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战略联盟是指两个或两个以上的企业（或职能部门）为了特定的战略目的，通过一定的方式组成的松散型网络式的联合体[1].随着我国市场经济体系的日益完善，市场也由买方市场向卖方市场转变，其竞争程度也日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强企业自身的核心竞争力就显得尤为必要。但是，由于任何企业只能在价值链上的某些环节拥有优势，构建扩展到所有结盟企业之间的战略合作关系，能够极大的增强结盟企业的核心竞争力。战略联盟作为企业实现快速成长的三种战略之一，越来越多的企业趋向于采用战略联盟的营运机制。它可以使来自不同国家或地区的结盟企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场[2].相关文献对企业战略联盟组织与运作的研究涉及颇多，而对于企业战略联盟财务监控方面的文献极少。对企业战略联盟实施有效的财务监控，对于企业战略联盟良性协调的发展极其重要。
一、对企业战略联盟实施财务监控的必要性
为了准确限定我们的研究范围，我们将伴有资本流动的企业收购、兼并等形式不列入企业战略联盟研究的范围。而且把企业战略联盟分成两大类：即在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟，如产销战略联盟；在价值链中承担相同任务的企业之间的水平联盟，如研究开发联盟，市场拓展联盟[3].
从企业战略联盟实践发展的角度来看，企业战略联盟财务监控问题在实践中是客观存在的，但其理论落后于实践的发展。企业战略联盟作为各个结盟企业松散的联合体，如何对其实施财务监控，的确存在一定的难度。他们之间既不具备行政隶属关系，各自的利益目标也并不一致，不可能像单个企业的内部财务监控那样，监控的主客体明晰，目标明确，监控手段多样。各个结盟企业也是基于生存战略的考虑，为了在激烈的市场竞争中夺得先机，因而结成的企业战略联盟。无论是联盟内部经济利益的分配，还是企业战略联盟正常有效的运营，以至于最终战略目标的达成，都离不开有效的财务监控。在企业战略联盟的运营中，如果财务监控机制设计不当，极易导致结盟企业的个体利益偏离企业战略联盟整体利益的方向。因此，对企业战略联盟实施有效的财务监控就显得尤为必要。
二、企业战略联盟财务监控机制的构建
企业战略联盟作为一种松散的企业联合体，其组织结构的特点决定了其财务监控的机制也较一般的单个企业，存在很大的差异。企业战略联盟的财务监控建立在协商的机制之上，其管理的强制性不高，管理力度较弱。企业战略联盟财务监控机制包括原则、主体、客体、对象、目标、方式、内容等具体体内容：
1、构建企业战略联盟财务监控机制应遵循的原则。其主要原则是协调一致原则、实时性原则及前瞻性原则。企业战略联盟的财务监控与其说是一种监督活动，不如说是一种协调活动，结盟各方协调的行为有助于企业战略联盟的协同效应的产生。企业战略联盟的财务监控又是一种适时的财务监控[4]，借助于高度发达的信息技术，实现了动态的财务监控。企业战略联盟的财务监控也是一种跨越单个企业主体的财务监控，客观上需要在战略层面上考虑问题，具备前瞻的眼光极其重要。
2、企业战略联盟财务监控的主体。由于在企业战略联盟当中，存在垂直战略联盟和水平战略联盟。这两种形式的战略联盟，财务监控的主体是有着差异的。就垂直战略联盟来说，各个结盟企业处在产品价值链的不同环节，一般存在某一核心企业，出面组建这一战略联盟。核心企业可以是生产企业，也可以是零售企业。由于核心企业在垂直战略联盟中处于物流、信息流、资金流的交汇中心，核心企业能够有效的协调各个加盟企业的财务行为，以达成企业战略联盟的财务目标。因此，核心企业作为垂直战略联盟财务监控的主体是合适的。就水平战略联盟来说，各个结盟企业都处于平等地位，只是就为增强结盟企业自身价值链的某一环节而组成联合体，这种建争———合作关系上的水平战略联盟，不是法律意义上独立的实体，水平战略联盟中的财务监控是一种结盟企业之间的财务协调，水平战略联盟财务监控的主体就是各个结盟企业。
3、企业战略联盟财务监控的客体。在垂直战略联盟和水平战略联盟中也存在少许差异。就垂直战略联盟来说，财务监控的客体是企业战略联盟中的其他加盟企业，相对于核心企业而言，处于实现战略联盟目标的从属地位，是被协调的对象。就水平战略联盟来说，财务监控的客体是其他结盟企业，作为平等的伙伴，他们之间存在着一个动态的博弈关系，互相的监督，有助于水平战略联盟维系良好的运转状态。
4、企业战略联盟财务监控的对象。企业战略联盟财务监控的对象与一般单个企业相似，是资金及其流转。但在垂直战略联盟和水平战略联盟中的具体表现有较大不同。就垂直战略联盟来说，资金流会伴随物流、信息流在整个结盟企业之间循环流动，有效的监督与协调各个结盟企业之间的资金流动，对于整个联盟的有效运作至关重要。就水平战略联盟来说，存在联合投资行为，资金流等财务资源从各个结盟企业流盟当中，并结合其他的相关资源，经过一定转化过程，会最终加强各个结盟企业的核心竞争力，同时也会以更大的现金回流为表现形式，呈现企业战略联盟到各个结盟企业两者之间的往复运动。
5、企业战略联盟财务监控的目标。企业战略联盟财务监控的目标是在实现共赢基础上顾及各个加盟企业利益的整个企业战略联盟价值最大化。单个结盟企业的价值最大化有赖于整个企业战略联盟价值的最大化。
6、企业战略联盟财务监控的方法。企业战略联盟财务监控的方式上，与一般的单个企业相比，企业战略联盟的财务监控缺乏权威性，不能简单的依靠行政命令或者凭借外来投资者的身份对结盟企业施加外部控制，企业战略联盟财务监控的方式是在联盟协议详细规定的基础上，主要采取协调的方式来进行。
7、财务监控的内容。（1）在选择联盟伙伴组建企业战略联盟时，要分析相关企业的核心竞争力和财务状况，评估价值链外在连接点，预测组建企业战略联盟后的财务指标，以决定是否加入或组建企业战略联盟。（2）企业战略联盟的谈判签约阶段，在联盟的协议中，需要包括财务监控方面的具体条款，同时，为了保证财务监控有效实施，还应在协议中明确规定财务信息流的传递方向。（3）在战略联盟运行期间，首先，应确保资金流、物流、信息流的畅通。信息流的畅通，可以确保各个财务监控主体做出有效的调控行为。资金流和物流的畅通，有助于战略联盟协调的运转。其次，还应注意监控资金流等财务资源的使用效果，同时也要对各个财务监控客体的投融资，利益分配的行为进行监控，以确保结盟企业的行为不违背企业战略联盟的整体目标。最后，结合企业战略联盟的运行状况，对各个结盟企业进行绩效评价，依照各个结盟企业所承担的风险和所付出的代价，协调利益的分配。
三、对企业战略联盟实施财务监控的配套措施
要对企业战略联盟实施有效的财务监控，良好的配套措施必不可少，以下从几个方面加以说明：
1、努力培育广泛的合作基础。企业战略联盟的财务监控机制要得以有效运行，需要结盟各方的积极配合，有许多协调工作要做。而协调工作的效果在很大程度上取决于结盟各方的友善和信任态度。没有信任，企业战略联盟的伙伴关系无从立足，有效的财务监控更无从谈起。
2、塑造共同的价值观[5].结盟企业只有在设定共同的价值观的前提下，才能顺利地推动合作进程。造成联盟财务行为产生分歧的重要原因常常是价值观的碰撞，导致结盟各方合作效率低下。结盟企业在合作过程中，应努力塑造共同的价值观和经营理念，并逐步统一双方不同的财务行为机制。
3、积极沟通，保持良好的战略协同关系。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通，本着共赢的合作理念，确保协议中规定的财务监控有关条款得以落实，以此保持结盟企业的发展目标与企业战略联盟整体目标的高度一致，并最终提高企业战略联盟的绩效。
总之，企业战略联盟作为一种整合结盟企业核心竞争力的有效方式，要在激烈的市场竞争中占得先机，要使企业战略联盟有效运作，严格的财务监控必不可少，对企业战略联盟而言极其重要。随着全球经济一体化的步伐加快，我国企业将面临越来越多不可控的国际环境因素，企业战略联盟将成为我国企业规避市场风险的主要营运机制。企业战略联盟的财务监控必将成为战略联盟管理理论与方法体系建设的重要内容。
「参考文献
[1]袁春生战略联盟的新动态与几个基本理论问题[J]集团经济研究，2006，（18）：54-55
[2]杨强战略联盟———企业发展的新思路[J]管理现代化，2001，（1）：18-20
产业集群是指在某个特定的领域内，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象（Porter，1998）。培育产业集群是区域经济发展战略的重要组成部分，也是现阶段区域竞争力的重要来源和集中体现。实践证明，无论是意大利中部和东北部的艾米得亚———罗马格纳、美国的加利福尼亚硅谷，还是我国北京的中关村、烟台的汽车基地、成都的高新区，产业集群都表现出巨大的经济活力和强大的竞争优势。
（二）产业集群的相关理论研究
1.产业集群形成理论
这段时期的代表主要是古典区位理论，该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题，认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪，Marshall（1890）从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe（r1909）探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。
2.产业集群的竞争优势理论
Losch（1954）从需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter（1998）正式提出企业集群概念，把其纳入竞争优势理论的分析框架，从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno（2001）通过实证研究发现，集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业，最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz（1995）将集群竞争优势理论向前推进了一步，提出集群效率论，但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势，魏守华、刘光海和邵东涛（2002）认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕（2004）认为集群内的信任机制增强了信贷信心，使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞（2009）认为集群内的社会资本具有“软担保”功能，有利于解决中小企业融资难。
3.产业集群的风险理论
Fritz等（1998）认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中，是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉，但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等（2003）研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比，对外界的反应能力变慢，最终使集群无法适应外部环境的变化，导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论，完全将集群作为一个整体进行剖析，缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心，从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。
二、集群视角下小企业财务战略影响因素分析
小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境，环境发生变化，财务战略也会随之调整。因此，集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比，集群内小企业增加了一个集群（中观）环境，在这一动态变化的集群网络中，小企业的财务战略也随之发生变化。
（一）外部集群环境分析
外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的，环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁，甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期，经营风险很大，尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求，一旦经济危机来临，产能过剩，需求减少，部分小企业往往难以维持生产，陷入财务困境中。同时，小企业破产率较高，财务信誉不稳定，难以从金融机构获得贷款，迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言，小企业因积累资金少，受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中，小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源，建立集群外小企业所没有的竞争优势，在扩张型投资过程中实现规模经济优势。
1.集群优势分析
按照产业集群竞争优势理论分析，集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常，有利于其制定长远的财务战略。（1）集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化，企业之间的合作意愿加强，战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势，提高资源利用率和生产效率。同时，合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售，降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性，大量劳动力在企业之间的自由流动，可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。（2）集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流，形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任，交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少，这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说，都可以降低交易过程中的交易成本。（3）集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上，获得群内建立的尝试机会，降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备，通过集体学习机制的共享，增强了小企业创新活力，有利于小企业培养核心竞争优势。
2.集群风险分析
集群最大的风险在于作为一个企业整体，它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程，尤其是在成熟期，集群面临很大的结构调险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业，因此，当集群从成熟走向衰退时，对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响，一旦结构调整不成功，集群内小企业就会一蹶不振。因此，小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级，随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本，但在集群规模扩大后，小企业之间的合作关系变得不稳定，增加了集群的违信风险。另外，群内部分小企业不愿投资进行自主创新，而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品，造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品，利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利，当市场上充斥着劣质品时，集群就会最终走向衰亡。因此，处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合，调整财务战略管理的实施对策。
（二）企业内部环境对小企业财务战略的影响
企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源，如厂房、机器设备资源较少，投资规模有限；而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛；这些小企业依靠产业集群，实现投资战略联盟，可以达到资源共享的目的，比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备，每个企业都可以使用。不过，集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因，小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合，达到自身资源的最优配置，发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时，更能接受考验，渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流，共同探讨，可以提高自身管理水平。
三、集群视角下小企业财务战略定位研究
小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式，影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体，其财务战略定位影响着整个集群的发展。
（一）小企业在产业集群中的组织机制设计
产业集群为小企业发展提供了可能，同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整，合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理，同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制，保证企业规范化运作，才能将公司风险合理控制，实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说，产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。
（二）集群视角下小企业的集群融资选择
我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品；另一方面，财务信息不全，经营状况难以衡量，资金供给方普遍认为投资风险大，其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说，可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系，小企业取得外部融资相对容易，不仅可以获得商业银行的担保贷款，甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持，获取创业资金。同时，集群内小企业可以组成多种形式的组织机构：如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式，这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接，有效地解决了资金供给方的风险和成本，以及小企业融资问题，为金融服务实体提供了保证。
（三）集群视角下小企业投资方向的明确性
集群创造了一个更大的市场需求空间，这给群内小企业提供了许多投资机会，小企业可以充分利用这些机会，迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策，有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时，通过与群内企业的合作，把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去，不仅可以有效控制过度投资风险，还可以培养核心竞争力，加快投资进程，明确投资方向，实现自身和集群的可持续发展。
四、基于产业集群的小企业财务战略分析
财务战略是企业战略的重要组成部分，两者密不可分，财务战略主要偏重于资金的筹措与使用，企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定，可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向，从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位，财务战略方向不明，导致小企业发展缺乏长远性。
（一）投资战略分析
投资战略是企业财务战略的核心内容，它把资金投放与企业整体战略结合起来，通过合理配置和有效利用资源，控制投资风险，实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上，明确投资战略目标。对于小企业来说，投资战略目标关键定位在：降低投资风险，获取投资收益，扩大规模，加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化，小企业可以从以下几方面制定投资战略程序：一是关注投资环境，尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现；二是在集群内寻找各种可能的投资机会，根据企业战略要求，制定和明确投资战略；三是具体化投资战略，通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时，为了确保投资战略目标的实现，还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后，在集群视角下，评价分析小企业投资战略决策，除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外，小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险，配合定性分析，通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑，评价企业投资战略的制定和实施效果。
为了合理配置资源，实现资源的最大价值，企业必须在内部一体化处理所有资源，以促成核心竞争能力的形成。在战略实施的过程中，财务战略虽然不属于企业核心竞争力的范畴，但是与形成核心竞争力的发展却有着直接的影响。例如，投资策略、财务战略的重要组成部分，它直接影响到企业的经营和发展、业务领域、形成规模经济、控制了企业的发展方向，决定的战略目标能否顺利实现，企业能否在本领域获得竞争优势有着至关重要的影响。
(二)促进企业合理安排资本
在发展过程中，任何企业都存在一个不可避免的问题：就是实现营运效率与企业长期发展的决策原则。战略作为对企业未来的长期规划，更加重视企业的长远的经营目标，财务战略将促进企业战略的实施，实现与当前的企业发展目标同步，更加注重实现企业的长期目标。因此，企业财务战略能很好的协调企业各个利益相关方的权责、利益关系，将实现运营效率和企业的长期发展目标有效的结合，解决了企业内部资源治理问题。
(三)加强企业财务能力
财务战略加强对企业财务资源的支配、管理、实现企业效益最大化的目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。
二、企业集团预算规划战略框架
集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。
三、我国企业集团财务战略中的问题
我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：
(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低
由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。
(二)企业内部财务责任制度不明确
对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。
(三)企业财务战略管理的内部控制
这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。
四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施
(一)提高财务战略预算管理质量
企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。
(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统
财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人专项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。
(三)健全企业集团的财务预算管理制度
企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。
(四)建立企业项目审计监督制度
企业集团财务战略预算管理，如果没有一个监督机构的监督，这样势必造成管理方面的问题。因此，企业应在财务战略管理上建立完善的审计监督职能体系，确保财务审计和审计调查可以专业、全面有序开展。此外，完善审计监督系统也能够遏制和及时发现违规操作，以及能够对企业项目的资金进入和用途有基本的了解，保证企业项目资金的正常流动。
财务管理是一个全方位的管理概念，不仅对财务进行分析，更重要的是对企业在运营过程中的各个环节都进行把握，并寻找最优的发展路径，以此来实现价值的最大化。近年来替代利润管理而出现的价值管理模式意在为客户创造最大价值，让客户感受到企业的诚挚，对外树立起良好的企业形象，最终在竞争中处于优势地位。但是在为客户创造最大的价值时，需要协调供应商以及生产技术等环节，只有在这些环节中降低企业的成本，才能尽可能地让利于客户。所以能够实现价值管理的核心在于实现企业自身的内部价值管理。此时的价值链便会产生作用，它能够协调企业生产销售的各个环节，将价值发挥到最大化，它的应用是企业新型的财务管理模式的应用。企业过去在分析财务价值的时候基本上只针对各项数据指标来作出判断，比如净资产报酬率、市盈率、投资回报率等等。这些数据仅局限于短期的利润额，对于未来发展战略和实现可持续性的增长来说基本无法直接地凭此做出判断。而将价值链作为分析的工具将会产生奇特的效果，它能够判断和分析企业哪些活动以及环节是具备价值的，能够为准确定位企业的发展战略以及内部资源的分配模式提供很好的依据。
1.2基于价值链理论的企业财务战略
基于价值链理论的企业财务战略与传统的企业财务战略是不同的，传统的企业财务战略主要是为了追求企业最终收益的最大化，虽然能够适应社会发展与竞争的规律，但长久看来不是最佳的战略目标。因为这样单一的利润追求会忽视掉与其他相关利益体之间的关系，甚至会为了短期的盈利能力的提升而牺牲掉所有价值链上的产业。这样的发展战略思想仅能够满足短期内的收益目标，无法促进可持续性的发展。基于价值链理论的企业财务战略制定的出发点是集中于客户群的身上，即客户的需求是什么，该战略均会考虑进去。因为价值链理论认为，在为客户实现了真正的价值需求的同时也会帮助企业寻找到自身的价值定位，最终能够提升在市场当中的竞争力。另外，该项财务战略的发展基础与企业的核心竞争力相关，企业如果具备较强的核心竞争力，其在资源配置上便具有先天的优势，能够显著地降低在各个价值链环节中所耗费的成本，从而更好地为客户带去价值。最后，本文经过分析认为该项财务战略的特征非常显著，它是以客户为中心，将客户的价值导向作为企业制定战略的出发点，此外联系周围的所有利益体而最大程度上实现共赢。
2基于价值链的企业财务战略理论与方法
2.1基于价值链的企业财务战略目标分析
在价值链影响之下的企业财务战略目标都在于满足客户的需求。给客户创造更多更大的价值是企业生存的基础也是企业生存的目标。客户能够带来收入、利润，并且这样的收入、利润是长期的。企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，因为只有企业生产的产品满足了客户的需求，企业自身的价值才能够得到体现。拥有价值链的企业是能够不断地为客户创造价值的企业，它的内部价值结构也必然会根据客户价值结构的变化而不断发生变化，它的价值的实现也只能根据客户需求价值的实现而实现。企业为客户提供的服务或者产品，以及提供的效率，客户的满意程度等因素决定了企业自身价值的大小。所以基于价值链下的企业的财务战略的根本目标必定是在为客户创造价值的同时实现自身的价值最大化。在当今的管理学界以及现实的企业管理过程当中，企业价值最大化已经成为非常普遍的战略目标，虽然仍有部分的企业以利润最大化来制定远期的发展战略，这样的战略制定依据主要是对企业目前的获得利益的能力进行分析。它的弊端是企业的关键目标是为了获得利润，当市场环境发生变化，其战略未产生效果时往往会使企业陷入囹圄，它也会缺乏不断创新的内部动力，最终慢慢地落后于正在变化中的市场需求，不能够实现行业之间的优势竞争。而从另一方面来看，企业的战略如果着眼于客户的需求价值，便会在市场需求发生变化的时候第一时间进行改变，会更迅速地迎合市场的导向，能够不断地实现创新，从而在长期的竞争当中处于优势地位。为了能够提升客户的需求价值而最终实现企业价值的最大化，企业在日常的战略中应当注意以下两个关键点。其一是注重相关核心能力的管理工作，这样的核心能力能够在任何环节以客户为中心，为客户实现需求价值。其二便是规范相应的业务流程，该业务流程是以客户为中心的，并且涵盖全局范围内所有涉及服务客户的关键环节。这些业务流程的环节都应当达到最优的状态，它们能够最快、最有效地满足客户的需求，减少相关成本。
2.2基于价值链的企业财务战略原则
价值链之下的企业财务战略的原则主要包括以下两点。首先，客户价值导向的原则。这一原则的思想基础是以客户为企业活动的中心。过去的价值链主要是先进行产品的生产以及营销，最后到达客户的手中而实现价值。而现阶段的价值链理论是指先产生客户的需求，而后企业再根据市场需求作出反应，进行产品的定位再投入到现实的生产当中。二者是完全相反的两个体系，这也是两者的本质区别。所以为了制定出更好的财务战略，基准点便是把握好客户需求导向。假使企业不能够彻底地满足客户需求，客户便会寻求其他能够满足其需求的供应商，企业最终也会逐渐因此而发展缓慢，甚至破产。其次，实现互利共赢的原则。如今的市场正朝着精细化、专业化的方向发展，行业之间的分工也在不断地加强。大部分的企业都是在保持自身核心业务板块生产能力的情况下，从外部来进行资源的配置。共赢的原则便由此产生，企业之间不能还保持着传统的竞争观念，将所有的外部利益主体视作竞争对手，相反应当转变观念，注重外部价值链上价值的整合，并将效用其发挥到最大化，即注重上下游企业之间的相互配合与协调，从而将实现顾客需求价值视作该链条上所有主体的共同目标，构建起统一的共赢体系。此外，坚决不能为了短期的经济利益而牺牲掉同一链条上其他主体的利益。
2.3基于价值链的企业财务战略分析与选择
在对企业的价值链进行分析时，应重点关注以下的内容。首先要分析在价值链条之上的所有环节所耗费的成本以及还存在的资产。对企业各环节中的成本以及资产收入进行分析，可以清楚地把握到哪些环节的影响力大，哪些环节阻碍了企业价值最大化的实现，这些都可以直观地反映出来。此外，该项分析方法还可以运用到竞争对手上，结合实际对自身的缺陷环节进行改良。其次还要分析企业各种价值是如何被创造出来的，这需要进行系统的分析，包括企业内部的价值链以及外部的价值链都应当综合起来分析。最后，结合所有的数据还要分析在整个市场竞争中企业自身的优势以及未来发展的潜力，该分析内容能够为企业制定切实可行且长远的发展战略提供参考依据。
2.4基于价值链的企业财务战略运行机制
财务战略的运作机制能够保障战略有效地实施，促进企业价值最大化的实现。在现实的企业管理当中，主要存在以下三种机制模式。首先便是激励机制，该项机制的运作是针对企业的合作伙伴来设立的，主要可以从价格、订单分配倾斜、商业信誉提倡、淘汰以及共同研发新技术几个方面来开展激励机制。其次是信任机制。信任是一切商业活动更好开展的基石，它可以减少企业在交易过程当中的成本，促进相互之间的合作。最后是信息共享的机制，企业外部与内部价值链的良好管理其实就是一个信息共享的过程。
供电企业的投资战略主要解决企业在战略实施期内的投资目标、投资规模、投资方式和投资时间等问题。投资战略主要侧重于对资金的投向、规模和构成等的管理，且与融资战略密不可分，企业融资的目标是为了投资，要依据投资战略来确定融资的规模与时间等。
（二）成本战略
供电企业在制定与实施投资战略时，还需要成本战略的支撑与配合，成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，通过控制成本驱动因素，重组价值链，降低企业的成本。供电企业在实施财务战略时，应合理确定利润留用与分配比例及分配形式，以提高企业潜在的收益能力，从而提高企业的价值。与此同时，供电企业在其财务战略的制定与实施中，要不可避免的进行风险分析，建立财务危机预警系统和相应的激励机制，加强融资、投资、成本风险管理，降低财务危机，提高企业效益。
二、供电企业基于EVA的财务战略设计思路
（一）供电企业基于EVA的财务战略基本内容
财务战略是指在企业战略的统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效流转和配置为标准，以维持企业长期盈利为目标的战略性思维方式和决策活动。一般来说，供电企业的财务战略管理包括三方面的内容。1.财务战略的价值取向。供电企业财务战略管理的要求是建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，既可以将价值创造的理念深入到公司管理层与员工之中，又与企业的股东的目标一致，从而有助于实现企业价值和股东财富最大化。2.设计供电企业的业绩评价标准。财务战略主要从提高企业竞争力的角度评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据企业的不同战略，确定不同的业绩评价标准。一般来说，供电企业在设计预计评价标准时，应注意以下两方面的问题：一是公司管理层应建立创造EVA的管理理念，EVA不仅是有效的业绩评价指标，也是企业全面管理的架构，是企业实施战略评估的基础；二是以EVA为基础的业绩评价指标体系，在EVA理念下，供电企业应设计一套以EVA为基础的财务和非财务业绩评价指标体系，作为公司管理层为实现公司战略目标而应当实现的指标。3.建立有效的组织结构和管理程序。供电企业应根据企业财务战略目标、业绩标准和价值管理要求，层层分解，落实责任，形成条理清晰的财务组织模式，并对各个组织层次的部门、人员设定相应的业绩标准、考核要求、薪酬与福利等。
（二）供电企业基于EVA的财务战略适用性分析
基于EVA的财务战略为企业财务战略的制定与实施提出了新的思路，与其他财务战略的思想意义，有其本身的适用性。供电企业需要对其建设项目进行不断投资，占用大量资本，而且部分项目的投资期较长，获得投资收益的时间也较长，这往往会导致企业当期的净资产收益率、总资产收益率等指标较低。但以EVA作为考核指标能很好地避免上述不合理之处，主要体现在：1.EVA目标值在设定时就考虑了企业未来投资计划和发展阶段，EVA考核的不是企业的绝对值，而是增加值，将企业实际完成的EVA与目标值相比较，这能真实反映企业当年的经营效率和管理者的业绩。2.EVA阻止那些投资收益少与资本成本的行为，鼓励投资一定要增加股东财富，使企业管理人员的眼光更具有长远性，并对其短期行为进行惩罚。
（三）供电企业基于EVA的财务战略的运用原则
1.适用性。供电企业在设计财务战略时，一方面要考虑企业自身的特点，另一方面要考虑会计调整的可能性与可行性，考虑资本成本的计算问题，从而制定真正适合供电企业的基于EVA的财务战略。2.逐步性。供电企业在设计基于EVA的财务战略时，应逐步将EVA应用于企业各个阶层，让所有员工都关注EVA，必须确认各个层级的关键价值驱动因素，各个层级的考核要与EVA挂钩。3.结合性。供电企业在实施EVA时，应将EVA同企业的整体战略结合起来，财务战略本身就是企业战略的组成部分，不能把财务战略与企业战略割裂开来。因此，企业应将战略与业务经营相结合，不断分析价值驱动因素，设计价值提升策略与方案，真正把基于EVA的财务战略与企业整体战略有机结合起来。4.可理解性。由于EVA会计调整以及企业资本成本的复杂性，使得很多企业对EVA望而却步，因此，供电企业在采用基于EVA的财务战略时，应注重财务战略的可理解性，应采用自上而下的培训方式，使企业员工能真正理解EVA，只有这样，才能很好地实现财务战略。5.沟通性。信息与沟通已经成为企业内部控制的重要组成部分，财务战略的制定与实施也离不开信息与沟通，供电企业应加大对信息系统的投资力度，对每个部门的战略进行评价。在增强信息系统的同时，企业的各部门之间、上下级之间应经常采用对话的方式进行沟通，促使各个部门共同为企业EVA的提升而努力。
（四）供电企业基于EVA的财务战略的实施步骤
供电企业在实施基于EVA的财务战略时，应安排好实施步骤，确保基于EVA的财务战略能很好地贯彻到企业中。
三、供电企业基于EVA的财务战略分析
（一）基于EVA的融资战略
供电企业基于EVA的融资战略主要包括以下几方面的内容：1.正确认识股权融资成本。EVA与企业价值最大化的总体目标一致，EVA是供电企业筹资决策与总体目标的桥梁，达到了EVA目标，也就达到了企业创造价值的目标。EVA可强化资产成本的概念，EVA中的权益资本成本是一种机会成本，以投资者的期望报酬率表示，且不应低于市场的一般预期报酬率。供电企业应正确认识股权融资成本，合理确定股权融资与债权融资比例。2.业绩评价。EVA指标揭开了会计利润的面纱，EVA指标包括融资成本，企业的收入不仅要弥补经营成本，还要弥补资本成本。将EVA指标引入供电企业的业绩评价体系，可以促进企业重新权衡债务融资与股权融资的利弊，不再因为债务资本利息会降低企业利润而排斥债务融资。3.增强自身的融资能力。根据EVA理念，企业赊销形成的应收账款、存货占用资金及闲置资金都是有成本的，在EVA压力下，供电企业管理者必须努力提高资本运用能力，提高流动资金使用效率，从而提高企业的经济效益。融资决策的目标EVA与企业的价值最大化目标一致，供电企业的加权平均资本成本越低，EVA就越大，企业在达到最优资本结构的同时，必然也就达到了总资本成本最低，也就是EVA的最大化和企业价值的最大值。
（二）基于EVA的投资战略
供电企业基于EVA的投资战略主要包括以下几方面的内容：1.EVA对战略投资方向的定位。EVA考虑了所有可能的资本成本，一旦供电企业的投资项目已经实施，项目负责人就必须对此项目负责，他们在做决策时就会综合各种生产能力，并进行盈利能力分析。资料显示，有些企业在采用EVA为决策标准后，暂停了一些已经实施的项目，主要是因为这些项目的EVA＜0，不能给企业创造价值。2.EVA对企业闲置生产能力问题的解决。闲置生产能力的不同会给供电企业带来两种影响，一是企业的闲置生产能力非常大，致使目前项目的生产能力根本无法收回其支出，即EVA＜0；另一种是项目的EVA＞0，但存在闲置生产能力。对于第一种情况，供电企业应安装EVA的决策标准，将项目暂停，并处理相关的生产能力，寻求更好的投资机会；对于第二种情况，供电企业不应暂停项目，而是充分利用闲置生产能力，应当寻求更好的投资项目和机会。但并不是任何项目只要能利用现有的闲置生产能力就可以投资，还应具备一定的条件：EVA的边际贡献＞0，即只有新项目的EVA边际贡献＞0时才具备投资条件，否则不具备。3.EVA对项目各阶段评估标准的统一。首先，EVA可以进行项目前评估，即对项目进行可行性分析，采用的方法是预测项目每年可能带来的EVA，并将其贴现成现值，贴现方法和NPV的贴现计算方法相同，结果也相同，即EVA现值=NPV，而NPV方法是目前最常用的项目可行性分析方法，所以EVA也有该效果。其次，EVA可以进行项目后评估，即对项目的实施效果进行分析评价。此外，EVA作为项目评估的关键优势在于，其可以将项目前后的评估统一起来，以EVA为评估标准不会造成项目评估脱节的现象，因为EVA在进行项目估计时具有“跟踪”功能，使项目预期投入资本及其成本均在后期实施中得到充分反映。4.EVA对日常投资决策的改进。EVA考虑资本成本对投资的影响，即把资产负债表转化成另一种支出项目清单，投资人员就可以对任何项目进行成本与收益之间的比较，从而做出准确的判断。
（三）基于EVA的成本战略
供电企业基于EVA成本战略的核心是将EVA与作业成本法相结合。将EVA应用于作业成本法中，可以得到一个改善的管理系统，帮助供电企业经营者集中精力于所有能够使企业价值最大化的必要因素之上。1．EVA与作业成本法结合的目标。（1）更加准确地反映企业的生产成本，为企业决策提供更加准确的成本信息。（2）明确EVA在哪里产生，明确和评估哪些过程和业务改善并能增加EVA，为企业创造价值。（3）把企业的经营计划与EVA战略联系起来。（4）把EVA的有关决策落实到机场组织，以达到可以操作的水平。（5）分配企业的全部资本成本，把作用成本系统和EVA有机联系起来，反映资本费用和资本动因。通过上述EVA与作业成本法结合的具体目标分析，供电企业可以实施EVA与作业成本法集成，从而把直接成本、间接成本以及资本成本追加到具体成本对象中去。2.EVA与作业成本法集成的实施步骤。第一步，收集企业数据。作业成本法实施过程中需要财务会计系统与管理信息系统的数据，经济增加值计算过程中需要企业资产负债表及盈亏平衡表中的数据，并需要对数据进行分析，确定需要调整的项目。第二步，确定企业的主要作业，并进行资源设计。企业在实施这一步时应避免发生两个极端：一是作业数据太多，这样不仅不能得到更多的信息，而且会造成实施困难；另一个是作业数据太少，难以揭示作业改进机会，不能满足企业实施作业成本考核与分析的目的。第三步，计算期间费用与资本费用。将期间费用向作业成本分摊，建立作业成本库。企业作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终产出量没有直接关系，资源动因反映作业对资源的耗用情况，是把资源库价值分配到各作业成本库的依据。根据作业资本相关性分析将资本费用向作业成本分摊。资本成本的计算与EVA中的资本成本计算项相同，利用作业资本相关性分析就可以获得各个作业的资本成本。将各个作业的期间费用与资本成本相加，就可以得到各个作业的总成本。
企业产品处于引入期时，市场的新鲜感较强，但消费者担心产品可靠性不足，因此，出于提高产品销量的考虑，企业需要进行大规模的宣传，产品营销费用激增，但产品销量却没有保障，因此，从发展战略思维来看，企业在本阶段应重点投资于技术研发，提高产品质量和消费者认可度。此时的企业经营风险较高，产品研发费用能否收回、市场是否认可新产品、初始战略是否正确等都是未知数，企业面临分化，即：如果产品推广成功，获得市场认可，则产品随即进入下一个生命周期；如果产品推广失败，企业投资便形成沉没成本。
（二）成长期经营风险
进入成长期阶段，企业产品销量攀升，同类产品均在用户群中形成一定的口碑，厂家之间开始筹谋差异化竞争，个别企业的生产能力和技术水平形成突破。虽然此阶段中的产品宣传费用仍然保持较高比例，但销量增加所能带来的利润增长使得产品单位成本呈下降趋势，在市场需求大于供给的情况下，产品单位价格居高不下，继续吸引更多的厂商参与到同类产品竞争中来，此时企业的经营风险主要体现为资金流风险，即处于高速发展中的企业需要持续不断的资金维持，一旦企业资金断流，经营状况就会急转直下。值得注意的是，此阶段企业的生产不确定性因素依旧存在，不确定性主要源于企业之间的竞争加剧，越来越多的企业生产出差异化的产品，消费者偏好容易发生变化，因此，如何谋划自身产品战略定位和培养忠实的客户群成为企业面临的主要问题。
（三）成熟期经营风险
企业产品进入成熟期的标志是厂商之间开始激烈的价格竞争，产品市场规模虽然达到最大，但也已经是饱和状态，市场中的企业产品份额已经较为稳定，厂商利润率在竞争中逐渐下降，生产者剩余减少，消费者剩余增加，出于维持既定市场份额的考虑，各家厂商都会利用各种营销手段来保持自己的市场份额，但也会同时遭到其他厂商的顽强抵抗，形成低价竞争的恶性循环。因此，大企业的战略重心此时往往转向巩固市场份额和创新产品，大量的小企业则会因为经营效率低下而被市场淘汰。在成熟期阶段，企业经营相对于引入期和成长期的不确定性已经消失，强势企业的产品市场份额、销售量、生产能力以及盈利能力都较为稳定，企业现金流量比率也比较容易预测，因此经营风险主要表现为创新型产品的技术冲击，企业需要继续投入高额费用来支持新产品研发，保持持续盈利能力。
（四）衰退期经营风险
特定产品进入衰退期后，产品性能已无法再提升，消费者对相对落后的产品偏好继续下降，由于长期的价格竞争，产品价格已经被打压的很低，毛利率降至最低水平，新厂商不再受到吸引而进入该行业。此时众多企业往往出现产能过剩，有些中型厂商会依靠较为灵活的经营机制和相对充裕的资金实力而选择在此阶段转换战略，小企业破产重组，只有剩下的大企业能够依赖垄断优势而继续维持经营。衰退期阶段企业的经营风险也同样因综合实力和规模差异等因素而有所不同，大型企业、中型企业以及小型企业的抗淘汰能力以此递减，如果企业无法合理控制成本投入与维持费用，衰退期阶段的产品毛利率就无法保证企业的正常运转。
二、企业经营风险与财务风险的搭配分析
（一）高财务风险与高经营风险搭配
以创业型高科技公司为例，如果产品处于引入期，经营风险较高，而公司需要通过负债来筹集研发资金，在市场规模并不确定的条件下，企业出现破产的可能性就较大，一般情况下，只有风险偏好者倾向于这种搭配，因为此阶段投入的资金具有较强的杠杆性质，少量投入就可以开始冒险活动。如果企业获得成功，那么风险投资者就以较小的资金成本而获得了较高的收益；如果企业发展失败，风险投资者损失的也只是较少的资本金。而债权人承担风险则较大，一旦产品市场推广失败或销售效果未达到预期，债权人将由于前期投入过高而面临较大损失。
（二）低财务风险与高经营风险搭配
同样以处于初创期的高科技公司为例，经营风险水平较高，如果公司希望承担较低的财务风险，则必须选择权益筹资作为主要的资金来源，同时不使用或少使用负债筹资，以此来达成低财务风险和高经营风险的平衡，避免企业经营现金流量不稳定的情况。低财务风险和高经营风险的搭配也符合债权人和股东的期望，因为企业的发展风险程度在投资人心理可以接受的范围内。值得注意的是，权益融资是以牺牲企业控制权为前提的，初始经营者对于企业的控制权有所降低，企业面临控制权“易主”风险。
（三）高财务风险与低经营风险搭配
高财务风险和低经营风险搭配使得企业总体风险处于中等水平，以经营公用事业的公司为例，公司本身的经营风险较低，但因为需要大量的负债筹资来维持公用建设，因此公司面临的财务风险较高。此时，对于权益投资人来说，如果其不采取增大财务杠杆的方法来增加资本报酬率，权益投资人就会面临低经营风险和低资本回报率共存的尴尬局面，权益投资人不愿意接受这种风险搭配方式；对于债权人来说，这种搭配方式意味着企业必须以稳定的现金流作为偿债保证，公用事业单位的自然属性决定了债权人对这种风险搭配方式的偏好（王晓红，2013）。
（四）低财务风险与低经营风险搭配
这是一种企业总体风险最低的搭配组合方式。对于一家正处于成熟期的企业而言，企业经营风险低，现金流量充足，只需借入很少的债务，因此财务风险很低，债权投资人偏好这种搭配方式，因为企业的偿债能力有保证。权益投资人则一般不会偏好这种搭配，因为财务杠杆率和投资报酬率都很低，权益报酬率自然不会太高。低财务风险的企业一般会寻求继续扩大生产规模，企业的经营风险在规模扩张过程中也会不断增大，因此，对于债权投资人来说，这种搭配方式同样是一种较为理想的风险组合。
三、产品生命周期下的企业财务战略
（一）产品处于引入阶段的财务战略
企业产品处于引入期阶段，经营风险逐渐提高，新产品生产是否顺利、市场能否接受新产品、企业能否获得初始市场份额等是未知数，从对于风险搭配的分析内容可知，高经营风险需要与低财务风险搭配，因此，此阶段企业的财务战略应为“高权益融资-低债务融资”，这种财务战略也与产品的引入期阶段特征相符，企业资金主要来源于风险投资者的特性和产品的发展潜力会吸引追求“高风险、高回报”的投资者的注意。
（二）产品处于成长阶段的财务战略
成长期企业的经营风险虽然有所降低，但是企业营销费用、管理费用增长也较快，企业之间的竞争格局开始形成，在产品质量还不稳定的情况下，企业综合风险依然较高，因此，财务战略制定者应该充分考虑该阶段对于企业未来成长的重要性，以全部采用权益筹资的财务战略来控制财务风险。同时，出于抢占市场份额的考虑，企业需要通过增加产品销量来提升主营利润率，这就要求企业利用充沛的现金流量来扩大经营，保持足够的利润率，将股利分配保持在相对较低的水平。
（三）产品处于成熟阶段的财务战略
一旦产品进入成熟期，产品的市场份额和利润率就会相对稳定。该阶段企业的经营风险进一步降低，企业主要考虑如何保持自己的市场份额，并在与其他企业的竞争中保持竞争优势。此时企业的战略重点应该转移到如何提高生产效率上来，企业经营得当就可以获得大量的净现金流量，不仅偿债能有保障，再投资能力也会增强。该阶段企业的发展前景低于初创期阶段，表现为股票价格的下跌，此时企业需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍数以稳定股价。
20世纪90年代以前，理论界将企业战略管理和财务管理划为两个不同的领域，二者在研究假设、研究内容和方法上均存在较大差异，这便导致财务理论在企业追求资金长期有效配置与流转的财务战略实践中逐渐暴露出很多局限。
其一，研究方法的局限。
传统财务管理理论在过多依赖经济学方法的同时忽视了管理学的应用，这些理论多以微观经济学的风险收益、最优化理论为基础，或再依据一系列假设构建数学模型，为企业筹资、投资和分配等财务活动提供指导，但缺陷在于，这些数量化的理论过于关注模型及数字本身，却忽视了数字背后复杂的业务形成过程和一些难以量化或无须量化的因素，而这些因素往往对企业的长远发展起决定作用。由此，这种看似将复杂问题简单化处理的“科学”模型难以有效运用到财务实践中，曾繁荣认为:“利润最大化并不是战略思维下企业财务管理的目标，传统财务管理理论中的项目投资决策的净现值方法，其评价标准不同于企业战略规划的标准，净现值较低的项目可能由于符合企业的整体战略需要被采纳，而具有高净现值的单一项目则可能因为不符合企业核心竞争力的战略目标而被拒绝。”这也是净现值法在传统财务管理理论中颇受重视，而在战略投资评价中却很少采用净现值指标的原因。
其二，研究内容与范围的局限。
当研究者花费大量时间与精力试图模仿自然科学在数量上的精确性时，不应忘记人类处理的是复杂的社会科学，如果只考虑有限量化数据的影响，则必然遗漏至关重要的因素，如核心竞争力、知识、技术、信息等，均因货币计量假设所限未得到足够重视。传统财务管理理论更多的就单一财务活动，如筹资、投资或分配活动进行分析，偏重于数量和技术层面，却忽视了筹资、投资与分配活动的内在逻辑以及复杂多变的外部环境对其权变性的要求，如企业外部的法律、政治、经济、技术等环境因素，这些因素无疑是财务战略管理的重点。事实上，企业在不断变幻的经济环境中机会与威胁并存、优势和劣势同在，而财务战略着眼于企业长期发展的筹资、投资与分配的现金流的均衡有效配置，超越单一会计期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业的未来，并以企业长期价值最大化目标作为战略的评价标准。
其三，研究假设的局限。
传统财务管理理论主要基于一些理想化假设，譬如完全竞争性的市场、交易成本为零、不存在信息不对称或税收差异等，这些假设与复杂的现实并不一致，导致财务理论难以有效指导企业的财务管理活动。如最优资本结构决策，实际隐含着一种假设，即认为外部资源无限，企业筹集资金的数量、资金来源渠道与方式不受外部约束。若按此，企业筹集资本只需关心哪种资金来源结构能使既定风险下的综合资本成本最低。但现实经济生活中，由于商业信用与银行借款等债务融资以及发行股票等权益融资均受到企业内外环境诸多因素的制约，企业在实践中很少能完全保持财务理论分析所支持的最优资本结构状态。基于苛刻的财务假设产生的“科学严谨”的财务理论与企业财务管理实践，与复杂多变环境下企业资金长期均衡有效流转的要求难以吻合。
(二)财务战略产生与快速发展的历史必然
尽管财务理论取得了很多进展，但对于战略规划影响甚微，如刘志远教授认为，传统财务管理理论无法适应环境变化对企业发展的客观需要，应从战略角度对企业的财务问题重新审视。如果不顺应时展的要求，对财务理论进行扩展变革，企业的财务决策或计划可能没有任何价值。许国艺认为，传统财务管理理论仅站在单个企业的立场来解决财务管理问题，偏重数量和技术层面的分析，而战略财务管理以企业价值管理为中心，着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡，超越单一会计期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业的发展方向，并以最终利润目标作为企业战略的评价标准，而不在于使某一期间的利润达到最大。正是战略管理的研究者逐渐认识到财务在企业战略中的重要作用，并将财务战略与其他职能相互配合，共同构成企业总体战略，才使得曾经思想与活动都水火不容的企业战略与企业财务经过剧烈冲突后融为一体。因此，财务战略的产生是战略管理和财务管理矛盾下的产物和历史必然。财务战略是战略管理在财务领域的应用与扩展，以前瞻性和全局性的眼光对企业的投资、筹资和分配活动进行统筹规划，对企业内外环境综合因素的重视是财务战略有别于传统财务的一个重要标志。财务战略强调从全局、长远的角度谋划资本的筹集与运用，包括投资、资本筹集和分配战略三方面，这三者之间存在紧密的关系，在实践中相辅相成。企业在进行筹资战略决策时，往往要与投资战略相结合，使筹资战略与投资战略相匹配，收益分配战略的确定既要考虑投资战略回报的数量、时点和可能性，又要考虑筹资战略的资本需求。
二、传统财务管理理论与企业技术创新战略之间缺乏必要的相关性和一致性
现有财务理论未能提供企业技术创新的最佳实践，现有文献观点对指导企业如何进行技术创新也模糊不清，传统的财务管理理论甚至限制了技术创新。
(一)传统筹资理论缺乏对技术创新资金需求的特征分析
传统筹资理论分析了企业不同资金来源渠道与方式的优劣，借助最优化理论，告诉我们如何寻求同等风险条件下综合资金成本最低的资金组合，但没有考虑企业资金来源渠道与方式应与相应的资金运用匹配。覃家琦发现:“至今财务学文献的探讨偏向于融资如何影响投资，而关于投资如何影响融资则甚少”。由于企业技术创新投资具有高风险特征，其资金来源受传统重视流动性与安全性的银行信贷渠道的制约，如银行在发放贷款时要求良好的历史经营业绩和市场前景并要求实物抵押等，这恰恰是技术创新型企业初期所匮乏的。而企业技术创新投资由于具有高收益特征对风险资本具有较大的吸引力。
(二)传统财务管理理论与方法忽视技术创新等无形资产的管理
传统财务理论关注财务货币资本结构、有形资产固－流结构、营运资本的管理等，但缺少对技术、信息和知识等无形资产的研究。在工业经济时代，企业的有形资产占主导地位，因此，财务管理的理论与方法侧重于有形资产研究。但在技术创新对企业可持续发展越来越重要的知识经济时代，无形资产价值创造能力有超过有形资产的趋势，企业的有形资产耗用资本的比重将越来越小，而技术、专利、专营权等无形资产的耗费所占的比重将越来越大，无形资产在企业发展中的重要性日益增加，因此，财务管理的重心也应顺应历史潮流，面对企业实际而发生转移，不能再忽视无形资产的投资与管理。
(三)传统收益分配理论缺少对技术创新的重视
在工业经济时代，企业拥有的有形物质资本是决定其生存与发展的关键生产要素，有形物质资本的所有者占据主导地位，掌握企业的剩余控制权，传统的收益分配理论源于这样的时代背景并沿用至今。但是，罗福凯教授认为，知识经济时代下，决定企业核心竞争力和长期盈利能力的生产要素已发生变化，技术、信息和知识等逐渐成为企业的核心生产要素，从而诞生了要素资本结构，在有形物质资本的地位不断下降的同时，技术、信息和知识等无形资产的地位逐步上升。高新技术日益成为重要且稀缺的资源要素，是提升企业核心竞争力、创造现实经济价值的重要资本，理应分享价值增值，按要素资本贡献进行收益分配是当前以及未来的选择。从收益分配的角度看，分配的标准将会发生变化，有杰出贡献的研发人员应按照约定获得企业的部分剩余索取权，这有助于鼓励科技人员积极参与技术创新并使科学技术及时转化为生产力，而现有财务理论中的收益分配基本是按资分配，抑制了技术创新的动力。
(四)现有财务分析的评价指标体系中缺乏技术创新能力的评价指标
目前的财务评价体系侧重于偿债、盈利、营运能力的评价，基本不涉及技术、信息和知识等影响企业持续竞争优势的关键内容，这从国内外财务分析的教材或著述以及财经资讯提供的企业财务分析指标体系中可见一斑。岳修峰认为，现代企业盈利模式较之传统发生了很大变化，概括性财务业绩的衡量方法妨碍了企业能力发挥，不能创造未来经济价值，企业的价值驱动因素也因此发生了巨大变化，企业无形资产对价值的影响表现日益突出［8］(P98)。目前，虽有文献着眼于有利于企业技术创新与企业财务的协调，加入了一些新的非财务指标财务评价方法，如产品技术含量与质量、服务与市场占有率等已越来越受到重视，但传统的财务评价指标体系中尚缺乏系统的技术创新能力评价指标。
三、融入技术创新的企业财务战略分析
(一)基于技术创新的企业投资战略分析
企业技术创新战略投资应以提高企业核心竞争力为评价标准。企业技术创新投资的本质是构建和维持企业的核心竞争力，属于企业战略层次。因此，不能单纯采用传统财务理论中关于项目投资决策的一些筛选标准，如一些明显具有高净现值的项目若不能提升核心竞争力则应拒绝，而一些自身净现值较低的单一技术创新投资项目如果有助于核心竞争力的构建则应采纳。技术创新项目投资优劣的评价更多着眼于是否有助于增强核心竞争力，而不是资产收益率、每股收益等短期的盈利性指标。企业技术创新投资具有高风险性与投资的积累性。高风险性包括研发失败的研究阶段风险、后续生产风险和市场风险以及国内外环境因素、国家政策法规的变化等带来的若干风险。而企业技术创新投资具有积累性主要是因为企业技术创新尤其是重大项目的自主研发是一种长期性、持续性投资。由于只有在一个技术方向上长期、专注地持续投入，创新成果才可能真正获得商业价值。随着技术水平的不断升级换代，还必须持续跟踪新技术与产品的发展趋势，并对下一代技术进行预判、跟踪研发与论证，从而适应市场的不断变化。企业技术创新投资具有报酬递增规律。与实物资产的规模报酬递减规律相反，企业技术创新投资具有报酬递增的特点。Helpman(1997)发现美国企业R＆D投资的平均收益率是资本货物投资收益率的两倍以上。根据技术创新投资的收益递增规律，企业增加研发投资、提高技术水平就能获得超额回报。由于自主研发过程中获取的技术、知识和经验可以累积，新增的投资就会有更高的边际贡献。类似于菜谱，如果一个菜谱只能看到前半部分，读者虽然可以获得一些技巧，具有一定边际效用，但是实质效果并不大，读者必须掌握整个菜谱，后半部分所带来的边际报酬才会大于前面。相对于技术进步日新月异的经济体，当前的技术创新投资就相当于上例中的前半个菜谱，但以后不断增加的研发投入将增加、拓展原有技术的完整性，使技术创新投资产生边际报酬递增的效应。
(二)基于技术创新的企业融资战略分析
企业资金来源与资金运用应相匹配与协调。技术创新投资具有高风险性、积累性和报酬递增等特征，必然影响企业资金的来源渠道与方式、融资规模与期限结构等。首先，技术创新投资的战略性和收益递增规律表明技术创新筹资规划的必要性。企业应从全局出发谋划符合技术创新投资特征的融资战略，拓宽融资渠道，创新融资工具，增强融资能力，避免融资约束，增加技术创新的投资强度。其次，技术创新的时效性、投资积累性特征反映在融资上表现为资金需求的持续性，即资金需求递增与资金供给递增的满足度。企业高新技术的获取途径不同，其资本需求的数量和期限也不同，如技术并购需要一次性较大规模的资金，而自主研发投入需要持续不断的资金流入，这便影响到企业的筹资规模和期限。第三，技术创新投资的高风险性在融资上表现为获取债权资金的困难性，企业的融资方式应以权益资本为主。企业技术创新要历经较长的试错过程，并且未来收益又具有较大不确定性，而目前我国商业银行的风险定价能力较弱、风险控制手段欠缺，信贷投放往往要求未来风险的可测可控以及未来现金流量的稳定，商业银行对风险较高的自主技术创新项目贷款的动力不强。第四，技术创新产品具有“半公共产品”的特征致使研发活动具有独立性、保密性。原创性研发在企业内部开展，其资金的来源应以股权资本和内源资本为主，技术研发人员入股企业应是一种筹资策略。
(三)基于技术创新的企业收益分配战略
企业收益分配由按资分配转为按要素资本的贡献大小进行分配符合时代特征且不可逆转，技术创新具有依附性、半公共产品及投资的高风险性等特征也对收益分配战略提出了要求。
首先，技术创新的依附性要求研发人员参与企业利润分配并享有剩余索取权。技术创新不具有实物形态，不能独立存在，必须依附于某种载体投入生产，载体一般是某种具体的物，如体现该技术的设备、装置等，或是具体掌握该技术的人。而且，高新技术的形成过程需要研发人员的大量努力，研发人员参与收益分配是企业技术创新产品依附性属性的客观要求。技术创新对企业价值增值的贡献过程是企业将外生或内生的技术创新成果转化为新工艺、新技术和新产品，提高产品质量，不断开发新产品并提供新的服务，以提高企业经济效益的一系列活动。由于技术创新成果一部分固化在机器设备、现代规章制度中，但更多内化在技术人员身上，因此，在企业创新实践中，拥有研发技术的人力资本比财务资本和物质资本更为重要。建立有利于科技人才进入企业的引进机制，充分发挥研发人员潜力的激励机制，是企业技术创新成功的重要保证。高层次的技术人才和技术工人同物质资本所有者一样，不仅要求对劳动过程中消耗的价值进行足额、充分补偿，也理应拥有剩余索取权，参与企业利润分配。
其次，技术创新的风险性要求多元化的收益分配方式。由于自主研发技术创新的付出与回报并不总是一一对应，尽管企业追求的是技术创新的结果，但对技术创新的激励如果只依据创新结果而忽视创新过程，则会打击技术创新的积极性;另一方面，技术创新的结果并不能完全掌控，如果因为技术创新无果而否定整个创新过程和所有部门的努力，只会打击部门和个人的创新积极性。因此，对技术创新人员的奖惩，既要依据结果又要依据过程。对此，企业可以综合考虑三个方面的因素进行收益分配:即基于研发人员已有业绩和成果的研发能力、技术创新人员在研发过程中所起的作用及其贡献以及技术创新人员研发结果，只有结合这三者纳入收益分配中才有利于技术创新能力的提高。
第三，技术创新的半公共产品特征要求保护研发人员的知识产权，并以其知识产权参与相应的收益分配。企业通过确定技术创新者与技术创新成果的所有权关系来推动技术创新活动，为技术创新创造制度激励。通过实施股份制度、产权多元化，分割给核心技术人员部分产权，将其自身利益与企业利益有机结合，目标趋同，才能充分调动技术研发人员的积极性，挖掘其研发潜能。第三，技术创新投资的高风险性在融资上表现为获取债权资本的困难性，企业技术创新项目获取银行贷款的难度较大，技术创新筹资的内源化必然影响企业的收益分配。同时，由于我国的风险投资起步较晚、发展不成熟，创业板市场不足以满足企业技术创新的融资需求，外源融资渠道对企业自主创新的资金支持有限，企业技术创新的资金更多依赖于内源融资，这就要求企业利用更多的留存收益用于技术创新。对此，企业的收益分配战略必须考虑企业筹资战略的资金需求特征。
企业资本运营存在的问题和对策
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
（一）柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
（二）柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大
学出版社，1997
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为企业繁荣的首要。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于的财务管理并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和不能完全适应战略管理的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在企业内外环境因素对资金流动的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
