时间：2023-03-20 16:24:05
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇项目进度管理范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
中图分类号：R 文献标识码：A 文章编号：
一、医药项目
1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术, 以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。
2.医药项目还具有以下难度特点: 医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险, 比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。
3.医药项目管理包括项目计划和项目控制。包含以下几方面。项目计划：定义工作需要；定义工作质量和数量；定义所需资源。项目控制：跟踪进程；比较实际产出与计划产出；分析影响；做出调整。然后，成功的医药项目管理可定义为达到以下项目目标。在一定的时间内；在一定的成本内；在要求的性能或技术水平下；高效有力地运用分配的资源；被顾客认可。
二、进度管理
1．进度管理概述
进度管理可称为项目的时间管理或工期管理。项目进度管理是对项目总计划和各阶段计划进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。项目计划的管理就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。医药工程领域由于其工艺的特殊性和产品的多样性，使得项目管理尤其是在进度管理应用的推广受到一定限制，不如石化工程领域广泛。医药工程相当于大型石化工程来说，规模相对较小，在管理方面的重视程度不高。目前，越来越多的医药项目正朝向总承包方向发展，项目进度管理的意识需要进一步加强。
2．进度管理的方法
（1）进度计划的编制。进度计划是进度管理的基础。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。
在项目规划阶段通过网络计划编制，将预算费用按时间序列绘制出一条费用累计曲线，即计划工程预算费用曲线。这条曲线在经过优化后得到较为理想的投资费用曲线，工程实施中以此作为比较基准控制曲线在项目控制中至关重要，它随着项目的发展也是一条动态变化的曲线。在工程实施过程中定期检查时，实际投入费用随时间的推移可以绘出一条时间投入费用曲线。根据检查日已完工程的预算费用和时间关系绘制一条费用曲线，即到检查日已完工的工程预算费用，也就是所谓的赢得值。工程实际投入费用大于赢得值，说明该工程已超支。
（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，
三级计划生成项目的进度、人力资源控制曲线，根据三级计划编制的任务检测表作为基础的支撑文件，任务检测表按专业设置，反映了项目活动的主要成品文件的计划开始、结束的时间、节点进度及所需的人力资源等信息。
设计和采购的承包商，负责向业主汇报项目的进度控制，同时对照检查点，对那些计划上应该开始而未开始，应该结束而未结束的活动，标注预期的时间，对于可能出现的延误提出预警和解决方案，按照项目日历，在每月月底完成任务检测表的更新工作，在三级计划上更新活动项的实际开始和实际结束时间，提交。三级计划是控制级的计划，对项目的实施起着指导和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的项目进展情况，一般到工作包级。
（3）项目进度的检测。项目进度的控制和检测是以三级进度为基准，通过任务检测表和人力负荷表来进行。任务检测表的控制基准是设计成品和采购包的节点进度的状态，是在三级进度的基础上更详细的进度管理和检测的方法和依据，由项目各专业负责人提供的工作内容（包括：图纸名称、尺寸、数量和采购分包的情况）、计划开始、结束时间、人力资源，制定出设计过程中的每类图纸的节点进度和在采购过程中的采购包的阶段里程碑，由此生成计划曲线，每月根据图纸和采购包的实际完成情况检测，输入各节点的实际完成时间，生成赢得值曲线，来控制项目的实际完成情况。根据计划和实际的对比，监督设计和采购的完成情况，分析进度产生偏差的原因，及时提出解决的建议和方法。根据项目的三级进度，加载人工时到各细化的任务作业中，生成人力负荷柱状图，关注计划的人工时和实际发生人工时的偏差情况，结合进度的检测，及时反映出项目人力资源的缺口等；设计专业任务检测表。
（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力
提高设计质量，避免和减少返工，同时，要求业主缩短审查时间。
在采购方面集中力量加强设备和资料的催交，对于未能及时提交资料的供应商派专人蹲点，以保证详细设计所需条件。增加配管设计人员，包括操作人员，同时，要求他们适当地加班加点以满足设计进度要求。设计经理协调各专业之间的资料互提，同时，项目控制人员对各专业资料提交的时间进行督促和控制，以满足项目进度节点要求。项目组人员要充分认识到项目控制的重要性，协调一致，共同努力，将项目最终完成在业主的可控期间内，在进度管理方面累积下的大量数据和控制资料使业主认可了项目的两个月延期有双方共同的原因，双方的合作取得了圆满的结果。
三、定义医药项目成功
定义医药项目成功包括要在以下条件内完成项目：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表中；使范围变化最少或双方就范围变化达成一致; 不影响组织的主要工作流程；不改变企业文化。
最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点, 项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。
我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动， 对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织) 之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理, 那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。
四、结束语
二、IT项目进度管理中的问题
本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.047
[中图分类号]TP311.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-00-02
随着信息技术的不断发展及普及，移动互联网、云计算、大数据及物联网等与现代制造业结合，越来越多的软件项目立项。在软件项目开发过程中，无论是用户还是开发人员都会遇到各种各样的问题，这些问题会导致开发工作停滞不前甚至失败。软件项目能否有效管理，决定着该项目是否成功。因此，如何做好软件项目管理中的进度控制工作就显得尤为重要。
1 软件开发项目的管理现状
国内外软件开发行业竞争越来越激烈，软件项目投资持续增加，软件产品开发规模和开发团队向大规模和专业化方向发展。因为起步晚，国内绝大多数软件公司尚未形成适合自身特点的软件开发管理模式，整个软件行业的项目管理水平偏低，与国际知名软件开发公司有一定的差距，综合竞争能力相对较低。首先，缺乏专业的项目管理人员，软件项目负责人实施管理主要依靠技术和经验积累，缺少项目管理专业知识；其次，在项目开始阶段缺少全局性把控，制订的项目计划趋于理想化，细节考虑不周，无法进行有效的进度控制管理，导致工作进度滞后；再次，项目团队分工不合理，项目成员专业能力与项目要求不匹配，成员各行其是，出现重复甚至无效的工作，从而影响项目进展；最后，项目负责人不重视风险管理，没有充分意识到风险管理的重要性，面对风险时缺少应急预案，使原本可控的风险演变成导致项目受损甚至失败的事件。因此，必须在整个软件开发项目周期内保持对项目的进度控制，当遇到问题时给出合理的解决措施，将重复工作、错误工作的概率降到最低，使项目目标能够顺利实现，使企业能够获得最大利润。
2 软件开发过程中影响进度管理的因素分析
项目管理的五大过程：启动、计划、执行、控制与收尾。软件项目管理是为使软件项目按时成功交付而对项目目标、责任、进度、人员以及突况应对等进行分析与管理。影响软件开发项目进度的因素主要有：人的因素、技术的因素、设计变更的影响、自身的管理水平及物资供应的因素，等等。对项目进行有效的进度控制，需要事先对影响项目进度因素进行分析，及时地使用必要的手段，尽可能调整计划进度与实际进度之间的偏差，从而达到掌握整个项目进度的目的。
2.1 进度计划是否合理和得到有效执行
项目在开发过程中都会制订一个进度计划，项目进度和目标都比较理想化，在面对突况时没有相应的应急处理预案，无法保证项目进度计划的有效执行。主要体现在制订项目进度计划时由于管理人员自身专业局限性，对项目目标、项目责任人和研发人员和项目周期都有明确划分，但对项目开发难度和开发人员能力考虑不足，假如因项目出现重大技术难题而引起项目延期，同时又没有做相应的应急处理，势必影响项目进度顺利实现。
此外，没有详细的开发计划和开发目标，开发计划简单不合理。比如：项目目标不清晰，项目组织结构和职责不明确，项目成员缺少沟通，不同功能模块出现问题相时互推诿；每个开发阶段任务完成情况不能量化；开发计划没有按照里程碑计划进行检查，进度出现延误没有相应处罚措施和应急措施，导致项目进度管理无法正常进行。
2.2 项目成员专业能力和稳定性
项目成员专业能力和稳定性是项目进度计划顺利实施的主要因素。在项目过程中，项目成员专业能力与项目要求不匹配，项目成员离开或者新加入都会对项目的进度造成不良的影响。
项目成员专业能力偏低，不能对自己的工作难度和周期有一个明确的认识，编写的软件代码质量较差，可靠性不高，重复工作比较严重，就会延长研发时间，脱离原计划制定的目标，导致实际项目进度与原计划规定的进度时间点相差越来越远。
项目成员稳定性包括人员离职或者参与其他项目和增加新人。原项目成员离开项目，项目分配的工作需要由新成员或其他项目成T来接手，接手人员需要对项目的整体和进度进行了解，消化吸收原项目成员已经完成的工作成果，同时占用一定时间与原项目成员交流与沟通，并且，每个人的理解能力和专业技术能力不同，在一定的时间内无法马上投入工作，也会影响他们完成相同工作需要的时间，进而影响进度。
2.3 项目需求设计变更
项目需求设计变更对于软件项目进度会造成极其严重的影响。由于项目负责人对项目目标理解不清晰，没有充分理解用户需求；或者为了中标需要，对项目技术难度考虑不深；或者用户对需求定义的不认可，感觉不够全面，提出修改意见，重新规划，造成需求范围变更。
项目负责人对于项目需求把控不严，不充分考虑用户增加变更的功能对整个系统框架内容的影响，缺乏与客户的沟通，忽略团队协作和团队成员之间的沟通，轻易修改需求，严重需求变更可能会导致整个系统架构的推倒重来，一般需求变更多了也会影响整个项目进度，造成项目延迟交付。
2.4 进度落后时的处理措施
在实际的软件项目开发中，还有许多因素会影响和制约项目进度，没有人能将所有可能发生的事情都考虑周全，在条件允许范围内尽可能对项目开发过程按最坏情况多做预案，做到未雨绸缪，达到项目进度管理的预期效果。
项目管理人员在发现项目出现进度延迟后，需要及时与项目负责人进行沟通，查找问题根源并进行补救控制。同时，一定时间内了解项目组成员工作完成情况以及需要解决的问题，根据需要分解进度目标，做到日事日毕，严格按照项目进度计划时间点实施，尽量减少进度延迟偏差出现的次数。按阶段总结项目情况，评估本阶段项目实现状况是否与计划要求一致，协调处理遇到的困难问题，对项目进度进行检查和跟踪分析，随着项目开发的不断深入，找到提高工作效率、加快项目进度的方法。
3 “智慧人社”管理信息系统项目的实现
3.1 “智慧人社”管理信息系统项目进度计划的制订
3.1.1 项目整体进度计划的制订
项目启动初期，项目组成员使用里程碑计划法，对整个项目的里程碑进行了标记，按软件项目开发的生命周期将项目整体划分为几个阶段：需求分析阶段、系统开发阶段、系统测试阶段及系统试运行阶段等。
3.1.2 项目开发阶段进度计划的制订
在项目的每个阶段中，其实都贯穿着许多阶段性进度计划，“智慧人社”管理信息系统项目的每个阶段计划也是通过使用进度管理方法来制订的。同时，在开发阶段中，项目组将每个功能模块的开发任务进行了更详细的分解，具体到每个子功能，规定了功能实现责任人，并标注了计划用时。项目管理人员可以直观地了解到每个子功能的计划用时，在实施阶段用于与实际使用时间进行对比考核，就很容易得出进度是否延迟或提前的结论。
3.1.3 “智慧人社”管理信息系统项目进度计划的控制
项目进度控制的流程就是定期或不定期接收项目完成状况的数据，把现实进展状况数据与计划数据做比对，当实际进度与计划不一致时，就会产生偏差，如影响项目达成就需要采取相应的措施，对原计划进行调整来确保项目顺利按时完成。这是一个不断进行的循环的动态控制过程。
在“智慧人社”管理信息系统项目开始后，在整体计划中设置了一系列的报告期和报告点，用以收集实际进度数据。分别是项目周会、项目月度会议、阶段完成会议。
4 结 语
本文通过对具体软件开发项目过程中的进度管理进行研究与实践，综合运用科学的项目管理及“智慧人社”管理信息系统的软件思想和方法提出了有效的进度管理方法，不仅可以保证项目的质量，还能在约定期限内完成并交付成果，为今后其他软件开发公司开发类似项目提供参考，从而帮助提高软件项目开发和进度控制的综合管理能力。
主要参考文献
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：
一、引言
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
二、工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种 “共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2．没有把握好进度、 成本、 质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。 这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
三、 加强进度管理的对策
1.设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
（1）以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。
由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
（2）以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 （3）以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。
2.采取积极有效的措施
（1）建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1
（2）以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、 采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
（3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见,及时调整。
四、 结束语
目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
房地产项目良好的管理对于房地产的开发、管理与经营具有非常重要的作用。进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分，在房地产开发的全过程中都需要有效的进度管理。房地产项目的进度管理主要是编制施工的进度计划，严格监控施工的进度，并根据具体的施工状况对进度计划进行调整与优化。进度管理能够保证房地产项目的开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。但是，在房地产项目管理中，进度管理存在很多问题，影响了项目的顺利开发。因此，全面分析房地产项目的进度管理存在的问题，并以此探索进度管理的新模式对于项目的整体管理具有重要的意义。
一、房地产项目的进度管理中存在的问题
1、房地产项目的进度管理组织机构不完善，职责不明确
当前房地产项目的管理在实践中获得重大的进步。但是，项目进度管理的机构仍然不完善。在进度管理的组织内部缺乏明确的分工，相关进度管理人员的职责不明确。房地产项目的建设迫切要求优化与调整进度管理的机构与职责，改变项目进度管理职责衔接不顺利，管理信息来源单一，不能实现信息共享的问题。
2、房地产项目的进度管理缺乏统一的管理标准
各个房地产项目的建设不同，所采用的进度管理方式与标准也是不同的。不同的房地产项目以及其中包含的子项目的进度管理都缺乏统一的参照规范。当前房地产项目繁多，建立行业统一规范势在必行。只有在统一标准指导下，采用科学合理的进度标准体系对项目进度进行科学的管理，才能真正规范进度管理。
3、房地产项目的进度管理缺乏完善的数据库，难以实现信息共享
房地产项目建设是复杂的工程，要进行统一的协调与管理才能保证建设的顺利进行。因此，只有以各个项目的数据库为基础才能进行有效的进度管理。但是，在房地产项目的进度管理实践中，没有建立完善的数据库信息系统，难以实现信息的共享，不利于房地产项目的整体管理。
4、房地产项目的进度管理缺乏对风险管理的运用
房地产项目建设过程中，影响进度管理的因素非常多。有效的风险管理能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。但是，当前的房地产项目的进度管理，没有重视风险管理的重要性，风险管理的各项工作仅仅是起步的阶段，具体的风险管理措施工作没有得到有效的实施。
5、房地产项目的进度管理对于工程进度与费用投入缺乏动态管理
进度管理必须要贯穿在建设过程的各个环节中，是一种动态的管理。在房地产项目的进度管理中，进度管理与费用管理是密切相关的，并且相互影响与相互作用。在实际管理中，进度管理与费用管理没有进行有效的结合，管理存在脱节的现象，在进度管理中没有对费用进行科学的规划与管理，对于两者缺乏动态管理，影响进度管理的效率与水平。
6、房地产项目的进度管理缺乏对于项目采购的统筹管理
房地产项目建设过程中，建筑材料与设备的采购是复杂的工作，在采购过程中遇到价格信息不全面，运输问题等都会影响整个项目的进度管理与进度计划。但是，当前没有对采购进行统一管理，对项目的整体进度具有不利影响。因此，要将采购纳入进度管理中，对项目材料设备采购进行统筹管理。
二、房地产项目的进度管理新模式的探索
房地产项目的进度管理除了对施工过程进行严格的进度控制，还应该根据进度管理中存在问题，加强对于工程的全面管理，将项目设计、材料设备采购以及项目风险管理等纳入进度管理中，探索进度管理的新模式，建立进度管理体系。
1、房地产项目的进度管理要设置相应的组织管理机构
在房地产项目的进度管理中，要根据项目的实际情况设置相应的管理机构，为进度管理提供组织保证。在房地产项目的建设中，可以在考虑投资方的要求与建议下，建立以项目业主与项目施工单位为主导的进度控制机构，并以此建立不同的进度管理组织，对材料设备采购、项目设计、现场施工等进行全面管理。同时，在进度管理的实践中，投资方、项目业主以及施工单位之间要进行及时的交流与沟通，对项目的进度计划进行修改要在不影响上级进度计划的基础上进行，如果某项进度计划的改变会影响其他项目进度计划，要得到上级进度管理机构的允许才能进行修改。
2、房地产项目的进度管理要建立进度管理的标准体系
在房地产项目的管理系统中，进度管理的标准体系是必不可少的组成部分，是实现房地产项目管理标准化化与规范化的重要保证。建立完善的进度管理的标准体系，能够保证房地产不同项目管理的统一性，有利于项目计划与建设的规范管理，避免出现进度管理的重复，为进度管理提供统一的标准，有效提高房地产项目的管理能力与水平。因此，在进度管理的实践中，要对进度管理的程序文件、进度管理的编码系统、进度计划编制等建立相应的标准体系，以实现对房地产项目的科学管理。
3、房地产项目的进度管理要促进信息化建设，实现信息资源的共享
在房地产项目的建设过程中，全面准确的信息数据是进行科学管理的重要基础。在实践中，要保证进度管理的科学性，就要促进信息化建设，实现房地产项目信息资源的共享。在管理过程中，可以建立房地产项目的进度管理的信息数据库，并对包括材料设备采购、项目计划以及施工建设等在内的不同部分的数据进行采集与整理，及时进行更新与补充，为进度管理与决策提供真实的依据。此外，要建立共同的信息网络平台，不同部门能够对整个项目的计划与建设进行全面的了解，实现信息资源的共享。
4、房地产项目的进度管理要重视风险管理
在房地产项目的建设对于施工材料、施工质量以及施工技术等具有较高的要求。在建设过程中，难免会产生不可预料的风险。因此，在进度管理中，要重视并加强风险管理。风险管理贯穿在项目建设与管理的各个环节，是一个连续的过程。风险管理主要采用科学系统的方法对风险进行识别、评估以及控制，以能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。
5、房地产项目的进度管理要与费用管理紧密结合，进行动态管理
房地产项目的进度管理的最优目标是利用最低的成本投入，在最短时间内实现最好的工程建设质量。要实现这一进度管理的目标就要将项目的费用管理纳入进度管理中，将两者进行有机结合，实现动态管理。在进度管理中，对项目费用的投入与使用进行科学的规划与管理，严格控制房地产项目成本投入，保证资金使用的效率。
6、进度管理要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理
房地产项目的建设包括很多内容，但是都离不开进度管理。房地产项目的设计是材料设备采购与施工的基础和条件，项目设计与材料设备的供应对于工程施工具有重要影响，这三者之间是相互联系，相互影响的。因此，在进度管理中，要在全面分析管理中存在问题的基础上，要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理，实现信息资源的共享与管理的有效衔接，提高进度管理的整体水平与效率。
结语：
进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分。加强项目进度管理，有利于保证房地产项目的整体管理水平，促进房地产项目开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。因此，在房地产项目的管理过程中，要正确认识项目进度管理存在的问题，建立完善的进度管理体系，对房地产项目进度进行全程管理，以提高房地产项目的整体管理水平。
参考文献：
[1]张巍，陈浩.房地产项目进度迟延原因分析[J].建筑经济，2009（12）
[2]王婷.浅谈房地产项目的进度管理[J].商场现代化，2010（5）
Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.
Keywords： Information system； project； schedule management；
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）08-0007-01
一、引言
信息系统项目是在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动[2]。
项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更加重要，市场机会的丧失或者用户不满意和成本的增加是进度计划不能得到实施的主要后果。需要做好进度安排，工作量安排尽量合理。为项目的进度不致拖延，需要运用合理进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况。
二、影响信息系统项目进度管理的因素
通过分析影响进度的因素，可以使进度控制更加有效。为了有效实现对项目的进度控制，必需及时采取措施，使计划进度与实际进度的偏差达到最小。软件开发项目中影响进度的因素很多，其中主要包括的有人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等几方面。
三、信息系统项目进度管理的基本过程及应用的工具和技术
项目进度管理包括六个基础过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表和进度控制。
四、信息系统进度计划制定的方法
要制定出科学可行的进度计划应该考虑很多内容，如项目的范围、项目被分解后的活动清单、活动之间的依赖关系，项目可用的人力资源、项目约束和假设条件、项目风险和资源日历等。在制定信息系统的进度计划时需要遵循如下五个步骤：第一，制定出项目进度计划需要用关键路径法来实现（根据被分解的活动和识别出来的依赖关系）。第二，调整项目进度可以采用资源等平衡等技术。第三，总进度计划的制定由汇总各子项目的进度计划来实现。第四，在项目总进度计划中存在的问题进行分析是要求在各子项目经理对各子项目进度计划调整的前提，逐步调整直到合理可行。第五，对进度计划进行评审和审批，最终形成进度计划。
五、信息系统进度控制对信息系统项目管理的重要性
为保证项目能够按时完成，需要根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制。因此项目进度控制对项目管理的顺利实施的影响很大[3]。
我认为信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：一是进度里程碑上的活动的实际进度是否有延误；二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有延误；三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。
六、做好信息系统项目进度管理的具体措施
在项目进度管理方面的具体做法是：根据《项目章程》和项目招投标文件及的项目的基本要求，搭建《项目总体进度计划》框架。
各子项目经理分别组织各子项目团队成员采用分解技术把工作包分解到具体的活动。
在具体执行时可以在定时召开的例会中汇报项目的工作完成情况。要安排专人跟踪会议落实情况（提出的问题和改进措施等）。在进行管理项目的进度工作中，归纳出比较实用的几条管理经验：
（1）把主要精力放在项目整体进度计划制定、执行和控制上。
（2）运用先进工具、方法保障进度计划的制定和进度控制顺利实现。
（3）对项目的内部管理团队实行分级管理。
（4）发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。
（5）定期召开协调会，变更有偏差的计划。
（6）实时监控项目进度计划执行过程。
结语
本文通过介绍影响信息系统项目进度的影响因素，归纳了信息系统项目进度管理的基本过程、工具和技术。对信息系统进度计划制定方法进行分析，对进度控制的重要作用做了介绍，最后归纳了对做好信息系统项目进度管理的具体措施进行归纳。
参考文献
引言
随着经济技术的发展，现代物流项目逐渐呈现出信息化、自动化、标准化、规模化的特点，对物流效率和经济效益提出了更高要求。然而，许多大型物流项目在实际实施中，交货期延误现象时有发生，其原因之一就是传统的基于CPM技术的项目进度管理方式存在一定的缺陷。
1、CPM的不足
项目进度管理的目标是保证项目在规定的工期内完成，合理、有效的进度计划是项目进度管理的重要内容。CPM技术是项目进度计划管理的一个重要里程碑，并在一些项目管理中取得了一定的成功，但总的来说项目进度管理的成功率还不高。其根源在于CPM以里程碑方式来评估绩效，由此造成项目管理只着眼于局部效益，以完成各个子活动为项目管理的最终目标，而未能把项目全局目标置于首要位置，进而具有局部最优的思想。它认为只要做好每一个活动，就能很好地完成整个项目，项目执行者缺乏全局的观念。同时，CPM假设资源无限，只考虑在资源不受限的工序间的相互关系，而在规模化、集群化的项目组织中，资源约束是普遍存在的，一旦发生资源冲突，基于CPM技术计划出的关键路径就无法真实反映项目的实际运行状况。关键链技术的应用有效克服了传统进度计划管理的局限性，这个技术可以工程计划环节就制定出缩短工程建设周期的详细计划，保证在工程建设环节项目计划的顺利实现。
2、关键链技术的基本原理
2.1关键链技术概述
关键链技术实际上是以色列科学家Goldratt的约束理论在项目管理层面的使用，是项目管理领域的最新成果。概率论以及组织行为学是关键链技术的理论基础，根据“建筑工程应该遵循整体优化而不是局部优化”的基本思想，以百分之五十的概率预估每一个项目工序的操作时间，把每一个工序存在的不稳定因素集中放在工程缓冲区域来分析。关键链是工程建设进度管理的要点，采用配置工程缓冲区的形式尽可能的降低延误发生率。
2.2关键链技术的基本假设
首先，工序安全时间层面的假设。为了确保任务可以在比较高的概率以及在规定时间内顺利完成，与此同时也因为风险规避心理的存在，通常情况下，一般规划时间都比任务完成所必需的时间要大，这种情况可以看成在任务所必需的平均时间上又增添了一点安全时间。Goldratt把百分之九十的概率完工时间和百分之五十的概率完工时间之间存在的差值定义成为安全时间。具体情况如图1所示。
然后，“学生综合症”假设。“学生综合症”指的是在校学生平常不认真读书复习，等到快考试了才临时抱佛脚。考试结束之后，学生还是不好好努力读书。“学生综合症”体现在项目管理层面，指的是人们常常喜欢等待和拖拉，不会主动积极地去完成任务，即便是已经预留了一定的安全时间，工程进度还是会被耽误。
最后，“帕金森定律”假设。“帕金森定律”指的是一个人在做一样的事情时所耽搁时间差别比较大，一个人能够在十分钟之内看完一份报纸，也可以花大半天的时间看同样一份报纸，时间充足的时候，大多数人会放慢做事节奏。体现在项目管理上，“帕金森定律”指的是人们会尽可能地让工作把之前预算的时间填满，即使提前完成任务了，也不会主动地向上级报告，造成很多其他环节也随之延后。
2.3关键链技术的时间缓冲机制
项目缓冲指的是为了尽可能地减少整个工程建设过程中存在的不确定因素，在关键链的最后一个施工工序后面配置一个项目缓冲地带，尽可能地将延误把控在一个合理的范围之内，项目缓冲在工程计划之中通常会以任务的形式存在着，可以减缓不确定因素的积累速度。接入缓冲指的是在非关键链汇入关键链的入口区域，为了高效防止非关键链存在的不确定性给关键链带来的延误配置接入缓冲带。资源缓冲指的是在需要投入某种资源来启动关键链上的工序，而其前续关键工序使用的为不同资源时，需在该工序之前设置资源缓冲RB。设置资源缓冲的目的是为了保证资源在其需要时可用，同时关键链任务能及时或在可能情况下提前开工。RB不消耗时间。
2.4关键链技术的实施步骤
由关键链技术实施的基本思想可知，根据下述步骤制定项目计划更为科学：首先，制作网络图，以最快的速度寻找出该项目的关键性工序，采用工作分解结构工具将项目逐级分解，并找到关键工序，制作网络图，从而确定下关键性路径以及工序。其次，将资源冲突化解掉。对于存在资源冲突的工序，当多道工序同时使用一个资源时，根据自由时间少的工程工序优先使用资源的准则实施资源配置，并遵循资源使用的优先顺序，科学安排工程进度。再次，确定关键链。在综合考虑工程进度和资源冲突的前提下，长度最长的路径就是关键链。然后，配置项目缓冲区域。首先根据传统方法来估计每道工序的完成时间，然后对每道工序的时间按照百分之五十的概率进行重新估计，找出项目最长任务链，确立为关键链。将每道工序剩余的百分之五十的时间放到关键链最后的缓冲区里考虑，来缩短工期。在关键链后设置的项目缓冲区在项目计划中是以工序的形式出现，只是不需要消耗任何资源，项目缓冲区的时间为每道工序剩余的百分之五十的时间总和。最后，设置输入缓冲区。在非关键链到关键链的汇入点设置输入缓冲区，输入缓冲区以非关键链上节省时间总和的二分之一作为其大小。除此之外，还应将缓冲区作为进度管理的工具。缓冲区为项目管理者提供了项目当前进行状况的指示表，通过对剩余缓冲区的观察就可以对项目的实际执行情况一目了然，并在需要时采取必要的措施。
3、应用实例
影响物流项目进度管理的因素有：人的因素、材料、设备的因素、方法、工艺因素、资金因素以及环境因素等。由于大型起重、装载设备投入高，在物流企业中保有量较少，属瓶颈资源，在物流项目实施中资源冲突最为明显。某物流项目的分项任务网络计划如图2所示。根据项目实施方案，确定B、C、F这3项工作共用一套起重、装载设备，运用关键链技术编制进度计划。
3.1确定关键工序
根据图2可以看出：项目共有4条路径：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4条路径持续时间总和分别为24d，18d，20d，22d，其中最长的路径是A―B―E―G。故关键路径是A―B―E―G，则A、B、E、G这4道工序即为关键工序。
3.2确定资源顺序，重新安排进度
根据技术方案，B、C、F这3项工序共用一套起重、装载设备。由于工序B为关键工序，为了保证工期应首先安排B工序，然后再安排C、F工序。将进度重新安排如图3所示，图中的虚箭线代表设备使用顺序。
3.3确定关键链
根据图3可以看出有6条路径：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最长的路径是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是关键链。
3.4设置缓冲区
将工序时间缩减一半，并将关键链、非关键链上节省下来的时间的1/2分别作为项目缓冲（PB）和输入缓冲（FB），这样就把“安全时间”（t）集中起来实现整体最优，如图4所示。
4、结语
采用基于关键链技术下的物流项目进度管理模式是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的，是一种新的工程项目管理模式，这种模式是根据概率分步的科学理论，考虑到在实际工作中资源约束对项目计划实际消耗时间的影响，建立以全局目标完成为原则进行评估的管理模式，克服了采用传统以CPM技术而产生的物流交货期延迟现象，优化了物流项目网络计划中的各项进程，保证了工程项目计划的如期完工，确保了生产资源的有效利用，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。关键链技术的成功应用，有效提升了国内物流企业的管理水平，加快了物流行业的资源整合，为该行业向标准化、信息化、国际化方向发展提供有力的技术支持。
参考文献
DOI：10．11907／rjdk．161212 中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1672－7800（2016）004－0151－030
引言
软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序［1］。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。
1项目工作分解
一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础［2］。
1．1项目工作分解的作用
项目分解的作用主要体现在两个方面：（1）便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。（2）便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。
1．2项目工作分解结构的依据、原则和方法
项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性；项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。
1．3项目工作分解结构一般步骤
工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板），编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。
1．4项目工作分解结构输出
项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图（WBS）是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。
2项目活动确认及排序
完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。
2．1项目活动确认
依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等［3］确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。
2．2项目活动排序
确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。
2．3项目时间估算
项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。
3项目进度计划编制
编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。
3．1编制依据
编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。
3．2编制方法
根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。（1）甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。（2）关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。（3）计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析［4］。
3．3编制结果
编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。
4项目进度控制
项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。
4．1进度控制依据
项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。
4．2进度控制主要工作
控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展［5］。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。
4．3进度控制结果
进度控制的结果有两种，第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况；第二种是发生一些偏差，并制定一系列纠偏措施，之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训［6］。
参考文献：
［1］关保昌，沈建明．现代国防项目管理［M］．北京：军事科学出版社，2011．
［2］祝振铎，董雄报．信息系统项目工作分解结构（WBS）研究［J］．硅谷，2011（15）：78－78．
［3］方德坚，张杨华．也谈软件项目进度管理［J］．赤峰学院学报：自然科学版，2011（5）：15－16．
［4］王芙蓉．软件项目进度计划与风险控制研究［D］．大连：大连海事大学，2009．
工程项目是以进度、质量、成本为目标的系统工程。正确的认识项目进度管理，抓住其要点。就是要准确的把握三者之间环环相扣、缺一不可的关系。工程项目进度管理的理想状态就是在合理的质量、成本前提下利用项目计划优化、项目进度分析网络处理、资源分配优化、成本计算分析及预测、项目计划预控管理、多项目资源优化、项目进度、质量、成本图表生成和输出、计算机网络技术模拟等措施实现施工进度目标。为了确保在工期内达到项目目标乃至于提前达到目标，有必要对工程项目进度管理要点进行探讨。所以如何协调好项目所涉及到的各个单位，并且采用科学有效的方法确定工程项目进度目标，编制进度计划和合理的计划资源配置，是近年来工程项目进度管理急待解决的首要问题。
统筹兼顾、计划周详
提高效率是工程项目进度管理的关键内容。要在规定时间内按时按量的完成项目目标，合理的计划和控制项目时间。这就需要制定一个科学合理的项目进度计划来指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。制定进度计划必须实行分级编制，一般情况下分为三级[1]：总进度计划、二级进度计划、三级进度计划。其中总进度计划需要由业主方、项目管理方、设计方及总承包方四方面共同参与制订。而二级计划与三级计划就要根据施工中人员调配、工作内容的不断转变而适时制定。因此，有些部门企图制定一个一劳永逸的全面周详的计划是不切实际的。所以，统筹兼顾、因地制宜的进行项目进度计划控制及调整成为必然。在项目进度计划制定以后，根据实施过程中的定期的检查、对比、分析，合理的完善项目进度计划。通过不断的完善不断纠正，循环往复的优化最终才能得出一个项目的最优计划。并能确保项目进度计划总目标得以实现。为了起到实际的控制作用，项目进度计划控制必须深入到项目的每一个环节中。
二、责任明确、协调配合
在工程进度管理中责任明确、协调配合是十分重要的内容。施工责任目标不明确、人员调配不合理等现象都会引起延误工期的现象。解决这些现象首先要建立科学完善的进度控制组织系统，明确进度目标并合理进行项目分解，其中包括分解目标，分派责任等。将责任其次，要准确清晰的落实各阶段进度的资源配置和工作人员具体的工作任务。在此过程中建立并落实终端责任制、建立高效的组织运行机制、规范的合同管理制度、健全的项目管理责任制度。最后要解决好项目施工中的工作逻辑关系，准确预测不同时间段所需要的人力物力资源，科学合理的赋予各个项目不同的优先级；处理好各时间段的工作内容、工作界面、工作步骤；协调好外部关系，与业主、监理单位、设计单位、承包商、供货商以及当地政府、群众建立良好的关系等内容。与此同时，在计划进度的各个时期、环节进行严密的职责分工体系的划分，落实到施工进度管理者、责任单位、监理单位。实现在项目施工中的分工明确、分包到位、反馈及时、协调配合、优势互补的局势，完成项目的工期、质量、安全、效益目标。
三、未雨绸缪、调整及时
由于环境、管理、施工、材料、人员等各个因素的影响，实际进度与计划进度相比较会存在一定的偏差，这就需要我们遵守超前谋事、加强监管、及时反馈、及时调整的原则。不断将计划进度与实际进度进行比较，找到引起偏差的原因，客观、动态地按照实际情况因地制宜、统筹兼顾的调整进度计划，使之符合既定目标。形成以计划制定进度考核发现问题查明原因采取措施计划制定的一套完整的、动态的、循环的、持续的纠错体系。注重主要工作逻辑关系，及时解决如资金紧张、施工质量、资源配置、工作次序等引起问题的主要矛盾。并且注意主要矛盾的转化，及时的调整工作重心，以此应对施工过程中的突发性事件。同时施工管理者应认识到工程项目的经济性、安全性、高效率和合理性与施工环境、施工工序、资源配置、人员调动之间的关系。并能够做到针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等问题，提前做好应对计划。设立项目施工应急机制，做到项目进度管理中的未雨绸缪，防患于未然。
四、监管严谨、科学分析
为避免计划进度与实际进度出现严重脱离现象，导致丧失计划的指导性和控制性等作用。加强日常的监督管理工作成为重中之重，严谨的监管工作要做到准确认识进度计划、主动的了解日常施工进度、适时检查比较实际与计划进度的差距、科学系统的进行进度管理分析、及时的反馈信息进行整体的动态调控，使项目进度达到预期的目标。在现阶段，工程进度分析手段包括S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法[2]等方法。其中香蕉型曲线由两条S型曲线组成，分别为工作最迟计划安排和工作最早计划安排。以实际进度所有点在区域内为最佳状态。前锋线比较法主要方法是由检查时刻为起点出发，连接与其相邻的工作箭线的实际进度点，由此再去连接该箭线相邻工作箭线的实际进度点，依此类推，将检查时刻增长进行的工作的点都依次连接起来，组成一条为折线的前锋线[3]。通过对前锋线形态变化的分析，可以预测未来进度的发展趋势。由这些科学手段辅助下，通过监督管理就可以预测到可能出现的风险，及时的发现问题。为项目进度管理提供有效保障。
因地制宜、措施到位
要做好工程项目进度管理工作，就要不断总结经验，及时的解决影响项目进度的各项问题。从计划阶段、设计阶段、施工阶段实行有效的措施进度控制管理。对于在计划阶段中我们可能遇到分工不明、分包过多、计划过粗等现象，需要监管部门协调好业主方、施工方、承包方各方面利益。力促合同的完善与计划的完整做到有备无患，这样才能有效的提高项目效率。在设计阶段要注意将各阶段设计进度目标具体化，将总目标划分成分目标。与此同时，总进度计划的完成与编制应根据总的设计时间来制定施工过程中各阶段方案设计的完成时间目标，从而确定总体设计完成时间。施工阶段就要按照实际施工的需要制定切实可靠的工作模式、操作规范、业务制度等。按照实际情况不断更新完善施工进度计划，对项目进行科学合理的分解，确定各个阶段各个流程的进度控制目标。并且，采用适时有效的措施进行资源调配、协调关系。健全进度报告机制，从而形成一个有序完整的合作网络。调动起工人的积极性，加快项目的进展。与此同时，加强施工技术完善。合理运用运输、材料等资源，不断积累、不断改进由量变到质变。最终，创建一个以技术创新、科技创新引领下的高效率、高质量、高水平的工程项目进度管理之路。
总之，工程项目进度管理是一个全面的、复杂的、综合性的工作。不仅仅要提高效率，而是要在保质保量、安全合理的情况下，结合环境、管理、资金、施工、材料、人员等各个因素找到一个最佳的进度计划。从而完成项目计划。
参考文献
一、我国政府投资项目进度管理现状分析
从我国经济发展的历史来看政府投资是国民经济发展的主要推动力量，也是衡量一个国家生产能力的重要指标，改革开放以后我国经济发展经历了复苏―提速―高速―稳速四个阶段，政府投资也出现了增长缓慢―较快―快―放缓四个时期。这说明政府投资增长率与GDP增长率之间存在一定的一致性，同时也印证了政府投资项目的重要性。但现实中，政府投资项目不能按期完成却一直困扰着我们的国家和项目管理者。
（一）我国政府投资项目的管理模式
在我国，随着多年来经济体制、行政体制的进一步改变和改革开放的深入，政府投资项目投资主体的多元化转变，对政府投资项目管理的组织实施方式也提出了新的要求，政府投资项目管理模式也随之进行着深刻的变化。从我们在实际项目的运用的情况来看，我国政府投资项目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。
（二）我国政府投资项目工期进度的特点
一般项目的进度特征外，我国政府投资项目进度工期方面还具有政策性、法定性、超长性；要求相对比较急、比较快；项目工期与社会效益关系的密切性；涉及利益相关方多，进度管理难度大等特点。
（三）我国现阶段政府投资项目进度管理过程中存在的问题
（1）程序违规。基本建设程序各环节、各步骤之间客观存在不容破坏的承继关系，这是由基本建设项目本身的特点和客观规律决定的。而我们一些政府投资项目的建设单位无视国家有关规定，违反基本建设程序，擅自对外签约，甚至自行开工建设国家已明确否决的项目，事后又要求国家予以确认，这极有可能造成项目进行到一定进度时等手续、等图纸甚至被上级部门取缔而导致项目无法按期完成。（2）进度计划、控制方法不当。我们进行政府投资项目进度管理中，在进行工作分解时要根据方便管理和控制这一原则进行，不能生搬硬套，而我们在进行项目进度管理过程中往往沿用一成不变的结构进行工作分解。目前，很多政府投资项目在项目启动时制定项目进度计划后，该计划几乎不再改动，没有发挥其应有的重要作用。最终由于工作分解不当、进度计划不足、资金不够、应急措施不够细致而无法保证项目顺利完成。（ 3）约束监督机制不完善，权力寻租现象严重，政府官员腐败问题层出不穷，政府投资项目建设长期超期。少数地方领导利用职权违规插手工程招投标，谋取私利，找来一些挂靠、无建设实力的建设单位承建项目、造成政府投资项目钱没有少用但进度成果没有出来；由于决策制度不完善，在项目建设过程中，很多项目资金被领导一支笔给挪用占用造成项目无法快速进行。国务院重大项目稽察办1998年一
2001年间，围绕国债项目，稽察各类项目543个（次），在
427个重点稽察的项目中（约占项目总数的5%），共查出挪用挤占建设资金项目182个，占42.6%，涉及金额65亿元；违规招投标项目107个，占25.1% （国务院重大项目稽察办，
2003）。可见在政府投资项目建设过程中，政府官员的作用不容忽视。（ 4）政府投资责任追究制度不完善、指挥及变更随意性大。现我国政府投资项目在管理过程中职能部门之间分散设置机构，相互交叉，多头管理现象普遍，造成了平时人人有责，出了事后人人无责的局面，即责任约束不到位；同时官员对项目改动、指挥等都是临场发挥。这种现象对我国政府投资项目的管理产生了很大的负面影响，很多项目就处于无序管理状态，其进度完成情况可以想象。（5）项目进度管理专业人才匮乏。在我国，政府投资项目管理过程中管理人员一般都是近期由政府系统内其它单位临时调入的，他们一般没有很多机会面临大型项目的管理，因而缺乏项目管理中的综合计划和进度管理的经验，就不能够给予项目进度计划的制定和控制提供有力的技术、经验支持，制约了项目对进度和成本实施有效控制，造成政府投资项目工期无法按时完成的局面。
二、对我国政府投资项目进度管理建议
（一）做好政府投资项目的前期准备工作
政府投资项目上马前，从技术、经济、人文、生态等各个角度，对项目进行全面的分析，作出项目的总控计划。工程实施前严格按照项目相关程序报批、组织征地拆迁、资金准备，以免项目实施过程中出现因程序性问题和资金准备而影响项目进度。
（二）建立完善的政府投资项目实施进度管理体系
（1）健全进度相关例会制度。在政府投资项目的实施过程中，项目部每周至少召开一次均有各单位负责人参加的生产调度例会，各实施单位每周至少召开一次本单位的项目生产调度例会，必要时召开有关进度问题的专题会议。（2）建立科学、系统工程进度计划、控制程序。政府投资项目上马决策后，我们必须制定项目总控制进度计划。（3）制定好项目应急预案，做到有备无患。政府投资工程项目一般都在野外实施，尤其是水利工程、公路铁路项目肯定会面对很多自然因素、人为因素、机械故障及不可抗力等因素的影响。比如说汛期的安全渡汛、施工现场的各种设备事故及像张泾河工程中所遇到的非典、高温等不可预知的因素等，都会严重的影响工程的顺利实施。所以在每个政府投资项目的开始阶段就应全面的考虑各种未知因素可能出现时带来的影响，制定各种应急预案，以便在出现问题的时候迅速启动应急措施，确保项目安全顺利实施。
（三）提高项目团队成员的项目管理素质
（1）要让所有项目组成员树立整体意识。不管是政府投资项目实施单位内部各部门、各专业人员，还是业主、监管人员等都是这个项目的一份子，任何一个人或环节出现问题，都会影响到整个项目的进度与质量，每个人都应该有“虽然那个失误不是我造成的，但我可以帮他纠正，节省大家的时间的思想，只有这样的项目才会在项目成员合力的作用下快速顺利的完成。（2）强化众人的沟通意识。在项目实施过程中我们一般都有一些交流信息的方式或制度，但沟通要依靠人来进行，因此要让大家都具备积极沟通的意识，认识到不管对内对外，及时准确的信息交流都是必要的，对项目的整个进度是有重要意义的。这样才会使我们的例会不成为推卸责任或相互抱怨的会议，使项目组成员在例会上达到项目信息交流的目的，促使项目信息快速反馈，使我们政府投资项目在实施过程所出现的问题得到快速的解决，如与业主（政府或政府代建方）沟通尽可能创造一个良好的项目环境，与设计方沟通以减少二次变更。（ 3）加强团队成员的专业学习、培训。一是聘请国内外经验丰富的知名专家学者，定期或不定期地组织学术交流会、研讨会及现下流行的网络平台，加强项目管理人员与专业人士之间的合作交流，实现信息共享和资源整合，全面提高工程项目进度管理水平；二是在项目内部构建学习教育习惯，要建立多层次、多类型、覆盖全单位的各类学习型网络，要切实抓好学习创新，寓学习于工作和活动之中。广泛开展“科技项目攻关”、“管理创新金点子”评选、队组工作反思会、班前会“一日一议”、“老师带徒”、“点滴改进、自我超越”等干部职工喜闻乐见的学习与实践活动，帮助职工学会在解决问题中学习、在实践中学习，逐步走向工作学习化、学习工作化，从而提高自己，提高整个项目进度管理水平。
（四）提高与政府投资项目相关的政府官员的素质
个人认为就政府官员对政府投资项目的进度影响程度而言，其工作态度、管理意识可能远大于其项目管理专业能力，所以提高我国政府官员的素质重要的是建立政府官员的项目进度控制意识：一是要强化责任意识；二是要强化学习意识；三是要强化自律意识，正因为政府官员在政府投资项目中所处的地位很重要，他们的一言一行所带来的影响很大，在项目实施过程中就可能因为其一句话项目参与者就会改变项目的实施顺序或重视程度，从而影响项目进度。
（五）建立合理的进度管理组织结构
（1）避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。合理的组织人员安排会直接影响政府投资项目组织和项目实施的效率和质量，其中项目管理者在组织中的位置和地位也决定了他在管理项目时的效率和效果，在政府投资项目中，最好避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。（2）配备合适的人力资源。政府投资项目建立合理的进度控制机构的同时要落实各层次的进度控制人员。一方面为所有项目相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的合理进度管理架构，方便项目信息的交流、反馈；另外一方面要为政府投资项目配置合格的人力资源，表现在政府的专业管理机构本身应主要应由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成，而不是现在很多政府投资项目管理机构中养了很多不相关的工作人员，以便了解项目实施程序、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测，使项目从事后控制转变为事前控制。
（六）完善我国项目进度管理相关法律法规
进一步完善相关法律法规，从“立法”和“执法”两个层面来完善政府投资项目管理领域的法律，真正做到“有法可依”，并确保“执法必严”，落实“违法必究”，逐步规范政府投资项目项目管理市场，同时，行业内部应按照国际惯例和标准，健全行业法规和规章。
（1）建立政府投资项目科学的决策机制及责任制。对政府投资项目进度管理进行理论分析时知道，政府投资项目涉及许多利益关系人，他们之间的博弈情况对政府投资项目进度有重要影响。建立项目立项、项目实施计划的公众听证制度，即从政府投资项目前期立项调查到规划编制、项目实施和后期管理，每个阶段都需要有公众、社会的直接参与，广泛听取各方面的意见和建议，接受各方的监督，把政府的公共决策纳入到社会力量的民主监督过程中，增加政府投资项目决策的透明度，提高决策科学化水平，以免一些项目项目利益人的相互争斗影响项目进度。（2）加强政府投资项目的内部控制和外部监督的约束机制。负责政府投资项目的政府官员的操作对象是政府投资项目。因此，必须承担与项目相关的民事权利和义务和国有资产管理的权利和义务；必须遵守国家颁发的法律、法规、社会的约束；必须贯彻执行组织的规章制度和管理办法。通过社会、内外部专业机构对项目的评价和监督，对政府官员的行为规范和项目管理进行监督和制约，同时保护直接参与项目运作的优秀管理者的工作积极性和热情，这样的政府投资项目进度上将有更大的保障。
（七）广泛运用现代项目管理模式
随着我国经济的高速发展，现有的公用事业已不能满足国民经济发展的要求，而公用事业的建设需要大量的资金投入，项目的大、专、尖等特点就出来，所以我们加大如“代建制”或“PPP”、“交钥匙”等新的项目模式的探索和应用，以求减轻政府负担、解决专业管理能力及专业人员匮乏、资金运作等方面带来的对项目进度产生不利影响的因素，实现政府职能的转变，更重要的是可以带动政府投资项目管理传统观念的转变，促进我国政府投资项目进度管理的规范化、专业化。
