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一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排(契约经营)。通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素
(一)东道国方面的因素。
1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。
2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。
3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。
(二)跨国公司自身的因素
1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。
2．全球战略目标。若跨国公司以增加对东道国经营环境适应能力和进人当地市场为战略目标的话，往往会倾向于选择合资经营或非股权安排方式，以充分利用东道国当地合伙人的优势；有些跨国公司期望能在全球实施统一的调度和控制，避免不同市场之间的冲突，此时往往会倾向于全部股权或多数股权形式。
3．跨国管理的经验。如果跨国公司在海外一直倾向于某种方式如独资经营，在这方面具备了大量丰富管理经验的管理人员，那么其在新的东道国的股权选择上也会倾向于原来的方式。而在同一个东道国，也存在着管理经验的渐进积累过程。随着对东道国制度、政策、文化、市场等进一步了解，跨国公司会逐步减少对当地合伙人的依赖，并倾向于提高股权比例。
4．历史传承。不同历史文化背景的跨国公司也会表现出对股权的不同偏好。比如美国的跨国公司一直以来比较偏好建立拥有全部股权的子公司，以利于其获得控制关键的决策；而日本或欧洲的跨国公司则更注重人际关系及互助合作，往往会采取合资经营等方式。三、跨国公司海外经营的股权策略
中国商务部研究院于2004年以《商业周刊》全球1000强跨国企业为主，对其2O05—2O07年在华的投资趋势进行了调研。笔者以这个调研的部分数据为主，对在华跨国公司的股权安排选择进行实证分析(若无特别说明，数据均来源于此)，以下简称“调研结果”。
(一)跨国公司初人东道国的股权安排
一般在初入东道国时期，跨国公司如果更为关注的是争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，那么比较理性的选择应该是合资或非股权合作模式。从成本角度考虑，由于是初次进入东道国，由经营环境的不确定带来的外部风险成本明显比较大，因而选择合资或非股权合作有利于跨国公司分摊这部分成本。对于东道国是新兴市场经济国家来说，由于政府对外方股权占比限制一般比较严格，而且市场发育相对不完善，因此，合资或非股权合作经营更有利于进入东道国。“调研结果”显示，跨国公司在尝试进入中国阶段，通常采取“介人性投资”，即象征性地与中国企业共同出资，参股比例较低，且不占经营主导权。这充分显示了跨国公司“限制了最初进入的风险，以后的扩张或者终止投资取决于合资企业的经营业绩或者其他战略动机”。
(二)进人东道国之后的股权调整
1．增加股权直至独资的策略。出于统一、协调其经营战略的有效性及获取更大的投资收益考虑，对于原非股权安排项目，跨国公司倾向于将契约中约定的权利如版权、专利、商标权、技术诀窍等折合成股本投入，从而取得少数股权或多数股权，成为合资经营甚至是独资经营模式。“调研结果”显示，经过尝试进入之后，在华投资中，跨国公司的独资、控股、实质性投资比例将增加。在影响跨国公司继续投资区位选择影响因素时，政策的连续性和兑现度则成为首要因素。部分产品供应行业在特定地区的聚集对行业的规模扩张起到了积极作用，形成了吸引其他供应商、成品制造商进入该地区的良性循环。同时，“调研结果”还显示，在生产投资方面，有57％的跨国公司投资倾向于独资新建，高于37％的与企业合资的比例。
2．减少股权直至资本退出的策略。减少股权直至资本退出，是跨国公司保护既得利益以及最大限度避免继续损失的重要保护策略。从跨国公司角度来看，可能出于以下原因：(1)经营效果未能达到最初的预定目标；(2)跨国公司全球战略发生了变化；(3)与当地合资方矛盾重重；(4)独资企业引起当地民族主义情绪问题等。从东道国的角度来看，可能在政治、经济或文化因素等方面出现重大变化。此时，跨国公司就会减少现有股权份额，或者是撤出全部投资，出售、清算在东道国的资产。
四、结论
综上所述，股权安排是跨国公司实现其海外经营目标的一个核心策略。随着时间的推移，与东道国和跨国公司相关的各种因素均处在不断的变化之中，因此，股权安排也处于动态的调整之中。分析跨国公司在华股权安排变动情况，可以发现：
第一，在众多影响因素中，政策的连续性和兑现度是跨国公司在华投资区位选择的最重要因素。对此，各级政府应予以高度重视，在具体操作中要确保政策制订和实施的一致性。
第二，东道国其它因素影响相对不明显，主要缘于以下原因：一是中国政局的稳定，而且随着中国政府切实履行加入世贸的承诺，各种限制外资进入的政策法规逐渐取消，从而为跨国公司的进入和发展提供了良好的环境；二是随着中国市场化改革的进一步深入，政府和市场的边界进一步合理、明晰，政府的行政干预逐渐减少，而倾向于通过宏观调控来防止经济过度波动，通过完善市场规则来促进企业之间的有序竞争。三是经过多年来的对外开放，跨国公司对中国的社会文化已经有了比较深入的了解。
第三，正确看待部分行业在特定地区的集聚。产业集群的存在，一方面能吸引相关外资的进入，形成良性的循环，但也促进了原有跨国公司增加股权以至独资行为的发生；另一方面，产业集群也在一定程度上提高了跨国公司撤资的障碍与机会成本。
参考文献：
[1]张向阳．跨国公司进入中国股权选择行为演变的三层次分析[J]．江海学刊，2005(1)．
[2]聂名华．境外投资股权参与方式的选择[J]．国际贸易问题，1999(4)．
[3]商务部研究院管理咨询部．2005—2007年跨国公司对华产业投资趋势调研结果[J]．海峡科技与产业，2005(2)．
在生态学中，生态位的定义可分为三种：一、功能生态位。动物的生态位是动物在生物群落中的位置，以及动物与食物和天敌的关系。二、生境生态位。生态位是物种的最小分布单元，其中的结构和条件能够维持物种的生存。三、超体积生态位。把生态位看成多维空间或者超体积。归纳起来，生态位理论基本思想有两点：第一，生态位理论研究生物种群在生态系统中的空间位置、功能和作用；第二，生态位理论反映了生态系统的客观存在，是生态系统结构中的一种秩序和安排。
生态学中，通常运用生态位宽度和生态位重叠来描述物种生态位之间关系。生态位宽度是指一个物种所能利用的各种资源的综合。国内外学者对生态位宽度与生态位重叠概念的理解存在一定的差异。Hurlert认为生态位的宽度是物种利用或趋于利用所有可利用资源状态而减少种内个体相遇的程度。Pianka将生态位的宽度定义为：被一个有机体单位所利用的各种资源的总和。王刚认为生态位宽度是种y对n个生态因子的适应（或利用）范围。生态位宽度的计测模型也千差万别，主要有以下几种模型：其中，Bi和Bi′是i物种的生态位宽度；为物种i利用资源状态j的个体占该种个体总数的比例；R是可利用的资源状态的数目。当物种i利用每个资源的个体数都相等时，Bi和Bi′达到最大值，即对于物种来说所有资源无差异时，生态位宽度最大。群在第j个资源位上所占比例和资源利用效率，R为资源位个数。
生态位重叠是指两个或两个以上生态位相似的物种生活于同一空间时分享或竞争共同资源的现象。以下是几种计算生态位重叠的主要方法，其中，aij和a′ij分别为适用于离散型和连续型数据的生态位重叠，pia和pja分别代表种i种j中利用资源状态a的个体数。企业生态位的概念源于生态学，如今对于生态位的描述分为两种——种群生态位和企业生态位。种群生态位从宏观角度出发，把企业种群作为生态位的基本单元，种群内每个企业占据生态位的一部分，具有优势的企业处在生态位的高端，反之则在低端。企业生态位从微观入手，尝试在对企业个体特性把握的基础上，推演出企业及其种群的生态特征，每个企业形成一个生态位，在资源索求、客户特征和生产能力方面具有相似性（生态位特征量类似）的企业聚集形成种群。
本文从宏观角度考察企业在生态环境中所处的生态位，本文中的企业生态位指特定生态环境中，企业为争夺资源而占有的位置，生态位在环境中形成了一种秩序，处于越高层生态位的企业拥有的资源和权力就越大。在生态环境中，企业通过竞争的方式争取生态位。生态环境中形成的秩序是相对静止的，在一定的阶段它是稳定的，但这种秩序的发展也是一个动态过程。在特定的生态环境中，企业通过“自然选择”取代其他企业的生态位，结果使得整个生态系统从无序走向有序，从简单走向复杂。
油公司外部环境生态经济观
1油公司外部生态环境
油公司处于一个复杂多维的外部环境中，包括自然环境、政治环境、社会环境和经济环境。从自然环境看，随着人类对能源的依赖程度越来越高，有限的资源储量制约油公司的可持续发展，自然资源的承载能力与维持人类稳定发展的矛盾凸显，并成为油公司未来发展的瓶颈。在特殊的自然环境中，油公司需通过提升油气田勘探开发技术以及新能源技术，占领能源行业的制高点，以协调油公司发展与自然环境之间的矛盾。
从社会政治环境看，随着全球资源国际化，油公司纷纷实施以增强全球资源和市场控制力为主的国际化战略。石油作为工业生产的重要能源，石油与国家的重大决策关联越来越密切。强权国家通过控制世界石油资源达到自身的战略目的，构建国际石油政治体系。油公司不仅仅是以盈利为目的的企业，随着石油与政治的关系越来越密切，油公司已具有国际政治特征。从经济环境看，作为企业，油公司经营的主要目的为利润最大化，企业的盈利是通过经济环境得以实现，自然环境、政治环境和社会环境的矛盾都会体现在经济环境中，由经济环境反馈给油公司。在经济环境中，油公司面临着投资组合的选择，需要不断优化公司产业链，突出核心业务，剥离经营状况不佳的资产，在金融市场上，油公司通过收并购等资本运营策略来实现资源优化配置。
自然环境、社会政治环境和经济环境之间不是简单线性叠加，它们之间具有层次性。资源环境处于最低层，它是在一切经济环境和社会政治环境的基础。在能源系统中，一切的经济活动和社会政治活动都是围绕资源展开。其次为经济环境，经济环境作为连接资源环境和社会政治环境的枢纽，资源环境与社会政治环境的反馈都体现在经济环境中。社会政治环境处于油公司生态环境的最高层，所有的经济环境和资源环境下主体的活动都是以社会文化和政治为中心，行为主体的一切活动都蕴含着政治文化对其的影响，即经济环境包含了资源环境，而社会政治环境包含了资源环境与经济环境。
2基于外部环境的油公司分类
每个企业在特定的生态环境中拥有自己的位置，这些位置组合在一起形成了一种秩序，对于油公司也不例外。本文这将油公司分为三种类型：强权型油公司、计谋型油公司和技巧型油公司，即为油公司的生态位。不同类型的油公司占有资源不同，采取的经营策略也存在巨大差异。强权型油公司在资源上占绝对优势，占有大量优质资源，拥有众多勘探开发前景好、潜力大的油气田。特别是在油气资源国际化背景下，以较强国家背景为政治后盾，在国际油气资源市场上占有优质的油气田资产。在技术方面，占领了油气田勘探开发技术至高点，同时在深海、非常规石油、清洁和可再生能源领域技术也或有突破。资本运营方面，强权型油公司通过收并购、合资合作等资本运作手段，优化产业结构，剥离不良资产，拥有良好的财务状况以及成熟的资本运营体系。
计谋型油公司是指实力比强权型油公司弱，在资源、科学技术或资本运营方面比较突出，在国际油气市场有一定的话语权的油公司。这些油公司在资源国际化背景下，只能占有强权型油公司不涉及的资源，或者与强权型油公司共同占有优质资源。
技巧型油公司是指在资产、科学技术和资本运营方面都不占优势的油公司。这一类油公司在油气市场上的话语权很小，只能争取前二者都不涉及并具有投资价值的资产区块。每个油公司对应不同的生态位，在制订油公司经营策略时，我们需要清楚知道每个油公司在这个生态环境中的定位，再根据它自身所拥有的条件制订符合其自身发展的经营策略方针。
考虑油公司的生态位时，我们可借用生态学中生态位的态势理论得出每个油公司的生态位，然后根据油公司的生态位划分油公司的类型。在生态学中，测定生物单元的生态位时，生态学不仅仅考虑了他们的状态，并考虑到生物单元对环境的影响力或支配力。在考虑某生态系统n个生物单元中生物单元i的生态位时，可用Nt来表示其中，i,j=1,2,…,n,Nt为生物单元i的生态位，Si为生物单元i的态，Pi为生物单元i的势，Sj为生物单元j的态，Pj为生物单元j的势，Ai和Aj为量纲转换系数。
3油公司竞争与共生关系
宏观的生态环境中，油公司之间的相互关系为一种共生与竞争的关系。在分析油公司之间的竞争与共生关系时，我们可借用生态学中的资源利用曲线描述油公司之间的相互作用。如图1，当d<w时，说明油公司之间生态位接近，重叠多，竞争激烈；当d>w时，说明油公司之间生态位重叠少，竞争相对小。在能源市场中，油公司之间为了争夺有限的资源，扩展自身的业务范围，会加剧油公司之间的竞争，即导致油公司之间的生态位部分重叠，当油公司之间的竞争足够激烈时，根据竞争排斥原理，油公司可能发展其他油公司未涉及的领域来减少油公司之间的竞争，导致油公司之间发生生态位的分离。油公司在相互竞争的过程中也遵循一定的秩序，强权型油公司可根据自身的需要夺取最优资产，而计谋型油公司往往只能选取强权型油公司不涉及的区块，或者是与强权型油公司一起分享优质资产，技巧型油公司能争取的资源范围要小于强权型油公司和计谋型油公司。这就是生态学中“适者生存，优胜劣汰”的生态运动规律。而这种竞争关系不是静态平衡的，是一个动态发展过程，随着油公司综合实力的增强，油公司可以占领更高的生态位，而形成一种动态竞争机制，促使油公司越来越适应生态环境。
从共生的角度看，油公司之间的相互作用培育了一个越来越有序的生态环境。所有的油公司在生态环境中可视为一个整体，它们遵循统一的规则，一起规避外界环境因素给这个整体所带来的风险。
油公司内部环境生态经济观
作为一个开放系统，油公司自身发展遵循自组织理论，在外界环境与企业自身内在机制的驱动下，不断与外界环境交换物质、能量和信息，而不断降低自身的熵含量，使得油公司朝着越来越有序的方向发展。油公司内部结构是一个多维度空间结构，内部各个部分之间为一个相互作用的非线性过程，这种非线性过程使得各个部分内部各因素形成一种反馈，油公司内部各种系统的相互作用和外界环境对其反馈作用一起推动油公司走向有序结构。油公司上游业务包括油气田的勘探开发，中游业务包括石油天然气的集输和储运，下游业务包括石油炼制和石油化工。随着油公司实力的增强，油公司在加大上游投资力度、保持资源优势的基础上，扩大产业链，将业务范围延伸到炼油、化工和销售，以保持油公司在不同油价周期下稳定的盈利和发展空间。油公司上中下游业务有机结合在一起形成了油公司特有的产业链结构，这种有机结合的过程即为一种非线性过程。
在油公司系统内部存在许多无法预料的随机因素，这些因素构成了油公司系统内部的“涨落”。企业发展的直接动力是企业内部的涨落，当这种涨落积累到巨涨落时，动态的量变可能引起质变。非平衡是有序之源，在远离平衡态条件下，从内部环境看，油公司在技术和管理上不断创新，提高勘探开发水平和炼油技术，同时，油公司不断丰富经营理念、管理方式、治理结构和监督体系，不断改善内部结构，使其脱离原来无序或低序结构向有序或高序状态突变。油公司内部环境的改善主要依赖以下几个方面：（1）资源方面。资源是油公司发展的基础。根据每个油公司的生态位，确定符合油公司生态位的资产范围，积极寻求相关新资产，巩固资源优势，如埃克森美孚2009年开始9大新项目的生产，这9大项目主要包括卡塔尔项目、以及其在西非海域的大中型油气田的开发等。（2）技术方面。油公司需提高对传统能源的勘探开发技术，降低开发成本，增强油公司在技术上的核心竞争力，如，埃克森美孚每年用于科技研发的投资达6亿多美元，在过去的10年内获得了1万多项专利。同时，也要注重对新能源技术的开发，将替代能源的开发作为油公司的一项经营发展策略，如，雪佛龙公司投资研发带“TechronD”技术的超低含硫的柴油、巴西国家石油公司研发和实验其高质量及高科技含量的“Petrobras”燃油和油等；BP和壳牌则将目光锁定在风力发电、光伏等新能源领域。（3）资本运营。油公司提高经营效率、削减成本，改善油公司现金流状况，通过优化投资组合，剥离不良资产改善公司资产的质量。如2009年上半年俄罗斯天然气工业公司以4.48亿美元并购希贝能源公司，以41亿美元回购意大利埃尼所持有的“Gazprom”的20%股份，以约15亿美元收购“Severnergi”公司51%的权益，并与尼日利亚国家石油公司签署协议，投资尼日利亚北部的3个油田等。
基于生态经济学的油公司经营策略参考
1准确界定油公司生态位，实行资源优化策略
在制订油公司经营策略时，首先将油公司的发展纳入宏观生态环境中，探究油公司发展与外界生态环境之间的相互作用关系，准确界定油公司在生态环境中的位置，避免跨越生态位而制定不符合自身发展的策略。再根据油公司生态位，划定油公司可选择的资产区块，针对可选择的资产区块，充分利用资金和技术优势，在全球范围内积极获取优质的油气资源。
2利用油公司之间的竞争与共生关系，增强油公司实力，提高油公司生态位
在经济全球化、市场主体多元化背景下，油公司之间的竞争越演越烈。激烈的竞争对油公司来说如一把双刃刀，既是一种挑战，也是一种机遇。油公司通过竞争牢牢抓住机遇，不断巩固和提升自身的资源优势、技术优势，完善资本运行体系，突出自身的强项，剥离“瘦狗”型资产，增强自身实力，实现生态位跨越。否则，将在竞争中被淘汰。
注重竞争关系的同时，在资源、技术和资本运行等方面，油公司应加强和其他油公司的合作，建立企业战略联盟，通过优势互补，提高油公司竞争力，充分发挥其核心业务和优势业务，同时弥补自身存在的不足。
3从周期的角度考虑油公司的发展
随着我国寿险市场经营主体的不断增加，各寿险公司都在加强保险新产品的研发力度，推陈出新的产品周期也越来越短，但由于保险产品同质化和易于仿效等因素的存在，没有一家寿险公司能在产品方面保持较长时间的领先地位。因此，各寿险公司的竞争优势主要体现在客户服务和机构网络上，哪家公司拥有更多的客户，就意味着哪家公司在市场中拥有了更多的资源，而拥有并通过一些方法留住客户，是企业获得可持续发展的动力源泉。
一、客户价值及客户经营的重要性
(一)基本概念
客户价值是指企业从与其具有长期稳定关系并愿意为其提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，即顾客对企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造的价值。
客户经营是指不断地将客户资源进行有效地整合与配置，使之不断地产生新的有效的能量，并且将这种能量最大限度地释放，实现客户价值最大化的行为。
(二)客户价值分类
对客户价值分类是有效实现客户经营的前提，在日常工作中，通常有两种对客户价值的分类方法。
第一种是按客户的存在状态把客户价值分为客户过去的价值(过去式财富)、客户存量价值(现在式财富)、客户未来的价值(将来式财富)。
这里主要探讨客户存量价值和客户未来价值。寿险公司的客户存量价值可以理解为该客户在公司的保单价值；客户未来价值可以理解为保单未来续保及加保的潜在价值。客户未来的价值虽然不是现实拥有的财富，但由于寿险经营的特性，客户未来价值对寿险公司未来发展却是至关重要的。正是基于此，在分析2007年中国人寿A股及平安A股上市时各机构的分析报告时发现，尽管各机构对估价有不同的说法，但均把两家公司拥有的个人客户和法人客户作为重要的估值因素之一。从这个角度来看，寿险公司的客户经营重点就是不断挖掘和创造客户的未来价值，使之源源不断地转变为客户存量价值。
第二种客户价值分类是基于生命周期，将客户分为忠诚客户、新客户和潜在客户。
忠诚客户的价值主要体现在以下三个方面：通过重复交易，即续保和加保，为企业创造持续的收入；企业更容易以低成本保持与他们的关系；不断为企业带来新的客户。忠诚客户的推荐是新客户光顾企业的重要原因之一，“口碑效应”可以帮助其他新客户建立对企业及其产品的正面印象。
新客户是指刚与企业建立交易关系，但还不稳定的客户，可能目前还不能带来即时收益，但通过企业不断维护进而提高其忠诚度，转变为能为公司带来持续价值的忠诚客户。
潜在客户虽然还没有与企业建立交易关系，但仍然可能是企业特别值得关注的对象，这些客户未来都有可能购买公司产品，在保险行业每个潜在客户都是非常有价值的客户。
客户经营也可以理解为将潜在客户转换为新客户，将新客户转变为忠诚客户的过程。
(三)客户经营的重要性
对于一个寿险公司来说，良好和有效的客户经营可以带来许多利益，主要表现在以下几个方面：
1.增长的保费
国内外的相关研究均表明，当客户渐渐了解公司并能获得良好服务时，他们更乐意把第二张保单交给同一家公司，并且随着客户年龄的增长和家庭结构的变化，也会不断产生新的需求。我们曾对某地区分公司50名绩优业务员6年的客户进行分析，发现老客户加保是保费收入的重要来源，如图1所示。
2.降低成本、提高利润
波士顿咨询公司的研究显示，向曾经购买产品的顾客推销公司的新产品只要花7美元的行销费用，然而同样的产品要说服新的顾客购买，却必须花上34美元。我们在小范围内对一个营业单位的销售成本进行统计分析，也得出类似数据，开发一位新客户的成本，约是维持老客户成本的5倍。《哈佛商业评论》认为，减少5%的客户流失，企业的利润将增加100%，《商业周刊》则认为将增加140%。Bain&co公司曾对一些行业进行研究，如图2所示，显示了客户留存率每增加5%时，利润增加值的百分比。
在保险业，寿险公司通常需要保持客户4-5年才能弥补销售成本，并且这几年由于市场主体增加，市场竞争加剧，销售成本不断增加，寿险公司可能需要更长的时间才能弥补成本。因此，从公司利润和长期发展的观点出发，保留客户具有非常重要的意义。
3.通过转介绍等带来新客户
因为保险产品相对比较复杂和难以评估，客户往往会比较重视听取别人的建议，满意的忠诚客户一般会为公司做宣传，并愿意向业务员介绍准客户。这不仅减少了公司开发新客户的成本，而且通过介绍得来的客户盈利和忠诚度也比一般途径开发的新客户更优，往往更能成为优质的忠诚客户。
4.提高业务人员的留存率
提高客户经营水平，保留客户的同时也是促进业务人员留存的重要因素。当一家寿险公司拥有一个稳定、满意的客户基础时，客户的流动性降低，业务人员也更加不愿意流动，因为带走客户的难度加大，且积累的续期利益也更大。同时，由于业务人员留存率提高，也进一步改善了服务质量，反过来又提高了客户留存率，形成客户、公司和业务员的良性互动。
二、目前寿险公司客户经营存在的认识误区
(一)获得新客户与维系客户
由于寿险公司的早期经营阶段，争取新客户是第一要务，所以多数公司关注的是如何获得新客户，如我们的销售激励制度都被用于对新单业务，即对获得新客户或新增业务进行奖励，却很少有对积淀的客户进行一些维系性的跟进举措。
(二)公司的客户或是业务员的客户
寿险公司往往觉得所有的客户都是公司的，可以电话回访、抽访、生调，在业务人员离开后进行跟进，然而仅仅这样，是否就能让客户成为公司的客户；公司对他(她)的了解和认识有多少；他(她)选择其他公司的几率又有多少等等，这些问题都有待研究解决。
另一方面，业务人员认为客户是自己的，是其用自己的能力和投入一个个经营开发得来的，所有的维护都是由其完成的，因此，客户理应是自己的。更有甚者，有的业务员还会不报备完整的客户资料，不把真实的联系电话留在公司。
在这点上，其实惟有双赢才是最终的选择，才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。
(三)客户经营是业务部门的事
在寿险公司的部门中，内外线的界定有时是非常明确的，客户开发是业务部门的事，那么为了赢得更多的业务、更多的客户，有的人认为客户经营也应进入业务部门，这种认识是错误的，客户经营需要多个部门的共同努力来完成。
(四)客户经营就是简单的客户服务
今天，客户经营已成为各公司赢得市场的最主要手段之一，客户经营是客户服务，但远远不是简单的客户服务，它不是单一、没有创意、没有发展的电话维护，而应是全面、综合的客户解决方案。
三、客户经营的有效途径
(一)选择盈利客户
我们都知道所谓的“80／20法则”，即20%的顾客产生80%的销售额或利润。当然，寿险公司的客户层次会更多些，不少公司也已经认识到顾客在层次上的区别，但往往没能去加以区分。
银行在客户区分上就做得比较好。他们发现不必对所有客户提供同样的服务，与许多客户打交道的成本过高，而这些客户的利润潜力却很小，所以相继建立了CRM系统，对客户进行细分区隔，仔细分析客户的成本和收益，并根据获利范围提供服务和确定服务水平。他们给不同的客户划定了不同的标准，提供不同的服务，收取不同的费用，几乎所有银行都有金卡、贵宾客户等区分，如招商银行的金葵花客户(最低每日综合账户余额为人民币50万元)，而刚刚开始人民币业务的花旗银行，也分睿智理财客户(最低每日综合账户余额为人民币8万元)和贵宾理财客户(最低每日综合账户余额为人民币80万元)，若不达标，就要收取账户管理费用。
相比之下，目前寿险公司在客户区分方面还是缺少很好的方法。
(二)发挥服务员工的关键作用
在寿险公司，服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色，他们就是客户眼中的组织和营销者。
保险业作为金融服务行业，公司提供的产品都要通过具体人员的服务来实现，在这种情况下，服务人员(员工)就体现了服务水平。在顾客的眼中，公司的所有员工——从业务员到柜面接待人员和办公人员，都代表公司，他们个人的一言一行都会影响客户对公司的认知。迪斯尼公司就坚决要求每个员工在公众面前时刻保持前台服务的工作状态，甚至对园内清洁人员都培训如何使用各类相机等技能，以便随时帮助游客拍照。由于服务员工代表公司，能够直接影响客户的满意度，因此即使不是业务人员，他们也起着营销者的作用。因此，公司要对这些人员进行投资，以改善其服务质量。
1.加强员工培训
为能提供更优质的服务，充分发挥员工潜能，确保服务绩效，需要对员工进行必要的技能和知识培训。除保险公司承保、理赔程序和基本的金融财务等知识外，我们还要关注员工服务互动能力方面的培训，使员工能提供礼貌、负责、热心的服务。
成功的公司对此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用电气、麦当劳等均在公司设立内部大学。目前，国内的保险公司均设有培训部，但培训的内容一般都集中在销售技巧，对于员工的综合素质，特别是一些礼貌、关怀等人文方面内容少之又少，员工相对缺乏对客户真正关心和服务的思想。
2.做受人欢迎的雇主
吸引并留住优秀员工的一种方法就是能成为当地或行业的受人欢迎的雇主。据全球性的人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司一项研究显示，成为最佳雇主能够获得四大裨益：一是以更强的竞争优势，领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍，他们愿意为公司和客户而付出更多努力。二是提升经营业绩，实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍，重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。三是吸引优秀人才，在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上，并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。四是拥有长期稳定的员工队伍，从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。
3.提高员工的满意度
国外的一些研究表明，满意的员工有助于产生满意的客户，如果员工在工作中感受不到快乐，客户的满意度也会受影响。BenjaminSchneider和DavidBown对美国的28家银行的顾客和员工的研究发现，服务的氛围与客户总体的服务质量感知高度相关，同时，员工满意度与员工的流动率密切相关，员工满意度高的机构，员工的流动率就较低，反之，则较高。
(三)留住有价值的客户
1.个性化的定制服务
随着客户的不断成熟，客户需求更加多样化，我们越来越需要通过对个别客户情况的熟悉和发展，来提供适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。计算机运用的深化使我们有能力管理和提供丰富多彩的个性化定制服务，目前定制在很多行业得到了广泛的应用，如服装、化妆品、银行、电子商务等。如著名的太平洋百货就通过计算机数据库保存和跟踪VIP客户购买记录和购买类型，预计和分析客户的偏好，及时向客户提供新商品信息等；著名的ZurichGroup则是通过其建立的一套新的客户管理系统，对其全球范围内的客户信息进行集成，设计和提供特殊的方案以适应客户多样的需求。
国内寿险公司也已意识到这方面工作的重要性，一些公司开展了有益的尝试，取得了一定的效果，但有两方面的建设仍需加强：一是要有强大的数据库，实现对客户信息的有效整合、集成和分析；二是能够提供多样化、个性化产品，目前国内的保险产品听起来很多，但真正在市场上销售的则很少，客户选择的余地小，离定制服务还有很大距离。
2.制定合适的客户保留策略
最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。
3.良好的服务补救
服务补救是公司针对服务失误采取的行动。失误可能由各种原因产生，会导致客户不满、告诉其他客户、向公司或监管机构投诉，甚至是诉讼。能否有效解决客户的这些问题对客户经营具有重要影响，一个有效的服务补救策略能提高客户满意度和忠诚度，并能产生正面影响，反之，如没有有效的服务补救策略，可能会产生恶劣影响，导致公司现实和潜在客户的损失。
(四)正确处理好几个关系
1.客户经营与成本控制
一些保险公司的分支机构为了完成任务指标，往往不惜成本，不在意投入与产出，有的时候还意气用事，与竞争对手在感情投资和优惠项目(如降低费率)等方面较劲，而不去考虑这些服务投入能带来多少保费的增加和公司效益的提升，这样就偏离了客户经营的初衷。客户经营的目的是为了谋求经营效益的最大化和最优化，因此，在营销和服务每一个具体的客户时，都必须考虑投入与产出，当然这种考虑不要拘泥于一事一利，应该考虑其长远利益和间接利益，但必须计算公司直接成本和间接成本，考虑边际成本和边际效益。
2.客户经营与风险控制
（二）样本选取和数据来源本文选取沪深两市中从2010年之前实现光伏相关产品或服务营业收入的上市公司，剔除数据不全企业，采用了2010年至2012年沪深两市涉及太阳能光伏领域的28家企业数据，数据来源于国泰安数据库和巨潮资讯。
二、实证检验分析
（一）综合效率分析综合效率由两方面构成：从产出角度看，是指现有的生产技术、设备及人员既定的情况下，光伏企业可以增加营业收入的潜能；从投入角度来看，是指以当前的技术条件和产出水平，厂商可以节约资源消耗的能力。综合效率可以综合的反映出光伏企业经营管理水平。由表（2）可知，3年均为投入产出效率DEA有效状态的为序号为1、2、6、8、14、18、23、27等8家公司，占决策单元总数的28.6%，即这些公司经营投入产出比例合理，效率达到了相对最优，其余为非DEA有效。从这8家公司的经营状况可以看出，其共同特点表现为3个方面：进入光伏行业较早，对行业特点认识深入；生产具有规模，其主要产品在市场中占有较大份额；创新能力强，掌握一定的核心技术。以特变电工为例，该公司是我国最大的从事新能源开发和利用的企业之一，太阳能核心控制部件研发和生产基地，能生产5-150kw的模块式大功率太阳能光伏电站系统、太阳能扬水照明综合应用系统、太阳能电池组件、太阳能硅片等核心技术产品，建成了全国目前容量最大的150kw独立式光伏电站。总体而言，28个决策单元3年综合效率的平均值为0.914，表示在这28个光伏企业中，就经营绩效而言，有8.6%的投入要素未产生任何贡献而形成浪费，即在技术水平不变下，所投入的资源未达到有效运用的程度。
（二）技术效率分析为了进一步分析技术效率，把其分解为纯技术效率和规模效率。纯技术效率反映的是企业技术和管理水平等因素对企业经营绩效的影响。从纯技术效率来看，2010年至2012年平均水平为0.94，最大的为1，最小的是航天机电2012年值0.528，这意味着我国光伏企业技术水平与设备的先进程度处于较高的水平。航天机电的纯技术效率值相对低下是其技术效率差的主要原因，可以考虑增加科研投入或引进先进生产设备、提高技术和日常管理水平来提高其绩效。宏发股份2010与2011两年纯技术效率为1，而其规模效率却小于1，属于非DEA有效，与纯技术效率相比，规模效率对其影响更大。从其规模效益来看处于规模报酬递增阶段，即产出量的增长比例大于投入量的增长比例，说明宏发股份应当根据公司实际情况，适当增加科研、资金、生产要素的投入，缩减单位固定成本，获得规模效益。从规模效率角度来看，规模效率都超过了0.8，3年平均值为0.97，说明我国光伏企业经营投入产出总体上是规模有效的。其中2010年处于规模报酬递增的有8家，规模报酬递减的有4家公司；到2012年时有46%的公司处于规模最优状态，而经营投入产出规模效率递减的比例较大，达到39%，处于该阶段的企业如果继续扩大规模会降低现有的投资回报率，说明应充分利用和合理分配现有的生产要素资源，提高投资回报率。从以上分析看出，我国光伏企业规模效率水平0.97优于纯技术效率水平0.94，纯技术效率不佳是造成我国光伏上市公司技术效率不佳的主要原因，说明光伏企业应当在引进技术的同时，加大科研投入增强技术创新程度，争取获得核心先进技术，另外管理水平偏低可能是由于多数企业在原有主营业务的基础上逐渐涉及光伏业务，伴随着业务规模不断扩大，管理制度、现有管理理念、方法可能不能适应其规模水平。
（三）投影分析投入方面研发费用投入冗余较大，均值为20.38%，各企业之间差距较大，最大值为有研硅股的90.17%，最小值为安泰科技的3.57%；技术人员投入数量的平均冗余度为14.46%；劳动力投入指标冗余度为8.57%。投入方面存在以下问题，一是支付给职工以及为职工支付的现金费用偏高，同比例费用的增加超过其所能带来的收益，成本没有得以有效控制；二是科研技术人员的质量亟需优化和提高利用率、；三是企业经营过程中所投入的研发费用存在重投入轻吸收的现象，从而影响技术创新能力提高、新产品的研发、核心技术的研究进程，进而影响企业营业收入。产出方面，航天机电营业收入的增长潜力为28个样本中的最大值，产出不足率为28.72%，可能是其产品竞争力不足，市场占有率偏低的问题，出现产品过剩，其所生产的产品不能销售出去转化为营业收入，固定资产、人员、资金未能的得到合理的配置和有效利用。
根据对我国能源需求的分析、研究，在全社会大力节约用油的情况下，我国有可能将2020年的石油消费总量控制在4.5亿吨以内。原油对外依存度将从2004年的42%提高到2020年的60%，中国的石油对外依存度越来越大，中国石油公司走出去的迫切性也越来越强。
一、国际化经营存在巨大挑战
目前，我国石油公司在海外的勘探开发、炼油、化工、油品销售业务刚刚起步，与之相关的人才培训也较少，国际化经营的相关经验也较缺乏。总体看来，我国石油公司国际化经营基本处于初级阶段。
与跨国一流公司相比，我国石油公司的整体实力尚存在一定差距。国际市场竞争的一个重要特征就是“技术竞争”，也就是说这种市场的竞争，不但要依靠大规模的资金和人力的支持，还需要靠技术水平和以技术为核心形成的综合实力。从我们的装备和技术水平来看，目前我们与世界大石油公司尚存在一定的距离。
作为战略物资，石油是各种政治力量博弈的延续，石油公司面临更多的风险。作为当今世界能源主体的石油，对工业发展有着不可替代的重要性，被人们称为现代工业的“血液”，因而成为世界各国竞相争夺的主要目标。1991年伊拉克入侵科威特和随后爆发的海湾战争，以及最近美国侵略阿富汗和伊拉克，背后都有石油的影子。难怪有人说：“许多地面上进行的战争，起因都是地下的石油。”
二、国外石化公司发展的启示
埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫五大公司，其营业年收入均在1000亿～2000亿美元，跨国经营程度较高，业务分布在100个国家和地区以上，油气储量、产量、炼油能力的50%以上在海外，营业收入的50%以上来自海外，资本支出的60%左右投向海外，海外员工比例也接近60%。这些大型石油石化公司正在实施以增强全球资源和市场控制力为特征的国际化战略，将会促使世界石油石化工业的格局发生新的变化，竞争也会随之加剧。
纵观国外大型石化公司国际化经营取得的成功，其因素主要包括以下几个方面。
（一）全球石油资源供需不平衡，石油资源争夺激烈
国际大石油公司对全球资源的控制力增强。近年来，世界大型油气田发现数量锐减，储量发现越来越集中在深海、边远和极地地区，中亚、非洲和环里海地区已经成为国际大小石油公司共同角逐的目标地区。国际大石油公司凭借规模实力、战略联盟和各种非股权安排，增强对全球有潜力前景资源的控制和影响。例如在1990年～1999年全球新发现的76个巨型油气田，绝大多数项目的作业权已被国际大石油公司及其联盟控制。为了控制资源，各大国积极采取多种手段争夺控制权，产生了一定影响：例如，“911”事件后美国借反恐插足中亚，试图控制中亚地区的油气资源；伊拉克战争是美国强化对中东产油区控制的手段；超级跨国石油公司已经形成了对世界优质石油资源的控制。
（二）重视零售业务，积极抢占零售市场资源
大石油公司通过积极占领市场资源，带动炼油和化工业务的发展。例如1995年沙特阿美公司在希腊购买了300个加油站和其他相关资产50％的股份，此外，沙特阿美占50％股份的星企业公司负责在美国的石油炼制和油品销售业务，还经营了50个石油分配终端和1000多个加油站。
2001年中国石化、埃克森美孚和沙特阿美三方合资达成协议，建设福建炼油化工一体化项目。根据合作协议，中国石化、埃克森美孚和沙特阿美三方还将成立石油产品营销合资公司，在福建省范围内批发和零售合资公司生产的石油产品。沙特阿美将通过该合资公司，进入中国成品油销售市场。
此外，TOTAL在北京、天津、河北和辽宁四省市开发约200座加油站的零售网络；Shell与中石化在江苏共建500座加油站；BP在广东和浙江合资经营500座加油站；ExxonmMobil在福建经营600座加油站和一些油库。
（三）通过资本运作及结成战略联盟等多种方式拓展自身业务范围和发展空间
BP通过兼并阿莫科、阿科、嘉实多后成为世界最大的乙酸生产商和全球第二大聚丙烯生产商，全球70%的乙酸生产能力均采用BP技术，其油占全球份额的5%，占欧洲市场的13%，成为继埃克森美孚、壳牌之后的世界第三大油生产商。实施兼并联合重组后的BP公司在1999年节约费用21亿美元。重组后的BP公司年销售额达到1268亿美元，净利润达91亿美元。拥有炼油能力1.70亿t/a，石油产品销售量2.50亿t/a，化学品年销售额71亿美元。EXXON公司与Mobil公司的合并也达到了较好的效果。
（四）充分利用有利的宏观环境和发展的时机，把握市场机会
BP公司充分利用认购中国石油公司的股票的机会，加大自己在中国市场的影响力。2000年，BP支持中国石化和中国石油的海外上市，认购了中国石油化工股份有限公司2.2%的股权和中国石油股份公司2.2%的股权。为此BP在中国的发展得到了政府的支持。BP的合作企业上海赛科化工有限责任公司，投资金额高达27亿美元。该石化联合企业的核心部分是兴建一个规模为90×104t/a乙烯以及生产其它化学中间体的生产装置。这将是目前中国最大的乙烯生产装置。同时，BP还投资近4亿美元在珠海合资建设了一座精对苯二甲酸生产厂。
在油品营销方面，BP的独资和合资企业以东南沿海各省市为依托，辐射全国，经营包括航空油料、液化石油气、加油站和优质油。BP公司利用支持中国公司海外上市获得了进入中国市场的机会，并在抛售中石油股票中，获得了超额的利润回报数十亿港元。
（五）深化基础资料的收集和分析工作，注重投资项目的前期论证
国外石化公司注重对基础资料的收集和分析工作，对于可能进行投资的业务和行业发展动向反应敏锐。通过决策支持系统对所获取数据的有效的分析和整理，以科学的方法进行对项目的相关因素进行深入评价反复论证，决策的速度快，质量高。
（六）政府参与
例如日本政府为了获得稳定的石油供应，除了提供本国公司到国外勘探开发的一系列优惠政策支持外，日本政府还从非洲国家购买石油资源储量，企图从中获得一定的产品支配权。为了从非洲国家获取更多的石油资源，日本通过淡化政治、突出经济、提供财经援助、发展经贸关系等手段，发展与非洲国家的关系。日本首相在东京举行的第三届非洲发展国际会议上发表演说时称，日本将在今后5年内无偿向非洲国家提供总额为10亿美元的援助，并计划放弃对非洲重债务贫困国家总额约30亿美元的债权。三、中国石油国际化经营建议
（一）要积极参与海外原油业务
中国石油公司应积极参与海外的油田勘探开发业务，增加可控原油产量的能力，同时还可以考虑以国内市场换海外原油资源，实现战略扩张，将国内巨大的市场资源与开发海外原油资源相结合，与战略伙伴的双惠双盈，将主营业务做大做强跨越式发展和投资价值最大化。
（二）要加强与政府的沟通
石油作为一种战略物资，作为国家之间政治博弈的一种延续，在当今石油作为一种稀缺资源，石油是政府间进行能源外交的最有效手段。因此在国外经营石油业务，尤其是上游的勘探开发，需要以政府作为后盾，在一些重大的决策上需要及时与政府沟通，在某些时候需要政府出面进行与国外政府进行交涉。
（三）充分发挥自身优势
开展国际化经营，必须树立国际化经营的战略意识，这种战略意识就是指要创造优势战略，例如创造管理优势，人才优势，信息优势，技术优势等，以谋取绝对利益和相对利益，提高企业的竞争力。中国的石油企业在国内已经发展多年，也有一定的比较优势，例如已经拥有一定的资金等，这是中国石油企业走向世界的基础。
（四）加强国内石油石化公司整体协调，共同发展
据经济参考报报道，苏丹一条长1380公里的石油管道招标项目，成了中国石油天然气集团公司（中石油）和中国石油化工集团公司（中石化）在海外石油工程市场竞争厮杀的战场。几个回合下来，中石化国际石油工程公司在中石油苦心经营了10年的地盘上上演了一回“夺宝奇兵”，以总报价低于中石油管道局6000多万美元参与竞标，拿走了这个项目的部分承包权。其后，中石化与中石油在苏丹的邻国利比亚再次拉开了架势，准备再打一场竞标争夺战。国内企业在国际承包市场竞相压价竞争在损害了企业自身健康发展的同时，也极大损害了国家利益。对外承包工程商会“走出去”企业的指导思想是：找准定位，一致对外，强强联手，打造共赢局面。这是国内企业应该遵循的原则。
（五）加强国际化经营风险分析
与在国内经营相比，在国外经营不可控因素增多。经济风险，包括价格风险、汇率风险和债务风险等需要在实际操作过程中仔细考虑；在现有条件下，政治风险往往会对经营造成致命的影响。因此，在跨国经营的时候，应该认真考察研究，综合各种因素，把风险降至最低。
目前，中国石油公司在国外已经进行了尝试，部分大石油公司在国外已经取得了可喜的成果。随着中国经济的不断成长，政府更加重视充足、安全的石油的获取。在可预见的将来，在国家的鼓励和支持下，中国的石油公司必然能够取得更大的成绩。
参考文献
一、实现集约化经营管理的必要前提
要实现从粗放化经营管理模式到集约化经营管理模式的转变，一个必要的前提，就是要树立正确的企业发展观。
那么，什么是正确的企业发展观呢？众所周知，企业的经营管理有粗放型和集约型两种方式。一般来说，粗放型经营管理以企业的外延式的扩张为基本特征，主要依靠生产要素数量的扩张来实现企业的发展，注重的是速度和规模；集约型经营管理则以企业内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和收益。作为企业经营管理的一般规律，在企业发展初期，往往会比较注重企业外延式扩张。这对企业在短期内迅速提高市场认知度、迅速占有市场、迅速完成原始积累是有着重要的、不可替代的作用的。但是，当企业发展到了一定的阶段后，就应该将经营管理的方式转到注重企业内涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和收益放到更加重要的位置。只有这样，才能保证企业的可持续发展。因此，正确的企业发展观，就应该以效益为中心，追求内涵式增长。
企业的发展观是否正确，关系到企业的生死存亡，这是为无数企业的经营实践所证明了的。日本保险业在20世纪90年代中后期的系列破产案就是一个有力的佐证。
第二次世界大战后，伴随着日本经济的恢复和发展，日本的保险业步人了高速发展的轨道。但自20世纪90年代中后期开始，随着日本社会和经济环境的变化，日本保险业一些潜在的问题开始暴露出来，再加上保险公司自身的原因，终于引发了一系列保险公司破产倒闭的事件。那么，是什么原因结束了日本保险业曾经有过的辉煌呢？
其一，是因为泡沫经济导致了巨额利差损的产生和投资的失败。日本经济在20世纪80年代中后期至90年代初期出现了严重的泡沫现象，整个社会都出现了虚假繁荣的景象，保险业也不例外。在日本银行放松了银根之后，日本保险业的大部分资金流向了股票、债券等有价证券和房地产市场。由于货币利率居高不下，一些保险公司在此期间设计和销售了大量的高预定利率的、储蓄性较强的养老保险和个人年金。预定利率最高时达6.25％，并长期维持在5％左右。这样，随着日本泡沫经济的破灭，利率的一再下调及日本政府随后实施的零利率政策，多家保险公司就出现了利差损。而房地产市场的低迷，使得多家保险公司在房地产投资方面形成了大量的坏帐和不良资产。再者，泡沫经济破灭以后，证券市场股价低落，债券难兑，又使许多保险公司的投资效益连年下滑，难以弥补巨额的利差损和其他损失。
其二，是因为保险公司对保险市场的过度开发破坏了保险业的可持续发展。自20世纪70年代末开始，日本的保险业进入了高速增长期，特别是寿险中介人（包括个人营销员及经纪人）的大量涌现和激烈竞争，使得对保险市场的开发很快就到达了极限。这样，到了90年代中后期，日本的保险市场就开始萎缩。但是，尽管保险市场的可拓展空间已日益狭小，但保险公司仍在拼命扩张。随着保险市场的恶化，保险公司业务来源的减少，有些保险公司饥不择食，一些不该保的也保了，该分保的也不分保了，承保质量急剧下降，增大了保险公司的风险。结果是当泡沫经济破灭后，有些收入低的客户只能退保。如千代田生命在1996年至2000年间，有效保单的持有率连年下降，平均退保率达20％以上。这种在日本保险史上从未有过的退保潮，让许多保险公司一下子陷入了窘境。
其三，是因为日本政府推出的保险业改革方案对日本保险业带来的冲击。1996年11月，日本政府宣布了一项改革方案。该方案的主要内容是：保险公司的生存要按市场经济的原则优胜劣汰；政府由原来的保护保险公司转为保护投保人；要求保险公司信息公开，保险公司必须将经营状况、财务资信评级、偿付能力通过媒体对社会公众公布。这样一来，那些资质较差的公司就难以生存下去了。
由此可见，日本保险公司的系列破产案虽然有着诸多原因，但最根本的原因却是保险公司忘记了稳健经营的原则，一味追求规模而忽略了效益。
回顾中国保险业近10年的发展历程，我们固然可以为中国保险业蒸蒸日上的发展景象感到自豪，但是我们更应该时刻警惕中国保险业潜在的危机。应该看到，虽然中国保险业的发展速度很快，业务规模也达到了相当的水平，但是，中国保险业抵御风险的能力并没有随着业务的扩张而同步提升。不可否认，这种情况的存在有一些客观原因，但更主要的原因是在保险公司自身。在我国保险业的快速发展中，的确有不少保险公司心态浮躁，头脑发热，盲目攀比发展速度，刻意追求发展规模，只注重眼前利益，忽视长远利益。占领市场是为了获取利润，如亏损经营，那么，已经占领了的市场也会得而复失。
因此，中国保险业在当前及未来的发展中，迫切需要实现经营管理模式的转变，要从注重外延式扩张转移到内涵式增长上来，从粗放式经营管理转移到集约式经营管理上来。而要顺利地完成这种转变，就必须树立正确的企业发展观。
二、实行集约化经营管理的基本方略
（一）要适度控制保费规模，积极调整和优化业务结构
看一个企业优秀与否，并不是看其规模和市场份额大不大，而主要看其盈利能力。从中国企业的发展状况来看，虽然有些企业进入了世界500强，但盈利能力较弱。比如，中国石化进人世界500强后，虽然1998年的总收入排第73位，但利润却排在倒数第7位，利润率只有1％，与排在第一位的埃克森公司高达6％的利润率相差甚远。可见做大未必就是做强。据专家认为，一个保险公司适度的市场份额应该是10％左右，如市场份额过大，或业务增长率与GDP增长速度不相匹配，保险公司就会有潜在的经营风险。目前，中国的保险公司尽管在规模上发展很快，但与国际著名的保险公司相比，资产盈利能力仍然是比较弱的。比如，2001年中国保险公司的资产利润率一般都不到1％，而世界前20位的保险公司资产的最低利润率为1.76％。因此，中国保险业的业务结构调整工作迫在眉睫。
业务结构调整，从根本上讲，就是要大力发展有效益的、边际利润率高的业务，坚决退出无利润区，将利润建立在每一张保单上；要将扶持优秀业务和淘汰劣质业务结合起来，大力推出有效益的险种。比如，从人寿保险来说，当前，就是要加大力度发展传统人身险和短期意外险业务，提高保障型业务和传统个险期缴型业务的占比，适度控制分红险业务和万能寿险等投资类产品，特别是对于客户比较欢迎的分红险业务，更要有清醒的认识。2002年，全国寿险分红产品保费收入是1121.7亿元，占人身险保费收入的49.3％，成为新的业务增长点。但是，分红产品的高速增长不一定全是好事。其一，欧美国家的分红产品开发和销售比较多，但是我国目前的情况与欧美不同。在欧美的商业保险市场上，保障型的保险产品已基本饱和，投资理财则成了主要需求。我国的保险市场目前还处于发展初期，广大老百姓最主要的需求还是保障。其二，分红险中，趸交所占的比例较大，有不少老百姓把20年的保费一下子交上了，这样就会带来行业后劲发展的不足。其三，有些保险公司在销售分红险时，片面强调投资效应和收益率，但是，如老百姓一旦发现了更好的投资渠道时，就会出现大量的退保现象。
（二）要在产品开发、营销手段和客户服务等方面进行全面创新
1.产品开发。精良的产品，既能受到客户的欢迎，给客户带来实惠，保险公司也能有较高的利润。目前，保险产品中既受到客户欢迎、又有较高盈利水平的产品并不多。业务结构调整后，保险公司要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成一方面有着人性化设计、符合客户需求，另一方面又有较高的边际效益、有利于公司的长远发展的产品体系。
2.营销手段。以往，保险公司要增大保费规模，往往只是想到增人增职场，而很少想到在营销方式和营销方法上进行创新。这是走人了误区。近年来，不少保险公司盲目增员，而留存率却很低。营销员的高流失率使得保险公司对营销员的培训始终处于低水平的重复状态。因此，在将来的营销策略上，要提高营销员的招聘标准，走精兵之路，并着重在营销手段的创新上下功夫。第一，要妥善协调好产、寿险双方的利益和责任关系，努力推动产寿联动的工作。第二，要加强与银行等兼业机构的合作。要丰富银行适销险种，提高银行点均产能。同时，还要进一步扩大与其他兼业机构的合作，如大型商场等。第三，要大力开展网上销售活动。电子商务的开展，对于保险公司减员增效，实现集约化经营管理，有着十分重要的意义。
3.客户服务。目前，保险公司的竞争已从价格竞争转为服务竞争。客户服务的好坏直接关系到保险公司的信誉，关系到保险公司是否能持续发展。但粗放化经营管理往往是只追求保费规模，而忽略客户服务，以致于客户投诉不断。这种情况必须引起足够的重视。
（三）积极构建风险管控体系，全面提升竞争能力
保险公司的风险控制直接关系到其偿付能力和盈利能力，它既是衡量公司竞争力强弱的一项重要标准，也是公司稳健经营的重要保证。因此，我们要引进先进的风险控制理念，整合各种风险控制手段，积极构建风险管控体系。
1.要建立和完善内控体系。要加强稽核、财务、精算、单证契约管理、核保核赔、机构管理六大内控系统之间的沟通与协调，建立事前预警、事中监控、事后检查相结合的内控体系平台。同时，还要拓展稽核深度，加大稽核力度。
2.要积极推进核保核赔体系的建设。实行核保核赔集中管理，有利于风险防范，有利于提高专业化经营水平，有利于规范经营、提高效益。因此，实行核保核赔集中管理是实行集约化经营管理的一项十分重要的工作。当前，就大多数保险公司来说，就是要加快建立适应集中管理要求的规章制度和业务流程；加快建立两核中心信息技术支持系统；落实核保核赔人制度，加强培训和考核，初步建立起一支具有专业水准的两核队伍。
3.要加强对新设机构的风险控制。第一，要严格控制机构数量。新设机构对保险扩大保费规模、提高市场占有率起到了积极的作用。但是，我们更要清醒地认识到，扩张机构虽然能增加保费收入，但短期内不会产生效益。新建机构在当地为抢占份额，成本一定会迅速上升，如果管理不严，就会长期亏损。面对激烈竞争的市场环境，保险公司要站稳脚跟，做大做强，那么，对开设新机构就得十分审慎。要考虑到投入产出的比例、经营者的素质、成本的承受能力等综合因素。如不能达到盈亏的平衡点，就不能开设新机构。同时，对于长期经营不善的机构，要坚决撤、并。第二，要确保新设机构质量。要从提高新设机构的经营管理水平，提高人均产能和效益出发，建立责任制和报告制度、健全预算管理、落实稽核制度。
三、信息技术和人才是实行集约化经营管理的重要支撑
（一）信息技术目前，信息技术在保险公司中，发挥着起来越显著的作用。可以说，没有信息技术，就没有现代保险业的发展。保险公司要提高经营管理的效率和效益，就必须发挥信息技术的作用。正因为如此，国外的保险公司都十分重视对信息技术的投入。一般来说，用于信息技术的资金通常占企业运营总成本的10％以上，信息技术人员占员工总数20％左右。我国的保险公司在实行集约化经营管理过程中，同样应该十分重视信息技术的作用。抓住全面信息化这一战略目标，以融人经营管理和业务发展的全局为工作指针，加强管理，锐意创新，扎扎实实地做好工作。
（二）人才
中国保险业改革与发展的实践表明，优秀的人才资源是提升公司核心竞争力的基础，是建设国内一流保险公司的重要保证。目前，中国保险业正面临着经营管理模式的转型。如果说粗放化经营往往采用人海战术，更需要的是“人手”的话，那么，集约化经营讲究的是精耕细作，需要的是人才。为此，人才队伍的建设对保险公司实行集约化经营管理、实现可持续发展来说，显得尤为重要。
1.人才培养。在人才培养战略的实施中，要建立完整的教育培训体系。要以提高从业人员的整体素质为目的，积极开展与高校的合作关系，建立完备的人才培训基地；要充分利用电视电话、互联网、卫星通讯等现代信息通讯技术，开发设计各类应用教学软件，建成远程电视教学和远程网络教学系统；要加强与国外保险公司和高等院校的合作与交流，有计划的选拔各类重要岗位的人才去国外培训。要根据保险行业的特点，加强各类培训教材的开发，加强讲师队伍建设，实行课程、教务的标准化管理。要以培养和选拔高级管理人员为重点，通过干部交流和挂职锻炼，让干部和技术骨干在实践中增长才干。
一般而言，以下几种财务分析方法。①投资者可以采用比较分析法。比较分析法是通过纵向对比上市公司两期或是连续多期财务报表中的相同指标，确定该指标增减变动的幅度、数额和方向，通过分析过去一段时间公司的财务状况来说明公司未来一段时间内经营状况或财务状况的变动趋势的方法。在采用比较分析法进行财务分析时，应当注意几个问题：剔除偶发性情况的影响，使分析所使用的数据能正常反映公司的生产经营状况；用于对比的各个时期的指标，其计算方法必须一致；对有显著变动的指标做重点分析。②投资者要关注上市公司的管理机制。在我国的上市公司里面，存在着严重的管理者掌权和一股独大的现象。所谓的国有资产，其资产的所有者是国家，而小股东并没有合适的方式来对当权者进行监督，一些上市公司的实权往往被公司的管理者或者大股东所控制。内部缺乏良好的制约机制，导致管理人员更多的考虑的是自身的利益，肆无忌惮地伪造财务信息，满足自己的利益损害其他股东的利益。③投资者要关注上市公司的财务报告是否规范，是否遵守相关制度。首先，如果上市公司的某些重要会计项目有异常变动，投资者要给予足够的重视，必须认真对待异常现象，考虑上市公司是否可能在利用这些项目进行财务造假。其次，还要注意公司的财务报告是否在重要项目上有所遗漏，如果存在遗漏，很可能在不能说假话，但又不想讲真话的情况下形成的，投资者应该予以注意。最后一点，投资者也要关注提供财务报告审计意见的注册会计师的声誉和审计报告中提到的意见。
（二）采用经营战略策略分析上市公司的期间费用支出
对于一个上市公司来说，其经营战略是为了实现公司的总目标，对资源使用方向和公司所要采取的活动方针的一种总的规划。此外，公司的经营策略还具有竞争意义，这是针对竞争对手的优劣势来制定的。对于上市公司而言，一些管理问题方面的薄弱环节可以容忍，至少可以暂时容忍，但如果公司相对于竞争对手的地位恶化，那么就会危害到企业的生存。经营战略的制定和公司经营战略是否正确对公司至关重要。投资者要站在经营战略高度上来进行分析，才能从整体上把握上市公司的整体经营状况，深刻的了解上市公司的经营方向。投资者可以采用以下几种公司经营战略分析策略。首先，投资者可以采取因素分析法分析上市公司经营战略分析。因素分析法是分析指标与其相关影响因素之间的关系，从数值上确定各影响因素对分析指标的影响程度、影响方向。因素分析法包括差额分析法和连环替代法。在采用因素分析法进行财务分析时，应当注意几个问题：计算结果的假定性；因素分解的关联性；顺序替代的连环性；因素替代的顺序性。其次，投资者可以分析上市公司的发展阶段。投资者可以根据生命周期，将上市公司划分为起步阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段四个阶段。在不同的发展阶段，上市公司的股价水平、盈利能力、生产经营能力等方面是有所差距的。并且对于高新技术产业和传统行业的财务分析，投资者对二者的侧重点把握也应有所不同。最后，投资者可以选择分析上市公司的核心能力。上市公司的核心能力是整合组织内部的技能与知识，让企业在生产经营过程中难以被竞争对手所模仿，给企业带来利润的企业独有的能力。上市公司只有具备了基本的核心能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。投资者在进行核心能力分析时，投资者要注意,在非正常的经营情况下，给企业带来的损失或者收益只是特殊情况下的结果，不能反映上市公司的核心能力，在分析时应当剔除这种特殊情况只涉及企业正常情况下的经营状况。常见的非正常经营情况有会计制度变更、关联方交易、证券买卖、将要停止的营业项目等。
（三）对存货管理、负债规模等问题采用辩证分析策略
投资者在进行分析时要抓住问题的关键，因事、因时而异，可以将定量分析与定性分析结合起来。财务分析的主要手段是定量分析，定量分析可以深入、具体的了解公司的发展，透过现象看清上市公司财务本质。定性分析是针对行业发展状况、国家宏观经济政策、公司管理水平、企业文化等方面的分析。定量分析的前提和基础是定性分析，只有将二者有机的结合起来，才能充分进行上市公司财务分析。投资者可以采取比率分析法进行财务分析。比率分析法是通过计算比率指标来确定上市公司财务活动变动大小的方法。比率指标主要有相关比率、效率比率和构成比率。相关比率是将某个项目和另一个不同的但又与其有关的项目加以对比，最后所得的比率，相关比率可以反映有关经济活动的相互关系。比如，可以将上市公司的流动负债与流动资产相对比，计算出相关流动比率，以此来判断公司短期的偿债能力；效率比率是某个财务活动中，所得与所耗费的比率，效率比率可以反映投入与产出的关系；构成比率是某个财务指标的各组成部分占总体数值的比例，又称结构比率，构成比率可以反映部分与总体的关系。在采用比率分析法进行财务分析时，应当注意几个问题：科学的衡量标准，一致的对比口径，对比项目具有相关性。其次，投资者要注重财务指标应用条件。比如，投资者普遍关注市盈率这一指标，每一股的收益越高，那么相对而言其投资风险就会越小，市盈率就会越低，而投资风险越大，那么这只股票的市盈率就会越高。但是这个指标不能在不同行业的公司之间进行比较，此外，相对成熟的行业市盈率普遍较低，新兴行业较高，但这并不能说明该行业的投资价值。
我国期货经纪业的发展晚于期货交易所，其历史不过12年，在这短短的发展历程中，期货经纪业经历了两次治理整顿，从1999年开始，逐渐走向了比较规范的运行轨迹。目前，关于期货经纪公司的综合实力的排名方法有两种：中国期货业协会根据每年的交易额与交易量的排名，这个排名基本反映了期货公司的经营规模和市场占有率，然而这两个指标并不能反映出一个公司的综合经营效益和经营能力。证监会期货部的“期货公司财务情况分析报告”（内部），仅供证监会及其派出机构内部衡量期货公司的整体财务状况，其对于市场发展和掌控期货公司的财务指标的重要性不言而喻，但它不是期货公司综合实力的排名，因此，对于期货公司竞争实力没有多少参考意义。
在期货经纪公司的分类上，有的学者从经营规模和经济效益划分，认为我国期货经纪公司呈现三个层次：
第一层次是发展型：经营正常，主业突出，处于盈利状态，员工30人以上，在所在地区和一、两家交易所中影响较大，2000年和2001年量一般在300亿元以上，已形成一定品牌效应和良好商誉。估计有30家左右，不足全国期货公司总数的20%。
第二层次是维持型：经营尚属正常，主业一般化，处于半亏损状态，但有一定的专业化和特色，在某家交易所和某个品种有一定影响，它们是现阶段期货公司的主流群体，估计有60-80家左右，近两年年量在50-300亿元之间。
第三层次是观望型：经营不正常，期货主业规模平均年低于50亿元，员工在15人之下，期货主业全面亏损，收入主要靠副业或由资本金维持。
这种划分虽然一定程度上反映出了近年来中国期货经济公司的经营现状，但是局限性是很明显的，划分的依据不够全面和充分。
本文将利用2002年我国的185家期货经纪公司的数据来对期货经纪公司的经营实力做一经验研究，数据的处理是利用SAS软件的主成分分析和聚类分析。本文力求比较全面地反映期货公司的竞争特点，通过期货公司之间的排名，充分认识整个行业的总体水平，以利于整个期货经纪行业的良性竞争和各公司的长远发展。
鉴于原始数据过于庞大，本文就不列出。变量的设定如下：x1为注册资本，x2为资产总额，x3为净资产额，x4为债务权益比率，x5为营运资金，x6为客户保证金余额，x7为手续费净收入，x8为利润总额，x9为交易额，x10为损失准备金余额，x11为员工人数。
主成分分析
主成分分析是一种可以将彼此相关的多项经济效益指标转化为少数几个综合指标的统计分析方法，这少数几个综合指标既能够最大限度地反映原有指标的信息量，又能做到彼此互不相关。
运用SAS软件对2002年中国185家期货经纪公司的数据进行主成分分析，其结果见表1、表2。从表1中可以看出，前四个主成分的累积贡献率达到88.08%，因此，我们以后的分析只需选取四个主成分。
根据表2的特征向量所示，在第一主成分中，x2——资产总额，x6——客户保证金余额，x7——手续费净收入，x9——交易额的相关系数比较大，且这些相关系数都为正，而这些指标基本上反映了一个公司的经营能力，因此，可以认为，第一主成分主要反映公司的综合经营能力。在第二主成分中，x1——注册资本，x3——净资产额，x4——债务权益比率，x5——营运资金的相关系数的绝对值比较大，其中x1、x3和x5的系数还为负，这主要表明了注册资本、净资产额、营运资金与债务权益比率的对比关系，也就是说，注册资本越高，净资产额越高，营运资金越大，债务权益比率越低，公司所需外部资金支持就越小，本公司的资金实力就越强，因此，第二主成分可以认为代表了公司的资金实力。在第三主成分中，x10——损失准备金余额的系数最大，而且损失准备金余额反映了公司的风险管理能力，也就是说，损失准备金余额越小，公司的风险管理能力越强。因此，第三主成分反映了公司的风险管理能力。第四主成分中的的系数最大，因此，第四主成分反映了公司的盈利能力。
经过以上步骤，我们利用第一、二、三、四主成分的得分（本文未于列出）计算了各个期货经纪公司的经营实力的总得分，按照总得分对185家公司进行排序，其中前30家公司的结果见表3，排序是以递减的方式排列的。这个排名基本反映了中国期货经纪公司的真正实力。而且这个排名与以交易额或交易量为指标进行的排名有着很大的差别。例如，在2002年，交易额排名前10位的公司为深圳中期、建证期货、长城伟业、深圳实达、河南格林、经易期货、上海金鹏、浙江永安、黑龙江北亚和上海中期，而在本排名中，这些公司的名次分别为第7、第12、第14、第3、第6、第21、第8、第9、第25、第11。其原因便在于我国期货经纪公司进行的是同质化竞争，成交金额的大小与期货公司的综合实力和核心竞争能力的相关性并不强，因此，这也从一侧面反映了以成交金额排名来评价期货公司的实力大小不是很科学。
聚类分析
聚类判别法是统计分组的一种方法，它的作用在于将社会经济现象总体按照统计研究的目的区分为性质不同的各个组成部分。通过这种方法，可以看出总体分布的特征，在聚类判别过程中可反映各组内差异程度。通过前面的主成分分析，可以得到三主成分的各自得分，据此再采用聚类分析，附表略。
中粮期货、北京中期、江苏期望成为与其他公司不同的类别。中粮期货虽然在注册资本、总资产、销售额等方面不太突出，但其利润额却是名列榜首，笑傲群雄，因此，它属于高盈利类。而北京中期由于在注册资本、总资产、净资产等“硬”方面占据绝对领先地位，因此，它属于资金规模大、资金实力雄厚类。而江苏期望则因损失准备金余额最大，成为另类。第二类的经纪公司都是成交额比较大、市场占有率高的那些公司，它们属于核心业务能力强的一类。剩余的经纪公司被归为第一类，经营效益一般。
参考文献：
关于管理层持股和公司绩效的研究最早可以追溯到1932年Berle与Means的著作《现代公司和私有财产》。这本书首次提出管理层持股比率愈低时，由于公司绩效与管理者自身财富的关系愈小，因而愈容易形成管理者特权消费行为，进而降低企业价值。自此大量的文献开始关注管理层持股对公司绩效的影响，但研究得到的结果却很不相同。本文主要回顾一下国内外的学者在这一领域的主要研究成果。
一、国外研究现状
（一）外生性视角的研究
所谓外生性视角是指把管理层股权作为一个独立的外生变量，研究其对公司经营绩效的影响作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究结果都表明，管理层持股比例与公司绩效存在非线性关系。
最早对管理层持股比例与公司绩效关系进行建模分析的是Stulz（1988）。他建模发现，公司绩效先随着内部人持股的增加而增加，当内部人持股达到某一水平后反而开始下降。
Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《财富》500家大公司作为样本，检验了管理层股权与公司绩效之间的关系，发现托宾Q值是管理层股权的函数：当股权在0％～5％之间时，托宾Q值上升；当股权增加到12％时托宾Q值下降；当股权超过12％时，研究结果随着样本年度不同而有所变化。
Griffith（1999）检验了CEO持股对公司绩效有重要影响这一假设，发现公司绩效是托宾Q值的非单调函数。具体说来，当CEO持股0％～15％时，Q值上升；当CEO持股上升到50％时Q值下降，超过50％时Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都发现，美国公司绩效与管理层持股比例之间存在非线性关系。
（二）内生性视角的研究
早期的研究忽略了股权结构的内生性，近期的研究文献试图克服早期的缺陷，开始从新的角度去分析管理层持股比例与公司绩效的关系，它们将研究的重点转移到管理层股权的内生性问题上。内生性视角认为管理层股权水平本身不是一个独立的外生变量，而是行业、规模、企业战略、治理结构乃至政治、文化、法律等诸多微观和宏观因素共同作用的均衡结果。
Demsetz（1985）和Cho（1998）认为，所有权结构是在均衡中被内生所决定的，它取决于公司的外部和内部环境，如行业、投资机会、成长性、商业风险和信息不对称，所以公司的管理层股权和公司绩效之间不存在系统的关系。
Kole（1994）提供了所有权与公司绩效之间存在的因果关系证据，表明公司绩效决定所有权结构，而不是被所有权结构所决定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新变量解释管理层持股比例。他们采用固定效应模型和工具变量来控制各种可能无法观察的异质性,例如股东监督管理者的能力、无形资产和产品的市场竞争力,运用二次方程、分阶段线性回归方程的方法来预测公司的绩效。研究发现管理层持股与资本/销售收入、研发费用/销售收入成反比,而与广告费用/销售收入、净利润/销售收入成正比。当控制这些变量并消除固定公司效应后,管理层持股并不显著影响公司的绩效。
二、国内研究现状
国内也有不少学者对管理层持股和公司绩效的关系进行了实证检验，研究的内容主要集中在管理层持股和公司绩效是否相关，但是也没有形成权威和一致的意见。由于采用的方法和角度不同，结论出现很大的差异
（一）两者不存在显著性关系
袁国良等（1999）以1996年和1997年年报为依据，随机抽取了100家上市公司为样本，对这些上市公司高级管理层（包括董事、监事和高层经理）的持股比例与公司经营业绩的相关性进行了回归分析，回归结果表明:目前上市公司的经营业绩与公司管理层持股比例之间基本不相关，而且，即使非国家控股上市公司，高级管理人员持股比例与公司经营业绩的相关性也非常低。他们认为，我国上市公司独特的股权性质是造成管理层股权激励不明显的重要原因。李增泉（2000）以1999年年报披露的848家上市公司中的799家和748家公司为样本，分别研究了经理人员(仅包括董事长与总经理)的持股情况、经理人员的年度报酬与公司绩效之间的关系，发现我国上市公司经理人员的年度报酬并不与公司绩效相关联，持股制度虽然有利于提高公司业绩，但大部分公司经理人员的持股比例都比较低，不能发挥其应有的作用。魏刚（2000）以1999年年报公布的816家中国上市公司为样本，对管理层持股与公司绩效的相关性进行研究，发现两者并不相关。陈湘永等（2000）发现总体上我国上市公司股权结构与公司绩效（EPS,ROE）之间基本不存在正相关或负相关关系。徐二明、王智慧（2000）则从另一角度，选用公司的战略绩效(相对公司绩效、公司的价值
成长能力)作为业绩衡量指标，分析了其与高管人员持股的关系，认为业绩指标与高管人员持股之间没有获得任何预期的正向关系。
（二）两者之间存在的关系
刘国亮，王加胜（2000）通过对经理人员持股比例、职工持股比例与公司ROA,ROE,EPS的关系进行研究后认为，公司经营绩效与经理人员的持股份额正相关。吴淑混(2002)研究表明，内部持股比例与公司绩效（总资产利润率ROA)呈显著性倒U型相关关系。张宗益，宋增基(2002)认为企业绩效与经理持股比例存在立方关系。许承明和蹼卫东(2003)，张俊瑞等(2003)分别发现公司经营绩效与董事长、总经理的持股呈正相关关系。堪新民和刘善敏(2003)将经营者界定为董事长和总经理，选取加权平均的净资产收益率(ROE)为衡量上市公司的主要经营绩效指标，发现持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系。上海荣正证券公司(2004)的研究报告也指出，董事长总经理的持股市值与公司业绩呈弱正相关关系。黄小花(2004)的研究认为管理层持股比例在0～4.41%的范围内与公司治理绩效正相关，在4.41%～32.88%之间时，关联程度还有所加强，而如果管理层持股比例大于32.88%，则与公司治理绩效负相关。徐大伟等(2005)则发现当管理者持股比例在0～7.50%的范围内，上市公司经营绩效ROE值与管理层持股比例正相关，在7.50%～33.35%之间时表现负相关，大于33.35%又恢复为正相关。
三、结语
从上面的综述看出来，国外对这方面的研究比较早而且比较广泛，因为国内股票1999年才要求上市公司披露管理层持股，对管理层持股和公司绩效的研究开始得比较晚。但是他们得到的结果都相差很大，我认为主要的原因如下：
（一）管理层股权的界定不同
有的界定为股票所有权，有的除了股票所有权之外，还包括股票期权。根据Sanders（2001）的研究，股票所有权和股票期权的风险-报偿特征不同，存在不对称风险效应，因此这两种不同性质的股权对公司管理层的激励作用是不同的，股票所有权将使公司管理层更趋向于风险回避，而股票期权将导致公司管理层追求风险，因而股票所有权和股票期权对公司绩效的影响也是不同的。由此可以看出，对管理层持有的股权的界定不同将导致不同的管理层股权与公司绩效关系的实证研究结果。
（二）公司经营绩效的测度指标不同
在研究中有的使用ROA等会计指标，有的使用托宾Q值等市场指标。使用会计指标还是市场指标来测度公司经营绩效将导致实证研究的不同结果。因此使用会计指标测度公司绩效其随意性相比使用市场指标而言要小。
（三）解释变量设置不同
管理层股权只是公司治理结构中激励机制的一种形式，在公司治理结构中还存在其它诸如董事会、公司控制权市场、经理人市场等的监督和激励机制形式。公司治理结构中的各种监督激励机制是相互依赖和相互制约的。因此，在研究管理层股权与公司绩效关系时，解释变量设置的不同将导致不同的研究结果。
（四）研究样本不同
不同研究人员所选用的研究样本是不同的,无论是样本规模、样本公司的特征、样本期等都存在显著差异。我们还发现样本数据的口径也经常不一致，有的是对横截面数据进行分析，有的是考察时间序列，有的则采用面板数据(paneldata)。应该说，研究样本的不同也是导致实证结论差异的原因之一。
（五）计量方法不同
在研究中，有的使用线性回归模型，有的使用非线性回归模型，有的则采用分段线性回归的方法，有的采用单一方程，有的则是联立方程。计量方法的不同无疑将导致实证结果的差异。
【参考文献】
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
首先，我国中小投资公司的管理层对费用的控制意识不强，在日常行为中不加节制的浪费，甚至与公司生产业务关系不大的支出也被划分至管理费用科目中，使管理费用成为了管理层的专款；其次，缺乏管理费用的管理体系，一方面缺乏成文的管理费用使用条例，另一方面未建立费用奖惩体系，使管理费用严重超支却无需承担责任，从而陷入了费用管理的恶性循环中。
（二）各部门风险管控责任制度不完善
我国中小投资公司内部控制机构设置不合理，风险管控责任制度不完善，工作分工不明确，不能真正实现权力制衡。为了制定内部控制制度而制定内部控制制度，事前没有经过认真地调查和论证，制定的制度不合理，在公司实际运行过程中难以执行，或没有得到公司职工的充分认同，使公司员工产生抵触情绪，以致不能真正发挥出风险管控责任制度的本来效果。有的部门没有按照有关要求认真检查和评估内控系统的运行情况，未能及时发现问题并提出改进建议和处理意见。
二、我国中小投资公司加强经营风险管理的措施
由于我国中小投资公司在经营过程中存在如此多的风险，因此在公司经营过程中，要牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。我国中小投资公司要做好公司经营风险的防范，需要从以下几个方面努力：
（一）增强公司防范风险的意识
我国中小投资公司对风险要做到“防患于未然”，要增强公司的防范风险意识，不仅从公司领导，更要让公司的每位员工意识到风险防范与管理对公司的重要性，让公司的员工都树立起风险防范意识。公司的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范公司各工作的控制环节来减轻可能面临的风险；其次，要建立公司监督机构对公司高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险。总之，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司经营的全过程。
（二）建立有效的内部控制制度
内部控制即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施，不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括核算，审核，分析各种信息资料及报告的程序和步骤，还包括对单位经济活动进行综合计划，控制和评价而制定的各项规章制度。首先提高公司内控意识，俗话说：“思想决定高度”，我国公司要落实法律法规，实行公司负责人责任制。公司负责人必须以战略的眼光对待内部控制，带头自觉执行内控措施，积极实施内控政策。其次要建立适合公司本身发展的内控机制，完善公司经理层的运作机制，通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才吸引进来，避免行政干预代替公平竞争。加强对经营者的制衡约束，通过直接监督、间接监督和制度约束来完善内部控制制度，使公司的各项规章制度和具体的行为准则在合理高效的公司治理结构下有效发挥作用。
（三）推行经营风险审计
以公司经营风险为导向的审计称为经营风险审计，通过专门的审计方法对公司存在的风险进行评估，区别于传统的财务审计。审计关注的重点不仅仅是公司财务错报，而是通过对公司的公司治理、内部控制制度、公司经营策略、公司法律环境等方面的测试，评估公司的经营风险。以公司经营风险为导向的审计越来越被许多国家所重视。随着以公司经营风险为导向的新的审计方法在审计理论研究与实务运用中的日趋成熟，国际审计与鉴证准则委员会、美国、英国、加拿大等国的审计准则制定机构，都已制定和修订了一系列的相关准则，简称“风险审计准则”。可见推行经营风险审计对公司的风险防范至关重要。
（四）建立完善的风险管理制度
要能够很好的防范公司经营风险，必须建立一套有效的公司风险防范制度。公司治理和公司内部控制制度是从公司组织架构上控制因内部管理失误造成公司经营风险。而在公司经营过程中可能遇见的各种具体的风险，还必须建立相应的具体风险防范制度进行防范。如公司的市场风险，信用风险，资金流动风险，法律风险，会计风险，信息风险，策略风险等。公司经营是有风险的，但风险与机会是并存的。风险越大，可能机会越多，正因为如此，一个好的公司不应该回避风险，但应当在经营活动中做到尽可能降低风险和积极预防风险。
