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国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong
Matrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
1.项目前期以及项目准备
在进行任何一项较大的项目时,首先要进行项目的可行性分析和研究,因为这些项目中的问题并不都有明显的解决办法,这样就很难在预定的时间、费用之内解决这些问题，如果这些问题没有可以行得通的解决办法，贸然开始这些项目，就可能导致项目的失败，造成巨大的损失。
1.1可行性分析
软件项目可行性研究的目的是用最小的代价和时间，确定该项目是否能够开发值得开发，其实质是要进行一次简化的、抽象的需求分析和设计过程，主要应从以下几个方面进行分析。
1.1.1技术可行性
对要开发项目的功能，性能和限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下技术风险有多大，项目是否能够实现，现有的资源包括硬件、软件资源，现有的技术人员和技术水平，已经有的工作基础等，判断技术上是否可行，主要需要考虑以下几个问题:
(1)开发的风险即在给定条件下能否实现目标的功能和性能；
(2)资源的有效性；
(3)技术的发展性；
由于需求未经过详细的调研，存在模糊性和可能的变化，开发人员进行技术可行性评估时，存在比较大的风险，一旦出现估计的错误，将可能导致灾难性的后果。
1.1.2经济可行性
进行软件开发项目的成本估算以及了解取得的效益估算，确定该项目是否值得开发，对于大多数项目，衡量经济可行性，应考虑一个“底线”，同时应考虑公司的长期经营策略，潜在市场前景等因素。
1.1.3社会可行性
应考虑项目是否存在任何侵权、责任等问题，考虑在现有的制度、法规下是否行得通，包括合同、责任、法律等多种因素。
1.2需求调研
在项目前期工作中，需求调研是其中最重要的一个环节，今后的许多工作都依赖于需求调研的结果，需求调研的过程是渐进的，在可行性分析阶段，主要关注的是项目规模、范围和重点的功能，在项目进入正是开发流程以后，我们需要更加全面、准确地了解系统的需求不重视需求过程的项目队伍将自食其果，需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险。如:无足够用户参与导致产品无法被接受；用户需求的增加带来过度的耗费和降低产品的质量；模棱两可的需求说明可能导致时间的浪费和返工；用户增加一些不必要的特性和开发人员画蛇添足；过分简略的需求说明以致遗漏某些关键需求；忽略某类用户的需求将导致众多客户的不满；不完善的需求说明使得项目计划和跟踪无法准确进行。
1.3项目团队的组织
建立项目团队是项目开发过程的开始，一切工作都是由项目团队的成员完成的在整个项目的运行过程中，需要很多不同的角色参与到项目中，完成不同阶段的任务。所以在建立项目团队的过程中要把握好人员角色的划分、特别人员管理与激励、监督等。整个人员的管理是项目管理的关键，因为人是活的，而项目是死的，只要人员管理妥当，项目开发一般是不会出什么问题的。
1.4项目开发计划
软件项目的特征之一就是需求的不确定性和开发过程中存在的技术风险，按照通常的方法，制定一个项目的计划应该是先根据项目的需求，进行详细的任务分解找出实现的方法，估计出项目的工作量，再根据项目资源的状况，制定出项目的计划。
但是，再现实的工作中，项目的时间表往往是事先确定的，给开发留出的时间也是事先定好的。而我们能够利用的资源，主要是开发的人力资源，也被事先基本确定了，在被确定的这2个前提条件下，我们如何根据项目的需求，合理地安排人力和时间，完成项目的开发，这是现实中项目经理经常遇到的问题如果事先确定的时间表是相对比较合理的，至少应该是我们够的到的。我们制定的开发计划才是有意义的，否则，按照这个时间表制定出来的计划只能失败的在这种情况下，项目经理唯一可以做的是对用户的需求进行剪裁，去掉某些耗时长而且不太重要的功能，或是在开发中适当降低质量要求，或许可以完成项目的进度。当然这必须最终要得到用户的认可。778论文在线
2.项目开发过程管理
2.1详细设计
在详细设计阶段，由于任务已经详细地分解，总体地解决方案和技术框架已经确立，详细设计地目的就主要是针对某个特定地模块或对象，根据需求，技术框架地要求和模块间接口，描述出我们实现功能的方法，主要内容包括：
（1）内部算法描述；
（2）内部数据组织；
（3）相关接口详细设计；
2.2设计评审
在设计完成后，必须安排设计评审以保证设计的质量，通常设计评审以小组内部的评审会的方式进行，参与人有项目小组内部的人员及其负责人，由开发者介绍其设计思路，其他人了解并对其设计质量进行评审。评审的内容主要包括：
（1）关键算法的可行性；
（2）接口是否符合概要设计的要求；
（3）技术清晰度是否符合设计标准；
（4）文档的完备性；
评审通过的设计，才能够开始编码工作，评审的结果应记录到开发文档当中。
2.3编码
在编码阶段，主要需要在编码工作结束后，进行代码审核，这项工作非常重要主要应该由项目小组的技术负责人完成，审核的目的并不是为了检验代码的正确性而是需要对编码是否按照规范进行审核。主要内容包括：
（1）变量、包、方法等的命名是否符合规则；
（2）注释是否填写完整，是否符合规范；
（3）代码的可读性，编写风格是否符合规范；
（4）是否有明显的造成系统运行低效率的处理方法；
（5）公共变量的定义和使用；
2.4调试
编码工作完成以后，通常需要开发人员自己进行单元测试，有些部分需要编写相应的测试程序。应该避免发生这类的情况，有些开发人员任务自己不应该进行测试工作，在编写完代码以后，只要编译成功，就直接提交成果，将测试工作完全交给测试人员去做，这样做不仅仅给测试人员增加了许多的工作量，同时增加了许多因为交流产生的时间，造成进度的延迟，管理人员应该杜绝程序员的这样的思想，同时在管理中予以考虑，可以将提交成果产生的bug数量作为考核程序员业绩的标准之一。
3.项目后期管理
3.1项目的验收
项目验收，是整个项目生命周期中最后一个环节。一般来说，软件项目的验收一般来说有2个阶段，第一个阶段是验收测试，当验收测试成功结束后，一般会有一个阶段的试运行阶段，只有当2个阶段全部结束后，整个项目才算真正结束，可以收回全部的工程款，该软件也进入其运行维护期。验收测试应按照软件的需求，质量要求进行测试验收，需要甲乙双方共同建立验收小组，或请第三方测试机构进行验收测试，在验收测试之前，开发方应提供一系列的开发设计文档供验收测试使用。
3.2软件维护
编程大师曾说“哪怕程序只有三行长，总有一天你也不得不对它维护。”，很
多软件产品不是一次性的买卖，比如在电信、金融等领域，有些软件系统要用十几年，对软件进行维护是必不可少的，软件公司的经理们没有哪一个喜欢被维护的费用吓一跳，但软件维护的代价通常是高昂的。对软件而言“维护”是个不太直观的术语，因为软件产品在重复使用时不会被磨损，并不需要进行像对车辆或电器那样的维护，软件维护是人们对既丰富多彩又会令人心酸的活动的统称，其中丰富多彩的活动是指那些反映客观世界变化，能使软件系统更加完善的修改和扩充工作，令人心酸的活动是指那些永无休止，并且改了旧错却引起新错让人欲哭无泪的工作。
参考文献：
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2002年10月
2.美理查德怀特黑德著领导软件开发团队电子工业出版社2002年5月
3.尼尔怀特著管理软件开发项目-通向成功的最佳实践电子工
业出版社2002年4月
4.刘积仁康晓东饶友玲主编软件开发项目管理人民邮电出版社
2002年2月
1.2审计人员角色定位不清晰，审计深度难以把握。建筑工程项目全过程跟踪审计主要是进行监督、咨询和建议，从而使得项目中存在的不足之处得到相应的改善，进一步的完善项目管理机制。这就需要审计人员作为项目的第三方参建者，在工程开工建设前就要参与其中，针对工程建设中的关键节点进行全程监管，但不得干涉施工、监理等部门的日常工作。说到底，审计人员在工程建设过程中应该扮演监督者的角色，不能直接干涉建设项目工作，同时需要向上级反映。
1.3工程造价跟踪审计中对于审计人员的综合素质要求是非常高的，工程造价审计与财务审计存在着很大的区别。工程造价审计必须是注册造价工程师、造价员，他们需要熟练的掌握工程经济和技术；财务审计基本上是以注册会计师、审计师为主。在建设项目审计中，两者之间的工作是相互配合的，从而才能使得建设项目审计不留死角，审计过程中不会出现问题。
1.4相关配套法律规范、行业规定尚不完善。全过程跟踪审计系一种新的审计模式。审计人员的工作任务更加艰巨，所以一套完善的法律法规作为标准对其进行约束是非常有必要的。到目前为止，虽然已经有相关的关于审计机关对国家投资建设项目审计的授权涵盖建设全过程的法律法规，但是这些规定还不是很完善。对于跟踪审计法定内容等要件都没有明确的进行规定。所以造成了中介机构的不同人员对于跟踪审计的认识存在很大的差异，当中介机构犯了错误，但是也没有国家规定进行责任界定，从而使得中介机构不是很重视跟踪审计的服务和质量，使跟踪审计没有发挥应有的作用。
2解决对策
2.1委托审计机构的选择方法：招投标委托、指定委托、竞争性谈判委托。
2.2做好跟踪审计机构与基建及各方监督部门的沟通协调的关系。在进行全过程跟踪审计时，需要国家的审计部门和建设单位的审计部门进行完美的配合，同时建设单位还需要聘请专业的社会审计、财务监理、工程监理等专业机构和人员进行全过程的监督。国家审计部门与这些专业监督单位或机构之间需要相互配合，需要审计部门对专业监督单位进行再监督的工作，主要是对过程中的各个环节进行监督，同时，在对这些专业监督单位的工作进行评估之后，可以合理利用他们的工作成果。
2.3加强跟踪审计人员的培训，提升专业技能。进行工程项目全过程审计的时候，其涉及的范围也非常的广泛，在跟踪审计过程中需要审计人员审核招标文件，主要是对文件中的综合单价、措施费、检验检测费审核。细化到综合单价中的人材机、管理和利润，以及子目的套用和材料的合理情况。所以需要审计人员要有造价审核及编制能力，同时专业知识必须过硬，对于国家的招投标和造价政策要及时掌握。对于这种情况，就需要定期对审计人员进行培训，在项目上配备足够的专业人员。同时还要运用先进的信息化手段，运用计算机辅助审计运用的水平。
2.4切实做好关键环节的直接控制把关，包括工程量清单审计、招标控制价审计、投标报价审计、合同审核、隐蔽工程签证、工程量变更签证、材料价格签证、工程进度款审签、索赔审计、结算审计等。
2.5建立健全相关法律法规。跟踪审计是建设项目审计模式的一个新高度。为提高跟踪审计质量，为工程建设与工程管理提供客观依据，应该建立一套相对严谨的制度体系，来约束跟踪审计工作行为，并且要配套完善跟踪审计实施办法，明晰审计工作流程，重申有关审计工作的财会制度，为跟踪审计工作提供参考依据，明确各部门的职能分工，避免个别部门或个别人员越权操作、越界操作，杜绝违规操作，提高各部门之间的默契度，确保跟踪审计工作顺利开展，使跟踪审计逐步进入程序化、规范化、制度化的轨道。
影响工程造价的因素有很多，主要包括工程项目方案的规划与设计、工程资源的消耗、原材料的价格、项目的周期以及项目的质量等等。在清单计价模式下，工程资源的消耗数量和价格方面的因素在计算方式上发生了根本性的改革，改变了原来定额计价模式下，工程量按人为因素计价的方式。
1.2影响的阶段
所建项目的过程有多个阶段组合而成，主要包括：项目可行性研究报告、工程总设计图纸、工程总方案设计规划、初级设计、工程施工图纸、工程招标设计方案、招标的文案制作、合同的文案制作及确定以及最后的工程结算等等。其中，在工程招投标和工程实施阶段，清单计价模式给予的影响最大。招标阶段涉及到清单的报价、招标的分析以及合同的签订等非常重要的阶段；工程实施更加重要，主要在工程的变动调整及索赔方面有着重要的意义。
1.3风险的承担
过去的造价管理中，承包商要承担工程量的风险，但在清单计价模式下，这一风险因单价合同的签订而转移到发包者身上，同时承包商承担了价格变动的风险，所以说，这是在工程全过程阶段，对投资的控制提高了要求。
2清单计价模式的特点
2.1有利于与国际惯例接轨
在工程造价的实施控制方面，国际上通用的方法便是选用工程量清单计价模式，所以，采用工程量清单计价这一模式，有利于我国的工程造价控制即时向国际惯例接轨，以更加规范，且更具有竞争力。
2.2可使招投标工作节约时间，减少重复劳动
工程量清单计价模式下的招投标工作，大大地简化了工作流程，提高了工作效率，也极大地节省了成本。工程量清单计价模式是实现“控制量、指导价、竞争费”的有效方式。这种方式包括了统一的工程量计算规则，这规则是由造价管理协会制定的，并且承包商可根据自身的情况进行自主报价，有利于形成“公开、公平、公正”的建筑市场的竞争机制，也有助于施工方管理水平的提高。
2.3可以减少投标单位的报价风险
在工程量清单计价模式下，工程量清单以外的额外费用可按照一定的程序重新计价，而不用在报价之内。这给与了投标单位实施了一定的标准，可防止施工方的偷工减料行为，也防止了价格高估。同时有利于工程的具体工程量款项结算。通过先测量实际完成的工程量，后确定支付工程款；或者在工程的变更或索赔时，可根据单价来确定，有效的缩短结算的时间。
3工程量清单计价模式的涵义及作用
3.1工程量清单计价模式的涵义
工程量清单计价模式的涵义，指的是“由建设产品的买方和卖方在建设市场上根据供求情况、信息状况进行自由竞价，从而最终能够签订工程合同价格的一种市场定价方式。”工程量清单计价模式其意义不仅在于它是一种工程计算方法，而且在于它提供了自由竞争的市场计价模式。
3.2工程量清单计价模式的作用
1）工程量清单计价模式有利于提高工程造价管理水平。工程量清单计价模式不同于传统的计价管理方式，它能够充分发挥市场的自由竞争机制，使得对于工程的投资可以在最大程度上得以优化，克服了传统计价模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造价的管理水平。2）有利于实现“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。工程量清单计价模式区别于传统计价模式，能够把价格的决定权交给施工单位和建筑市场，通过市场来调配资源，最后决定工程的价格，所以工程量清单计价模式符合“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。3）工程量清单计价模式有利于将工程的质与量紧密结合起来。工程质量、项目工期和工程造价三者在整个工程项目的确立与实施阶段，是紧密联系、互相影响的因素。在进行工程报价中，必需充分考虑到项目工期及项目质量这两个因素，用工程量清单计价模式能够有效的把这三者科学的联系起来。4）工程量清单计价模式有利于提高施工企业的技术和管理水平。工程量清单计价模式下，施工企业被迫提高人工和机械的劳动生产率，并使用先进的工艺和技术来降低生产成本，提高自身的核心竞争力。
4工程量清单计价模式下各阶段的造价控制
4.1决策阶段的造价控制
项目投资决策是“选择决定投资方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证”。项目投资决策是具有重要的价值，直接关系到价格的高低以及投资效果的好坏。所以，必须重视项目的投资决策，以确保合理控制工程造价，缩短建设周期，保证工程的高质量。
4.2施工阶段的计量与控制
施工阶段的造价工作最繁多、容易出现突况，因此，应该严格按照工程项目提前确立的图纸进行施工，不得随意提出变更。要确保设计图纸的完备，以防在工程施工时因设计图纸不完备而更改价格，造成额外的损耗。在施工时应准确计量，加强考核，确保手机完整的数据资料，有效控制整体施工进程。1）加强施工组织。施工组织设计对于保证工程的完整、顺利、确保工程的质量有着重要的价值。其基本内容包括项目施工的方案、项目施工的进度规划以及对于各种资源的协调配合等等。2）加强工程的变更与索赔。在工程具体实施的阶段，会出现各种问题、突况，使得局部设计、工程材料、工艺方法甚至工程周期等都要更改，也同时引起了工程造价的变动。所以，应该健全工程的变更审批，使得变更款项能够使用的合理有效。工程变更的内容主要包括尺寸、规格、材料、周期等等，必须予以全方位的严格控制。常见的索赔有以下几种类型：自然条件改变引起的、人为因素引起的、工期改变引起的、设计图纸改变引起的等等多种方式。对于索赔加强管理能够提高工程质量，规范合同的管理，维护正常的秩序，不至于出现意外情况时，变得局部混乱而带来损失。
4.3工程竣工结算阶段的造价控制
工程竣工结算是指“施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求后，向发包单位进行的最终工程价款结算”。工程的竣工结算是整个项目工程的最后环节，也是工程造价最重要的环节。在以前，竣工结算一直超出工程造价的预算，这是亟待解决的问题。竣工结算工程款=预算或合同价款+预算或合同价款调整额-预付及已结算工程价款。工程竣工结算审查是核定工程造价的依据。
5结语
基于清单模式的全过程造价管理的实行，改变了传统的工程造价计价制度，更好地利用了市场的调配作用，规范了建筑市场的资源配置，推动了建筑市场的市场化进程。在清单模式的全过程造价管理，确立了公平竞争的机制，与国际通行的惯例相接轨，能够极大地提高我国建筑行业的竞争能力，提高造价管理的国际水平，形成建筑市场有序竞争的新机制。
作者:白乐志 单位:甘肃方圆工程监理有限责任工司
参考文献：
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
二、高校建设项目审计程序
由于建设项目各阶段的审计程序不完全一致，分别从以下四个阶段阐述：
（一）招投标阶段审计程序
由建设单位编制招标文件并报内审机构审计；内审机构接受招标文件后转发给社会中介机构，社会中介机构审核招标文件并出具审核意见或报告送内审机构进行确认；内审机构对社会中介机构的意见和报告进行确认并出具审计意见或报告交建设单位；建设单位根据内审机构审查意见完善招标文件。基建处负责具体的招标事宜，审计组（由内审人员和外审人员组成，组长由内审人员担任）派员参加投标预备会，参加开标、评标和定标。合同审核程序同招标文件。
（二）施工阶段审计程序
主要指隐蔽工程记录、工程变更、工程索赔、工程进度款支付等审计的程序。由施工单位向建设单位报送隐蔽工程记录、工程变更等跟踪审计资料；建设单位将上述资料交监理单位审核；监理单位对建设单位负责，审核后送建设单位；建设单位项目负责人对监理审核意见审查后送内审机构；内审机构接受建设单位送来的跟踪审计资料后转交给社会中介机构，社会中介机构审核送审资料并出具审核意见或报告送内审机构进行确认；内审机构对社会中介机构的审核意见或报告进行确认并出具审计意见或报告交建设单位；建设单位根据内审机构的审计意见或报告通知施工单位及相关部门执行。
（三）竣工结算阶段审计程序
竣工结算阶段的审计程序同施工阶段。
（四）竣工决算阶段审计程序
与施工阶段相比，报送资料主体变更为基建财务部门及建设项目负责人，另外无需监理审核，当然，不排除向监理人员咨询相关情况。其他程序同施工阶段。
三、建设项目各阶段内控评审、风险分析及审计控制点
（一）招投标阶段内控评审、风险分析及审计控制点
招投标阶段审计主要包括招投标审计及合同管理审计。1.招投标审计招投标审计是指对建设项目的勘察、设计、施工、监理、物资供应等招标公告的、拟投标人的资格预审、接受投标资料、开标定标过程、招标结果公示等招投标的全过程进行的审查和评价。（1）招投标内控制度的审查和评价笔者认为招投标阶段内控制度包括：招标公告制度、专家评审制度、评标保密制度、招标过程监督制度等。高校内部审计人员应按照采管分离、不相容职务分离等原则对该阶段内控制度的建立与执行情况进行审查和评价。（2）招投标风险分析根据多年积累的审计经验，笔者认为招投标阶段主要存在如下风险：第一，未严格执行招投标制度。如建设单位在发售招标文件时，故意缩短投标时间，缩小公告范围，不按照规定的程序开标、评标、定标等。第二，串标导致投资增加。第三，低价中标，导致施工过程中变更增加或埋下质量隐患。（3）招投标审计控制点建设项目招标投标程序合法、合规性审计；对投标单位资质的真实性、合法性审计；招标文件制定的评标原则是否为合理低价中标原则；对开标、评标和中标的审查；中标后的跟踪审计，中标后要对施工、监理、设计等方案的实施及采购物资设备的型号与质量等进行跟踪审计，看是否按合同执行，并达到招标文件的要求及投标文件的承诺。2.合同管理审计合同管理审计是指对项目建设过程中各专项合同内容及各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。这里所指的各专项合同包括设计合同、监理合同、施工合同、物资采购合同等。（1）合同管理内控制度审查和评价第一，审查合同管理内控制度的建立与执行情况合同管理内控制度包括：项目招标制度、设备订货招标制度、合同管理制度、合同会签制度、合同变更制度等。审计人员应按照规范的审计程序对合同管理内控制度的建立与执行情况进行评审并编制审计工作底稿。第二，合同风险管理审核主要审查建设单位有无建立健全完整的风险管理体系，审计人员应根据审计程序对合同风险管理体系的建立与执行情况进行评审并编制审计工作底稿。（2）合同管理审计控制点首先，审查合同内容的完整性。合同的内容应包括：工程质量、工程造价、资料交付时间、付款方式、质量保修范围、违约责任等条款。其次，审查合同条款意思表达是否清楚，合同条款中应详细列出合同价款的调整内容和方式、风险范围、工期奖罚和质量奖罚措施、水电费的支付、甲供材的结算、审计费用的承担等。同时，一定要注意合同条款与招标文件、投标文件及其他技术资料之间的叙述是否统一。
（二）施工阶段内控评审、风险分析及审计控制点
施工阶段的审计是指对项目建设过程中施工环节各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。1.施工阶段内控制度的审查和评价施工阶段内控制度包括：工程监理制度、质量管理制度、组织计划管理制度、工程造价管理制度、文明安全施工管理制度、档案资料管理制度等。审计人员应按照规范的审计程序对施工阶段内控制度的建立与执行情况进行评审并编制审计工作底稿。2.施工阶段风险管理审核主要审查建设单位有无建立健全完整的风险管理体系，如设计变更带来投资风险、材料价格上涨导致投资增加、设计缺陷导致工期拖延、业主方履约不及时导致承包商索赔、工程量清单不准确导致投资失控等等。审计人员应按照规范的审计程序对施工阶段风险管理体系的建立与执行情况进行评审并编制审计工作底稿。⒊施工阶段审计控制点(1)隐蔽工程记录的审计建设项目在施工过程中的每一个环节都存在着隐蔽工程，审计人员一定要深入施工现场，将实际情况记录下来，为科学、准确、客观地计算工程造价提供第一手资料，同时也为解决工程结算审计过程中出现的争议提供更有说服力的证据。另外，所有的隐蔽工程都要经基建、监理、审计和施工四方会签后才能隐蔽。(2)工程变更的审计工程变更审计主要审查其必要性、合理性、时效性及变更价款的合理性。(3)设备和材料采购审计审计人员应广泛了解市场行情，对特殊材料价格进行市场询价，通过电子网络等多渠道了解市场行情，特别是对新设备、新材料的采购要进行实地考察。(4)工程索赔的审计工程索赔是指施工单位对非自身原因造成的工期延误、费用增加而要求建设单位给予补偿损失的一种权利要求。工程索赔审计主要审查索赔理由是否正当，索赔程序是否符合有关法规和制度的规定，索赔计算是否准确等。(5)工程进度款支付的审计工程进度款是工程项目竣工结算前业主工程投资支付的最主要方式。工程进度款支付审计的内容包括以下两个方面：首先，审查相关费用计算是否正确。其次，对已拨付工程款的使用加强监督，防止施工方挪为他用。(6)对监理单位的审查审计人员应检查工程监理执行情况是否受项目法人委托对施工承包合同的执行、工程质量、进度费用等方面进行监督与管理，是否按照有关法律、法规、规章、技术规范、设计文件的要求进行工程监理。
（三）竣工结算阶段内控评审、风险分析及审计控制点
竣工结算审计是指施工单位按照工程施工合同，以及在工程实施过程中发生的超出合同范围的设计变更、技术商洽、工程变更等资料为依据编制工程价款结算，建设单位对施工单位编制的工程竣工结算的真实性、合法性及有效性进行的全面审计。1.竣工结算阶段内控制度的审查和评价竣工结算阶段内控制度包括：施工单位提供竣工结算资料，监理单位初审，建设单位项目负责人对监理审核结果签字确认后报审计部门审计；审计部门建立三级审查制度，即主审负责、复审把关、领导最终签字确认。审计报告必须由主审人员、复审人员分别签字，经内审机构领导原则同意后，送施工单位、建设单位签字并加盖公章，内审机构领导签字并加盖公章后，审计报告才正式生效；财务部门以内审机构出具的审计报告作为结算依据。审计人员应根据规范的审计程序对该阶段内控制度的建立与执行情况进行评审。⒉竣工结算阶段的风险分析竣工结算阶段的风险主要有：违反工程量计算规则重算、多算或少算工程量；任意提高材料价格，不按照合同约定的材料价格结算；违反取费规定和标准，乱计取费用，同一项工程不同专业按较高的取费标准取费等。上述这些问题将会造成工程造价增加的风险。⒊竣工结算阶段审计控制点(1)审查工程量清单计算是否准确。工程量包括合同承包范围内的工程量和设计、施工变更的工程量。合同承包的工程量不论是固定单价还是固定总价，其工程量是原施工图纸范围内的，原则上不作变动。变更部分无论增加或减少多少，其工程量均按实际计算。(2)审查材料价格是否按合同作为计价、结算的依据，通常情况下合同约定以同期造价管理部门的信息资料为依据；对没有指导价格的乙供材应以建设单位和施工单位共同调研的市场价格作为结算依据。(3)审查包括索赔费用、点工费、包干费、施工配合费等在内的独立费用的计算是否合规。(4)审查定额套用和费用计取是否遵守定额管理部门的相关文件规定及合同约定。通常各种取费标准是由省级定额管理部门制定并颁布实施的，另外地方定额管理部门也会出台一些针对本地区的费用标准。
（四）竣工决算阶段内控评审、风险分析及审计控制点
基本建设项目竣工决算审计是指审计机构对其竣工决算的真实性、合法性和效益性进行的审计监督。目前高校普遍存在着项目建成后不及时编制竣工财务决算的现象，更谈不上竣工决算审计。绝大部分高校的固定资产都是暂估入账。为了保证固定资产的真实、完整，竣工决算审计已成为实施监督的重要手段。⒈竣工决算阶段内控制度的审查和评价竣工决算阶段内控制度包括：财务决算报表的计算和复核人员分离；竣工财务决算编制制度、竣工财务决算审计制度；预算调整制度、资产交付使用制度等。审计人员应根据规范的审计程序对该阶段内控制度的建立与执行情况进行评审。⒉竣工决算阶段风险分析竣工决算阶段风险主要有：项目建设未按批准的预算执行，有超预算的风险；工程结算专项审计有误差；支出分摊得不准确，导致交付使用资产不准确；隐瞒、转移库存物资，虚列往来款项，隐匿结余资金的风险等。⒊竣工决算阶段审计控制点(1)竣工决算报表编制审计首先，根据上级批文、各类合同、财务资料及设计资料等，逐项对“竣工工程概况表”、“竣工财务决算表”、“交付使用资产总表”、“交付使用资产明细表”中填列的内容和数据进行审核。其次，审查竣工决算说明书。主要审查编制依据及引用数据的准确情况。(2)项目建设及预算执行情况审计主要审查建设项目资金的来源、到位与使用情况（审查建设资金来源是否合法、是否按计划及时到位、资金的使用是否合规，有无转移、侵占、挪用及损失浪费现象。）；审查项目是否超预算并分析原因。笔者在竣工财务决算审计实践中就发现有资金被侵占的现象，如建设单位将未安排预算的一些维修项目发生的费用列入基建成本。(3)建设成本审计通常情况下，建筑安装工程竣工后都要实施结算审计，财务决算审计时只需抽查，重点抽查超概算金额较大的单位工程、重大设计变更及高额索赔费用等。(4)交付使用资产审计主要审查建筑安装工程投资、设备投资、待摊投资和其他投资支出明细账，审查交付使用资产的正确性；审查固定资产是否按规定计入交付使用资产等。(5)结余资金审计核实银行存款、现金等货币资金；审查往来款项，债权债务；审查类似保证金性质的债权，如政府机构收取的墙改基金、散装水泥基金等有无收回；审查履约保证金、质量保证金、工期保证金等性质的债务是否偿还；审查代缴的规费、劳保统筹费用等是否收回。在实际工作中，我们发现上述债权的处理很随便，直接结转进成本；经过审计后我们要求建设管理部门履行相关手续收回此类债权，核减相应成本。(6)评价投资效果评价项目的投资效果一般从工期、质量、造价等各项经济技术指标等方面来评价。工期评价主要把实际工期与计划工期进行对比，分析工期提前或延期的原因，分析工期提前或延期对投资效益产生的影响；质量评价主要根据竣工验收小组或质量监督部门的评定等级来对比是否达到预期的质量标准；造价评价主要对照概算，说明节约还是超支，用金额绝对值和百分率相对值进行分析说明。
四、全过程跟踪审计取得的成效
科学的审计模式，规范的审计程序，再加上在内控制度评审、风险管理的基础上准确把握审计重点，建设项目的全过程审计，必定能取得很大的成效。审计实践中取得的成效主要表现在以下几个方面：
（一）经济效益
一是直接经济效益，即在全过程跟踪审计中，审计人员通过工程标底审核、合同价款谈判、变更及签证的控制、材料的招投标、索赔费用的审核等方式取得的直接审计效益。二是间接经济效益，即在全过程跟踪审计中，通过审计监督措施、审计合理化建议等获得的间接经济效益，主要表现在招标文件、工程量清单、投标报价、评标办法选用和招标控制价制定、合同进度款、设备、材料询价、索赔化解等技术经济活动的控制、管理建议取得的而且要通过一定方法分析、比较和计算来体现的经济效益。另外，隐蔽工程、设计变更、工程签证、索赔等在实施过程中的控制，原来竣工结算中的虚增工程量、高估冒算、审计纠纷等现象将会得到有效遏制，这种效益也只有通过跟踪审计才能体现。
（二）社会效益
通过对建设项目全过程跟踪审计，促使有关单位自觉地执行国家政策、法规，使整个工程实施处于受控状态，改变了过去建设、监理、审计和施工相互脱节，管理比较混乱的现象。
多年来，我国建筑工程行业执行的是国家定价的计划价格制度和低价微利的价格政策，即定额取费制度，使建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去应对千变万化的市场，既不能真实反映市场供求情况，也难以真实显示企业的效率水平和实际消耗，使价值规律难以发挥作用，造成了建筑产品价格严重扭曲的局面。这种情况的出现难以激励企业降低消耗、提高效率，挫伤了建筑企业进行成本管理的主动性和积极性。
1.2建筑市场不规范
这主要表现在以下几方面：①在工程招标、投标的过程中，行政干预、地方保护和行业垄断的现象较为严重，暗箱操作、虚假招标和幕后交易等违纪、违法行为屡见不鲜；②工程立项审批监管不严，对业主行为缺乏制约，出现了压价压级、垫资施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行为；③在审批企业资质时，行业主管部门把关不严，市场竞争主体良莠不齐；④缺乏严格的市场准入制度，工程施工队伍发展失控，产生了恶性竞争。
1.3宏观成本管理体制不完善，缺乏监督
这点主要表现在以下三点：①在财务会计制度中，并不要求企业向政府有关部门报送作为内部报表的成本报表，这就使得国家对建筑企业的成本管理行为调控失去基本信息来源。②成本管理制度、法规不健全，监督职能弱化，对企业的管理行为失去了约束力。③在国家制订的财务评价指标体系和企业经济效益考核中，能够反映成本水平和成本构成的指标数量明显较少。在国家相关部门对企业项目检查、评比和排名等活动中，比较侧重于利税指标，而缺乏相关的成本指标，所以从客观上讲，这使得国有施工企业忽视了成本指标和成本管理。
1.4成本管理压力的主要来源
过去，企业成本是由国家直接管理的，而当它所承受的外部压力消失后，企业管理方面相关的观念转变较慢，不能很好地适应新的变化。这就说明，在市场经济体制下，企业内部是成本管理压力的主要来源。企业自主经营、自负盈亏的重要表现之一就是成本管理，成本竞争力是企业生存、发展的决定性因素，企业对这些缺乏足够的认识。受“成本无法再降低”思维模式的束缚，企业已经习惯了按传统观念分析问题、解决问题，而忽略了企业的成本管理具有追求极限这个基本特征。在实行承包经营责任制后，企业只负责产生利润和上交财政的任务，却不问成本，为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽建筑项目，盲目扩大生产规模，没有对成本管理予以足够的重视。
2成本管理方法存在的问题
2.1成本管理脱节
从成本管理的方法来看，事前、事中和事后成本的管理是相互脱节的。很多建筑企业的成本管理只注重事后的成本核算和简单的成本分析，而缺乏科学的事前成本预测和成本决策，缺乏严格的带路成本控制，缺乏严谨的事后成本考核。
2.2控制方法单一
项目成本管理的控制方法相对单一，没有对目标成本进行有效的控制。目标成本管理作为管理活动中最基础的方法和技术，它要求在对目标进行管理时，设定切实可行的管理目标，并将其落实到各个部门、班组，甚至是个人。管理目标的责任明确，不仅是要有工作方面的责任，更重要的是有成本方面的责任。但是，在项目成本管理的过程中，仍然存在方法简单的问题，既没有编制科学的工程成本预算，也没有制订相应的成本管理目标。人工费、材料费等工程成本则按实际情况索额列支，随意性较大，没有科学的考核和评价企业项目工程成本，更有甚者不按工程项目岗位的实际需要安排人员，造成人员浪费，加大了工程成本的人工开支。
2.3管理人员素质较低
此外，由于公司成本管理人员素质相对较低，比如ABC分析法、经济数学模型、价值工程等这些现代的管理方法在建筑企业成本管理中的推广和运用不普遍，这也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理的手段看，建筑企业仍以手工操作为主，缺少相对现代化的管理手段。这主要表现为在建筑企业成本管理中电算化程度较低，并且电子商务、网络技术等运用尚且处在初级阶段，计算机技术在成本管理中的潜力巨大，尚未得到充分的开发和有效的利用。造成这种局面的原因是：①建筑企业在成本管理人员操作能力的培训和计算机技术运用方面的投入和重视度不够；②适用于工程成本管理方面的软件开发相对滞后，已开发的工程管理软件尚不够成熟，实用性相对较差。
3成本管理机构存在的问题
从宏观角度来看，国家缺少一个专门机构负责统一和协调相关工作，缺乏运用计划、财政、金融、税收、审计等宏观调控手段来对建筑企业的成本进行宏观指导、控制和管理。从微观角度来看，尽管大多数大、中型国有建筑施工企业建立了成本管理组织，但是它的工作目的、职能、程序、要求和手段等并不明确，并且其主要职能是负责成本核算，常常无暇顾及如何完善企业内部成本管理制度，如何确定企业的成本经营目标和成本管理的方法、组织形式等。
4成本核算体制存在的问题
从传统意义上讲，建筑企业成本管理主要是根据企业财务部门的决算报告进行管理的，然而这种成本核算体制往往会因为相关业务员提出报告所用的时间滞后而难以发挥成本管理应有的作用。同时，由于在成本管理过程中缺乏应有的事前预测和对过程的掌控，成本管理只能靠制度进行控制。成本失控一旦在账面上表现出来，即成为难掩的事实。因此，这种成本管理模式与现代意义上的企业成本管理的要求相差甚远。
1工程项目管理的相关概念
所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。
2我国工程项目管理模式存在的问题
①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。
②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。
3国内外工程项目管理模式
3.1国内外常用工程项目管理模式
传统的项目管理方式(Traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。传统模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程；在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。其缺点：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔；由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延；此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。
CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。出发点是为了缩短工程建设工期。CM模式常用的有两种：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺点在于：风险较大、设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。BOT方式即建造—运营一移交模式，是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。
3.2工程项目管理的新模式
EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。它的特征是：①承包商承担大部分风险；②业主或业主代表管理工程实施；③总价合同，更接近于固定总价合同。
项目管理承包(ProjectManagementContractor)是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。其优势为：有利于帮助业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。
Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
ProjectControlling模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，PC模式可以分为面和多平面两种类型。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。一般适用于大型和特大型建设工程。
3.3几种模式的对比分析
4适合我国的工程项目管理模式选择
4.1大力推广PMC模式
PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
推广PMC模式过程中应注意的问题：①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③PMC承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。
4.2发展组合模式PMC+Partnering模式
充分利用两种模式各自特点，业主与PMC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。
在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中参考文献：
[1]杨光发,马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008,(9).
[2]张伟,朱宏亮.政府工程管理模式综述及改革方向[J].政策与市场,2005,(7).
1传统建设项目成本控制的局限性
（1）传统建设项目成本控制只关注建设期成本，对项目运行成本不够重视。现有的成本控制多是建设业主、设计方、施工方的成本控制，成本控制的对象是建设项目的建设期或建设期的某一阶段。
（2）传统建设项目成本控制对象是工程造价，从寿命周期的角度说，相当于对建设阶段成本控制，但其成本控制内容又小于建设阶段的成本控制。
（3）传统建设项目成本控制只是对工程造价的控制，而对各个阶段之间的相互影响和整寿命期成本的影响考虑较少。
（4）现有建设项目成本控制方法针对某一阶段成本控制，割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系。这就可能造成某一阶段成本控制的效果明显，却造成其他阶段成本增加，使得建设项目整个寿命周期成本较高。例如，在设计阶段为了控制工程造，将外墙保温材料选用质量较差，但价格便宜的材料，在这个阶段似乎达到了降低造价的目的，但使未来的运行费用和维修增加。
2建设项目的全寿命周期成本控制的意义
长期以来，人们总是把项目的建设成本和未来成本分别加以管理，但是，根据美国能源部的一项资料显示，项目前期成本占寿命周期成本的7~12%，生产/建造成本占27~28%，运营及维护、回收及报废占寿命周期成本的60~66%。由此可见，包括运营及维护、回收及报废成本在内的未来成本，在建设项目的全寿命周期成本中占有很大比重。因此，要使投入的资金达到最佳使用效果，就必须综合考虑项目的建设成本、未来成本，以及项目的社会成本和项目所产生的效益。决策者必须对项目的整个寿命周期进行通盘考虑，把建设成本和未来成本合起来作为全寿命周期成本进行综合控制和管理。
（1）全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期成本的优化。
全寿命周期成本控制的新思想和新方法可以指导人们自觉地、全面地、从建设项目全寿命周期出发，综合考虑项目的建造成本和运营与维护成本，从而实现建设项目成本的优化和节约。
（2）全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期内的资源节约。
原有成本控制只关注建设项目建设阶段的成本控制，对项目运行阶段和拆除阶段成本控制视而不见。全寿命周期成本控制关注建设项目的全寿命周期，通过对建设项目全寿命周期内各个阶段和各种因素的分析，系统地做出成本控制措施。从全寿命周期的角度审视建设项目成本控制工作，可以综合考虑建设项目初始成本，从而实现建设项目寿命周期内资源消耗最低。
（3）全寿命周期成本控制有助于实现我国建筑业“绿色化战略”。
我国在“十一五”规划中，把推广节能省地型建筑作为一种战略，明确规定第一阶段，到2010年，全国新建建筑争取三分之一以上能够达到绿色建筑和节能建筑标准，全国城镇建筑的总耗能要实现节能50%；第二阶段，到2020年，要通过进一步推广绿色建筑和节能建筑，使全社会建筑的总耗能达到节能65%的总目标。
绿色建筑不同于传统建筑，其强调对环境的影响最小和对生态的保护。此外，与传统建筑相比，绿色建筑的初始建造成本更高，而运行成本、能源消耗和对环境影响更低。因此，对项目整个寿命周期所发生的全部费用进行分析和评价，降低绿色建筑寿命周期成本，从而有利于绿色建筑的推广和实施，有利于加快我国建筑行业的“绿色化”进程。
3建设项目的全寿命周期成本控制的手段
建设项目的全寿命周期成本控制工作既是经济工作，又是技术工作和管理工作，这是建设项目的全寿命周期成本控制的属性。它作为一项复杂的系统工程，不仅受到内部诸如质量、成本、进度、安全等方面的影响，还会受到人为因素等外部诸多因素的影响。因此建设项目的全寿命周期成本控制的手段具有多样性，主要分为技术手段、经济手段、法律手段和文化手段。技术手段是关键，经济手段是核心，法律手段和文化手段是保障。
4建设项目的全寿命周期成本控制的措施和方法
（1）在项目建设之初，通过定性分析方法（如：技术经济方法、价值分析方法、设备/更新改造分析法、专家评价法、头脑风爆法、德尔菲法等）；统计分析法；系统综合评价分析方法（如：层次结构与复杂系统描述法、神经元网络法、类比推理分析法等）以建设项目全寿命周期成本为分析对象，进行建设项目全寿命周期成本评价、优化，从所有可用方案中找出最满意的方案且项目全寿命周期成本最低或价值最大。
（2）进行建设项目的全寿命周期成本控制。通过一定的技术和方法对建筑寿命周期各个阶段成本、各要素成本进行控制，进而实现全寿命周期成本最优。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。
在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附
属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
海外市场资源匮乏，工程所需设备物资基本都从国内采购，国内外的物理距离增加了管理难度。工程初期，设备到货量相对较少，问题暴露不明显，随着大量设备从国内运至现场，设备物资损坏、丢失情况严重。据了解，每批设备从国内港口发运后，先经海上运输到达目的国港口，再经内陆运输到达现场，由于施工项目所在地多处偏远地区，内陆运输时间长、道路条件差，设备物资在长时间颠簸状态下难免有所损坏，甚至有时还会因一些交通事故导致设备物资受损严重。当然这只是一部分原因，港口卸货也是关键。货物到港后都是由运输公司直接交与目的国港口，业主与承包方双方均未派代表进行实地检查，因而货物到港的情况和装卸方式正确与否无从了解。
1．2采购供应制约因素多
1．2．1采购周期长
国外工程设备物资供应流程主要包含编制计划、选择供应商采购、装箱集港、报关、发运、清关、内陆运输及现场仓储保管，程序复杂，时间较长。例如，出现设备物资损坏、短缺或者型号规格不符则不能在短期内运至现场，影响正常施工计划和工期。即便有些零部件可以采用空运，但大幅增加了采购成本。
1．2．2调配发运工作复杂
国内物资采购市场范围广，遍布全国各地，有的物资由厂商直发港口，有的物资进行一次集中后再通过二次包装发运港口，有的物资还需要第三方检测机构检验后放行。对于不同类别的材料，如机械、设备、原材料和化工产品的报关手续也不尽相同，对包装也有特殊要求，发运计划安排如果不合理会直接影响订货时间和发运时间。
1．2．3资金周转率低
国外工程项目建造周期普遍比国内长，而甲方一般在工程项目达到一定建造阶段并验收合格后方才支付相应阶段的进度款，如果投标时流动资金考虑不足，加之乙方前期已投入大量机械设备费用，则会出现开工很长时间得不到中期支付的情形。尤其涉及到国内物资采购时，从国内采购物资的必须要货物报关、海运、清关、验收合格方可计价，这就需要乙方垫付80％左右的资金，给资金周转带来一定压力。有的供货商因为迟迟未收到货款拒绝后期发货，从而影响施工进度。1．2．4国外现场采购难度大当地的产品的价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化，同时还受国际市场需求、币值汇率变化等影响，甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。由于施工企业没有稳定的海外市场，对当地设备物资价格以及厂商的资金、信誉、质量保障没有深入了解，从而出现价格虚高，厂商缺乏诚信交货延迟、质量不合格等问题，影响施工进度。
1．3物资现场管理
（1）业主注重施工进度、质量管理，对物资管理重要性意识薄弱，物资保管场地基础设施差。有的项目所在地雨季较多，这就容易造成设备物资保管不当。（2）项目实施过程中各专业公司对设备物资需求计划性不强，造成提前采购或加急采购。（3）专业人员配置不足，人员水平参差不齐。由于项目点多面广，公司人才缺乏，派驻到各项目的物资管理人员较少，部分项目物资管理人员由非专业人员兼职，专业管理不足，处理应急问题的能力和方式受到很大限制。另外有些国外项目属于监理性质，需要经常与甲方沟通，对语言水平要求高。（4）设备维护、保养不够专业化。由于国外项目工程遍布世界各地，很多工程地处偏远地区，配件供应周期长，设备一旦发生故障，由于检修手段落后或缺少配件就造成束手无策局面时有发生，坐等厂家派人维修和配件的供给，使工程施工受到极大的影响。
2加强国外工程物资管理的建议
2．1做好前期市场调查
对项目所在国的法律法规、风俗习惯、港口码头、道路运输条件、运输公司、重大设备装卸能力、市场资源、市场价格、交易习惯、项目现场条件进行考察，制定合理的物资采购策略，整合国内、国外市场资源。采取以国内市场为主、国际市场为辅的采购策略。
2．2保证运输监控连续性
国外工程物资运输主要分为三段：第一段，从厂商-国内港口；第二段，从国内港口-项目所在国港口；第三段，从项目所在国港口-施工现场。厂商发货前需要通知物资采购方验收，对货物的规格型号、数量、外观、包装及相关资料进行核对。货物抵达国内港口后，物资采购方应对集港货物数量，包装进行二次验收，并拍照留档。货物抵达项目所在国港口后，需联系当地人员及时清关，对货证不符、箱件破损、散捆、丢失的需要及时做好记录。货物到达施工现场后，业主、现场物资人员、厂家代表三方应一同对货物规格、型号、数量、质量及相关资料进行开箱检验，破损、丢失的应做好记录并签字。这样对整个运输过程就有一个持续性的监督，根据记录明确责任，避免因他人责任导致的施工成本增加。
2．3加强采购管理
（1）提高计划的准确性、预见性。物资供应及时与否直接关系到国外工程施工进度，物资采购计划是物资供应的唯一依据，而采购计划是根据各专业所提交的需用计划来编制的，所以专业技术人员要严格按照图纸核对材料数量。采购人员在对需用计划进行编制、汇总时要仔细、认真、谨慎，要严格把关，同时还要结合工程进度、库存情况以及国外工程施工过程中可能产生的风险因素。在保证施工建设同时，还要避免积压和浪费，确保物资供应准确、及时。（2）加大对供应商的管理。在建工程里面有部分供应的设备材料品种规格不完整、供货清单与实物有出入、设备材料缺件、缺陷等问题是由于厂商原因导致的，这就需要采购方正确选择供应商。采购部门应加强对合格供方名录的管理，对供应商的营业执照、税务登记、组织机构代码、开户许可证、安全许可证、制造许可证、法人授权书、相关产品认证证书、相关财务报表、质量管理体系认证证书、生产设备、工艺水平、质量、商业信誉、售后服务、交货期、信用等级和业绩情况等进行严格审查，定期对合格供方名录里面的供应商进行考核评估，对出现供货质量不合格、信誉差的供应商进行淘汰，杜绝物资招标采购过程中滋生腐败，防止以次充好的材料进场。（3）了解项目所在国港口清关及时性，是否经常存在滞港问题，滞港的时间一般是多久，从而安排发运。例如，曾经有个国外项目，港口清关非常缓慢，部分批次物资在港口滞留多达一月之久仍，而且部分批次包含安装急需材料，现场施工陷入了被动的局面。（4）及时完成现场自供设备物资的验收和开箱，向业主索要材料进度款，以便资金得到及时周转。按时结算供应商发放的材料进度款，激励供应商的积极性，促成良性循环，让供货商自主按合同时间发货，不压货。（5）工程施工消耗品、工程急需物资、国外具有优势的材料一般由项目物资部在当地进行采购，这就需要实行比价采购。对于供应商提供的同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务，实现物美价廉的目标。
2．4加强施工现场设备物资管理
由于国外项目距离远，供货周期长，一旦发生设备材料缺件、损坏和丢失则很难在短期内补供，所以现场物资管理人员一定要强化管理意识。（1）加强与业主的沟通，提高认识，杜绝“重施工、轻管理”的理念。在工程启动后，物资人员应提前抵达现场，熟悉环境，整理仓库及堆放场地，并根据物资量、类别、性能设计仓库平面分布图，合理进行货位规划，提高仓库储存能力，做好到货前的充分准备。如果项目现场仓库设施条件不足，物资管理人员需要以工程联系单的形式提交书面的仓库合理化建议，绝不能口头通知。（2）加强与各专业部门沟通。作为一个项目整体，各部门之间应该加强协作与沟通。物资管理人员应及时搜集各类信息，包括承包商设备订货清单，设备交货进度计划表，施工组织总设计，箱件清单、装箱清单、设备清册、蓝图材料清单、设计院图纸编号说明等，以便各部门信息交流，加强计划的准确度，避免材料多供、漏供。（3）国内应该选派设备物资管理经验丰富、责任心强、具备一定外语水平的人员到项目现场。国外工程物资管理涉及的领域十分广泛，这就需要管理人员既要有丰富的电建工程物资管理经验，还要懂国际贸易、法律法规，以便更好处理物资管理过程中出现的问题。（4）加强现场物资的开箱清点工作。由于项目现场分包单位多，人员素质参差不齐，开箱清点必须多方共同参与，严格避免任何一方单方面进行开箱检查。开箱验收依据为箱件清单，开箱出现的问题不仅关系到工作流程的正规与否，还关系到设备物资缺件、丢失问题，直接影响工程进度与生产成本。（5）设备物资保养要规范。尤其针对雨季较多的项目，露天存放的物资，必须加以苫盖，垛底放置适当的衬垫物如枕木、垫板、水泥块、石块等防止地面潮气，并使垛底通风。不同类型的室内仓库一定要控制温湿度，一般采用通风、密封、吸潮等方法来控制和调节。对已发生锈蚀的金属进行适当除锈和防护，如果甲供设备发生锈蚀损坏应在厂代及安装技术人员指导下进行保养维护，对于原包装破损的设备，应及时转移到室内仓库。（6）对乙供物资还要加强结算和成本报表的管理。工程物资的出入库核算是物资管理过程中的关键环节，准确的台账及报表工作，有利于企业准确把握项目材料成本。（7）合理利用废旧物资。无论是开箱、工程安装、设计修改都会留下大量废弃材料，合理利用这些边角余料。①可以使库区更为整洁；②能清理出部分空间放置后续到货物资，同时通过现场加工制作让部分材料能够临时用于施工使用，变废为宝，降低企业成本。
