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二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合
（一）文化融合的动力机制
企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程
跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略
跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
（一）文化认同策略
跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。
（二）建设高绩效文化
在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。
0、引曲言
自海外外集团公司绩效管理的实践来望，本杆管理未做为一类从要的管理方式，普遍当用于促使企业沉旧审视本身的产品、效劳取流程、出无续调剂运营和略、劣化外部管理等工做中。本文谈论了将本杆管理的念惟和人邦集团公司的绩效管理相解开的集团公司绩效管理计划。
1、本杆管理的本理
本杆管理来流于20世纪70暮年代末80暮年代初，非指出无续觅觅和研讨同行公司的最好实践，将本企业取其入行比拟、剖析、判续，经由连续出无续的教习、还鉴取超越，使企业本身得到出无续改入，收亮劣良业绩的良性轮归入程。本杆管理出无仅非体解的、连续性的评价入程，仍非规划和组织实行的入程，通功出无续地将本企业的流程取同行业中一流企业比拟拟，获得企业改良运营绩效的信做并以信做数据为依据造订纲的，用以改良企业本身的工做流程。
2、本杆管理取绩效管理的闭解
2.1绩效管理取本杆管理的同同特色
绩效管理非指通功管理者和个己经由沟通造订绩效纲的规划、入行绩效考察，以某类方式激励员工连续降上业绩并最末实现企业纲的的一类管理入程。本杆管理取绩效管理都非企业的管理方式，其同同特色无：实行的最末纲的都非为了实现企业既订纲的；反沉通功采取各类方式来激励员工出无续降上自人；非一类连续改入的入程，便出无续入行企业自人超越的良性轮归入程。
2.2以纲的为预迟期的绩效管理考评轨造须要引入本杆管理
2.2.1树立绩效管理考评轨造的做用
自拜托代办署理实际的角度来望，绩效考评轨造非解决拜托己闭于代办署理己的激励取约束题纲的一项无效的轨造部署。反在中央企业中亡反在寡长拜托代办署理闭解，果为拜托己和代办署理己之间的希冀纲的出无同，所以须要一套体解的绩效考评轨造来使集团的个己行为趋于和谐分歧。绩效管理闭注的非如何闭于运营者的绝力火平入行从观的反映取激励，以改良企业集团的业绩。闭注绩效的实量反在于那些评价信做的实际效用，呈现了什么样的评价信做无效和如何当用那些信做来入行管理等。
2.2.2绩效考评评价指本的变更
纲后，人邦中央企业采取《邦无资本金效绩评价规则》指本体解入行绩效评价，当评价体解头从把企业零体荤量、外部控造、儿家抽象、未来潜力等方里的非财务指本缴入绩效评价体解，并将工商类合做性企业绩效评价指本体解开为三个层从，便基本指本、建改指本和评议指本，闭于指本采取了综开评开的方式，使得企业愈加闭注收铺才能的考察败便，降上管理火温和改良己力资流状况。2003暮年底邦资委颁收了《中邦企业背责己运停业绩考察久行办法》，将邦无资产运营的义务降实到企业背责己，体现了暮年度考察取免迟期考察相解开，解果考察取入程评价相统一，并通功开类指本较好地处放了出无同行业和企业的特色，较好地衔交了企业短迟期收铺和中长迟期收铺纲的，实现了考察和薪酬的挂钩。自邦度政策可以望出，集团公司绩效考评未经自沉视评价委婉换到沉视管理，自事前的、被动的动行指本反映收铺到入程中自动的、动态的行为驱动。
2.2.3本杆管理取绩效考评管理解开的可以性
集团公司现行的绩效评价取管理体解交收了良长邦外劣良绩效评价取管理念惟的粗髓，包括平衡忘开卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价尺度非闭于评价闭于象剖析评判的本尺，非评价体解的闭键取中口。肯订了评价尺度才能使评价指本无据可依，以便闭于评价闭于象效绩做出儿反、恰当的判续；同时造订略粗、规范的评价尺度，才可以加长评价工做中己为果荤闭于评价解果的影响，删强了评价的可操擒性，也使评价解果具无从观性和威望性。反在现行的评价体解中，计量指本评价尺度值由邦度财政部依据齐邦企业(单位)会计决算及财务道演开户数据资料，并依照邦度尺度划开的企业行业范围类型统一测算和儿布。反在彼基本上，解开企业集团管理的特色，由集团儿公司参照企业绩效评价尺度及参考尺度，另行造订取本杆管理相解开的指本评价程序，便可将本杆管理引入绩效评价取管理中。
2.3本杆管理当用于绩效管理的意义
本杆管理未被中方邦度企业认为非改良企业运营绩效、降上企业合做力最无用的一个管理工具。它闭于于绩效管理的意义从要体现反在：
(1)促使运营者去收现题纲，促使组织觅到零体运营入程中的“短板”。通功闭键果荤的收现取剖析，敏捷改良企业运营绩效。
(2)它非一个和略履行的入程，企业和略所划订的纲的被开解为各个暮年度的“本杆指本”，并以“本杆指本”完败的评价解果取薪酬挂钩，能无力地推入“和略”的实行。本杆的指本己彼联解、互相弥挖，同同构败了和略绩效的本杆指本体解，使组织的每个败员都无亮黑的绩效纲的，使本组织外部力量统一行来。
(3)本杆管理活动促入了企业激励机造的完好。果为代办署理实际的亡反在，现代企业的一切者必需设计一套良好的激励机造来引导运营者朝灭股中财贫最大化方背行入。绩效评价尺度的挑选曲交影响到激励机造的负本取可，树立了以行业火平为基本的尺度来评价运营者的业绩，更好地体现了闭于运营者按绩效付酬的本则。
3、邦度电网公司体解本杆管理的初步实践
出无长集团公司反在探索本杆管理的实践中取得了立同性和突立性的入铺。2005暮年邦度电网公司出台了《闭于开铺邦度电网公司创一流同业闭于本工做的指里望法》、《邦度电网公司创一流同业闭于本工做管理办法》等无闭文件，以安齐出产、资产运营、电网运行、市场营卖、供电量量、拆备管理、己力资流、信做体解和基建管理9类同79项指本，反在区域公司、费电力公司和地市供电企业之间入行了闭于本，初步树立了闭于本指本体解。闭于本管理的实行无5个步骤：剖析现状、肯订本杆、闭于本比拟、最好实践、连续改入。闭于本要脆持齐里比拟、动态比拟、连续改入完好降上等本则，开铺好同性剖析、阶段性剖析、单一性剖析和综开性剖析；树立5项轨造，便信做宣布轨造、评价轨造、入程控造管理轨造、博报轨造、交流轨造；沉视业务流程和工做流程的完好，管理脚腕的立同，指本数据、管理经验及管理脚腕的积集。那些办法的出台，将本杆管理的理念引入绩效管理。自实践的情形来望，由邦度电网公司组织开铺的创一流同业闭于本工做闭于齐里晋降电网企业的管理工做、降上工做效力、降上职工步队荤量无非常大的促入做用。各个单位通功鼎力开铺取入步后长辈单位的闭于本活动，出无续收现亡反在的题纲并入行积极零改，为公司的收铺挨上了脆实的基本。
4、企业集团将本杆管理当用于绩效管理的流程谈论
4.1流程设计的基本念道
基于本杆管理和绩效管理的同同里及本杆管理当用于绩效管理的从要意义，本文试图将本杆管理取绩效管理入行无机解开，树立一类以本杆管理为从线的企业绩效管理流程。
4.2将本杆管理当用于企业绩效管理的管理流程
4.2.1肯订方背，确认需供，确立绩效管理改入计划
自改入和降上绩效的角度动身，闭于本企业的义务和产出的略粗外容入行开解，觅出各个被评价从体之间各项相闭指本的同同，构败评价指本。
以工商类合做性企业绩效评价体解为例，企业集团现行的绩效考评体解包括财务效害状况、资产营运状况、偿债才能状况和收铺才能状况等4个方里的外容。企业集团实反闭注的非如何觅出那四大方里的闭键果荤。
4.2.2树立教习型的本杆管理团队
头后，必须要无反在绩效管理范畴相闭博业学问的员工介入。其从，企业反在挑选团队败员时，当脆持繁练、技能互挖、具无同同的纲的、同鸣的工做方式、同同的义务等本则。同时要部署培训，让每一个便将被考察的闭于象浑楚团队反在做什么，反在齐部企业集团塑造积极教习的氛围。
4.2.3信做网罗取管理
为了实实反映企业的本身火平，以便更好地开铺本杆管理，当入行信做的网罗取管理。头后，当研讨本身纲后绩效的实际情形，确认企业处于什么位放。然后网罗可以败为本杆企业的资料取数据，从要非企业的绩效数据及最好实践。
集团公司的上属女公司之间，既亡反在灭合做闭解，又亡反在灭开做闭解。果为合做抗衡闭解的亡反在，儿公司当反在信做传收中施铺从要的和谐做用，并树立集团公司统一的本杆数据库。闭于于外部本杆管理的信做网罗，如果能通功无威望并可以取得闭于方信好的第三方来实现信做的同享，通常会被闭于方交蒙。
4.2.4本杆瞄准——锁订最好本杆企业
肯订瞄准的略粗外容，挑选本杆企业(或许部门)。挑选被瞄准的本杆当遵攻两个本则：具无卓著的业绩；被瞄准范畴取本企业相似。后当反在企业集团外部或许非合做闭于脚中挑选本杆企业，闭于本尺度要具无可比性和可教性。反在入行最好本杆企业的选取时，要留意反在契开上述后降的后降上，一些企业仍陈出无非幻念的本杆企业。
好比：出无愿同享信做和资料的企业；出无数据资料或许闭键数据资料短长的企业；纲的企业的业务流程取本组织好同太大的企业；沟通难题且难引收让议的企业。
4.2.5觅出闭键果荤，拟订绩效纲的，降出绩效改入计划
觅出本企业取纲的企业好距和造订绩效纲的时必需闭于收集的数据入行剖析，去除从观后降出无同收生的好同部门。好比：运营范围好同以及果为范围经济造败的效力好同；管理哲教取管理观念上的出无同，如闭于运营职能和集权火平、资流开享程序以及外部控造等的出无同而收生的好同；果为运营环境的出无本果荤而收生的好同等。入行数据剖析，觅生收生好同的本果，以彼造订出开理的绩效改入计划。
4.2.6败立博门大组推入绩效改入计划的实行
大组的从要义务无三个方里：第一，为绩效改入计划的略粗履行供给指里，肯订本杆项纲的实行规划、工做程序和工做范围；第两，和谐各部门、各开收机构之间的闭解；第三，处放实行入程中的例外事情。
闭于于企业外部的免何一类变革，都须要长化和理解的入程。当绩效纲的和改入计划造订出来当前，头后要做的非取得齐体履行者的充脚理解，以形败履行的动力。做为一类变革，本杆管理的实行将出无可躲免地逢到各类难题，那便请供管理者绝可以长除组织外部闭于待变革的抵牾力量，促败组织败员闭于计划的理解、交缴取收持，以保证变革纲的的实现。
4.2.7网罗反馈信做
将上述活动中的各项入铺同齐体员工反单交流，并将纲的后景传达给员工，入而依据齐体员工的建议，建改绩效纲的，改入规划计划。本杆管理夸大的非连续性和可再生性的轮归递入入程，果彼闭于实行入程入行准确无效的测评非闭键。反在测评的基本上，闭于上一轮“闭于本”解果入行大解，将取本从项纲实行相闭的齐体资料加加到本杆数据库中。值得留意的非，特订的本杆项纲的实行会给某些从要的评价指本带来背里影响，反在其后续行为和连续改入的入程中，那些背里影响仍陈可以收生各类变更，当当引行脚够的沉视。
4.2.8采取激励脚腕促入“闭于本”行为
本杆管理的实行必需得到薪酬轨造的收持，使集团公司可以通功罚劣罚劣来调动组织败员的暖忱，通功降上工资、晋降职务、收放罚金以及迟期权、迟期股等脚腕来强化闭于本的解果。以考察解果为依据闭于组织的每个层级入行激励，形败连续的动力，将本杆管理念惟外化为企业文化。
5、本杆管理当用于绩效管理的特色和亡反在的题纲
5.1特色
以本杆管理为从线的绩效管理的各个步骤非一个轮归去单的入程。以本杆为纲的，反在流程入行入程中它非动态的，而到达和略纲的后，本订的本杆纲的又果为本身的收铺而收生了变更，果而企业集团须要闭于本杆瞄准数据库入行及时更旧，可睹那非一个出无停地逃踪本杆的连续改入入程。
5.2亡反在的题纲
关于管理层持股和公司绩效的研究最早可以追溯到1932年Berle与Means的著作《现代公司和私有财产》。这本书首次提出管理层持股比率愈低时，由于公司绩效与管理者自身财富的关系愈小，因而愈容易形成管理者特权消费行为，进而降低企业价值。自此大量的文献开始关注管理层持股对公司绩效的影响，但研究得到的结果却很不相同。本文主要回顾一下国内外的学者在这一领域的主要研究成果。
一、国外研究现状
（一）外生性视角的研究
所谓外生性视角是指把管理层股权作为一个独立的外生变量，研究其对公司经营绩效的影响作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究结果都表明，管理层持股比例与公司绩效存在非线性关系。
最早对管理层持股比例与公司绩效关系进行建模分析的是Stulz（1988）。他建模发现，公司绩效先随着内部人持股的增加而增加，当内部人持股达到某一水平后反而开始下降。
Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《财富》500家大公司作为样本，检验了管理层股权与公司绩效之间的关系，发现托宾Q值是管理层股权的函数：当股权在0％～5％之间时，托宾Q值上升；当股权增加到12％时托宾Q值下降；当股权超过12％时，研究结果随着样本年度不同而有所变化。
Griffith（1999）检验了CEO持股对公司绩效有重要影响这一假设，发现公司绩效是托宾Q值的非单调函数。具体说来，当CEO持股0％～15％时，Q值上升；当CEO持股上升到50％时Q值下降，超过50％时Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都发现，美国公司绩效与管理层持股比例之间存在非线性关系。
（二）内生性视角的研究
早期的研究忽略了股权结构的内生性，近期的研究文献试图克服早期的缺陷，开始从新的角度去分析管理层持股比例与公司绩效的关系，它们将研究的重点转移到管理层股权的内生性问题上。内生性视角认为管理层股权水平本身不是一个独立的外生变量，而是行业、规模、企业战略、治理结构乃至政治、文化、法律等诸多微观和宏观因素共同作用的均衡结果。
Demsetz（1985）和Cho（1998）认为，所有权结构是在均衡中被内生所决定的，它取决于公司的外部和内部环境，如行业、投资机会、成长性、商业风险和信息不对称，所以公司的管理层股权和公司绩效之间不存在系统的关系。
Kole（1994）提供了所有权与公司绩效之间存在的因果关系证据，表明公司绩效决定所有权结构，而不是被所有权结构所决定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新变量解释管理层持股比例。他们采用固定效应模型和工具变量来控制各种可能无法观察的异质性,例如股东监督管理者的能力、无形资产和产品的市场竞争力,运用二次方程、分阶段线性回归方程的方法来预测公司的绩效。研究发现管理层持股与资本/销售收入、研发费用/销售收入成反比,而与广告费用/销售收入、净利润/销售收入成正比。当控制这些变量并消除固定公司效应后,管理层持股并不显著影响公司的绩效。
二、国内研究现状
国内也有不少学者对管理层持股和公司绩效的关系进行了实证检验，研究的内容主要集中在管理层持股和公司绩效是否相关，但是也没有形成权威和一致的意见。由于采用的方法和角度不同，结论出现很大的差异
（一）两者不存在显著性关系
袁国良等（1999）以1996年和1997年年报为依据，随机抽取了100家上市公司为样本，对这些上市公司高级管理层（包括董事、监事和高层经理）的持股比例与公司经营业绩的相关性进行了回归分析，回归结果表明:目前上市公司的经营业绩与公司管理层持股比例之间基本不相关，而且，即使非国家控股上市公司，高级管理人员持股比例与公司经营业绩的相关性也非常低。他们认为，我国上市公司独特的股权性质是造成管理层股权激励不明显的重要原因。李增泉（2000）以1999年年报披露的848家上市公司中的799家和748家公司为样本，分别研究了经理人员(仅包括董事长与总经理)的持股情况、经理人员的年度报酬与公司绩效之间的关系，发现我国上市公司经理人员的年度报酬并不与公司绩效相关联，持股制度虽然有利于提高公司业绩，但大部分公司经理人员的持股比例都比较低，不能发挥其应有的作用。魏刚（2000）以1999年年报公布的816家中国上市公司为样本，对管理层持股与公司绩效的相关性进行研究，发现两者并不相关。陈湘永等（2000）发现总体上我国上市公司股权结构与公司绩效（EPS,ROE）之间基本不存在正相关或负相关关系。徐二明、王智慧（2000）则从另一角度，选用公司的战略绩效(相对公司绩效、公司的价值
成长能力)作为业绩衡量指标，分析了其与高管人员持股的关系，认为业绩指标与高管人员持股之间没有获得任何预期的正向关系。
（二）两者之间存在的关系
刘国亮，王加胜（2000）通过对经理人员持股比例、职工持股比例与公司ROA,ROE,EPS的关系进行研究后认为，公司经营绩效与经理人员的持股份额正相关。吴淑混(2002)研究表明，内部持股比例与公司绩效（总资产利润率ROA)呈显著性倒U型相关关系。张宗益，宋增基(2002)认为企业绩效与经理持股比例存在立方关系。许承明和蹼卫东(2003)，张俊瑞等(2003)分别发现公司经营绩效与董事长、总经理的持股呈正相关关系。堪新民和刘善敏(2003)将经营者界定为董事长和总经理，选取加权平均的净资产收益率(ROE)为衡量上市公司的主要经营绩效指标，发现持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系。上海荣正证券公司(2004)的研究报告也指出，董事长总经理的持股市值与公司业绩呈弱正相关关系。黄小花(2004)的研究认为管理层持股比例在0～4.41%的范围内与公司治理绩效正相关，在4.41%～32.88%之间时，关联程度还有所加强，而如果管理层持股比例大于32.88%，则与公司治理绩效负相关。徐大伟等(2005)则发现当管理者持股比例在0～7.50%的范围内，上市公司经营绩效ROE值与管理层持股比例正相关，在7.50%～33.35%之间时表现负相关，大于33.35%又恢复为正相关。
三、结语
从上面的综述看出来，国外对这方面的研究比较早而且比较广泛，因为国内股票1999年才要求上市公司披露管理层持股，对管理层持股和公司绩效的研究开始得比较晚。但是他们得到的结果都相差很大，我认为主要的原因如下：
（一）管理层股权的界定不同
有的界定为股票所有权，有的除了股票所有权之外，还包括股票期权。根据Sanders（2001）的研究，股票所有权和股票期权的风险-报偿特征不同，存在不对称风险效应，因此这两种不同性质的股权对公司管理层的激励作用是不同的，股票所有权将使公司管理层更趋向于风险回避，而股票期权将导致公司管理层追求风险，因而股票所有权和股票期权对公司绩效的影响也是不同的。由此可以看出，对管理层持有的股权的界定不同将导致不同的管理层股权与公司绩效关系的实证研究结果。
（二）公司经营绩效的测度指标不同
在研究中有的使用ROA等会计指标，有的使用托宾Q值等市场指标。使用会计指标还是市场指标来测度公司经营绩效将导致实证研究的不同结果。因此使用会计指标测度公司绩效其随意性相比使用市场指标而言要小。
（三）解释变量设置不同
管理层股权只是公司治理结构中激励机制的一种形式，在公司治理结构中还存在其它诸如董事会、公司控制权市场、经理人市场等的监督和激励机制形式。公司治理结构中的各种监督激励机制是相互依赖和相互制约的。因此，在研究管理层股权与公司绩效关系时，解释变量设置的不同将导致不同的研究结果。
（四）研究样本不同
不同研究人员所选用的研究样本是不同的,无论是样本规模、样本公司的特征、样本期等都存在显著差异。我们还发现样本数据的口径也经常不一致，有的是对横截面数据进行分析，有的是考察时间序列，有的则采用面板数据(paneldata)。应该说，研究样本的不同也是导致实证结论差异的原因之一。
（五）计量方法不同
在研究中，有的使用线性回归模型，有的使用非线性回归模型，有的则采用分段线性回归的方法，有的采用单一方程，有的则是联立方程。计量方法的不同无疑将导致实证结果的差异。
【参考文献】
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6
中图分类号：F253.9文献标识码:A
文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力资源管理现状
金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。
金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。
2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。
公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。
二、绩效管理中存在的问题
1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程
绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。
2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端
对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。
表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。
公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。
表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。
公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。
3.对中层管理人员的考核流于形式
公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。
4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设
公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。
三、存在这些问题的深层次的原因
1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。
2.公司高层过多干预人力资源管理
公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。
公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。
3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险
公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。
4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程
绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。
四、改进金程物流绩效管理的方案
1.重视管理过程
改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。
2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标
绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。
要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。
在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。
3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁
金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。
4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力
通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。
作者单位：常州机电职业技术学院
参考文献：
[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.
关键词 ：新常态 人力资源管理 钢铁企业
一、前言
新常态是对钢铁企业生存能力、经营能力、转型发展能力的新挑战。低增长、低效益、低价格、高压力的“三低一高”现象是新常态的具体体现。此时传统国有企业中的人力资源和企业管理模式已远远不足以推动新常态下企业转危为安的步伐。
Y公司是西北地区一家具有重要影响力的国有钢铁联合生产企业，经过十余年的发展，现有员工4000余人，具备年产360万吨铁、400万吨钢、400万吨材生产能力。但当前钢企生产消费量在峰值平台波动发展，市场竞争异常激烈，经营困难长期存在，钢价总体处于绝对低位，环保治理保持高压态势，金融环境不利于钢铁产业?Y公司人力资源管理系统在新常态下积极转变理念，坚持“建设专业化队伍、搭建专业管理平台”的总体思路，在组织结构、员工培训、绩效管理、薪酬管理、企业管理等方面推出了一系列实质改革，突出人力资源和企业管理创造价值的地位，成为企业适应常态、迎接挑战的有力抓手。
二、新常态下优化人力资源管理
1.根据组织结构诊断结果，实施组织结构变革
Y公司在过去十余年的经营运行中，逐渐出现经营业绩不佳、机构臃肿、信息沟通不畅、“扯皮”现象增加、员工士气低落、合理化建议减少、离职率增高等诸多不良组织现象。以上种种现象都是组织结构需要变革的征兆。然而组织结构的变革需要经过系统研究，制定全面规划，继而有计划、分阶段地实施。Y公司敏锐抓住组织结构变革的征兆，及时开展了组织结构诊断，并根据诊断结果确立了组织变革的目标，实施了计划式变革。图1显示的是Y公司组织结构变革程序模型。
2.建设专业化队伍，搭建专业化管理平台
Y公司按照专业化管理思路，建设专业化人员队伍。对于新招聘人员按照其所学专业进行岗位配置，公司职能部门对基层单位本专业内机构设置、岗位匹配制定规范和标准，对本专业机构、岗位设置调整合理性把关，对不符合专业管理体系要求的及时向基层单位提出调整建议并积极沟通实施；制定专业人员岗位任职资格标准，全面审核把关基层单位专业人员的选拔、任用、培养及各单位专业人员资质，对不胜任岗位人员提出调整意见，统筹协调专业人员队伍的合理配置，组织落实人员培训培养措施。
3.结合企业员工结构实际，推进人力资源培训开发
（1）做好培训开发规划设计，提升员工职业素质技能。Y公司现有员工4000余人，其中工龄≤2年的员工占比38.1%。青工占比较大成为阻碍Y公司生产顺行与稳定的重要因素。大部分青工技能水平较低，现场经验较少，不仅容易造成生产事故频发，更容易导致安全事故的发生。同时，9.3%的员工工龄≥25年，该部分员工经验丰富，但近5年内会出现退休量激增的现象。在将员工培训开发提高到公司战略高度的基础上，Y公司将2014年定为“培训年”，下大力气做好培训开发规划设计，着力突出“师带徒”的行业培训模式，通过“传、帮、带”等多种环节，提高操作人员操作技能与现场操作水平。除操作人员外，提高管理技术人员的专业管理知识、专业技术技能、分析决策能力、计划组织协调能力等也是Y公司关注的培训重点。Y公司探索建立人才专家型成长路线，鼓励人才立足本职岗位，努力挖掘业务深度，把本岗位所需掌握的知识学深学透，向某个专业领域或子领域的业务专家、技术尖子、技能大师的方向发展。图2为Y公司员工培训规划系统模型。
（2）注重培训开发效果评估，以评促培。Y公司面对新常态，结合公司经营状况及培训实际，基于综合性、灵活性的培训评估原则，侧重开展培训效果评估，保证每一次培训支出都达到提高员工知识技术能力或行为表现的目的，保障培训的费用效益，同时也更加客观地评价培训者的工作，为管理决策提供必要的信息。在培训效果评估中，Y公司通常采用现场观察、工作抽样、动态考评、调查问卷、座谈、绩效评估等定性、定量方式，进行横向、纵向比较评估。表1 为Y公司管理专业知识与技能培训效果评估节选（下属为上级评分）。
4.实施全面绩效管理，注重绩效反馈与沟通
（1）科学设计绩效考评指标，探索推行全员绩效。绩效考评指标是实施绩效管理的基础，影响绩效考评的公正，也影响组织和员工个人的工作状况。Y公司在设计绩效考评指标体系时，本着定量准确、灵活合理、突出特点的原则，依据岗位职责分工，从岗位工作内容出发，主要运用关键分析法提取绩效考评指标，使组织和员工个人认识到实际的绩效表现与期望的差距或与标杆的差距，使组织和员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位。同时，运用关键分析法得出的绩效指标考评体系，突出员工的贡献率，体现员工工作产出，运用绩效考核结果进行人员考评，并据此合理分配薪酬。图3是Y公司汽运业务主管的绩效指标提取模型。
（2）良好绩效沟通促进绩效管理。Y公司在实施绩效管理的过程中，不仅重视科学设计绩效考评指标，更重视考核者与被考核者就考评反映出的问题或考评体系本身存在的问题展开实质性的沟通，新常态下绩效沟通则更加凸显出其必要性和重要性来。通过绩效沟通，对存在的问题寻找应对策略，继而对后一阶段企业与员工的绩效改善和提高发挥促进作用。通过绩效沟通，员工更加明确自身在企业中所处的角色、所应承担的功能以及企业对员工的期望。这一过程实质上是员工对绩效考核目标的认同、对职责目标的明确、对企业价值观的认可。Y公司在实际操作中采用定期会面的正式沟通方式与发生问题时会面的非正式沟通方式相结合，并且在不同的绩效管理阶段侧重点不同，如：在绩效计划阶段，管理者和考核者更多地采用定期会面形式就绩效目标和工作标准进行讨论并达成一致；在绩效执行阶段，管理者和考核者则更多地采用随时会面就发生的问题进行及时沟通。
5.实施薪酬改革，加强薪酬制度的设计与完善
（1）把握薪酬管理原则，充分发挥薪酬激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬主要体现和发挥的便是激励功能。在现实的企业经营中，员工一方面追求自身的价值，获得主人翁感和认同感；另一方面更加重视追求实在的利益，劳动是员工获取收入以提高生活水平的基本手段[4]。在这种情况下，企业通过薪酬的各种具体形式，将员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来，通过这样的形式发挥薪酬激励功能。Y公司在新常态下主动实施薪酬改革，完善短期和长期相结合、激励与约束相协调的薪酬管理机制。统筹考虑企业经济效益和劳动力市场价位的关系，在“两同步”原则指导下探索“微利”时期的工资增长模式。新常态下薪酬制度设计并不以“普降”为准则，是将企业在新常态下的战略目标和计划，通过薪酬战略和计划表达出来，形成一种导向，让薪酬管理真正成为战略管理的一个有机组成部分。（2）运用薪酬满意度调查，提升员工工作满意度。Y公司在新常态下实施薪酬改革，同时注重员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受，也就是通过种种形式确定员工对薪酬水平、薪酬结构和比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬发放方式以及对工作本身、工作环境的满意度。因为薪酬满意度直接影响着员工工作行为，所以分析影响员工薪酬满意度的因素至关重要。表2为Y公司技术人员薪酬满意度调查节选。
三、结语
新常态下，Y公司积极优化人力资源管理，突出人力资源经营意识，对人力资源进行成本与价值管理，全力开发人力资源管理的利润创造功能，力求利用有限的人力资源创造更多价值。在企业管理中以队伍建设和班组建设为重心，坚持推进“制度化、标准化、程序化”的管理理念，建章建制，强基固本，全面推进规范管理和自主管理；以标准规程为载体，以专业管理评价为手段，以流程优化为平台，大力提升现场管理，全面推进班组建设，有效规范业务外包管理，使企业基础管理稳步推进，逐步提升。进一步提高管理效率和质量，改善管理思维，完善管理理念、管理方法和管理手段，形成各项专业管理逻辑严密且有机互补、有效防范经营风险和充分发挥各级经营活力的现代管理体系。
参考文献：
[1]新常态下钢铁行业面临着危机和挑战.中国行业研究网,2014,11
[2]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].企业管理,2013(7)
一、信息化概念
人力资源信息化很大程度上指的就是HR信息软件的管理，很多公司在未统一软件系统前，内部人员信息资料缺乏共享途径，局域网虽然一定程度上可以实行信息共享，但局限于资料上传的及时性以及资料保管的问题，实施效果及日常工作开展的及时性都将大打折扣。HR软件开发工作的目标是通过VPN建立了公司各分支机构的链接，拥有人力资源信息化的硬件基础，从而搭建一个整体的数据库，构建符合公司管理特点的人力资源管理体系;提升现有应用系统业务功能，驱动公司HR管理的规范化、标准化，消除信息孤岛;并且通过集成系统应用，实现公司HR业务需求，以及HR业务流程的持续优化，适应未来公司发展对HR系统的扩展应用需求，为公司战略目标与远景达成提供人力资源信息管理支撑。
二、工作步骤与目标
1.人力资源信息整理完善。HR系统开发工作的一个重点项目就是整合各单位人力资源信息，并通过一定方式载入软件模块，在汇总各项资料的基础上，按照软件开发工作要求，添加单位组织机构代码、人员岗位与职位编码等，整合人员身份及基本信息、工作简历、任职历史、薪酬资料、劳动合同信息、绩效考核历史记录、培训项目等，意求最大限度完善人力资源数据，并规范人力资源数据统计及记录格式。
2.规范数据出入及报表功能。HR软件模块附载的相关信息不是孤立存在，而是与财务、OA及办公管理等其他模块有着很大联系，考虑到其他模块及整个系统的稳定，HR相关资料的进入输入及调整修改与以往做法会有很大区别。人力资源管理事务按照一般理论，可以分为六大块：人力规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系，这六大块都有相对独立的数据信息。为了提高人力资源管理水平，规范人力资源数据统计，公司已经形成了一整套报表体系，但是，这绝大多数的报表都需要人事工作人员手工填入或汇总。HR模块开发工作需要归类整理各类人力资源信息资料，借助软件系统的实时更新及信息共享平台，需要重新设定系统中的人力资源报表内容，通过规范各项数据汇总格式，整合并重新设置相关报表，达到人力资源管理者对各项数据了然于心。
3.实时分析与决策。一方面，报表功能需要倚照人力资源原始资料的完善，另一方面，生成的报表静态存在也毫无疑义，这就引申到数据及报表功能应用的第三步：分析决策。以上三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻就象“没有打地基就直接盖三层楼”一样。事实上，如果一个单位人力资源的信息化管理还没有网络化，还处在单机操作阶段，那么距第二个步骤“规范人力资源的业务流程与报表功能”就比较远了，公司人力资源信息使用人员必须熟悉系统平台的应用，并有责任、有义务保证各项数据的准确与实时更新。分析与决策的工作内容，可以按管理层级进行区分。公司领导班子、公司人力资源部及其他职能部门、各单位决策层及人事工作部门、各单位用人部门都有对人力资源信息分析决策的必要。
4.人力资源信息智能监控。智能监控在这里指的是人为设置相关标准后，人力资源系统平台在进行日常统计运作时，在相关数据触发到人为设置指标的警戒线或是其他标准线，可以按相关格式要求出具智能分析报告，报告的格式一般采取图标或其他可以让数据监控者一目了然的形式。具体的内容可以结合报表内容，不局限于劳动合同、人员结构、人才储备、人工费与收入统计、培训积分、绩效管理、岗位任职资格、人员优才计划等等。
三、管理思路
1.日常工作观念转变。思想观念上的认识不足必然导致在推进信息化的过程中出现一些消极甚至是错误的行为，表现的就是“重信息使用，轻信息管理”的日常做法;或者把HR软件系统理解为利用计算机设计一个考核体系、建立一个薪酬系统、搭构一块培训信息录入平台等;还有些存在着追求一步到位的思想，把HR系统理解为一套大而全的“完美”软件;甚至，还有些人员认为所有人力资源信息都需要保密，而不可见光的。事实上，人力资源管理信息化过程应该是循序渐进的，需要充分认识对人力资源管理信息化建设的内涵，赋予行动上的执行动力，而有些基础数据库都还没有建立起来或是不完善的单位，想要靠上HR软件来实现一步到位，显然是不现实的。
2.基础信息的完备。人力资源基础资料一般可以分为以下四类：档案材料、根据国家相关法规需留存备查的资料、员工管理总结、日常工作资料等，我们需要对这些资料进行梳理，可按如下原则整理完备：
①核心业务。信息化是为了提高日常工作效率，优化工作程序，提高管理水平，所以对核心业务比如人力资源管理工作的六大模块进行业务纳入就非常必要。
②先进性。工作流程与数据处理信息化是为了体现计算机管理与日常人工管理相比较的先进性，如果更耗时耗人工，就无所谓先进性了。
③经验。这里有两层意思：一方面，人力资源工作者很多有着相当丰富经验，这些员工是一笔财富，他们的工作方式对日常管理工作有着非比寻常的影响，如何将起日常经验化的工作方式与计算机结合至关重要;另一方面，指的是可以借鉴移植已经已经信息化成功的人力资源管理工作范例。
④可实施。人力资源信息化工作不是水中月、雾中花，而是我们工作的重要部分，如果我们思考的一些理念、工作方法或是创新都无法在计算机软件中实现，这样只有两个选择--舍弃这个软件;不然就是迁就这个软件而暂时舍弃我们的需求(也可以在软件之外通过其他方式实现)。
3.配套保障。任何一项新生事物的出现都会有一个过程，需要很多方方面面对之进行护航保驾，以求尽善尽美。HR软件也是一个新生物，除开各单位领导的大力支持外，还需要有文件制度、人员安排、计算机配置等方面配套保障。
①制度保障，将人力资源信息管理工作制度化，规范日常的信息化管理工作方式，约束各项数据提交及保管的格式，规范信息管理端口，并按组织架构层级分解人力资源信息管理责任，分级设置各项管理指标，并通过目标考核盘点各阶段人力资源信息管理任务。
②人员保障。各单位应设定专职的信息管理岗位，实时监控责任单位内的人力资源信息情况，针对各种问题提供解决措施，并定期提交相关数据及分析报告。
③计算机配置保障。主要是指计算机硬件与网络维护方面，需要各单位对信息化工作的载体进行确认，并按需进行相关资源的配置。
4.管理规范化。
①组织架构规范化。根据公司经营战略目标需要，规范各单位组织架构的设置及人员配置，切实做到定岗定员，因岗设人，同时考虑到外界影响因素，做到组织架构可弹性化，避免日常运作的经常调整变动。
②日常业务规范化。根据政府及上级部门相关要求，并结合公司实际情况，将人力资源工作业务分模块归类整理，明确各岗位职责与任务，使人力规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等各项管理工作制度化、套路化，降低人为因素影响。
③信息数据规范化。HR系统平台是公司人力资源信息的集成，是供各单位共享使用的载体，各自为政、依工作喜好及个人习惯建立的数据信息将逐步退出数据库系统，所有人事工作人员应该将个人日常工作保留的各项数据信息规范化，避免一人一个数据库、一人一套工作方式的现象，从而发挥HR系统集成管理的便捷与先进性，建立人力资源各大业务模块的信息管理网络，通过一定途径实现程序互通及资料关联，提高工作协助效率。
④统计报表规范化。统计报表是数据信息化的产物，是指对数据的简单统计。规范各类报表，需要梳理人力资源管理日常工作，按一定标准对各项工作进行分类整理，在充分协商的基础上，设置一定的显性与隐形指标，指标按需整合公司各单位各项报表数据。
一、引言
随着人力资源管理地位的不断提升，人力资源管理越来越受到企业的重视。更多的企业为了提升竞争能力、管理能力。将战略人力资源管理引进企业实现了又一次跨越。我国国营企业也已经将战略人才管理纳入营运环节中的一个重要组成部分并且正在积极学习借鉴外国比较成功的战略人力资源管理案例，但是在实际操作中我国国营企业仍然缺乏如何具体对企业战略进行匹配的模式，在战略人力资源管理中理论远远大于实际， 缺乏系统，管理更是流于形式，。因此在这样的背景下，有了撰写关于国营企业战略人力资源管理模式探究这篇论文的构想。
研究国营企业战略人力资源管理模式，可以从四个有利于说明它的研究意义。一、有利于国有企业提高组织绩效，可以从根本上解决国有企业的绩效问题多的难题；二、有利于企业通过绩效激发鼓励员工，提高人力资源优势；三、有利于国营企业在战略人力资源管理的基础上，提高国营企业的竞争优势；四、通过有效的战略人力资源系统的根本转变，有利于激发潜在的国营企业人力资本的存量，从而提高经营绩效。这四个有利于对于国营企业来说具有十分重要的研究意义。
二、战略人力资源管理概述
（一）战略人力资源管理定义
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
（二）战略人力资源管理特征
战略人力资源管理相对于传统的人力资源来说，它具有战略性、系统性、人本性、价值导向性、知识性等特征。具体的来说战略人力资源的战略性是指人力资源战略与企业组织战略相匹配，系统性表现在将人力资源管理构建成一个系统，从整体出发，着重注重人力资源管理者的整体思想，以便更好的组织服务，人本性，注重以人为本，主要表现在对员工的态度的转变，注重与员工的沟通。价值导向性突出人力资源管理对组织的价值贡献，人力资源管理是组织价值创造的重要途径。战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个核心要素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识性管理成为人力资源管理重要组成部分。
三、国有企业战略人力资源管理现状
（一）国有企业绩效管理现状
随着近些年来市场经济的飞速发展，在我国的各个国有企业中都陆续地拉开了有关绩效管理的序幕。一般来说，各实施情况和考评结果基本可以达到预期目的，但经过调查不难发现，一些企业目前在绩效管理方面由于种种原因，还存在着很多问题，致使绩效考核结果不理想。如多数绩效管理体系尚不完整，没有形成健全体系；有关绩效考评方面尚不完善，绩效考评在绩效管理中占有很重要的作用；有关执行的力度不够，其监督方面的机制相对非常薄弱。
（二）国有企业现行激励机制
我国国有企业实行的激励机制主要有三种，即精神激励、物质激励和精神激励与物质激励相结合。而现行的激励机制则是在精神激励和物质激励相结合情况下，根据具体情况，分为工资激励机制，即将工资与企业经营者的行政级别联系在一起，行政级别高者工资就高；奖金激励机制，奖金为企业给职工支付的劳动报酬之外的奖励，即额外报酬；经营者持股激励机制，适用于上市公司，可以激发职工的主人翁意识和其工作的积极性；年薪制激励机制，是以年为单位确定劳动报酬的分配方式。
（三）国有企业员工培训现状
我国国有企业员工培训目前存在很多问题，其现状如下：1、培训没有整体的安排，各地方各企业都各自为政；2、培训的课程与实际需求落差较大，其内容不紧贴实际；3、其管理机制不健全，造成培训时的到课率低；4、硬件建设达不到培训需求；5、培训教师不稳定。
（四）国有企业人员管理概述
有效的人员管理是保证公司内部凝聚力的重要方法，国有企业的人员管理制度从公司的生产制度、企业制度、财务制度和员工制度上体现。一般方法有目标管理、例外管理、系统管理、参与管理、分权管理和漫步管理等。
（五）国有企业战略人力理念
由于全球竞争的商业环境、日趋多元化的个人需求与价值观的改变和信息技术的飞速发展，都给国有企业的发展带来了巨大的挑战，以发展的眼光来说，人力战略理念将是一个国有企业能否继续成功发展的重中之重。因此，国有企业必须将人力资源管理提升至战略高度，在实施人本管理，建立科学的人才选用机制的同时，还要加强员工培训力度，紧扣企业需求培养人力资源。
（六）国有企业文化管理
企业文化管理应当重视精神内容，轻视物质形式，不该重成本而轻人本，重技术管理而轻员工培训。更不能使得文化建设变得庸俗化、教条化，而应该重视形象塑造，是积极向上的，充满正能量的。在我国的国有企业文化管理建设中，绝大多数单位是积极且有效的，他们都是在不断创新发展的，并建立了一些符合时代精神的社会主义市场经济文化。
（七）国有企业价值管理
由于全球激烈竞争的外部环境，造成企业价值管理受到的重视程度越来越高，并且企业价值管理也成为了全球竞争力评价的重要指标。国有企业的价值管理体现在必须克服企业在现行的经营管理中存在的业绩考核缺陷，要把全面的价值管理作为重点，将资本价值最大化作为最终的导向，使之与国际化和市场化完全接轨，实现企业价值管理达到最优化。
四、国有企业战略人力资源管理问题分析
（一）国有企业战略人力机制
人力资源是具有能动性的资源，同时也是企业发展的关键资源。所以，如何有利的对员工采取激励措施，就成为当今国企发展所必须要考虑的问题。
首先，人力资源的激励机制在提高员工的素质方面起到很重要的作用，员工通过企业对其的激励，可以在工作过程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不断的加强学习；其次，激励机制能够有效的激发员工的潜质，当今社会，竞争日益激烈，企业唯有不断的提高人力资源的素质才能更好的生存并发展，所以企业就必须通过大力的激励员工，以此来调动员工的积极性，从而使组织能够得到顺利的发展。
（二）国有企业战略人力制度
首先，要将国有企业的目标进行量化和具体化，并且要将企业的实际状况作为依据来进行目标的有效分解，各个部门还要根据情况拟定自己的具体目标；其次，要根据企业内部的具体情况来制定具体的工作规章和绩效评估标准；最后，还要进行有效的反馈。将绩效实施情况作为评判的基础，根据不同的评判标准以及不同的层面展开分析和评价，加强各部门间的沟通，促进企业的良好发展。
（三）国有企业战略人力流程
首先，人力资源部要编制相关的入职培训大纲以及人事管理制度，并上报至管理中心审批。其次，确定各个岗位的任职要求：第一，人力资源部要根据企业要求，组织各部门负责人的《岗位职责及要求》，经审核和复核后由总经理批准；第二，各部门确定该部门的《岗位职责及要求》，经审核批准后备案，并归档；第三，人力资源部将审批后的《岗位职责及要求》作为招聘的主要依据；第四，要根据需要不断的更新《岗位职责及要求》。然后，进行人员招聘，各部门填写“招聘需求申请表”，通过审批后进行实施，并由人力资源部的招聘组负责人员的招聘工作。再次，进行人员的使用，根据《试用人员管理规定》对试用人员进行考核和试用。最后，决定录用人员。
（四）国有企业战略人力技术
当人力资源在20年前左右首次与技术接触时，它的用途是非常基础的，并且不具备很充足的战略意义。但此后，随着人力资源管理部门引入了资源信息系统的概念之后，人们就尝试着将一些绩效信息通过计算机来处理。人力资源技术的三个重要的趋势是：第一，通过互联网访问主机。第二，社交网络的使用，这种社会化的媒体使员工参与工作的机会增加了不少，并且比传统的方式交流起来更加舒适。第三，使人力资源数据的可分析性比起以前增加了不少，越来越多的企业之外的人要求人力资源来判断费用以及成本，并与外包分析比较，但人力资源系统往往不能掌握足够的复杂性，因此不能很好的帮助他们做决策，更好的分析软件将会使该任务易于管理。
五、国有企业战略人力资源管理提升策略
由于国有企业人力资源管理具有系统性，所以对其进行管理是一个系统化的工作，在制定国有企业战略人力资源管理提升策略时，首先要实施人力资源战略管理，保证战略制度性执行力度；接着要对企业文化进行塑造，时刻秉着“以人为本”的人力资源管理观念，对企业战略远观进行很好的规划，一方面要探索和建立完善的激励机制，另一方面要建立完善的激励机制和绩效评估机制；最后，要加强企业人员素质的培养与塑造，做好员工的培训工作。
（一）人力资源战略管理
为了更好的对人力资源战略进行管理，完成自己的人力资源管理战略目的，对企业现在和将来的各类人力资源的需求进行科学的预测和规划就是必不可少的。对企业人力资源以及搞好人力资源管理的工作进行科学地规划，不仅能够有效的加强企业管理，同时可以起到极大的调动员工工作积极性的作用，更大程度的提高企业管理水平，因此，对企业人力资源进行规划不仅是国有企业人力资源管理的一项重要内容，同时也是国有企业人力资源管理的一个重要基础。为了突出表现人力资源管理的价值，所以国有企业一定要按照企业自身的战略目标，积极发现人力资源管理现状，规划人力资源管理方向，制定相应的策略，建立多样的组织机构，对岗位进行编制，对人员进行合理的安排，使人力资源管理措施能够很好地进行实施。
（二）战略制度性执行力度
为了让人力资源管理策略更加有效，就要加强战略制度性执行力度。从这一方面来说，对于制定的相关制度一定要严格的实施，不论是管理人员还是普通员工，都要一视同仁。在执行制度烦人同时，国企不仅要改变平常凭个人印象来评价员工的业绩、员工的工作能力以及工作态度的想法，而且要避免在绩效管理中认知方面所带来的各种认知误差，和员工进行及时、真诚的交流；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，为其他员工树立榜样，起到激励其他员工的效应；在员工没有突出的业绩，或者没有完成人物的时候，在进行批评指出的同时，要调查清楚情况，并且提醒、鼓励员工积极的改进正。
（三）企业文化塑造
在企业文化的塑造方面，人力资源的管理必须要树立“以人为本”的思想。“以人为本”的管理思想的中心就是以人为中心，在企业中主要的内容就是将人视为企业最重要的资源，在工作中充分体现和考虑员工的成长和个人价值，充分尊重知识，尊重人才，让员工获得最大的利益。如果企业以这种文化作为基础，就能够很好的利用科学管理方法，进行更好的人力资源管理与开发。
（四）企业战略远景规划
企业战略远景规划首先要建立激励体系。人力资源管理的目标就是要充分调动人的积极性、主动性和创造性，企业想要留住人才、吸引人才，就必须改变以往的按劳分配的制度，用各种有效的激励方式充分调动企业员工的积极性和创造性，开发出员工的潜力，以更快的完成企业目标和个人目标。在运用各种激励方式的同时，国有企业应该按照实际情况，秉着公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则，多种激励机制综合应用，让适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系的建立与应用成为事实。
出克要建立激励体系以外，还要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制，与市场和行情相互照应；第二，加强对绩效的考核，让员工自己的工作业绩决定工资分配；第三，建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持多劳多得的原则的同时，也要考虑到职工以前对企业做出的贡献。
（五）企业人员素质培养与塑造
为了培养与塑造企业人员的素质，就要加大职工培训力度。对国有企业来说，为了更加科学的对企业人力资源进行管理，就要对人力资源工作者进行培训。在培训时，要有完整的计划和系统的安排；为了提高员工参与培训的积极性，可以将员工的素质培训与其自身的考核、提升以及晋级等统一起来，尤其对于有发展潜力的员工，让他们担负起更重要的工作就是他们进行培训的目的；更重要的是让培训的内容可以在工作中体现出来，更大的增加企业的效益，达到培训的真正目的。
总结
目前我国国营企业的人力资源管理处于从人事管理向人力资源管理的过渡阶段，结合国有企业人力资源管理存在的问题，本文分析了国有企业战略人力资源管理提升策略。但仍然有许多问题亟需得到进一步探讨，如战略人力资源管理的职能与企业绩效的作用，战略人力资源管理系统下人力资源管理部门的工作职能等理论研究。最后本文总结出人力资源的价值必须通过系统的人力资源管理活动才能转化为国营企业的经济绩效。（作者单位：贵州工程应用技术学院）
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