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项目的有效完成，需要许多人的努力。一个工程项目开始的第一步，就是要征集人员，加强施工队伍的组成。将项目相关的决策者、设计者与施工者、管理者整合在一体，组合成一个团队，发挥队伍的功能，才能促进工程项目的有效开发与完美完工。项目文化，对于企业职工的个人价值观有着直接的影响。在队伍的工作过程中能够相互支持与协作，才能让项目质量提高。项目文化可以让项目负责职工具有统一的目标，更能激发他们的责任心，促进这种人力文化在企业品牌建设中的融合。
2.有利于企业品牌辐射力加强
目前，我国的建筑工程市场发展十分迅猛，市场竞争日益激烈。一个企业要具有自己的核心价值，达到特点明确，能力突出的效果，需要在每一个项目的施工中注重细节与安全。在项目工程的施工中，做好一图六版工作，加大彩旗标语的宣传力度，让每一位项目参与者以及社会大众了解到企业的工作态度，会让企业的品牌有效建立。
3.有利于正面力量产生
社会文化，就是社会发展的力量。同样，对于企业来讲，文化也是一股重要的正面力量。项目文化的建立与传播，会让企业中的每一个员工知识自己应该做什么，知道企业在提倡什么，反对什么。哪些规定是企业内不允许的，哪些是符合企业文化标准的。项目文化的建立，会激发项目员工的进取意识，让他们逐渐学会追求完美，在项目中发挥自己的价值，让项目的最大价值发挥出来。
4.有利于品牌激励作用发挥
项目文化的有效建设，会让企业员工感受到精神上的力量，也会更加认可企业的决定，促进每一位员工发挥自己的能力，意识到自己对于企业的贡献是值得的，在为企业的付出中感受到快乐中，认可自己与团队的价值。项目文化要会让企业品牌具有更大的激励作用。
二、项目文化在企业品牌树立中的问题
1.主观问题
加强项目文化的建立，是为了做好项目管理工作，让企业具有良好的企业形象。但是，在落实企业项目文化的建设时，还是存在一些问题。首先，在项目文化建设的最初阶段，一些人会认为项目文化的标准化建立投入过大，不值得。在项目的施工现场做好彩旗与标语的宣传工作，让工人统一他们的着装，显得过于形式主义，像是在给别人做秀一样。这些思想不仅存在于一线的工人思想中，也存在部分管理者的思想中。这种思想上的认知不足，极大地影响了项目文化的建设效果。一些工作人员开始凑合，为了检查而敷衍项目文化建设工作。其次，在工作实践中缺少积极性。在过去的项目工作中，员工只要把自己活干好就可以了，无所谓工作的环境以及工作的整齐度。但是，在项目文化的建设过程中，这种传统的管理思想受到冲击。部分员工开始不能认真地对待自己的工作，在检查之前进行快速扫除。
2.客观问题
从客观上来讲，首先，工程本身的性质会制约企业品牌的建立。一些工程项目的施工周期较短，规模也不大，流动性强，项目文化的建立会受到很多因素的影响。除此之外，建筑工程的外部环境也存在较多不确定性。一个工程具有诸多子工程，工程的施工地点精湛同，会给项目文化的建立造成负面影响。项目施工的工作环境可能会很艰苦，这是项目文化建立的一大阻碍。
三、项目文化在企业品牌树立中的应用方法
利用项目文化的建立去促进企业品牌的树立，是每一位企业管理者的重要职责。发挥项目文化的作用，做好企业品牌的树立，才能让企业有更好的发展条件。
1.发挥项目文化群众作用，积极树立企业品牌项目文化的有效建设，需要群众的支持。只有企业内的每一位员工的素质得到提高，才能促进项目文化的建设，而这也是企业品牌树立的基础。一个素质过硬的建设队伍，对于企业的持续发展有积极意义。项目文化的建设重点，在于打造一支高素质的施工队伍，促进员工的发展以及企业的发展。而这，也正是企业品牌树立的目标。在项目文化的建设过程中，企业员工需要以企业长久利益的为准。通过项目文化建设的延展，促进员工将项目文化中的精华内化于自己心中，引导职工建立正确的思想观念，培养他们良好的行为习惯。发挥项目文化的群众作用，推动一个学习型与进步型的企业文化建设，会让企业的竞争能力越来越强。
2.发挥项目文化凝聚力，帮助树立企业品牌
项目文化的建设，会提高企业文化凝聚力的提高，让企业的项目实施找到动力与目标。企业的长久发展，需要适应市场的变化，接受市场残酷的竞争，更要将良性发展作为最终目标。企业需要对内部结构进行优化，开发属于自己的特色化技术，加大市场产品的开发，让企业具有多个类型的项目文化。就像瑞典的沃尔沃公司，不仅是行业的龙头企业，更是世界的五百强企业。这些企业通过一个个项目的完成，建立了良好的企业口碑，让企业的经济活动以及员工之间的行为有所联系，让他们走出国内市场。建筑企业也应当利用建筑项目的凝聚力，去做好企业品牌的有效建立。
3.发挥项目文化实际性，促进树立企业品牌
项目文化的建设，是为了满足企业的实际发展需求的。发挥项目文化的实际性，使项目文化成为企业经营管理的方式与桥梁，有利于企业品牌的成功建立。项目文化的建设过程中，许多正确的价值观念会渗透到项目的每一个环节中，让企业职工认可企业的标准。每一个行业都有自己的发展特点，有自己的范围。根据不同的企业需求，从企业的实际出发，加强企业品牌的建立，让企业品牌促进企业成为行业内的闪光点。作为一个建筑行业，应当针对建筑行业的发展需求，将效率、质量以及安全作为企业品牌中的重要元素。施工进度有问题的企业，都重视施工进度管理工作。施工安全做得不到位的企业，加大安全生产宣传力度，从实际出发。利用科学的企业品牌，吸引更多的客户，得到更多客户的依赖，让企业具有发展的动力。
2.设计阶段的造价控制是重中之重。忽视了建设项目前期在工作阶段的造价控制，而是把控制的重点放在了施工阶段以及审核施工图结算，这样做对于工程造价的控制虽然也可以起到一定程度的作用，但它毕竟不是以消减建设项目的无效及低效活动来入手的，也不是从提高建设项目各项实施活动的绩效来入手的，而是一种事后控制工程的缺陷已无力改变，同时也是一种舍本求末的方法。依据分析，设计费一般是不到建设工程全生命期费用的，但是这少于的费用能够对工程造价的影响程度甚至占到其比例以上。由此可观之，设计质量对于整个的工程建设效益必然是至关重要的，因此煤矿企业建设项目在设计阶段需要做好如下极大工作要：用全生命的周期造价理论来指导设计，从理论上讲一个工程寿命周期是指其产品从研究开发到设计建造以及使用直到报废所经历的全部时间，一个工程寿命周期的成本不仅仅包括了经济意义上的成本，而且还包括了社会成本、环境成本以及煤矿生产。矿井企业生命周期短的也有几十年长的则有着上百年，而其投资从几亿到几十亿不等，煤矿的运行费用也占到了一个相当的比重，且应通过设计与计划来使得项目全生命周期成本可以做到最小，这对于煤矿建设是具有着重要意义的。工程产品在其全部寿命周期内对于环境的现在和潜在的不利影响便是工程寿命周期环境成本。煤炭目前仍是我国重要的可用资源之一，它具有不可再生性，因此在环境成本方面既需要考虑到煤炭的回采，又必须要考虑到对环境的破坏及影响，这对于社会、对于可持续发展都具有着积极意义，而推行限额设计且用造价影响来设计限额设计就是先要按照设计任务书进行批准的投资估算额来进行一个初步的设计，然后再按照初步设计概算的造价限额来进行施工图设计，直到最后需要按照施工图的预算造价来对施工图所涉及的各个专业设计文件再做出一个决策，煤矿建设项目投资大且专业也多，如果不实行限额设计，那么在设计中各专业一味地贪大，将会造成施工图的预算超出预期，因此推行限额设计用造价影响来设计实施，且主动的控制造价将是设计阶段控制工程造价的又一种有效手段，推广优化设计、标准化设计可以使技术与经济相结合一体，将大量成熟的科技成果应用到设计中便是标准化设计，它能够提高劳动生产率，从而加快建设速度、节约了建筑材料、降低了工程造价。煤矿建设主要由采掘系统、提升系统、运输系统、排矸系统、地面运输系统、供电系统以及通风系统等系统组成。有的系统则有土建与安装工程，而有的系统中有矿建与安装工程，因此在设计阶段必须协调好各专业的施工图设计，以此来防止出现专业之间的技术矛盾而导致的返工，避免造成金钱与时间的浪费，且在在加强设计方案的审查是要积极听取专家的意见，善于听取施工技术人员以及使用单位技术人员的建议和意见，更要加强施工图审查和工程造价的合理性以及施工技术的可行性的审查。
二、建设全过程中所必须考虑的问题探析
1.控制施工这一阶段造价。需要严格审查施工组织设计，尤其是费率这种招标工程，它是审查施工组织设计的措施是否合理，审查有无不合理的或者不必要的措施，并且也审查施工设备是否存在了大马拉小车的现象，其次还要控制建筑材料标准，以防止施工单位以坏的冒充好的，影响了工程的使用寿命，相对应的掌握装饰材料的档次合理提高工程造价以此来防止使用高档次的、无必要的装饰材料，防止过度提高工程造价是第三要点，严格变更的程序、并且设置相应的制约机制这一方法来合理的变更，这样虽然会增加造价，但是对以后的生产运行有着很大益处，使得运营成本大为节约，即使超过了投资计划也应当给予支持，但对一些提高装饰标准来增大建筑面积且又没有效益的变则，则必须决定性的掌控。
2.考虑所用资金的时间价值。固定资产的投资都能够看作是投资主体为了达到其预期收益的资金的一种垫付行为，资金的价值因为是随时间的推移而变动的，资金的时间价值便是其变动的这一部分，煤矿建设周期长、项目投资大、单位工程多,因此需要合理的安排单位工程的施工顺序以此来说煤矿建设项目的造价管理必然有着其现实的意义，比如非关键线路上的工程上万元的迟投入，按照一年的年利率计算利息便是万元在煤矿建设中关键线路上的工程可以采取的经济措施、技术措施、合同措施以及组织措施来使关键工程尽量提前，而不是关键线路上的工程在不影响安全职工生活的前提下尽量晚投入，这样能够降低了资金的使用成本，并且使得工程造价降低。
3.为避免条块分割，需加强集成管理。建设项目全要素集成管理从其本质上来说就是从全局这一观点出发，并且以项目的整体利益最大化作为它的目标，考虑项目范围时间造价质量与专项管理的协调及整合为内容来开展的一项系统性及综合性的管理活动，目前煤矿建设项目系统多专业、多加强集成管理以此来使质量造价工期等各系统各专业协调与整合能够取得整体利益的最大化，并且避免了质量造价工期管理条块分割的这一问题。
4.重视审核结算，高效控制工程造价。工程完工后的结算工作一直以来都是是公共方与建设方的核心问题，如何正确处理好工程结算中发生的各种问题，这是合理控制工程造价的又一项重要工作，因此在审核结算时需要认真阅读招标文件以及投标文件，来防止招标报价中包含的内容利用一个变更的名义出现，且对以费率进行招标的工程要进行认真审核施工图以及工程量。正确的套用定额来对使用工程量清单报价形式招标的工程则需要正确把握工程量清单报价中所包含的内容，以此来避免工程量清单报价已经被包含的内容会利用其它的形式来造成工程造价的无必要提高。
在整个项目文件中竣工文件数量最多，涉及面最广，收集难度也最大。针对项目竣工文件收集工作的“三要素”，相对容易的是“归档责任”，施工文件和竣工图基本上由施工单位归档，监理文件由监理单位归档；而“归档范围”在国家有关建设项目的管理规定中也较为详细。因此，竣工文件收集工作的重点在于“归档要求”上。
2.竣工文件收集工作的举措
由于竣工文件由施工单位和监理单位编制后向建设单位归档，因此，必须在项目建设初期提出相关要求，建设过程中应对施工单位进行竣工文件编制的业务指导和检查，建设后期对其归档的竣工文件进行最终检查和验收，以此实施全过程管控，方能确保竣工文件的质量，同时确保建设进度按计划进行。
(1)组织培训
根据国家、地方及行业要求，结合本企业实际，制订较为详细的竣工文件编制规则，印成小册子，向各参建的施工单位发放；在建设初期组织培训进行宣贯，确保各参建单位能充分理解建设单位的各项要求，包括编制要求、审核流程以及归档时间节点等。
(2)深入现场
为了确保竣工文件的编制质量，本企业指定一个技术联络员和档案人员一起深入现场检查指导，要求每一个节点完工即进行竣工文件的编制，坚持谁施工谁负责编制以及按时间节点及时编制、随时检查、实时整改的原则，确保竣工文件不丢、不漏、不错、不乱，符合归档要求。同时，档案人员通过深入现场，还可以了解工程进度，并不断扩大自己的知识面，这样，才能对项目建设过程中所产生的或可能产生的文件了如指掌，才能对编制的竣工文件把好关。
(3)评优示范
由于参建的施工单位较多，档案人员在检查指导中对各参建单位编制的竣工文件进行评价，通过比较选出样板在各施工单位加以推广，并联合工程管理部门召开竣工文件编制样板推广交流专题会议，所有参建施工单位派员参加。会上样板单位介绍编制竣工文件的方法和心得，如：讲解编制要领，现场展示折图技巧，将编制好的竣工图样板供大家学习和交流。通过推广示范，促进竣工文件编制质量的全面提高。
(4)多重把关
本企业在项目档案管理中除上述过程检查外，在项目竣工时还设置了多重关卡，多方合力把关，确保项目档案的质量。如在竣工文件审核流程中嵌入了项目单位的复核关卡，施工单位将编制好并经监理审核完毕的竣工文件提交到项目单位进行复核，项目单位是将来利用竣工文件的主要用户，这些专业技术人员施工期间深入现场、了解相关专业的施工情况，且多年参与竣工文件的复核工作，对复核要求具有一定的认知度，在竣工文件的复核工作中能较好地发挥作用，为此，由其组织各专业对口技术人员负责对竣工文件的完整性、准确性进行复核将会有效把握竣工文件的质量。在项目档案竣工验收前，增设了由建设单位组织，由设计单位、施工单位、监理单位等参加的自检，对每个单位工程竣工文件与实体是否相符再次进行严格审核，一旦哪个环节出现差错，考核责任，及时整改，确保项目竣工档案验收能顺利通过。实践证明，上述举措是确保建设项目档案质量，尤其是竣工文件质量的必行措施，收效显著。如：在复核时，发现某施工单位编制的35kv基础工程竣工文件，将质量检验评定表、材料设备合格证遗漏，及时退回整改，直至将遗漏的材料补全、补齐，方能流转到下一个流程；在自查时，发现施工文件中的打桩数量与竣工图中的桩数有误，及时责令核实后修改，确保施工文件和竣工图完全匹配；在验收时，发现竣工章上的签字笔迹有代签时，除及时落实整改外，还对相关责任单位严格考核，以杜绝此类现象的再度发生。在实施上述举措的同时，档案人员的业务能力也得到了相应的延伸，有人笑称档案人员成了监理的监理，似乎也从一个侧面反映了这些举措所取得的成效。
二、项目竣工验收文件
项目竣工验收文件是指项目竣工后试运行中以及项目竣工验收时形成的文件。
1.竣工验收文件收集工作的重点
就项目竣工验收文件收集工作的“三要素”而言，“归档责任”相对明确，基本上由建设单位内部的职能管理部门和项目单位承担。如设备调试等试运行文件的归档责任在项目单位；规划、环保、安全等专项验收文件的归档责任在相应的职能管理部门等。而对竣工验收时形成的文件，其“归档范围”和“归档要求”也相对简单明了，且由档案管理部门组卷。因此，竣工验收文件收集工作的重点在于生产技术准备与试运行文件的“归档范围”和“归档要求”上。
2.竣工验收文件收集工作的举措
由于生产技术准备与试运行阶段产生的有些文件具有不确定性，尤其是一些外方在调试过程中形成或提交的文件材料容易被忽视。因此，必须落实责任，全程参与，细化范围，严格要求，确保竣工验收文件的完整性和准确性。
(1)落实责任
要求参加生产技术准备与试运行的项目单位全程参与，并及时积累该阶段所形成的所有文件材料，调试结束后一并整理归档。
(2)细化范围
应根据企业试运行实际和惯例，细化该阶段文件的归档范围，如技术准备计划、试生产管理、技术责任制，开、停车方案，技术培训材料、安全操作规程、事故分析报告，试生产产品质量鉴定报告，各专业设备试车、验收、运转、维护记录、功能考核记录等等。实践证明，上述举措是确保竣工验收文件完整、齐全的必备措施。相对竣工文件而言，竣工验收文件数量不多，但对今后生产顺行起着至关重要的作用，因此不能小觑，更不能抱着“你归什么，我收什么”的工作态度，而应提前摸底，做到心中有数，才能有效审核与把关，继而全面提高项目档案的质量。此外，坚持“三同步”是建设项目档案管理必须遵守且颇为有效的基本原则。由于项目建设周期长，只有“坚持工程开工建设与提出归档要求同步，坚持工程建设过程与档案跟踪管理同步，坚持工程验收与档案检查和交付验收同步”，才能有条不紊地按时间节点顺利完成档案验收工作。
电力工程项目管理还包括对工程进度的管理，从项目建议书批准日开始，就需要加强项目进度管理。对电力工程中各项工作进行分析，明确各项工程的需要的时间，并制定完善的工程进度规划。电力工程项目是一项重大的项目工程，对进度管理过程汇总，除了对施工承包单位施工进度进行控制外，还需要加强对影响工程项目建设的各项因素进行有效的控制，包括施工设计、设备材料等资源的采购等。
1.2电力工程投资费用管理
电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。
1.3电力工程建设施工安全管理
加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。
2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施
随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。
2.1电力工程项目管理中存在的不足
第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
2.2强化电力工程项目管理的措施
针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：
第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。
第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。
第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。
第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。
企业财务项目管理中对成本控制的理念认识存在一定的问题。一是企业财务的成本信息核算存在问题。由于企业成本核算不属实，造成企业的耗费水平与产品的成本不相符，使成本信息失去了其本身的使用价值。二是缺乏对财务成本控制理念的认识与研究。传统的成本控制理念，对成本控制制度的认知没有得到更新，只知道通过减少消耗、节省支出、降低人工成本等方法来降低成本，但是这种方式在节省成本的同时也影响到了企业的效益，容易使企业在竞争激烈的市场经济中失去竞争力。
(二)员工的职业素质有待提升
由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。
二、企业财务项目管理的应对措施
(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系
一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核；其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。
(二)分析整个工程所有环节的管理业务链
为保证工程项目的顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。
(三)树立系统的成本控制理念
在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。
(四)加强质量控制
在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。
(五)提升员工职业素质
财务管理人员的职业素质与专业水平对于企业来说是至关重要的，企业可以采取一些措施来促进管理人员的素质的提升，例如组织一些员工进行岗位的培训，开展相关的知识讲座等，增强工作人员对自己岗位的了解与责任感。同时需要提高财务成本工作人员的专业水平，加强对财务成本管理人员的培训教育，制定基础工作考核制度，促进财务成本信息高效化、准确化。此外，明确落实奖惩制度，管理工作做得好的员工应给与适当的奖励，以此激励人心；相反工作出现失误与懈怠的员工也应承担相应的责任，完善明确的奖惩制度是促进工程项目顺利完成的重要举措。
二、项目管理在企业战略中的重要性
项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。
三、项目管理在企业战略中的应用
项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。
1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性
部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。
2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法
随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。
3.科学、准确地选择适合的企业项目
企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。
4.对项目重点进行有效监控
项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。
企业的生存靠发展，企业的发展却要依赖于投资。这里的投资是广义的概念，不仅包括企业在新领域的拓展，同时也包括企业原有领域内的创新。固然，企业要进入一个新的领域，需要依托于某个项目，并投入大量的资源。但是，企业在自身业务范围内的创新，无论是产品线的延伸还是现有产品的改良，都会面临来自技术、市场方面的风险，并耗费大量的资源，这就具备了投资项目最基本的特征。因此，项目投资是企业发展的重大决策，这种选择和决策，无论是扩大再生产或是开拓新市场都将对企业的发展起着决定性的作用。
一、投资战略的制订
企业投资战略作为企业发展战略的一部分是和整体发展战略相适应的，相应于企业的创新发展和稳定发展两种基本战略，投资战略也有两种基本战略，即创新型投资战略和稳定型投资战略。企业选择创新发展还是稳定发展，取决于企业自身发展的需要，取决于对市场前景和企业态势的把握。而选择投资战略方向（产品－市场选择）与确定投资战略态势（竞争分析）构成了企业发展战略的核心，它们构成了企业投资战略选择的前提。在明确了企业发展战略的基础上，投资战略的选择包括投资战略类型、投资时机选择和投资项目的优化组合。
二、投资项目的选择
企业投资项目的选择决不是漫无目的的搜寻，而是应该根据企业既定的投资战略，以企业自身投资能力为基础，围绕企业核心竞争力进行项目选择。没有方向性的项目选择不但浪费大量的财力、物力，而且往往无法发现真正适合企业的项目，错失良好的投机时机。
1、基于企业投资战略的项目选择
企业的投资战略为项目的选择指明了方向，稳定型投资战略要求企业的投资围绕企业现有业务领域、现有市场进行核心多元化或者至少是相关多元化投资。因此，企业在选择投资项目时，必然会围绕现有产品进行纵向或横向的信息搜寻。所谓纵向是指向现有产品的上游或下游延伸，横向是指丰富产品类型以覆盖更多的细分市场。无论是纵向还是横向都要求企业在自己熟悉的领域内搜寻项目信息；与此相对应，创新型投资战略要求企业跳出现有的业务框架，开发全新的产品或拓展新的市场，甚至是在完全陌生的领域进行投资。但这种投资并不意味着四处开花，毫无方向，它必须以企业的投资能力为基础，以企业核心竞争力为中心，是企业核心竞争力的延伸。
2、基于企业核心竞争力的项目选择
企业核心竞争力是企业生存的基础，同时也决定了企业拓展的能力边界。企业必须明确的知道自己的核心竞争力所在，是品牌影响力、管理能力、人才储备、技术水平，抑或是规模实力。无论是稳定型投资战略下的纵向、横向扩张，还是创新性投资战略下的完全多元化都不应该脱离企业核心竞争力的控制范围。例如，企业的核心竞争力在于品牌影响力，那么企业就应该在原有行业领域内，而不应该和原有业务脱离过大，否则品牌影响力就无法得到有效的延伸；如果企业的核心竞争力在于人才储备，则需要进一步明确人才结构，技术人才充足的企业显然适合投资于产品的研发，而销售人才充足的企业则适合新市场的开拓。由此可见，在企业投资战略为项目选择提供了基本的方向后，企业核心竞争力再次确立了信息搜寻的范围及中心。
3、基于企业投资能力的项目选择
企业投资能力是由企业资金实力、现金流状况、筹资能力等因素共同决定的，投资能力决定了企业的投资规模，包括单个投资项目的规模和企业总体投资规模。投资项目规模的确定包括两个方面：首先，投资能力决定了投资规模的可能性，就总体投资规模而言，企业投资能力决定了它的边界，超越自身能力的投资规模显然是不切实际的。对于单个项目的投资规模，它必然是在总体投资规模内的，另外从分散风险的角度，企业不可能将所有的资源投资于某一个项目，这种项目风险将会是致命性的，一旦项目失败将威胁到企业的存亡。因此，企业对单个项目投资规模的确定必须在投资能力的基础上考虑风险分散的要求；其次，客观条件决定了投资规模的可行性，这里的客观条件包括物质技术条件、市场规模以及经济效益等。物质技术条件决定了投资项目的性质，资本密集性、技术密集性和管理密集性行业所要求的投资规模存在相当大的差距。市场规模决定着项目发展的空间，进而决定了投资规模的边界。经济效益通过项目不同规模下的边际收益率和企业资金成本间的比较，准确地界定了项目投资规模的临界点。企业总体投资规模及单个项目投资规模的确定再次缩小了投资项目选择的范围，这不仅有助于企业提高项目选择的效率，而且大大的节约了企业资源的耗费。
三、投资项目的可行性研究
可行性研究是整个项目投资的核心部分，是项目决策的主要依据。因此，可行性研究的科学性和准确性直接关系着企业投资的成败。一份良好的可行性研究报告应该做到对项目的前景和项目未来的运行轨迹作出精确的估算，从而保证项目决策的成功率。
可行性研究有三种类型：机会研究、初步可行性研究和技术科技可行性研究。机会研究的主要任务是为项目投资方向提出建议，即在一个确定的地区和行业内，以市场调查为基础，选择项目，寻找最有利的投资机会；初步可行性研究的主要任务是对机会研究认为可行的项目进行进一步论证，并据此作出是否投资的初步决定，是否进行下一步的技术经济可行性研究。
机会研究和初步可行性研究更多的是对项目的风险、技术方案、经济效益等要素给出粗略的评价，往往限于数据选择的补充分，评价局限于定性的层次，无法精确的描述项目前景。而技术经济可行性研究才是整个项目可行性研究的核心部分，它必须在收集大量数据的基础上，对项目的各项要素给出完整的定量分析，用准确的数据对项目进行评价，它是项目决策科学化的重要手段，是项目或方案抉择的主要依据之一。
技术经济可行性研究包括项目前景预测、技术方案评价、财务评价、社会和环境评价等重要内容，每个部分都拥有许多成熟的行之有效的评价方法和工具，本文不欲对此做简单的罗列，而将重点对企业实际操作过程中容易忽视的环节进行讨论。
1、项目风险评价
一般而言，项目风险评价包括自然风险、政策风险、技术风险、市场风险、财务风险、管理风险等诸多方面。在进行风险评价时，我们往往采用单因素分析和多因素组合分析。这种分析方法可完整的给出各类风险对项目的影响，但往往忽略了以下几个方面的因素，从而影响了评价的准确性。首先，我们在利用单因素风险分析中所确定的相关性以及根据各风险因素的重要性所确定的权重进行多因素组合分析时，忽略了各风险因素之间的相关性，从而影响了整体风险评价的准确性。
其次，我们在风险评价时只局限于项目本身的风险分析，而忽视了企业同时投资的多项目之间，甚至是项目和企业自身所从事的业务之间的相关性。这关系到企业整体运行的稳定性和企业风险分散的有效性。
因此，我们在进行项目风险评价时，必须要对各项目风险之间的相关性进行合理的估算，以准确的分析项目风险的影响程度。同时，要对各项目之间以及与企业已有业务之间的风险相关性，从整体上提高企业抵御风险的能力。
2、项目能力分析
项目能力分析同样是一项系统性的工作，它包括技术、管理、资金等各方面的因素。企业实际可行性研究中关注最多的往往是技术和资金能力的分析，因为这两个方面是最为直观，同时也是无法逾越的，但其它方面的因素同样是不容忽视的。
管理能力在项目可行性研究中容易被忽视，一方面是因为管理能力本身就无法准确的度量。另一方面，项目本身对企业管理能力的要求更是一个模糊的概念。评价上的难度使得企业往往忽视这方面的考量，或者倾向于过度自信地评价自身的管理能力。这必须引起企业的足够重视，对某些项目而言，管理能力往往比技术能力更为重要。这是因为管理也是生产力，管理决定着技术成果能否成功的实现商品化。
我们在进行资金能力分析时，注重的是企业的资金实力和筹资能力，这决定着企业能够向项目投入的资金量。但正如我们前面所提及的，在能够提供项目所需资金量的同时还需考虑风险分散的要求。同时，企业自身不同的状况也制约着项目资金的使用能力。对于自身业务现金流不充分的企业，如果新增投资项目有着同样的状况必然会进一步恶化企业现金流动性。而对于负债率过高的企业，不适合投资建设期长、资金回收慢的项目。
3、经济效益评价
项目经济分析是可行性研究的核心，这方面有着大量成熟的方法和工具。在现行的方法中，一般采用的是静态和动态相结合，以动态分析为主的分析方法，采用了能够反映项目整个计算期内经济效益的内部收益率、净现值等指标，并用这些指标作为判别项目取舍的依据。
净现值法的特点是强调对投资运转期间货币的时间价值和现金流量风险的考虑。其最常用同时也最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量和资金成本率计算净现值。然而，在实际中，一项投资的实施除了能带来一定的净现金流量外，还会带来其他无形的收益（资产）。因此，作为对传统方法的补充和纠正，实物期权法在项目可行性研究中被越来越广泛的采用。这种方法要求企业将项目的每一步投资看作一个期权，项目给企业带来的除了直接的经济收益外还包括对进一步投资或在新的领域发展的期权。例如，对一项新技术的投资，目前来看经济效益不佳，但如果不投资，企业或许就永远失去了在这一技术路线上的发展机会，因此这一项目的投资意味着企业购买了一份未来继续投资的机会和权利。
四、投资项目的决策
投资项目的决策包括对单个项目的取舍和多个项目投资额度的确定和优先次序的选择。
对于单个项目，企业需要考察的是项目内部收益率是否能够达到要求，相对于企业筹资成本，能否取得正的净现金值，项目投资所带来的期权价值以及项目投资所带来的项目风险和系统性风险。
对于多个项目的决策，企业往往会根据投资项目的经济评价指标对项目进行排序，以此确定项目的投资次序。这种决策方法的问题在于忽略了项目之间风险的相关性，无法实现收益和风险的最佳均衡。因此，我们在多项目决策，即决定资源如何在项目间分配时，不仅仅需要考虑项目本身的经济效益和风险特征，还需要衡量各个项目以及新项目和企业现有业务之间风险的相关性，在确保投资效益的同时实现投资风险最小化。
鉴于项目投资对于企业生存和发展的重要意义，企业在进行投资项目的选择和决策时一定要遵循科学的程序和方法，坚决杜绝决策程序的随意化和形式化，要深入的考察和权衡项目的方方面面，并将项目纳入到企业整体中加以系统的考量。这样才能确保企业投资项目的成功率，实现企业的持续发展。本文对项目投资的选择和决策做了简要的思考，并对企业实际操作中容易忽视的环节进行了探讨，以期能对企业的实际工作有所帮助。
【备注】
【1】许世刚,茅宁.不确定环境下项目投资决策的实物期权方法[J].淮阴师范学院学报.2004.1:65-69
【2】陈海芳,宋平.管理期权在项目投资决策中的应用[J].中北大学学报(社会科学版).2005.4:18-20
【3】郭百钢，韩玉启.基于实物期权的项目投资决策方法科学管理研究.2004.2:73-76
2技改和大修项目管理在电力企业发展中存在的问题
2.1合同管理意识薄弱
导致这种状况出现的原因主要表现在以下三个方面：第一，在对合同的管理的过程中，企业管理者往往忽略了对合同采用动态式的管理，使得在对合同进行管理时的体制不够健全，致使在对合同进行跟踪管理的过程中，表现出一定的难度性；第二，供电企业在对其进行管理时，对合同成本的管理成本状况没有进行综合方面的分析，在对合同进行签订时，并没有对供电企业的成本控制情况进行详细的分析，致使合同管理中的一些条款制定的不太清晰，就会导致出现一定的歧义性；第三，在对合同进行签订时，签订合同双方对合同中的条款没有严格执行，并任意改变合同中的内容。
2.2成本控制意识薄弱
针对供电企业在进行技改以及大修项目环节中，基础性质的工作做的不到位，也没有对整改项目内容进行整合和优化，从而导致工程项目经常会出现超支的状况。
2.3在技改以及大修项目中缺少工时定额
针对目前的供电企业来说，都是采用固定的单价计费的方式实行外包的模式，针对这种只是包工而不包料的工程结算方式来说，对供电企业中的管理造成了一定的影响。由于有一些企业缺少相应的[1]检修工时的定额计算手段，只是单纯地按照其他类型的供电企业公司中的工时定额标准进行计算，但却往往忽视了不同供电企业之前具有的设备状况以及施工技术水平都是不相同的，因而就会造成技改和大修缺乏一定的针对性和准确性。
2.4技改和大修管理体系薄弱
现阶段，针对我国供电企业进行技改和大修项目的管理工作中的制度都是依据维修的计划来进行制定的，这也使得供电企业中的其他管理项目像工期安排、检修周期以及检修的具体内容都是依据以前工作中的经验来制定的，就会使得其管理体系变得十分薄弱。另外，加之在供电企业中一些维修人员的技术工作水平不够，就会对企业带来很大的经济损失，也会给技改以及大修管理工作的开展带来一定的难度。
2.5项目实施过程中的问题
在供电企业在实际施工的过程中。一些看似合理的施工项目，在具体的实践过程中，常常会出现各种突发性的因素，例如，在施工时出现的原材料不足以及自然天气变化所导致的情况的出现，在施工之前的计划工作中，并没有对这些因素进行提及，从而在实际施工过程中很多项目都不能正常实施。针对项目施工中的结算问题，在大多数情况下都是依据合同以及各种发票的单据才能对项目资金进行计划和支配，这样往往会造成施工资金不到位，以及设备和招标的具体方案不能满足具体的施工计划。
2.6对固定合同之间内容的变化不能及时掌握
现阶段，大多数供电企业都是采用固定单位进行计价的方式对项目进行承包和管理，在综合形式的单位进行计价的过程中，通常包括有材料费、人工费、机械费以及和其管理过程相互联系的利润水平。针对固定合同的单价进行审核的过程中，要时刻注意合同文件中明确规定的每个合同依据甲方的要求对工程设计提出的主要内容和具体要求。但是有的供电企业在进行施工的过程中，会将在综合性计价已经包括的内容又在单价计价中罗列出来，若是供电企业在审核时不够认真，就会导致出现成本增加的状况。
3强化技改以及大修项目管理的具体措施
3.1强化合同管理制度
合同管理制度的制定主要是包括以下几方面的内容：第一，合同双方进行签订的过程中，要严格按照具体的合同签订程序进行执行，在经过具体的相关部门的审核之后，才能在合同上进行盖章，同时这也保证了合同在签订过程中的全面性，避免发生补签状况的发生。另外，针对那些[2]敏感性质的经济性问题，可以在工程实施结束之后，再进行详谈；第二，针对供电企业中应当制定的合同规范和制度，可以提高其进行签约的成功率；第三，对于已经签订完成的合同来说，合同制定中的金额已经不能改变，若是做出相应的变动，就需要另外补充合同进行制定；第四，要充分保证合同制定内容的全面性和清晰性。
3.2对供电企业核算制度进行完善
在对供电企业在进行管理的过程中，要建立起一套完整的资金预留改造方式和相应的监督管理体系，从而及时掌握核算不能完成的原因以及资金的结余的具体状况，针对概算复批制度应当建立起一套完整的资金运行的手段，这样不但可以简化技改以及大修项目中的审批程序，还能提高供电企业在进行管理时的效率。对核算体系中资金的流转情况进行审批，并将技改中使用的资金归结到辅的账目之中，做到将核算体系及时反映在技改以及大修项目的过程中，对供电企业的管理运行具有十分重要的意义。
3.3对成本控制制度进行健全
针对供电企业的管理来说，需要制定具体的检修项目以及具体的维修费用情况，从而对其能够进行严格的管理。在对设备进行日常检修的工作中。要依据维修中的具体费用情况制定具体的维修计划，因而，针对供电企业中的技改和大修项目的检修工作要针对实际施工时的具体费用支出状况，对成本控制的力度进行严格审查。
出版单位的年度规划和中长期规划是策划和制订重点项目的依据。重点项目要以出版单位已有产品线、已有板块为基础，符合本单位的战略规划和发展方向，这样的重点项目才有良好运行和发挥作用的基础。在此基础上，按照短期、中期和长期相结合的思路策划和规划重点项目，做到策划一批，实施一批，规划和储备一批，避免临时抱佛脚的行为，避免临时的应景式的选题，着力提高重点选题的质量和成熟度。
以重点项目促进品牌建设作为出版单位的一项发展战略，应该有相应的政策和措施来保障实施。随着出版改制的完成，出版业市场化程度越来越高，市场竞争越来越激烈，出版单位和编辑面临的市场压力空前加大，经济利润考核指标是一项绝对的硬指标。在这种形势下，如果没有对重点项目的倾斜政策和扶持，编辑很难有积极性和主动性去策划和组织重点项目。一些出版单位的国家出版基金项目和国家“十二五”出版规划项目很难完成，原因之一是没有政策支持，编辑做重点选题会感到吃亏。湖南大学出版社在考核方案中既强调利润指标的考核，也突出了社会效益和工作过程、工作质量的考核。例如，对重点选题（如国家和省五年规划项目、国家出版基金项目）的申报、立项均有奖励，项目销售实现利润还可以提成。这样，编辑做重点项目的积极性大大提高。
3.建立培育重点项目的平台
聚集优秀出版资源重点项目除了编辑主动策划，出版单位可根据自身条件和实际情况，搭建培育重点项目的平台，这一平台可起到聚集、积累资源，储备、催生重点项目的作用。湖南大学出版社主要是通过服务本校教学科研设立出版基金，争取本校的有关出版资助项目，与其他科研院所签订长期合作协议来建立培育重点项目平台的。自2005年以来，湖南大学出版社每年出资30万元资助校内教师的著作出版，至今已资助本校教师出版80余部著作，其中《磁场辅助超精密光整加工技术》获得“中国出版政府奖”提名奖。与本校研究生院、岳麓书院等部处和院系签订了长期合作协议，出版了“湖南大学青年学者文库”等多套丛书，这些丛书都得到了合作单位的出版资助，而且在这些著作中产生了多部获奖图书。2012年开始，在湖南大学校长的支持和推动下，湖南大学出版社启动了“千年学府文库”，计划在2026年前出版200种。“千年学府文库”主要收录976年至1976年千年间，反映岳麓书院至湖南大学千年历史演变与学术传承的学术成果及人物代表作。这项文化工程彰显从岳麓书院到湖南大学办学千年弦歌不绝的学术传统，总结千年学府的办学经验，而且能够梳理中国高等教育发展的脉络，为国内外的教育史、学术史研究提供丰富的文献与案例，学术价值和出版价值十分重大。其中《岳麓书院藏杨树达手稿全编》被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目。除了充分利用本校资源，建立培育重点项目的出版平台外，湖南大学出版社还积极与中南大学政治与公共管理学院、湖南师范大学新闻学院、湖南省社科联等单位通过战略合作协议建立了长期合作出版学术著作的关系。与湖南省社科联合作的“洞庭湖生态经济圈研究丛书”（11种）被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目和国家出版基金项目。与中南大学政治与公共管理学院合作出版的“公共伦理丛书”获得湖湘优秀出版物奖和湖南省优秀社科成果二等奖，双方实现了共赢。
4.实行重点选题调研—策划—论证—申报—立项的工作模式
编辑获得选题信息后，必须对选题进行策划和设计。主要包括进一步明确选题的价值和意义，做出市场预测和分析，以及对选题名称、内容、作者、篇幅、开本、版面形式等产品形态进行构思和说明。重点选题的策划要点有如下三点：一是特别要强调对选题的重大性、重要性、导向性和创新性进行分析和说明，要通过项目设计突出本选题的创新之点。二是物色合适的高端的作者。高水平的有影响力的作者是实现重点选题创意的关键和保证。三是充分说明选题的可实现性。要对实现选题的各种资源进行评价，对困难和风险进行预测和制定防护措施。有的重点项目规模太大，实施周期太长，从人力、资金等方面都超过了出版单位的能力范围，实现率当然低。中小出版社申报项目，应该量力而行，多申报些“短、平、快”的项目。选题策划是编辑根据市场调研提出的选题设想和设计，还需要进一步论证和完善。论证的层级有编辑个人论证、编辑室论证和社级论证，甚至还有出版集团论证和出版行政管理部门组织的论证。对于重点选题，要扎扎实实地开展论证，论证的原则是批评、质疑与建议、优化并举，切勿走过场。一是组织社内人员论证。参加论证的人员要有代表性、专业性，可包括编辑人员、发行人员、财务人员、出版制作人员，他们可从各自的角度，对选题提出建议和提醒。例如，申报国家出版基金的项目，要求成本核算比较准确、合理，出版制作人员与财务人员的配合是必不可少的。发行人员的提前介入有助于营销方案的制订和实施。二是约请学科专家做专题论证。学科专家站在学科前沿，对选题的价值能做出更准确的判断和更深入的分析、挖掘，对选题设计包括丛书名、书名、分辑以及总体框架设计能提出很好的建议。例如，针对“千年学府文库”项目，湖南大学出版社3次召开专家会议，对选题的意义与价值、编选原则、体例、版本资料的收集等重大问题进行了充分讨论，形成了可操作性的实施方案。没有专家提供的智慧，单靠出版社是很难完成这一策划任务的。
二、按照出精品的要求
精心做好重点项目的实施工作实践过程中，一些重点选题的实施是存在一些问题的，如项目久拖不能如期完成，项目实施质量不高，存在内容质量或编校质量等问题，这些都违背了选题策划的初衷。因此，对于立项为国家级、省级乃至社级的重点选题，出版单位应按照出精品的原则，采取措施认真组织实施，充分发挥重点项目的效益。
1.对重点项目进行精细化管理
加强督促检查对于重点选题，特别是国家出版基金项目、国家“十二五”重点出版规划项目，出版社应制定专门的项目管理制度，保障其按质按期完成。这一制度应包括对重点项目的质量要求及相关保障措施，资源配置，责、权、利规定及奖惩措施等，如果是国家出版基金项目，还要制定廉政保障措施。例如，湖南大学出版社规定，书稿编辑加工之前，要在总编室备案，备案内容包括选题重点等级、出版效果预期、编辑加工计划、校对人员安排、图书整体设计设想、营销说明；重点图书要求责任编辑有丰富的编辑经验和专业对口；编、审、校及整体设计费用可高于一般图书，视情况可增加校次，印前由社领导指定人员审读；对重点图书出现不能按计划出版、编校质量不合格、整体设计不符合市场要求的，分责任进行处罚。要明确总编室或重点项目办公室对重点项目的实施情况跟踪和督促检查，及时向社领导反馈信息。
2.社领导主抓
以项目负责人为核心建立工作团队重点项目关乎出版单位的发展战略，社领导要高度重视，分工主抓重点项目，指导、督促重点项目的开展，统筹协调各种资源，给予重点项目充分支持。重点项目实施项目负责人制，每个项目要有一个项目负责人对项目的实施过程负全责。一般来说，项目策划人和申报人是项目负责人。项目负责人是项目实施的核心，他们连接各个环节、流程，协调各个部门和各种资源，因此要对项目负责人的责、权、利做出明确规定。在调动项目负责人积极性的同时，要防止项目负责人把项目私有化，也就是把项目看成是个人的项目，项目实施完全是个人行为，他人无法染指。据笔者了解，这种现象在很多出版社存在。这会影响项目的实施进度和实施质量。为此，湖南大学出版社的做法是，要求重点项目的申报和实施以项目负责人为主，但必须要有团队合作。具体做法是，项目申报时，项目负责人要填写项目责任卡，在责任卡中明确合作人的责、权、利。项目负责人署名排前，收入拿大头；项目参与人，如文字编辑，也享有署名权，根据实际贡献参与收入分配。如果项目得奖，有利润，大家有份。这样就形成了以项目负责人为核心的有战斗力的项目工作团队，为项目的实施质量和效率提供了可靠的保障。
3.严把重点
项目的内容关和编校、印制关项目的内容质量主要靠作者，但出版单位在内容把关上也有很多事可做。出版单位要组织作者讨论提纲、讨论书稿初稿的修改，必要时还要请专家审稿帮助把关。湖南大学出版社“人权知识读本”项目实施过程中，先后召开了多次主编会议，1次全体参编人员参加的提纲讨论会，2次书稿修改讨论会，书稿定稿后，根据内容的相关性，分别送交最高人民法院、最高人民检察院、公安部、司法部、全国妇联等部门审稿把关。根据有关部委提出的修改意见，出版社对书稿做了认真修改。出版社对重点图书的编校质量、装帧和印制严格要求，均要达到良好以上。
4.切实做好营销和推广工作
发挥重点项目的效益现代营销学认为，营销贯穿产品设计、开发、生产、销售及售后服务的始终，是一种社会和管理过程。重点项目同其他项目一样，在项目策划伊始就要考虑市场营销方案了。对于本文所讨论的重点图书来说，强调做好营销和推广工作是有特定意义的。因为国家“十二五”出版规划项目和国家出版基金项目题材重大，大都是学术专著，社会价值和学术价值重大，但相比畅销书和一般读物，属小众市场，营销的空间没有那么大，编辑营销的积极性也没有那么大，容易产生项目顺利结项就大功告成的心理。重点图书如果不加强营销和推广，社会效益和经济效益都会受到影响。出版社的总体思路应该是将重点书做成常销书，有条件的可做成畅销书。除了新华书店、馆配图书、农家书屋、网上书店等主要渠道，要根据图书本身的特点开展有针对性的营销活动，如“人权知识读本”丛书中的《人权知识行政执法人员读本》《人权知识监狱人民警察读本》《人权知识法官读本》等图书的读者对象非常明确，有针对性地寻找营销线索，针对特定对象传播信息效果非常好。微信和微博等也是很好的营销手段。在重点图书的营销方面，编辑不要太依赖发行部门，一定要积极动脑筋，要勤快，要落实，为了配合网上销售渠道，编辑自己要准备好图书封面电子版、内容简介、目录及其他宣传材料。利用作者的资源和有关平台做推广，有时会起到意想不到的效果。“人权知识读本”丛书的组编单位是研究会，这为该套丛书召开座谈会提供了人脉资源。2013年初“人权知识读本”丛书座谈会在北京举行，50多位与会专家充分肯定了该丛书的出版价值；新华社、人民日报及新浪、网易、腾讯等媒体报道了该丛书出版及座谈会的相关情况。这对该丛书的宣传和提高湖南大学出版社的知名度起到了极大的作用。
二、RISK金字塔模型的提出
本文对企业并购中人力资源整合的研究基于三方面的基础：一是项目管理理论。一般说来在项目管理的生命周期模型中，实施项目管理需要经历启动、计划、执行、监控和反馈几个阶段，本文提出的模型贯穿了这几个阶段；二是并购整合中人力资源管理的复杂性，结合传统的人力资源管理理论，对影响人力资源管理的不同因素诸如人员、组织结构，企业文化等进行了具体详细的分析和研究；三是借鉴了巴巴拉•名托的金字塔原理的思维和解决问题的逻辑，用以解决并购中的人力资源整合问题。依据项目生命周期理论把并购中人力资源整合分为四个阶段，不同阶段有信息真空的风险、人员整合中片面整合管理的风险、执行力缺位风险和缺乏反思及可持续风险。笔者取各阶段任务所包括因素的首字母自下而上恰好组成英文单词“RISK”，由于项目的独特性、一次性、风险性等特征，不确定性因素的存在使得项目风险（risk）管理成为项目管理中重要的管理领域。在以上的研究基础上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的结构介绍
因为上述“RISK”的组成顺序是自金字塔底端自下而上取各阶段任务包含的首字母组成的，为了符合并购中人力资源整合的逻辑顺序，我们按照项目管理的生命周期发展顺序介绍RISK金字塔模型的结构。
（一）K层。
也是项目管理的第一个阶段，成立并购整合小组（称之为Keyteam），防止信息真空的风险发生。由于企业并购的过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期；由于各方企业的外部环境也在不断变化，如果并购企业双方存在信息盲区，容易导致并购双方人员的猜测和臆断，如果是负面的猜疑，会给企业带来混乱，此时，成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购整合小组全面关注、策划及实施并购双方的人员整合是非常必要的。
（二）S层。
并购整合小组成立之后，对人力资源的整合需要从三个方面来着手：人员（staff），文化（shared-value），结构（structure）。防止并购后人员整合中片面管理的风险发生。对并购双方的人员的整合是人力资源整合的重中之重，尤其是被并购企业经常会出现员工消极怠工、人才流失等严重阻碍并购顺利进行的情况，所以，如何留住人才、稳定人才、合理安排员工以减少并购带来的人力资源损失是并购整合小组首要考虑的问题。并购后企业间的文化冲突亦影响人力资源的稳定，尤其是精神层文化，它是企业文化的核心，也是最难复制和改变的部分。企业并购后利用任何一个企业的旧有的组织结构模式都很难实现并购双方人员的接洽融合，因此考虑并购后组织结构的再造，利用现代知识型企业的竞争优势，构建学习型组织，有望提高并购整合的效率。
（三）I层。
它是并购整合的第三个阶段，整合计划的执行（implementing），避免执行力缺位风险发生。并购的人力资源整合工作需要并购双方的员工共同参与（involvement），并购双方之间注重信息（information）交流和沟通（informed），并购双方注重各种资源的整合（integration）。并购双方的员工做好以上工作，才能高效的实施整合计划，达到预期的整合目标。
（四）R层。
是并购中人力资源整合的最后一个阶段，是并购整合计划执行的结果的识别（recognizing）、反馈（return），避免缺乏反思和可持续的风险发生。尽管并购的人力资源整合工作是一次性的活动，在整合计划的时限内，要遭遇很多不确定性因素，整合计划的执行结果的反馈能够为整合工作的改进提供依据，对整合效果的绩效评估可以为企业以后运营提供建议。
四、RISK金字塔模型的任务分析
对企业并购中人力资源整合进行项目管理，结合我们建立的RISK金字塔模型，从并购业务开展后的混乱局面中，整理出系统、科学的整合的方案和步骤。这里仍从项目管理的生命周期角度对我们构建的模型在并购中人力资源整合中的任务进行分析。
（一）成立并购整合小组
整合小组应该由整合经理、专家组、并购双方的管理者等人员组成，主要职责是保障并购后企业的稳定，在最短时间内构架双方其都能适应的各项规章制度和观念，该小组是整个整合工作的领导核心。组建整合小组应该注意机构精简，效率至上，同时也要考虑小组成员的自身角色、具备的素质技能和领导风格等个性特征的互补。人员确定以后，应该清晰划定小组内的职责分工，协调成员开展工作。整合小组的成立为并购企业提供了全面了解目标企业组织中人力资源的机会。通过整合小组成员对并购中人力资源政策的解释、处理突发事件和制定人力资源整合战略等工作，为企业的顺利并购提供优良环境，并购整合小组是过渡性组织，当人力资源整合任务完成以后，这一临时性机构可以解散。
（二）制定整合计划阶段
在上述的模型结构介绍中提到制定整合计划要从人员、文化和结构三个方面着手，不可顾此失彼，在人员整合计划制定时首先应该注意的一点是考虑到项目的资金成本、时间成本和预期效果。
第一是在人员整合方面，要确定合适的管理层员工、留住核心关键员工、必要时候妥善辞退员工等计划。首先，对于企业任用员工，要注意合理安排岗位，做到人尽其职消除其惊慌心理和不公平感。并购会对员工特别是目标企业员工的心理和感情造成巨大的冲击，由于他们面临的不确定因素的增加，往往会猜测企业未来的发展方向，担心自己在合并后的新企业里是否会被留用、当前的职位和薪水待遇是否会变化等心里疑虑。员工在这个磨合期会更在意自己是否被公平对待，所以应该结合并购双方的实际情况制定人员任用的计划，从物质、岗位安排和精神疏导全方位出发，尽量降低各层次员工不满情绪。
第二是制定适合并购双方以后发展的企业文化整合计划。并购双方的企业文化差异会影响到人力资源整合的进程。企业文化分为物质层、行为层和精神层，相对物质层和制度行为层文化来说，精神层文化的冲突对人力资源整合会产生更深层的影响。所以，整合小组应该在全面考察和研究并购双方的文化差异后，依据并购各方的文化特征重构企业的价值观，考虑到并购双方各层次员工的接纳水平和认知程度，加强与双方员工的沟通，实现双方之间，打造适合并购双方的和谐企业文化。
第三是对整合过程中存在的各种风险进行正确评价，制定出规避风险的方案，进行企业的组织结构再造，构建高效的学习型组织。做到企业间信息流动上情下达、畅通无阻。尤其是员工和上级沟通渠道有效，效果显著。为了增强并购各方组成的新企业的运行效率和人员安排的科学性、合理性，对组织结构再造的重点是将传统的金字塔型的管理体制和组织结构再造为扁平化组织结构，将企业的权力进行合理的集中和下放，改变传统的组织管理模式，让组织内各层员工有更多的参与意识，创建一种科学合理的组织结构。
（三）执行整合计划阶段
在执行整合计划的过程中，一定要注重执行力。首先应该并购各方人员共同参与，通过正式的或者非正式的沟通传达整合的计划、促进各方信息的流通。在执行整合计划的过程中应该注意的两点是：一是整合过程中的不确定因素造成的整合风险，二是整合的速度。尽管制定的整合计划已经最大程度的考虑到未来的不确定性因素，但是实际实施计划的过程中仍不可避免的出现意想不到的风险，这就要求管理者在识别风险后，进行风险监督和实时跟踪，在风险事故发生时要实施风险管理计划中预定的规避措施，进行风险控制，并且能够合理的利用权变理论来应对整合过程中的突发事件。并购成功和失败的例子都表明了整合过程中整合速度的重要性，资金有时间价值，从心理行为视角来看员工的热情也存在时间价值，因为持续的长时间的不确定环境容易导致员工胡乱猜忌和谣言传播，容易引起员工的不安定心理和不公平感的产生。快速的整合可以缩短整合中员工的模糊和慌乱心理的时间，降低谣言的破坏指数。从组织结构变革的角度来看，快速整合能够使得混乱的组织结构在短时间内恢复正常运营状态，组织结构的不稳定因素得以减少，通过组织内部的融合减少实际操作中的无效。
（四）整合的结果的识别和反馈阶段
并购各方企业的人员整合不仅仅是一次性的活动，还应该注意人员的后续活动状态的管理。企业并购涉及到的利益相关者对并购结果有不同预期，人力资源整合成功与否直接或者间接的影响他们的预期。对整合结果的识别和评价首先可以检验整合小组是否按计划完成了项目，对整合结果的反馈不但服务于项目需求者，还能够收集到服务于后续项目的信息。
一、企业项目管理的含义
作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。
传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。
二、企业项目管理的作用
随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。
企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。
3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。
6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。
三、企业项目管理的新趋势
1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。
2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。
3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。
4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。
5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。
6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。
7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。
8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。
9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。
参考文献：
1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．
