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一、引言
1936年，著名经济学家加里S．贝克尔(Gary．S．Becket)出版了著作《人力资本)，被西方学术界认为是”经济思想中人力资本投资革命”的起点。贝克尔用传统的微观均衡分析方法建立了人力资本投资均衡并将其应用于企业的在职培训，提出并分析了一般在职培训和特殊在职培训这两种在职培训模式。在职培训作为一种人力资本投资活动，涉及到成本与收益的经济分析。本文基于在职培训的人力资本投资的视角。为企业在职培训投资决策提供可借鉴的分析方法。
二、贝克尔在职培训投资模型分析
(一)贝克尔在职培训投资模型的两个基本假设
贝克尔基于人力资本市场理论。研究企业与个人培训决策中投人产出的经济分析问题，基于以下两个基本假设：
(1)企业和个体劳动者是都是理性的和利己主义的，受自我经济利益的驱使，可以从事任何净现值为正的投资，而培训正是理想的可以带来高收益的投资决策。
(2)市场被假定为信息完全和充分竞争性的，对已受培训、正受培训和未受培训的劳动力，将分别在市场中均衡产生出不同的交易价格，即表现为企业支付的相应工资收人不同，以此调节供给和需求的平衡。
(二)一般在职培训
贝克尔认为，对于一般技术在职培训，它可以使所有或许多企业都有可能从中获益。企业承担了培训费用，必然要求收益，即未来员工的边际产出要大其工资。企业才能获得收益。但员工接受培训，提高了生产率，也要求与其生产率相当的工资，否则会威胁离职，因其受训的是一般技术训，在别的企业也能有相同的生产率，可以得到与生产率相当的工资。此时，员工承担所有的培训费用。收益也全部归员工所有。它与其它的个人投资人力资本没有实质区别。
对一般在职培训来说，企业亦可承担部分费用，有两点理由：一是可以在招募时对员工产生吸引力。二是企业承担的这部分费用是可以得到画报的。由于在培训期间员工是通过接受低于其边际产出率的工资来承担培训费用的，员工愿意承担这部分费用。但费用到底多少才能使企业不必担心员工会在培训后追求工资等于边际产出而离职呢?
假设员工是完全理性的，对于员工离职的成本有：实现流动而付的成本、信息费、交通费及安家费；员工放弃现有职位带来的机会成本；离开熟悉工作环境、亲朋好友所带来的心理失落；不确定因素如失业、伤病等带来的成本。当对某一时期t而言。只要时。即员工预期在本企业的工作期限内的边际产出与工资差额的现值之和大于其离职成本时，员工就有可能作出离职决定。为员工在t时期的边际产出，，为员工在t时期的工资。由于其中K为培训费用，MP0一w。为培训期间员工承担的培训费，MP一w为培训后t时期员工承担的培训费，即员工在培训结束后以低于边际产出的工资来支付企业在培训期间为员工承担的培训费用。因而对企业来说。只要员工培训后在预期的工作期限内不离职的话，企业是没有损失的。
(三)特殊在职培训
对特殊在职培训．贝克尔认为，它只对或者说主要对提供培训的企业有利，企业要全部或部分承担这类培训的费用。在市场完全竞争的条件下，企业进行培训的均衡条件为对于进行特殊技术在职培训的企业来说，和为其它企业工人的边际产出和工资，而则为其培训收益。c为企业所花费的培训成本。
人们一般会问，特殊培训基本上只在提供培训的企业中才能用到，而企业就应承担全部的培训费用。这里有一个问题．如果企业愿意承担全部费用。包括受训者付出的时间精力的补偿，受训者可能知道他比企业更有优势，他的流失与否与他本入没有损失，但企业的投资将会丧失它的投资。因而最好地办法则是企业与受训者共同分担培训费用，投资收益在这两个投资者之间分配。企业可以支付低于其边际产出的工资，这样企业就可获得回报。个人若不满意于工资低于边际产出而流失的话。由于其受到企业的特殊培训所花费的成本在其它企业很难收回，会受到损失的，因而最好的选择是呆在原来的企业，不光可收回成本，还可得到收益回报。
三、企业在职培训的投资风险类型
1．流失风险
由于企业在职培训投资与其所有者的不可分离性，决定了企业在职培训的主要风险来自于接受培训的员工，员工一旦离开企业，将会带走企业在其身上积累的入力资本投资，使企业蒙受经济损失。企业在职培训投资的流失风险首先是由于人寿命的不确定性而产生的流失风险。入一旦死亡附属于人体的不可以转让的入力资本将不复存在，从而产生不可控制的企业在职培训的投资风险。其次是由于接受在职培训后的员工离开原企业而产生的流失风险。在人才流动越来越频繁的情况下，员工离开企业将完全带走附于其身的在职培训成果．企业将失去收回人力资本投资的载体。员工的忠诚度是衡量企业在职培训风险的一个重要变量，在企业在职培训投资决策中引入员工忠诚度并同时考虑员工的流失成本，将可以有效防范在职培训的决策风险。
2．激励风险
企业在职培训的人力资本形成之后，其效能的发挥很大程度上取决于是否有对员工构成激励的外部环境。企业在职培训入力资本在具备能动性的同时也存在明显的激励风险。当在职培训入力资本所有者得不到有效激励时，作为所有者主体可以将相应的人力资本关闭起来，从而使其经济利用价值一落千丈。同时由于企业在职培训的入力资本投资的特殊性．企业在直接利用这一资本时无法采用”事先全部说清楚”的一般市场契约模式，必须借助于激励性的企业制度安排和组织设置来实现对入力资本的使用和调度。
3．贬值风险
与非人力资本相似，企业在职培训形成的入力资本也存在贬值风险，企业在职培训的主要内容是丰富员工的知识，提升员工的技能．这种知识和技能同样会出现类似的损耗，这种损耗可以分为有形的损耗和无形的损耗。有形损耗主要是指由于生疏、遗忘等引起的知识和技能的减少。入力资本后期的投资必须以前期的投资为基础，所以在职培训的有形损耗不仅影响即期投资的收益，而且影响后续在职培训的收益。无形损耗是指由于科技的飞速发展使得原有的知识和技能变得相对落后。科技的快速发展、市场的动态变化、产品生命周期的急剧缩短都加速了企业在职培训入力资本的无形损耗。企业在职培训入力资本投资的贬值风险还包括人力资本的利用率问题。对于有一定资本存量的员工，衡量其对企业贡献的大小，关键看入力资本的利用率，利用率越高，对企业的贡献越大。可见．即使企业在职培训投资较高，也会因为利用率低而造成事实上的入力资本贬值。
四、企业在职培训投资风险防范措施
企业在职培训是企业进行人力资本投资的一种重要方式．也是企业持续发展的基础。作为一种投资既然有丰厚的收益回报，就必然会伴随着大量风险的存在。结合不同的风险类型，必须采取有效措施对企业在职培训的投资风险进行防范。防范和规避企业在职培训投资的风险应充分考虑以下几点：
1．提高接受培训员工的忠诚度。企业在职培训收益必须通过接受培训的员工的行为来实现，在职培训投资的有效性直接决定于接受培训员工的忠诚度。企业进行在职培训投资决策时必须同时考虑如何为员工提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，提高员工忠诚度。
2．完善企业入力资本激励措施。由于在职培训的入力资本依附于员工存在且不可分离，从个人的效用角度分析，员工的工作积极性能否得以充分发挥，要看入力资本的载体是否得到有效的激励。建立健全企业入力资本激励措施，首先要建立合理的收入分配制度，企业的收入分配制度需要能够反映这种投资主体的收益特性。其次要强化精神激励，包括为员工创造发展的机会，支持员工在工作中实现自我，建立对话制度或沟通渠道。第三要重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，使个人发展与企业可持续发展得到最佳的结合。
3．不断更新培训内容。由于知识贬损与技术更新速度的不断加快．外部市场环境变化加剧。企业在职培训的知识和技能面临贬值和跌价的风险。所以企业在进行在职培训投资决策时既要考虑市场前沿的发展需要又要充分考虑企业自身的发展现状，不断更新培训内容，促进企业发展。
五、启示
工程量清单计价模式与以往基本建设概预算管理体制下的定额计价模式相比，是一种适应目前中国建筑市场要求的计价模式，是国际惯例的通行做法。在这种新的计价模式下，承包商面临加强成本管理，从而制定适应本企业使用的目标成本管理系统的迫切要求。由于在工程量清单计价方式下，承包合同价格事先确定，使得承包商工程成本管理重点是在既定收人的前提下，控制成本支出，将工程量清单计价形式带来的风险，通过加强成本的目标控制，发挥战略成本管理的优势，最终将风险降低到最低点，得到收益最大化。
2、工程量清单计价方式下，承包商加强成本管理的原因分析
与传统的定额计价方式不同，工程量清单计价方式摒弃了计划经济体制下国家定价的做法，将定价的权利完全交给承包单位，采用市场定价的方式。
实行工程量清单计价方式后，为了对内外环境的变化做出快速反应，承包商需要在较短的时间内对招标文件进行分析，根据招标单位提供的工程量清单做出报价，中标之后，招标单位和承包商经过协商签订合同价格，此合同价格即是客户所能接受认可的价格，承包商通过成本管理，实现成本的最小化，收益最大化，并且达到此目标的前提是提供合格的、令客户满意的建筑产品，在各种约束下，运用目标成本的管理方法，实现企业的最终目标。
推行工程量清单计价模式后，由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，投标人需主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上进行报价，充分竞争；当参与投标的施工企业资质、实力基本相当的情况下，合理的低价投标人会首先成为中标候选人。因此，投标人的投标工作的风险和中标难度都有所增加，从而导致建筑施工企业在市场竞争中生存的难度相应加大。
合理的低价中标，使得中标单位在工程建设的过程中，更要将成本管理置于工程项目管理工作的首位，以中标的合同价格取一定的利润率作为成本管理的上限，通过成本的预测、计划、控制、审核等工作不断循环，及时发现成本管理中的问题，既要做到合理控制成本的发生又能满足建设单位的要求。
3、工程量清单计价模式下目标成本管理的模型
3.1目标成本与目标成本管理
目标成本管理起源于日本，现在已经成为现代成本管理方法中较为流行的管理方法之一，在世界以及中国的许多行业中被广泛应用。目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的成本管理方法。它以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统。
目标成本的计算公式为：
目标成本＝用户可以接受的价格/竞争性市场价格－目标利润－税金
目标成本提供了更显著的目标，它是一种特殊的成本水平。由于这种目标非常明确，它显示了更强的可实现性，从而更具激励性。
因此，目标成本法的管理模式对建筑安装产品这种“先定价、后生产”的流程非常适用。
3.2目标成本管理模型
目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本奖惩激励等内容。这些成本管理活动的内容相互配合、相互依存而形成一个有机整体。目标成本管理是企业对预定成本标准按发生时间顺序进行的事前管理、事中控制和事后考核所组成的紧密衔接、周而复始的成本管理体系。
4、建立工程量清单计价模式下的目标成本管理系统
在清单环境下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，承包商只有在项目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清单范围内。如果施工成本过高，必然是以降低企业经济效益为代价。因此建立目标成本管理控制系统，是清单计价模式中控制成本的有效方法。
目标成本管理控制系统是指运用一系列的概念与方法，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发，将各部门各环节严密组织起来，针对不同的分工，进行成本责任划分，确立其责权利，建立一套全面的目标成本指标体系，形成一个完整的目标成本管理控制系统。
4.1事前管理
目标成本管理的重点应该体现在前期的成本预测、成本决策和成本计划阶段。在此阶段，采用定性或定量的方法在合同价格的基础上，详细分析工程量清单中分部分项工程量、措施项目、和其他项目中的工程量、工程内容及其价格组成。合理确定成本目标，作为工程成本控制的上限。
4.1.1成本预测可以采用定性的专家预测方法
设定参与本项目成本定性分析的预测专家有5人，他们可以是公司领导、经营开发中心主任和总工、投标部部长、子公司总经济师、子公司开发部部长、预算员等，他们具有较高的学识水平和丰富的实践经验。其中1名专家提出降低4%，2名专家提出降低5%，其他2名专家提出降低6%，则把这些数字进行加权平均:
项目成本降低率P=∑(项目成本降低率权重Ki*成本降低率Pi)
项目成本降低率权重可以通过不同的途径来确定，如：假定各专家的预测均合理有效，此时采用加权平均法，成本降低率P=0.2*4%+0.4*5%+0.4*6%=5.2%根据各专家在以往项目成本预测时的准确程度确定权重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.25*5%+2*0.1*6%=4.9%;
也可根据专家掌握本项目和竞争对手情况的深度和广度来确定权重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2*0.15*6%=5%。
此外，在成本预测方法上还有定量分析方法，如：时间序列法、回归分析法、计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型，等等。在此不作详细讨论。
4.1.2目标成本管理指标
确定目标成本降低率，如定为5％。
实际成本降低率＝实际成本降低额差/目标成本
实际成本降低额差＝目标成本－实际成本
＝实际成本降低额－目标成本降低额
实际成本降低额＝合同价成本－实际成本
目标成本降低额＝合同价成本－目标成本
合同价成本＝合同价－税金－合同利润
目标成本＝预计结算收入－税金－目标利润
实际成本＝实际结算收入－税金－实际利润
通过以上目标成本管理指标进行成本的预决策，然后制定成本计划。针对工程量清单计价模式下的分部分项工程，措施项目内容和其他项目内容，结合降低成本的要求以及相关的招投标资料，以货币形式规定计划期内产品的生产耗费和各分项的成本水平，作为成本管理的目标。
4.2事中控制
成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。成本核算和成本控制作为目标成本管理的执行阶段，是项目施工过程中实施目标成本管理的主要内容。在此要将成本控制在事前阶段的成本预定的目标之内需要建立组织系统、信息系统、控制系统三个成本管理控制系统：
(一)建立组织系统，项目部树立全员成本意识，建立以项目经理为核心的成本管理体系，
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的规定，同时赋予相应的权利并制定相应的奖惩措施，做到责权利分明。
(二)建立信息系统，使用专业成本管理软件，采用信息化管理。使各种成本数据能够及
时汇总统计，便于项目部进行对比分析，同时可以实现各业务部门间的信息共享。对每个分部分项工程消耗的各种资源（人材机等）进行汇总统计，并把统计结果上报企业。企业要及时组织人员对工程数据进行分析、总结，作为清单组价和下个类似工程施工的限额参考依据。
(三)建立管理系统，进行过程控制和目标控制，首先劳务、材料、机械等实行招标制度
本着公平竞争的原则进行招标，通过招标选择合适的劳务队伍和供应商。其次加强技术人员材料使用计划（特别是主材使用计划）的准确性，并追踪计划的执行情况，出现偏差及时查找原因并进行目标修正。定期召开成本分析会，进行帐实核实，即把财务帐目与现场实际消耗进行对比分析。
4．3事后考核
