本的角度发生变化。
传统成本法是将企业的成本分为直接材料、直接人工、制造费用,也是按此来分析成本,而作业成本法是将企业的全部经营按照业务流程的不同分解成为一系列作业,再将总的成本按照这些活动消耗资源的多少分配到这些活动中去。传统成本法是着眼于量,按量把成本分摊到产品中去,不能够有利于企业判断出什么顾客,产品给企业创造价值,什么顾客,产品在侵蚀价值,而作业成本法着眼于流程。例如,某企业采用作业成本法,从产品的研制开发到组织订货,从安排生产到对外销售,以及最后的售后服务等等,这一系列作业的集合,也就是所谓的“作业链”。由于生产消耗了作业,而作业又消耗了资源,作业的转移实质上伴随着价值的转移,最终产品既是全部作业的集合,又是价值量的集合,作业的形成,也就是价值链的形成,作业成本法对作业成本的确认,计量,报告提供了动态连续的信息。正是作业成本法价值链的形成,对企业内跨部门工作的规范计入提供了共同语言,有利于各部门之间了解业务,规划并进行资源管理,考核及提高绩效,使管理者虽业务做到心中有数;对企业中员工,小组有着激励作用,由于他对业务流程有着详细的记录,在此基础上再将作业与绩效考评相结合,使得薪酬系统不仅准确,而且易于管理激励,使管理者对企业激励机制心中有数。
4.企业增长方式及管理目标的转变。
企业的增长方式正由外延增长到内涵增长的剧烈转变,从管理观念上来看,传统成本管理讲求的是降低成本,从管理方法上分析,传统成本管理以事中控制与事后反馈为主,强调对活动的规范和约束,从管理对象上看,它主要是企业的制造成本,而看不到企业的价值链和隐性成本。现在企业增长方式的转变要求企业立足于全局和长远的利益,寻找企业新的持续的效益增长点,而不是传统成本中所谓的成本节约,对于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必须要有前瞻性,对于管理对象来说,必须围绕企业的价值链进行全方位、多角度的分析,从开放的竞争市场洞察其变化的成本动因,正是企业增长方式的转变使企业不得不转变战略管理方法。
企业管理目标由成本的最小化和利润的最大化转为了提升企业的核心竞争力。传统成本管理通过最大限度的降低企业各种经营活动的成本来谋求利润的最大化,尽管降低成本对企业来说任何时候都不能忽视,但传统成本管理过多的为降低成本而降低成本,而没有很好的把成本管理与竞争的优势联系起来,企业只有通过战略的制定实施形成企业的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,像新产品的开发与售后服务的完善都能够为企业取得长期竞争的优势,即便短期成本有所提高也是正常的,作业成本管理正是通过立足于企业长期的盈利和竞争优势,而不是短期成本的削减才使企业有了良好的发展机会。
二、作业成本管理在运用中存在的问题
1.我国的科技发展水平同西方发达国家相比,差距仍然很大,企业整体的装备水平仍然很落后,高新技术企业的比重还较低,适应作业成本会计应用的制造环境还不具备或不充分。
2.很多中小型企业一贯都应用传统成本管理,对于作业成本管理并不熟悉,而且有的准则只能够规定只可以应用制造成本法,对作业成本的推广造成阻碍作用,而且作业成本管理应该面对着这么多千变万化的企业经营情况,有着更多的适应方法,这样才能使作业成本管理的应用范围进一步扩大。
3.作业成本管理的发展与应用与经济环境、生产环境、会计环境相关,虽然作业成本管理在理论上已经较为成熟,但是我国作业成本法还在介绍和引进阶段,并未有太多的研究。另外作业成本管理的理论和方法要通过企业管理人员、会计人员作用到企业的经营中去,而现状却是管理人员的素质不高,生产管理的范围狭窄、生产控制弱、生产设备组织不合理,总体的会计素质就更成问题,比如由于我国会计人员计算机知识有限,会计电算化并未得到普及,这也属于会计人员的素质问题,正是这些问题影响着作业成本管理在实际中的应用。
4.目前,大多数企业没有先进的管理水平与作业成本法相配合,这样利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正运用于成本分析、作业成本预算、业绩评价指标的制定、产品定价及内部转移定价的制定、顾客及合同的选择等作业分析及作业成本管理中,作业成本法的效果将很难显现出来。
三、推广作业成本的举措
1.加大宣传力度。首先,要介绍清楚传统成本法在新制造环境下所产生的局限性,以及这种局限性对企业的经营决策和企业竞争地位的影响。其次,应介绍清楚作业成本法的先进性、合理性、有效性及科学性,特别是作业分析法在降低成本方面的突破性进展,让作业成本和作业管理的理念得到广泛的认同,为推行作业成本法创造良好的环境。再次,应介绍清楚作业成本法的适用范围。最后,对作业成本法的简易实施法进行介绍。
2.将其更好地与责任会计及全面预算管理相结合。责任会计是适应分权管理的要求,在企业内部建立若干责任单位,对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。责任会计所建立的“责任中心”与作业成本管理所建立的“作业中心”是相一致的,他们之间是相互促动的,成本动因中除了产量、作业量等客观因素的影响外,还有人的一些主观因素的影响,像员工的工作态度,管理意识、员工之间的人际关系、员工对于公司的信赖程度和责任感等等,正确处理好这些关系比单纯去减少企业成本要更加有效,按照作业设置责任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于区分清楚责任,而对于全面预算管理方法,预算编制的成功在于对未来预测的把握,而对未来预测的把握关键在于历史数据的分析与应用,而随着高科技的发展,新的管理理念的形成,传统成本管理下产生的成本数据并不能代表产品成本的信息,作业成本管理下所创造的按成本动因所计算出来的成本相对能够如是的反映成本构成状况,在此基础上所编制的预算能达到全面预算管理的目标要求,作业成本管理与责任会计、战略规划、全面预算管理方法相伴相生,相互促动。
一、导致作业成本管理产生的几个变化因素
1.环境的变化。
新技术的广泛应用带来的成本结构的巨大变化以及成本重心的严重转移,使传统成本管理不再适合企业。另外,随着技术的不断提升,人们的生活水平也在提高,对于产品质量和功能的期望也日益提高,消费行为变得有选择性和挑剔性,产品的质量虽然是重要的一个方面,但服务以及针对性又成了企业的一项新挑战,传统的“规模经济”,即大批量的生产来满足顾客已经远远不够,对于顾客多样化的需求应该采用顾客化的生产方式,通过对价值链的分析来减少各个环节的非增值作业成本,用全面质量管理来增加企业可取得的“顾客价值”,正是市场需求由统一化向多样化的转变导致企业必须的成本控制观念的转变,管理观念的转变使制造成本转变成了企业成本,顾客成本,更有利于企业分析成本。
对于企业的管理方法,由以前卖方市场导致的生产管理转变成为了现在买方市场形成的营销管理上,企业的管理方法转变的最终目的是要提升企业的核心竞争力,把各种资源有效的结合起来,促使企业根据有限的资源提供差异化的服务,建立有效的管理团队和基础架构,满足不断提高的顾客的期望。所以管理方法的不断更新和整合,需要成本管理的转变。
2.成本管理中成本动因的转变。
传统成本法成本的计算对象是企业所生产的各种产品,产量则是产品成本的唯一动因,直接材料、直接人工、制造费用全部都追溯到产品成本中去。作业成本法的基础是产品消耗作业,作业消耗资源,生产所产生的费用按其成本动因不同汇集到作业中去,计算作业成本,再按照产品生产消耗的作业量,将其计入产品成本。两者的区别在于长期的变动成本,在传统成本法下大多都被计入固定成本,而在作业成本法下,作业作为其成本动因,是会有所变化的。因此,作业成本法的成本动因由“产品”转为“作业”,不仅克服了传统成本法中严重扭曲成本的缺陷,而且帮助管理者从成本产生的源头入手,目光关注于资源消耗的动因,分析成本发生的前因后果,成本的分配由单一的产品转化为多种动因标准,为管理者提供更为准确的成本信息,另外作业成本法也对所有作业活动进行跟踪反映,这样可以提高成本预测、成本决策、成本计划、成本管理、成本控制,等各个方面的效率和准确性,实现前馈和反馈成本控制相结合,实现一个良好的成本计算和管理系统。
3.成本管理中分析成本的角度发生变化。
传统成本法是将企业的成本分为直接材料、直接人工、制造费用,也是按此来分析成本,而作业成本法是将企业的全部经营按照业务流程的不同分解成为一系列作业,再将总的成本按照这些活动消耗资源的多少分配到这些活动中去。传统成本法是着眼于量,按量把成本分摊到产品中去,不能够有利于企业判断出什么顾客,产品给企业创造价值,什么顾客,产品在侵蚀价值,而作业成本法着眼于流程。例如,某企业采用作业成本法,从产品的研制开发到组织订货,从安排生产到对外销售,以及最后的售后服务等等,这一系列作业的集合,也就是所谓的“作业链”。由于生产消耗了作业,而作业又消耗了资源,作业的转移实质上伴随着价值的转移,最终产品既是全部作业的集合,又是价值量的集合,作业的形成,也就是价值链的形成,作业成本法对作业成本的确认,计量,报告提供了动态连续的信息。正是作业成本法价值链的形成,对企业内跨部门工作的规范计入提供了共同语言,有利于各部门之间了解业务,规划并进行资源管理,考核及提高绩效,使管理者虽业务做到心中有数;对企业中员工,小组有着激励作用,由于他对业务流程有着详细的记录,在此基础上再将作业与绩效考评相结合,使得薪酬系统不仅准确,而且易于管理激励,使管理者对企业激励机制心中有数。
4.企业增长方式及管理目标的转变。
企业的增长方式正由外延增长到内涵增长的剧烈转变,从管理观念上来看,传统成本管理讲求的是降低成本,从管理方法上分析,传统成本管理以事中控制与事后反馈为主,强调对活动的规范和约束,从管理对象上看,它主要是企业的制造成本,而看不到企业的价值链和隐性成本。现在企业增长方式的转变要求企业立足于全局和长远的利益,寻找企业新的持续的效益增长点,而不是传统成本中所谓的成本节约,对于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必须要有前瞻性,对于管理对象来说,必须围绕企业的价值链进行全方位、多角度的分析,从开放的竞争市场洞察其变化的成本动因,正是企业增长方式的转变使企业不得不转变战略管理方法。
企业管理目标由成本的最小化和利润的最大化转为了提升企业的核心竞争力。传统成本管理通过最大限度的降低企业各种经营活动的成本来谋求利润的最大化,尽管降低成本对企业来说任何时候都不能忽视,但传统成本管理过多的为降低成本而降低成本,而没有很好的把成本管理与竞争的优势联系起来,企业只有通过战略的制定实施形成企业的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,像新产品的开发与售后服务的完善都能够为企业取得长期竞争的优势,即便短期成本有所提高也是正常的,作业成本管理正是通过立足于企业长期的盈利和竞争优势,而不是短期成本的削减才使企业有了良好的发展机会。
二、作业成本管理在运用中存在的问题
1.我国的科技发展水平同西方发达国家相比,差距仍然很大,企业整体的装备水平仍然很落后,高新技术企业的比重还较低,适应作业成本会计应用的制造环境还不具备或不充分。
2.很多中小型企业一贯都应用传统成本管理,对于作业成本管理并不熟悉,而且有的准则只能够规定只可以应用制造成本法,对作业成本的推广造成阻碍作用,而且作业成本管理应该面对着这么多千变万化的企业经营情况,有着更多的适应方法,这样才能使作业成本管理的应用范围进一步扩大。
3.作业成本管理的发展与应用与经济环境、生产环境、会计环境相关,虽然作业成本管理在理论上已经较为成熟,但是我国作业成本法还在介绍和引进阶段,并未有太多的研究。另外作业成本管理的理论和方法要通过企业管理人员、会计人员作用到企业的经营中去,而现状却是管理人员的素质不高,生产管理的范围狭窄、生产控制弱、生产设备组织不合理,总体的会计素质就更成问题,比如由于我国会计人员计算机知识有限,会计电算化并未得到普及,这也属于会计人员的素质问题,正是这些问题影响着作业成本管理在实际中的应用。
4.目前,大多数企业没有先进的管理水平与作业成本法相配合,这样利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正运用于成本分析、作业成本预算、业绩评价指标的制定、产品定价及内部转移定价的制定、顾客及合同的选择等作业分析及作业成本管理中,作业成本法的效果将很难显现出来。
三、推广作业成本的举措
1.加大宣传力度。首先,要介绍清楚传统成本法在新制造环境下所产生的局限性,以及这种局限性对企业的经营决策和企业竞争地位的影响。其次,应介绍清楚作业成本法的先进性、合理性、有效性及科学性,特别是作业分析法在降低成本方面的突破性进展,让作业成本和作业管理的理念得到广泛的认同,为推行作业成本法创造良好的环境。再次,应介绍清楚作业成本法的适用范围。最后,对作业成本法的简易实施法进行介绍。
2.将其更好地与责任会计及全面预算管理相结合。责任会计是适应分权管理的要求,在企业内部建立若干责任单位,对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。责任会计所建立的“责任中心”与作业成本管理所建立的“作业中心”是相一致的,他们之间是相互促动的,成本动因中除了产量、作业量等客观因素的影响外,还有人的一些主观因素的影响,像员工的工作态度,管理意识、员工之间的人际关系、员工对于公司的信赖程度和责任感等等,正确处理好这些关系比单纯去减少企业成本要更加有效,按照作业设置责任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于区分清楚责任,而对于全面预算管理方法,预算编制的成功在于对未来预测的把握,而对未来预测的把握关键在于历史数据的分析与应用,而随着高科技的发展,新的管理理念的形成,传统成本管理下产生的成本数据并不能代表产品成本的信息,作业成本管理下所创造的按成本动因所计算出来的成本相对能够如是的反映成本构成状况,在此基础上所编制的预算能达到全面预算管理的目标要求,作业成本管理与责任会计、战略规划、全面预算管理方法相伴相生,相互促动。
