时间：2023-02-15 13:55:58
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇财务外包论文范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
（二）服务外包行业对英语人才的需求在全球的服务外包行业中，印度是最大的服务外包国家，自20世纪末以来，承接了国际服务外包业务总量的80%，尤其在IT外包领域业务承接量比重更大，形成了印度独揽世界服务外包行业的基本格局。虽然各种分析和资料显示，中国是印度服务外包业最大的威胁，在未来很有可能成为印度最强大的对手，但是随着我国服务外包产业规模的高速增长，服务外包专业人才却逐渐在数量、质量与结构上呈现与企业需求不匹配的情况，如专业人才短缺、能力较弱、流失严重、供给不足、结构不合理、人才培养与岗位需求不匹配等问题，服务外包人才培养问题已经严重制约了我国服务外包产业的健康持续发展。虽然中国拥有大量具有一定素质、低成本的人力资源，但是具有从事外包服务业务能力又熟悉业务并能熟练运用英语的专业人才比较匮乏。全球85%以上的服务外包项目都需要英语进行沟通交流，如软件外包中，英文软件就占据了80%以上，而国际呼叫中心服务就更离不开英语，可以说，英语语言能力已成为跨国公司选择接包方的重要因素之一，而对于中国外包企业来说，如果想成为主要服务外包地区，必须要克服语言障碍，这也成为了仅次于成本因素的第二大问题。教职成[2011]6号《教育部关于充分发挥职业教育行业指导作用的意见》中指出“推进构建专业课程新体系，实现专业课程内容与职业标准对接。要指导、参与职业学校专业设置标准和教学指导方案开发。要以提高学生综合职业能力和服务学生终身发展为目标，紧贴国家经济社会发展需求，结合产业发展实际，指导学校加强专业建设，规范专业设置管理，更新课程内容，调整课程结构，探索教材创新，实现职业教育人才培养与产业，特别是与区域产业的紧密对接。”在如此政策指导下，高职学院商务英语专业应加大专业人才培养力度，调整人才培养方向和目标，针对职业和岗位需要设定课程内容，真正从职业标准内涵出发，使商务英语专业毕业生与职业标准和岗位要求相符。
二、当前商务英语专业人才培养与服务外包职业标准对接现状
目前，我国个别城市成立了专门的服务外包学院，部分学院成立了服务外包相关专业，或者是在课程设置上安排了一到两门服务外包相关的专业课程。缺少针对服务外包岗位实际开设的课程，且课程注重语言的理解和语法的掌握，缺少与服务外包业务和岗位需求为重点的内容。大部分学生在校期间没有接触类似外包业务情景和真实工作场景学习的机会，导致学生不能准确、有效地掌握英语知识。在目前的教育体制下，大部分学生虽然通过了高职高专使用英语应用能力A级考试，甚至大学英语四、六级考试，却严重缺乏实际工作经验，与服务外包企业的需求相差很大。通过对在服务外包企业实习的商务英语专业学生进行调查发现：首先，学生知识面窄，专业英语词汇了解少；其次，知识运用能力差，处理的文件语法错误百出；经过一段时间的企业培训和实践后，能与客户进行基本信息的交流，处理和完成服务外包业务中一般性的工作，如对一些基础的资料进行翻译，读懂简单的客户信函并回复，书写基础的技术材料等，能达到外包企业低端岗位的要求，而诸如随时与发包方进行业务沟通，正确理解项目中的英语资料，并根据业务发展情况撰写英文报告等中级层次的要求差距较大。
三、商务英语人才培养与服务外包职业标准对接实现途径
（一）开拓多种渠道，递进开展人才培养，建立健全校企合作机制第一，建立长期稳定的服务外包校外实训基地，为人才培养模式改革搭建平台，及时了解行业企业需求，校企统筹协调，组织学生参加培训，为深度合作奠定坚实基础。第二，通过顶岗实习、工学交替等人才培养模式改革，做中学、学中做，提升学生的职业技能、综合素质及就业竞争力。校企共同制定培训和工作计划，确保工作与教学安排的目的效果统一。第三，通过订单培养模式，组建企业订单班，校企共同制定教学计划，企业主要负责企业文化和业务技能讲授，实现校企共育共教，学生技能培养和就业目标明确，达到在校学习和岗位工作的无缝对接。第四，建立校企合作长效机制。聘任企业负责人作为专业指导委员会委员、建立校企合作领导小组和工作小组，根据合作的不同阶段和企业需求采取了顶岗实习、工学交替、订单培养、勤工俭学等合作模式，制定校企合作管理制度文件，明确学校、企业、教师、学生分别享有的权益和承担的责任，成果共享、责任共担，实现校企生有意愿、有保障、有效果，三方共赢。
（二）培养目标对接产业转型升级和区域产业发展课程设置对接岗位能力立足外贸转型升级和服务外包产业发展，将培养服务外包技术技能人才增设为商务英语的培养目标之一，通过服务外包行业企业典型工作任务分析，根据课程设置对接岗位能力，夯实服务外包基础技能培养，并根据人才培养要求增设服务外包理论与实务、服务外包英语、英文数据处理、BPO岗位技能训练等相关专业课程。校企分析归纳服务外包岗位技能点，确定或调整服务外包相关课程教学内容和模式，采用任务驱动、项目导向、教学做一体化等工学结合教学模式，重点打造“4+1”职业能力：英语应用能力、计算机应用能力、数据录入能力、沟通表达能力+服务外包业务能力，不断缩小学校人才培养与企业人才需求的差距，提升学生行业就业竞争力。
（三）引企入校，实践教学对接企业生产，搭建教学做一体化平台学院或专业可与当地服务外包公司创新开展“引企入校”合作模式，双方共建服务外包生产性实训基地。双方签署协议后，企业可提供设备、项目、业务培训等方面资源，学校提供场地、设施、人员等，双方成立管理小组，共同制定生产性实训基地管理制度及相关文件，并由校企双方各自安排指导教师对基地运营和教学安排进行管理，共同协商制定基地业务安排和计划。如此操作，生产性实训基地可兼具公司交付中心和实训基地职能，并能解决学生在校期间的教学做一体化、业务技能训练问题，解决工学交替中教学与工作协调的矛盾，为学院服务外包人才培养提供真实业务的实训环境，实现企业真实职业环境和真实工作项目，提高人才培养的职业化水平。
（四）校企共育师资，优化双元师资结构教师定期到服务外包企业挂职锻炼，参与企业的具体工作项目，有效提升教师的实践教学能力。在实践教学环节，可聘请外包企业骨干作为兼职教师，指导学生实践教学环节，将最为真实优秀的工作理念、职业态度、业务技能传授给学生，优化专兼结合的师资队伍结构，建立一支富有实际经验的“双师型”教师队伍。
二、中高端服务外包人才培养的优化路径
中高端服务外包人才培养的优化思路是：第一，中高端服务外包人才的专业能力和公共能力是互为融合、互为促进的。发展能力的提升会极大改善人才的专业能力，反之，较高的专业能力使得人才深度思考外包产业的未来发展，并融合产业环境对领域内工作产生更深刻体会。第二，从活动过程和内容看，组织学习和实践体会没有严格的界限，因此，对于中高端服务外包人才来说，参与研发、协同培养等活动都是很好的知识吸收方式。
(一)实现教学内涵式发展，促进教学质量质的提升教学内涵式发展主要体现在两个方面，一是课程结构的设计，一是实践教学环节的设计。结合中高端服务外包人才知识结构的特征，高校要特别重视推进课程研究性教学改革以及强化学科交叉。为此，有条件的专业需要设置一定数量的研究性教学的专业课程，将部分研究生课程和本科生课程互为开放，鼓励学生跨学科甚至跨大类选修一定的课程，鼓励课程采用研讨式、启发式、案例式教学，增强课程教学的研究性，引导学生追踪学科发展最新进展，进行学术讨论和思维碰撞，提高自主学习和独立研究的能力。
(二)让学生参与科研，并设立专门管理机构为了提高隐形知识吸收能力，面向中高端服务外包人才的培养需要鼓励学生尽可能参与科研，通过实践实现有效的知识转移。教学与科研相结合本就是高校教学过程的一大特点，也是高校培养学生科研能力最基本的方法，让学生直接参与或制订研究项目，接受科研基本技能的训练，可以帮助学生掌握科研的思路和方法，培养学生创新意识和创新能力以及交流表达能力和团队协作精神；同时，设置专门的管理机构，对指导科研的教师在工作量和奖励上予以体现，为了鼓励学生深度开展学术交流和校企实训，高校也通过创新基地和实践基地建设经费形式予以支持。
外包是将原本在组织内部完成的功能/职能交由外部组织完成的行为。二十世纪九十年代以来,随着科学技术与信息技术的飞速发展,社会分工日益细化,外包在全球范围内迅速发展,逐步成为新形势下企业获取竞争优势的主要战略手段之一。然而,关于外包战略研究的核心问题“外包对于企业绩效的影响”却一直未能取得一致的研究结论。本文试图通过对现有文献的梳理,找到现有研究存在的不足,为未来进一步探讨该问题提供一定的研究思路。
理论界关于外包对于企业绩效影响的研究主要分为两大类,一类聚焦于探讨影响外包效果的因素,包括外包业务的资产专用性、供应商的数量和讨价还价能力、与供应商之间的合作伙伴关系等等;另一类则聚焦于探讨外包战略与企业绩效之间的关系。下面我们结合外包研究的理论基础――交易成本理论(Transaction Cost Economics, TCE)和资源基础理论(Resource Based View, RBV)对该问题的研究现状进行详细的梳理。
1、业务外包的理论基础
交易成本理论是企业外包决策中应用得最早和最广泛的基础理论。根据该理论,专用性、交易频率和不确定性是交易的三个主要特征(Williamson,1991)。资产专用性越低,意味着需要与交易合作伙伴交换的信息越少,制定完备合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能够归拢需求并利用规模经济降低生产成本。此时,如果交易频率高且是标准化的产品,则市场化的治理机制――采购将是较好的选择;而如果交易频率低且不是标准化的产品,则混合形式的治理机制――外包则是较好的选择。对于那些资产专用性高的业务活动,由于在交易的前、中、后期都需要与合作伙伴交换大量信息,交易成本很高,且对于交易合作伙伴来说通常只有较少的客户,不太可能形成规模效应,从而无法降低生产成本,因此,科层治理――内制将是较好的选择。在高度不确定性的环境中,合同通常是不完备的,交易成本将很高,且通常很难与供应商达成可接受的一致意见,因此科层治理是较好的选择;而在环境不确定性低的情况下,则需根据资产专用性等其他因素来制定内制、外包、还是采购的决策。
随着经济全球化的发展以及企业间竞争的加剧,核心能力对于企业的发展变得越来越重要,资源基础理论逐渐取代交易成本理论成为外包研究中的主流理论。资源基础理论认为,企业的资源和能力是异质的(Peteraf, 1993),异质的资源和能力是企业竞争优势的来源。根据资源基础理论,每个企业各有所长,没有企业能够精通所有的业务。为了获得和保持持续的竞争优势,企业必须有效地分配自身资源,将其聚焦于核心能力,而将非核心业务外包给市场上在领域更有优势的企业,从而提高核心竞争力并进而提高企业绩效(Collis,1991; Reve,1990)。
交易成本理论与资源基础理论对外包的分析比较见表1。
资料来源:Tomas F. Espino-Rodriguez, Victor Padron-Robaina, A Review of Outsourcing from the Resource-based view of the Firm. International Journal of Management Review,2006,8,1:49-70.
由上表可以看出,基于交易成本理论的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽视了其他因素的影响,如企业现有交易组合和现有能力。(2)交易成本理论的前提是“所有的治理结构主要是为了减少潜在的机会主义”,而外包实践却并不支持这一前提。根据交易成本理论,如果交易专用投资高,则企业应选择科层治理,即开发内部能力或者并购一个拥有该能力的组织。然而事实上,追求这二者中的任何一种治理选择都可能非常昂贵。而且就重要的交易而言,企业可能没有选择,即使存在机会主义,也只能追求其他形式的治理机制(Barney, 1999)。(3)主要关注单个交易并以此为分析单位,无法解释外包带来的组织间合作。资源基础理论则对这些不足做了一定的补充。资源基础理论从企业内部的资源和能力角度来分析企业的外包决策,弥补了交易成本理论对企业自身能力的忽视;另一方面,根据资源基础理论,合作使组织在资源受限的情况下能够取得互补能力,所以尽管存在高的资产专用性,有资源约束的企业仍然可能会选择合作。事实上,源基础理论与交易成本理论是分别从不同角度来分析外包决策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理论和资源基础理论在分析外包决策时是互补的,这种互补特性基于以下假设:专用资产和独特的能力拥有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,当企业拥有需要的资源去开发一项难以模仿的能力,则机会主义的潜力很高,则该活动应该内部化。其次,在解释外包合作关系时,两种理论的结合也比单独运用其中的任何一种理论要有效得多(Gray & Wood,1991)。运用交易成本理论可以通过交易分析了解有效治理的作用,将企业理解为组织的经济行为机构。而运用资源基础理论则可通过资源分析找到企业的竞争优势。
2、影响外包效果的因素研究
基于上述理论,众多学者对影响外包成功的因素进行了实证研究。Murray et al.(1995)研究表明,资源专用性高时,自制比外包能取得更好的市场和财务表现;产品和过程创新程度提高时,外包与组织财务绩效负相关,而交易频率和供应商的讨价还价能力则对企业财务绩效无显著影响。Poppo & Zenger(1998)研究表明,业务的资源专用性越高,外包绩效越低;业务产出测量越困难,外包绩效越低;技术组合幅度越大,外包绩效越高。而徐绮忆(1999)则研究表明,外包业务的资产专用性越高,外包的绩效越高;外包业务的不确定性越高,外包合约越不完善,外包绩效越低;供应商的商誉越佳,企业与供应商之间的伙伴品质越好,外包的绩效越好。Marshall et.al.(2007)对英国三大电信企业的案例研究表明,企业与供应商之间的合作关系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)对韩国企业的信息技术外包研究表明,与供应商之间的相互信任对于知识共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期对相互之间初始印象的影响。Winkler et al.(2008)对德国――印度应用开发项目外包的案例研究表明,文化差异,包括权力距离、信息系统设计者价值、积极的工作态度等对供应商关系质量有关键影响,并进而影响离岸外包的成功。
3、业务外包与企业绩效的关系研究
为了明晰外包战略对于企业绩效的影响,已有大量学者在交易成本理论和资源基础理论的支撑下对这一问题进行了实证研究,然而研究结论却大相径庭。
Gilley & Rasheed(2000)研究发现,核心业务或业务的外包强度对企业总体绩效均无显著影响。Mol et al.(2005)对荷兰制造企业的研究表明,国际外包对于企业绩效没有显著影响,国际外包是在更低的生产成本和更低的交易成本之间的一种平衡行为。李静(2006)研究认为,外包与企业的财务绩效、利益绩效之间没有显著相关性,但是外包可以通过影响企业的某几种竞争能力来间接影响企业的财务和利益绩效。Lars Bengtsson et al.(2009)对瑞典工厂的大规模调查研究表明,制造外包对工厂的运作绩效无显著影响。
Tomas F Espino-Rodriguez(2005)对西班牙酒店的外包研究表明外包对于企业的财务绩效有正面影响。郑真(2007)则研究表明外包强度与企业财务绩效、创新绩效、经营绩效均显著正相关,企业的核心竞争能力、成本控制能力、企业灵活性在外包强度和企业绩效间起中介作用。而Satyendra Singh(2009)对印度本土和在印度的外资企业所进行的外包研究表明,市场导向和外包都有助于企业能力的培养,而外包还有助于企业绩效的提高,低风险市场导向和高风险外包的企业绩效较高。
Leachman et al.(2005)和Dabhilkar & Bengtsson(2008)研究发现,外包对企业绩效有负面影响。Carmen Weigelt(2009)研究表明,对外包依赖的增加会降低企业干中学、内部投资和隐性知识的应用,从而破坏企业的整合能力和市场绩效。
另外,Gilley & Rasheed(2000)还考察了企业战略和环境动态性的调节作用,李志奇(2004)则考察了技术创新能力的调节作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李静(2006)、郑真(2007)通过外包强度(外包业务数量占全部业务数量的百分比*针对每一项被外包出去的业务,其外包出去的业务量平均占该业务总业务量的百分比)来度量外包战略,其它研究者则主要通过采购成本/制造成本或采购变化成本/制造成本来度量外包战略。
4、现有研究存在的不足及未来可以进一步研究的方向
从上述文献综述可以看出,目前关于外包对于企业绩效影响的研究存在以下问题:1.对第一类问题和第二类问题的研究存在一定地脱节,在研究外包与企业绩效间关系时未能充分考虑影响外包效果的各因素的作用。由第一类问题的研究结果我们看到,交易的资产专用性和与供应商之间的伙伴关系是影响外包效果的两个重要因素。在第二类问题的研究中通过对核心业务与非核心业务的划分,将交易的资产专用性程度纳入了考察范围,但与供应商之间的伙伴关系却未能得到体现。2.对外包战略的度量过于简单,未能充分体现外包战略的内涵。显然,外包并不是一个简单的关于应该外包多少业务的战略,更是一个关于如何构建与供应商之间合作伙伴关系的战略,因此仅通过外包的数量来度量外包战略是不够充分的,这也可能是导致该问题无法得出一致结论的一个原因。3.由于根据现有理论基础无法对该问题得出一致的研究结论,在一定程度上说明需要补充新的理论来完善该研究。
因此,综合上述问题,未来可以考虑将关系观纳入外包战略的理论基础。关系观告诉我们,企业竞争优势的来源不仅仅存在于企业内部拥有的资源,还来源于企业之间的合作伙伴关系。大多数企业的外包实践表明,外包战略对于企业绩效是有积极促进作用的,而这种促进作用不仅仅来源于通过对内部业务的有效治理而降低成本,更来源于对外部资源的有效运用,尤其是与外包合作伙伴之间的有效合作所带来的新的竞争优势的作用。因此,未来可根据关系观重新审视外包战略的内涵,将与供应商之间的伙伴关系战略纳入到对外包战略的度量中来,从而将第一类问题和第二类问题的研究有机地结合起来。
参考文献:
[1]Williamson O. Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives [J]. Administrative Science Quarterly, 1991,36 (2), 269-296.
[2]Peteraf M. The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View[J].Strategic Management Journal,1993,14:179-191.
[3]Collis D.J. A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of The Bearings Industry [J]. Strategic Management Journal, Summer Special Issue,1991(12):49-68.
[4] Reve T. The Firm As a Nexus of Internal and External Contracts [J], in Aoki M. et al, The Firm as a Nexus of Treaties, London,1990:36-88.
[5]Barney, 1999
[6]Gray B., Wood D.J. Collaborative alliances: moving from practice to theory [J]. Journal of Applied Behavioural Science, 1991, 27 (1): 3-22.
[7]Murray J.Y., Kotabe M., Wildt A.R. Strategic and financial implications of global sourcing strategy: a contingency analysis [J]. Journal of International Business Studies,1995,1st Quarter, 181-202.
[8]Poppo L., Zenger T. Testing alternative theories of the firm: transaction cost, knowledge based, and measurement explanations for make-or-buy decisions in information services [J]. Strategic Management Journal, 1998,19, 853-877.
[6]徐绮忆,信息系统委外程度与绩效之影响因素:一个二阶层的实征性研究[D].台湾中央大学博士学位论文,1999.
[9]Donna Marshall, Ronan McIvor, Richard Lamming. Influences and outcomes of outsourcing: Insights from the telecommunications industry[J]. Journal of Purchasing & Supply Management, 2007(13):245-260.
[10]Lee C., Lee K.et al. Internal capabilities, external networks. and performance: A study on technology-based ventures[J],Strategic Management Journal, 2001,22:615-640.
[11]Jessica K. Winkler,Jens Dibbern,Armin Heinzl. The impact of cultural differences in offshore outsourcing-Case study results from German-Indian application development projects[J]. Information System Frontier,2008(10):243-258.
[12]K. Mattew Gilley, Abdul Rasheed. Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Erects on Firm Performance [J]. Journal of Management, 2000,1, 26(4), 763-790.
[13] Michael J. Mol, Rob J.M. van Tulder, Paul R. Beije. Antecedents and performance consequences of international outsourcing[J]. International Business Review 2005 (14):599-617.
[14]李静. 资源外包与企业竞争能力、企业绩效关系研究[D] . 浙江大学硕士学位论文,2006.
[15]Lars Bengtsson,Mandar Dabhilkar. Manufacturing outsourcing and its effect on plant performance-lessons for KIBS outsourcing [J]. Journal of Evolutionary Economics,2009 (19):231-257.
[16]Tomas F Espino-Rodriguez,Victor Padron-Robaina. A resource-based view of outsourcing and its implications for organizational performance in the hotel sector [J]. Tourism Management 2005(26):707-721.
[17]郑真.浙江省企业外包强度与企业绩效的关系研究[D]. 浙江工业大学硕士学位论文,2007.
[18]Satyendra Singh. How Market Orientation and Outsourcing Create Capability and Impact Business Performance [J]. Thunderbird International Business Review,2009, 51 ,5457-471.
[19]Leachman C., Pegels C.C., Shin S.K. Manufacturing performance: evaluation and determinants[J]. International Journal of Operations & Production Management 2005,25(9), 851-874.
[20] Dabhilkar M., Bengtsson L. Invest or divest? On the relative improvement potential in outsourcing manufacturing [J]. Production Planning & Control, 2008,19 (3), 212-228.
财务外包是全球流行的公司财务解决方案，是财务工作专业化分工的产物。早在1991年，埃森哲与英国石油就达成一个财务外包协议，英国石油将北海油田几乎所有财务业务都交给了这家咨询公司。在埃森哲公司帮助下，北海油田的成本大大缩减。同时，这份协议也促使埃森哲推出了财务外包业务，其后许多西方企业纷纷效仿。在国内，财务外包尚处于起步阶段，尤其是中小企业财务外包有很大的发展空间。
一、中小企业财务管理的特点
随着市场经济的发展，我国中小企业也得到迅速发展。据统计，目前我国中小企业已近1000万家，占全国企业总数的99%，并提供了约75%的城镇就业机会。在市场竞争中，中小企业具有较强的应对环境变化的能力，具有经营机制灵活、资金占用少、投资省、见效快等特点。可以说，中小企业已经成为推动我国经济社会发展的不可或缺的力量。但是，中小企业财务管理水平普遍低下，据有关部门统计，年营业额在500万元以内的中小企业，仅一半企业聘用专职会计，四成企业雇用兼职会计，还有10%的企业委托会计公司打理财务。如此局限于简单记账水平的财务管理，制约了中小企业的发展。
具体而言，中小企业财务管理有以下特点和问题：（1）不设置财务机构或财务机构简单。中小企业种类繁多、行业门类齐全、所有制多样化，经营规模普遍不大，员工人数少。相应地，组织结构也较为简单，有的企业不设置财务管理机构，有些企业财务管理机构很不规范，存在层次不清、分工不明确、兼职多等问题。（2）中小企业财务信息需求以内部为主，不愿花费太大的财务管理成本。大多数中小企业所有权与经营权统一，企业财力有限，融资能力低，控制风险能力不足，面临较大的经营风险。这便决定了企业比较关注内部生产经营情况，对企业的市场价格、生产成本、费用结构等信息较为关注，以防范企业的经营风险。许多中小企业的管理者往往重视市场开发，认为中小企业财务管理简单，出于降低成本的考虑，在财务机构设置和财务人员聘用上不愿花太大代价。（3）中小财务人员素质偏低。中小企业由于发展前景不明朗，在社会上的认可程度较低，以及较差的工作机会保障，使得其难以聘用到优秀的会计人员，会计人员知识结构老化、专业知识低浅，一些中小企业的会计人员没有接受过专门的会计职业教育。
二、中小企业财务外包的益处
业务外包是当前经济发展中的重要现象，通过业务外包，企业可以整合、利用外部最优秀的专业化资源，充分发展自身核心竞争力，达到降低成本，提高效率，增强企业应对环境快速变化的能力。财务外包是指企业将部分或全部财务工作委托给有能力的外部专业机构的活动。对中小企业来说，财务外包包括记账、纳税申报、提供专业财务咨询与建议等，中小企业财务外包的益处主要包括：
（1）降低中小企业财务管理成本。财务外包可以将中小企业财务管理集聚到专业化的财务管理公司中，实现财务管理的规模效应，从而降低单个中小企业的财务管理成本。一方面，财务外包可以帮助中小企业节省财务软硬件设备的采购成本，维护成本和升级成本；另一方面，通过财务外包，将日常财务、会计工作，如工资管理、固定资产管理、纳税申报以及部分投资、应收账款管理、筹资业务业务交由专业机构办理，企业不必再为此类业务设置专门机构和配备专门人力，降低了企业的人力成本。
（2）提高中小企业财务管理质量。财务管理承包企业作为专门的服务机构，在技术、人力、硬件方面都有大量的投入，拥有专业的财务服务人员、丰富的财务管理经验和先进的财务管理方法。他们长期与不同客户合作，积累了丰富的财务管理经验。中小企业将部分或全部财务业务外包给这些机构，由具有丰富经验的专业群体负责管理，有利于弥补企业缺乏高层次专业人才的缺陷，提高企业的财务信息质量，从而得到供应商、客户、政府部门等第三方的认可。在与外包方合作的过程中，中小企业能够分享到先进的经验和知识，有助于提高企业自身的管理水平。
（3）使得中小企业专注于核心业务，提高核心竞争力。中小企业资金、人才等资源往往较为短缺，而且中小企业的管理层一般并不擅长财务业务，财务外包可以将中小企业管理者从不擅长的领域中解放出来，借用外部机构的专业优势来获得并挖掘外包环节的增值潜力，从而更多地关注企业的核心竞争力，集中资源来努力达到客户的要求，在市场上占据一席之地。
三、中小企业财务外包中应该注意的问题
财务外包对于中小企业是把双刃剑，在降低企业成本、提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的同时，也存在诸多风险，包括财务信息泄密风险、过度依赖外包企业风险、成本控制不力风险等。中小企业出于成本的考虑，往往不愿或没有能力聘请大型的、专业水平高的财务外包服务企业，更是加大了其财务外包风险。为了降低财务外包的风险，最大限度地发挥财务外包的收益，中小企业财务外包应该注意以下问题：
（1）科学选择财务外包服务商。选择好的财务外包服务商是从源头上降低外包风险、避免合作失败的良好途径。中小企业在决定财务外包后，首要的问题是选择一个专业性强、社会信誉好、服务经验丰富、服务质量高的财务外包服务商。中小企业在选择服务商的时候，不应该只看价格而忽视质量，不具备好的业务素质的服务商所提供的财务信息给中小企业带来的麻烦，将使中小企业承担更多其他的成本。在具体操作上，中小企业可以结合自身情况，成立一个财务外包服务评价小组，建立简要的评价标准，对候选的财务外包服务商一一分析，确定最终的合作伙伴。
（2）合理确定财务外包服务范围。财务部门的一大特色就是涉及众多商业机密，企业经营计划、定价策略、客户资源，无一不是商业机密。部分财务外包服务企业或人员缺乏应有的职业道德，可能会利用所掌握的财务信息谋取私利，给企业造成损失。西方企业的财务外包通常是将财务处理业务、财务报告编制和分析咨询业务的部分外包出去，但企业自身仍然保持着基本的和必须的财务控制环节和程序，并非把所有的财务工作都外包出去。中小企业在财务外包前应确定哪些业务需要外包，哪些业务只能由自己来做，尤其是部分涉及商业机密的业务。从目前来看，记账仍然是中小企业财务外包的主流，更高层次的财务外包涉及较少。企业在确定财务外包范围时，应全面考虑企业自身财务机构的实力、财务业务与企业战略的关系、企业所处的生命周期等因素，选择部分业务外包或全部财务外包。
服务外包成为全球专业化生产及资源优势配置的重要商业模式。学界关于这方面的研究也越来越多。很多研究促进了外包经济的发展，也启发了学界人士的深思，包括有关外包的综述性研究论文（尹建华，2005；费方 等，2009）及高质量的专著（江小涓，2008；卢锋，2007；陈菲，2009；杨丹辉主编，2010）。学者从对企业资源外包的研究多数停留在双边角度以及从发包商与供应商关系等各种角度着手研究企业资源外包及其相关问题，研究内容涵盖企业资源外包网络的构建、进化及网络运作过程中的治理等问题。在研究中关于服务外包及其相关概念有些混乱，存在一些问题，对于内包的研究甚少。相关易混的概念有内包、外购、外协、外约及协力式外包等，甚至有承包、内部承包、转包、分包及众包等。本文试图分析、界定其中大多数概念，并以此建立概念框架体系。
在财务会计、审计学中，概念框架的重要性不言而喻。会计学的历史就是概念框架发展完善的历史，在国民经济核算中，概念框架体系越来越完善（具体有《国民经济核算体系（1993）》，《国际收支统计手册（1993）》，《货币与金融统计手册（2000》，《政府与财政统计手册（2001）》等）。联合国统计委员会最新颁布的《国际标准产业分类》中也涉及到制造业外包活动处理原则。在制造业外包中，承包方归入制造业。发包方按以下方法处理：发包方为部分外包，归入制造业；发包方为全部外包，则视原材料供应情况而定，如果原材料由发包方供应，发包方划入制造业，否则，发包方划入批发零售业（中国信息报，2009）。但外包的概念框架仍较单薄，有待进一步完善。本文首先引入以权责发生为基础的投入产出活动；其次提出外包与内包的概念框架；然后结合中间性组织概念，强化分析外包活动；最后为后续实证研究指明方向。
外包与内包的概念
作为全球化浪潮下的外包，英文称为“outsourcing”，顾名思义即寻求外部资源。在激烈的市场竞争中，企业主要专注于自己的优势业务成为企业未来发展的趋势。当企业面临着必须利用本公司所没有的设备、机械及专门技术时，要补充本公司的生产能力不足时，为降低生产成本时或者认为比自已制作更有利的时候，公司可以采取外包的形式将部分非核心业务打包出去。这样，外包不仅可有效地减低成本、积聚企业的优势加强核心竞争力，以及解放公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的业务等特性成了越来越多的企业采取的一项重要的商业措施。著名管理学者杜拉克曾预言：未来十几年，那些企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都会外包出去，发展具有自身特色具有核心竞争力的市场。外包不仅符合企业根据自身优劣势有选择性地开展业务的企业生存之道，而且符合全球资源优化配置理念。
据陈菲的总结，大致有两种关于外包的定义，一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品；另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。该作者也提出了自己的第三种定义，但笔者认为第三种定义有循环定义，因为原来不在需求企业内部生产但需求企业有能力生产的服务，这本身已暗含着是外包了；而原来在需求企业内部生产的服务却不一定就都是外包（陈菲，2009）。笔者认为，这些定义的操作性不是很强，很难进行实证研究。另外，内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己完成本来应该承包出去的工作。该术语在美国被指那些在美投资的外资公司雇用本土员工。内包可视为外包的对立面。如果总部设在日本的公司为了雇用美国工人生产日本产品会在美国开一个工厂。从日本的角度看，这是外包，但从美国的角度来看，该公司是内包。但是笔者认为，学术研究上不宜采用此定义。
关注一个企业的活动，需要观察它在一个产业甚至在整个国民经济中的活动情况。如果某些活动（包括产品）被大部分企业采取外购的方式，如电力供应、水供应、一般的办公用品等，它们可能因为没有能力生产（比如企业往往没有能力自己供应电力，水）或传统上就是企业外购，这种原本不在企业内部生产的活动一般不被认为是外包（陈菲，2009）。
所以，如果大部分企业都外购某种活动，则该外购不被认为是外包，并且该活动就处于内包阶段；如果不是大部分企业都外购某种活动，则它被认为是外包，并且该活动就处于外包阶段。内外包阶段临界点的比例不需要一个精确值，它可以有一定的弹性（一般认为该临界点为90%左右）。根据一般的经济常识，可以判断一个活动处于哪个阶段。所以，在一个产业中，不管企业的某个活动（产品）是离散的（注册成立，搬家，商标服务，并购重组的财务顾问，研发活动等。其中，研发活动因项目性活动为多，时间较长，很少有企业连续不断的研发，像经营活动一样进行），还是连续性的（生产与管理活动等），都可以大致定性地判断它是处于外包还是内包阶段，总之，只有处于外包阶段的活动，才会发生外包可能：当一个企业外购该项活动时，就发生了外包活动。只有处于内包阶段的活动，才会发生内包可能：当一个企业自己生产该项活动时，就发生了内包活动（见表1）。
另外，判断外包与内包的微观单位应该是法律单位或法律实体（法人），这与从微观法律的角度看服务与产品一致。并且，微观决策的主体往往也是法律主体（分公司不是法律主体）。当然，判断外包与内包的微观单位也不是基层或机构单位。这两种单位是从宏观核算的角度出发的。
服务外包与产品外包
一般把外包分为服务外包与制造外包。如果按照地理分类，可以分为境内外包和离岸外包。按照工作性质可以分为“蓝领外包”和“白领外包”。白领外包也就是所谓的“服务外包”。与国家服务贸易统计中的“服务”属于宏观范畴不同的是，本文所指的服务外包里的服务是微观的概念。在微观领域，服务（合同）与产品（合同）相对；宏观领域，服务（行业）与制造（行业）相对。
完成工作成果的合同包含承揽合同、建筑工程合同等。凡是更易控制工作成果的合同均属服务合同；提供劳务的合同包含运输合同、保管合同、委托合同、行纪合同及居间合同等，这些是传统上的服务合同。其卖方成果具有不可存储性，在生产完毕后就被消费完毕。买方容易需求的是对方的服务产出，控制的是对方的服务成果，而非劳动本身；技术合同包含技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同及技术服务合同等，这些一般也属服务合同。提供技术等无形资产的合同也属服务合同，比如专利技术，专门软件等交易一般也划分为服务合同。但也有些例外，卢锋教授有个经典的例子用来说明关于软件经济的分类：2004年IMF统计对第五版国际收支账户提出修改，其中涉及对一项软件服务外包的有精辟的分析。可以独立辨认的通用型软件，即便它们能嵌入到硬件中，也应被看作物品（卢锋，2007）。总之，这些技术合同的特点是买方更容易控制的是产出成果，而非控制对方的劳动。
合同法里的劳务就是服务，而非劳动。经济上现在大多不提，反而在法学上提得较多。何小锋教授1981年在《劳务价值论初探》即提出的“劳务”即“服务”的意思。这篇论文从开始争议到后来肯定的发展过程，也是服务业在中国得到肯定和发展的过程。劳务合同就是劳务服务合同或叫服务合同。服务就是劳务，而非劳动。为求统一，笔者在微观层面上均使用“服务”取代“劳务”的概念。
很多制造业企业也在微观层面上提供服务，比如承揽合同，建筑工程合同。但这些相关行业还是属于第二产业。关于服务业的定义，服务业与制造业的对比，国家统计与国际统计的对比有很多代表性说法，这里不展开分析。笔者认为这些定义都是从宏观的视角来定义的。宏观的服务应该是服务业。以中国为例，服务业包括了行业门类从F到T，包括了交通运输，信息传输，餐饮住宿，金融，房地产，批发零售等等。
另外，区分产品合同与服务的一个方法是观察税收。增值税针对销售货物或提供加工、修理修配劳务及进口货物的单位和个人就其实现的增值额征收；营业税针对在我国境内提供应税劳务、转让无形资产或销售不动产的单位和个人就其所取得的营业额征收。除了加工、修理修配服务属于服务合同，产品合同往往是交增值税的；除了销售不动产属于产品合同，服务合同往往交营业税。
总之，应该是把外包分为服务外包与产品外包。准确的说，目前常提的制造外包应该是制造型服务外包。笔者的建议是调整这些名称，统一服务外包，然后再分为制造型服务外包与纯粹服务外包。对于产品外包，其实是很少的。因为一个企业外购一个产品时，这个产品往往是处于内包阶段，就是意味着大部分企业都是采取外购得到该产品的。
总结与展望
类似投入产出活动分析框架适用于所有的经济主体，外包与内包的分析框架适用于所有的经济主体，包括政府，非营利组织等。政府服务外包是指以政府部门作为发包方，将公共服务、后勤、技术服务，通过签订合同，承包给有关具有条件资质的市场主体或社会组织。在这种公共服务的提供方式中，政府部门扮演购买者的角色，对服务生产质量和过程进行控制和评估。
概念的统一与框架的建立有利于实证研究的展开。就像很多学者指出，外包经济的统计相对落后，需要改善。（如江小涓学者指出商业部2007年的《服务外包统计报表制度》，是中国首个外包统计制度中有很多问题，需要完善）。笔者的研究界定了内包的概念，为服务外包的统计提供了一个可操作的基础，对经济中不多见的内包也可进行统计研究。
外包，包含企业或产业外包。产业外包的经济统计与分析往往是实证研究的重点。另外，还可以扩展深化研究，比如根据外包的不同程度及离岸比例计算外包。可以给不同的外包类型赋予权重，然后计算加权外包率。然后，可以扩展到整个国家层面的外包情况。研究还扩展到计算行业之间的分别，对于同一项外包活动的地区比较研究，及其与国民经济其它因素的计量研究。
参考文献：
1.财政部会计司编写组.企业会计准则讲解，2008
2.曹艳春.雇主替代责任研究.法律出版社，2008
3.陈菲.服务外包与服务业发展.经济科学出版社，2009
4.杜金富.货币与金融统计学.中国金融出版社，2006
5.费方 等.企业的研发外包：一个综述.经济学季刊，2009.8（3）
6.何小锋.劳务价值论初探.经济研究，1981（4）
7.江小涓等著.服务全球化与服务外包：现状，趋势及理论分析.人民出版社，2008
8.江小涓.服务外包：合约形态变革及其理论蕴意.经济研究，2008（7）
9.卢锋.服务外包的经济学分析：产品内分工视角.北京大学出版社，2007
10.卢锋.产品内分工.经济学季刊，2004.4（1）
11.托马斯·弗里德曼著.世界是平的—21世纪简史.湖南科技出版社，2008
12.西口敏宏著，范建亭译.战略性外包的演化—日本制造业的竞争优势.上海财经大学出版社，2007
13.薛波主编.元照英美法词典.法律出版社，2003
14.杨丹辉主编.全球化：服务外包与中国的政策选择.经济管理出版社，2010
15.杨蕙馨，冯文娜.中间性组织研究.经济科学出版社，2008
16.杨景宇，信春鹰.中华人民共和国劳动合同法解读.中国法制出版社，2008
17.尹建华.企业资源外包网络：构建、进化与治理.中国经济出版社，2005
1 物流业务外包面临的风险
1.1 内部风险
1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。
1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。
1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。
1.2 外部风险
1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。
1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。
2 风险控制与防范措施
2.1 明确外包的目标、范围
在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。
2.2 建立信息共享和沟通机制
信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。
2.3 正确选择物流服务商
物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。
2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核
虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。
参考文献：
[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.
[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.
[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.
论文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的风险，根据风险提出信息安全外包的管理框架，并以此框架为基础详细探讨了信息安全外包风险与管理的具体实施。文章以期时信息安全外包的风险进行控制，并获得与外包商合作的最大收益。
1信息安全外包的风险
1.1信任风险
企业是否能与信息安全服务的外包商建立良好的工作和信任关系，仍是决定时候将安全服务外包的一个重要因素。因为信息安全的外包商可以访问到企业的敏感信息，并全面了解其企业和系统的安全状况，而这些重要的信息如果被有意或无意地对公众散播出去，则会对企业造成巨大的损害。并且，如若企业无法信任外包商，不对外包商提供一些关键信息的话，则会造成外包商在运作过程中的信息不完全，从而导致某些环节的失效，这也会对服务质量造成影响。因此，信任是双方合作的基础，也是很大程度上风险规避的重点内容。
1.2依赖风险
企业很容易对某个信息安全服务的外包商产生依赖性，并受其商业变化、商业伙伴和其他企业的影响，恰当的风险缓释方法是将安全服务外包给多个服务外包商，但相应地会加大支出并造成管理上的困难，企业将失去三种灵活性:第一种是短期灵活性，即企业重组资源的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力;第二种是适应能力，即在短期到中期的事件范围内所需的灵活性，这是一种以新的方式处理变革而再造业务流程和战略的能力，再造能力即包括了信息技术;第三种灵活性就是进化性，其本质是中期到长期的灵活性，它产生于企业改造技术基本设施以利用新技术的时期。进化性的获得需要对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保双方建立最佳联盟的能力。
1.3所有权风险
不管外包商提供服务的范围如何，企业都对基础设施的安全操作和关键资产的保护持有所有权和责任。企业必须确定服务外包商有足够的能力承担职责，并且其服务级别协议条款支持这一职责的履行。正确的风险缓释方法是让包括员工和管理的各个级别的相关人员意识到，应该将信息安全作为其首要责任，并进行安全培训课程，增强常规企业的安全意识。
1.4共享环境风脸
信息安全服务的外包商使用的向多个企业提供服务的操作环境要比单独的机构内部环境将包含更多的风险，因为共享的操作环境将支持在多企业之间共享数据传输(如公共网络)或处理(如通用服务器)，这将会增加一个企业访问另一企业敏感信息的可能性。这对企业而言也是一种风险。
1.5实施过程风险
启动一个可管理的安全服务关系可能引起企业到服务外包商，或者一个服务外包商到另一个外包商之间的人员、过程、硬件、软件或其他资产的复杂过渡，这一切都可能引起新的风险。企业应该要求外包商说明其高级实施计划，并注明完成日期和所用时间。这样在某种程度上就对实施过程中风险的时间期限做出了限制。
1.6合作关系失败将导致的风险
如果企业和服务商的合作关系失败，企业将面临极大的风险。合作关系失败带来的经济损失、时间损失都是不言而喻的，而这种合作关系的失败归根究底来自于企业和服务外包商之间的服务计划不够充分完善以及沟通与交流不够频繁。这种合作关系在任何阶段都有可能失败，如同其他商业关系一样，它需要给予足够的重视、关注，同时还需要合作关系双方进行频繁的沟通。
2信息安全外包的管理框架
要进行成功的信息安全外包活动，就要建立起一个完善的管理框架，这对于企业实施和管理外包活动，协调与外包商的关系，最大可能降低外包风险，从而达到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的内容分为几个主体部分，分别包括企业协同信息安全的外包商确定企业的信息安全的方针以及信息安全外包的安全标准，然后是对企业遭受的风险进行系统的评估.并根据方针和风险程度.决定风险管理的内容并确定信息安全外包的流程。之后，双方共同制定适合企业的信息安全外包的控制方法，协调优化企业的信息安全相关部门的企业结构，同时加强管理与外包商的关系。
3信息安全外包风险管理的实施
3.1制定信息安全方针
信息安全方针在很多时候又称为信息安全策略，信息安全方针指的是在一个企业内，指导如何对资产，包括敏感性信息进行管理、保护和分配的指导或者指示。信息安全的方针定义应该包括:(1)信息安全的定义，定义的内容包括信息安全的总体目标、信息安全具体包括的范围以及信息安全对信息共享的重要性;(2)管理层的目的的相关阐述;(3)信息安全的原则和标准的简要说明，以及遵守这些原则和标准对企业的重要性;(4)信息安全管理的总体性责任的定义。在信息安全方针的部分只需要对企业的各个部门的安全职能给出概括性的定义，而具体的信息安全保护的责任细节将留至服务标准的部分来阐明。
3.2选择信息安全管理的标准
信息安全管理体系标准BS7799与信息安全管理标准IS013335是目前通用的信息安全管理的标准:
(1)BS7799:BS7799标准是由英国标准协会指定的信息安全管理标准，是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，标准包括如下两部分:BS7799-1;1999《信息安全管理实施细则》;BS7799-2:1999((信息安全管理体系规范》。
(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方针》主要是给出如何有效地实施IT安全管理的建议和指南。该标准目前分为5个部分，分别是信息技术安全的概念和模型部分;信息技术安全的管理和计划部分;信息技术安全的技术管理部分;防护和选择部分以及外部连接的防护部分。
3.3确定信息安全外包的流程
企业要根据企业的商业特性、地理位置、资产和技术来对信息安全外包的范围进行界定。界定的时候需要考虑如下两个方面:(1)需要保护的信息系统、资产、技术;(2)实物场所(地理位置、部门等)。信息安全的外包商应该根据企业的信息安全方针和所要求的安全程度，识别所有需要管理和控制的风险的内容。企业需要协同信息安全的外包商选择一个适合其安全要求的风险评估和风险管理方案，然后进行合乎规范的评估，识别目前面临的风险。企业可以定期的选择对服务外包商的站点和服务进行独立评估，或者在年度检查中进行评估。选择和使用的独立评估的方案要双方都要能够接受。在达成书面一致后，外包商授予企业独立评估方评估权限，并具体指出评估者不能泄露外包商或客户的任何敏感信息。给外包商提供关于检查范围的进一步消息和细节，以减少任何对可用性，服务程度，客户满意度等的影响。在评估执行后的一段特殊时间内，与外包商共享结果二互相讨论并决定是否需要解决方案和/或开发计划程序以应对由评估显示的任何变化。评估所需要的相关材料和文档在控制过程中都应该予以建立和保存，企业将这些文档作为评估的重要工具，对外包商的服务绩效进行考核。评估结束后，对事件解决方案和优先级的检查都将记录在相应的文件中，以便今后双方在服务和信息安全管理上进行改进。
3.4制定信息安全外包服务的控制规则
依照信息安全外包服务的控制规则，主要分为三部分内容:第一部分定义了服务规则的框架，主要阐明信息安全服务要如何执行，执行的通用标准和量度，服务外包商以及各方的任务和职责;第二部分是信息安全服务的相关要求，这个部分具体分为高层服务需求;服务可用性;服务体系结构;服务硬件和服务软件;服务度量;服务级别;报告要求，服务范围等方面的内容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和规章制度;连续计划;可操作性和灾难恢复;物理安全;数据控制;鉴定和认证;访问控制;软件完整性;安全资产配置;备份;监控和审计;事故管理等内容。
3.5信息安全外包的企业结构管理具体的优化方案如下:
(1)首席安全官:CSO是公司的高层安全执行者，他需要直接向高层执行者进行工作汇报，主要包括:首席执行官、首席运营官、首席财务官、主要管理部门的领导、首席法律顾问。CSO需要监督和协调各项安全措施在公司的执行情况，并确定安全工作的标准和主动性，包括信息技术、人力资源、通信、法律、设备管理等部门。
(2)安全小组:安全小组的人员组成包括信息安全外包商的专业人员以及客户企业的内部IT人员和信息安全专员。这个小组的任务主要是依照信息安全服务的外包商与企业签订的服务控制规则来进行信息安全的技术。
(3)管理委员会:这是信息安全服务外包商和客户双方高层解决问题的机构。组成人员包括双方的首席执行官，客户企业的CIO和CSO，外包商的项目经理等相关的高层决策人员。这个委员会每年召开一次会议，负责审核年度的服务水平、企业的适应性、评估结果、关系变化等内容。
(4)咨询委员会:咨询委员会的会议主要解决计划性问题。如服务水平的变更，新的技术手段的应用，服务优先等级的更换以及服务的财政问题等，咨询委员会的成员包括企业内部的TI’人员和安全专员，还有财务部门、人力资源部门、业务部门的相关人员，以及外包商的具体项目的负责人。
(6)安全工作组:安全工作组的人员主要负责解决信息安全中某些特定的问题，工作组的人员组成也是来自服务外包商和企业双方。工作组与服务交换中心密切联系，将突出的问题组建成项目进行解决，并将无法解决的问题提交给咨询委员会。
(7)服务交换中心:服务交换中心由双方人员组成，其中主要人员是企业内部的各个业务部门中与信息安全相关的人员。他们负责联络各个业务部门，发掘出企业中潜在的信息安全的问题和漏洞，并将这些问题报告给安全工作组。
（8）指令问题管理小组:这个小组的人员组成全部为企业内部人员，包括信息安全专员以及各个业务部门的负责人。在安全小组的技术人员解决了企业中的安全性技术问题之后，或者，是当CSO了关于信息安全的企业改进方案之后，这些解决方案都将传送给指令问题管理小组，这个小组的人员经过学习讨论后，继而将其到各个业务部门。
服务外包风险，从接包企业角度来看，是指接包方在承接服务外包过程中，由于内部原因、外部原因和各种不确定性因素的存在，使其未达到预期赢利或虽达到预期赢利，但服务令客户不满意给接包企业带来的损失，前者是显性风险，后者是隐性风险。用公式表示为：
V＝C1×P1＋C2×P2
其中，V是接包商的风险；C1是未达预期盈利所导致的损失；P1是接包方未达到预期盈利的可能性；C2是发包商不满意所导致的损失；P2是发包商不满意的可能性。
一 企业承接服务外包的风险分析框架
根据企业的接包过程和企业接包的风险来源，我们拟订接包企业承接服务外包的风险综合分析框架（见表1）：
接包过程有战略决策和具体实施两个阶段：战略决策主要包括是否愿意提供服务外包和承接什么业务的服务外包。我们假定一般情况下，接包企业都是愿意提供外包服务的，所以战略风险着重分析企业接包项目的战略选择。具体实施分为合同签订和合同执行两个阶段。
接包企业的风险来源主要是从构成企业服务外包微观系统因素入手，其因素有：发包商、承包商、发（接）包项目、承包商与承包商之间的交易过程和外部环境。
将接包过程和接包企业的风险来源结合起来，就构成了表1所示的接包企业服务外包风险综合分析框架。
二 接包企业承接服务外包的具体风险分析
结合上述分析框架，下面我们将对接包企业的风险展开具体分析：
1．源于接包项目的战略风险
目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会，甚至拖垮整个企业。而且发包项目自身可能存在以下风险和问题。因此，对拟接包项目分析要如表2所示：
第一，接包的项目本身是有问题的或残破不堪的流程或活动。有问题的项目外包只是将问题从一个国家或地区移到另一个国家或地区，并不有助于问题的解决。表2象限2的项目可能是接包企业单方根本就无法解决的“死问题”。
第二，接包的项目中含有国家法律不允许或违反行业规定的内容。比如医药研发外包服务流程中，许多跨国医药公司将医学实验流程发包给我国的医药科研院所，但并不是所有的医学实验我国法律都是允许的，因此必须了解相关的法律规定。
第三，接包的项目是会影响顾客（消费者）购买决策的活动。表2中象限1的项目由于直接影响到顾客的购买决策活动，一旦顾客投诉或拒绝购买，项目就面临被“招回”的风险。
第四，接包项目所需的资产专用性和交易频率高。项目所需的资产专用性很高，接包企业要进行知识、技术、设备等专项投资，这些投资如果只能在单一客户服务中使用，会造成规模不经济，还会形成资产被锁定，从而导致接包商对发包商的依赖，丧失议价能力。项目的执行如需要接―发包商之间经常面对面或远程磋商、交流，交易频率很高，会产生高昂的商务旅行、咨询费用，从而增加接包商的成本，导致财务风险。
2．源于发包商的风险
合同签订中源于发包商的风险有以下四点：一是在签订合同前，发包商未给项目足够的关注，对业务外包带来的商业价值估计不足；二是发包企业管理层在把某个业务功能外包之前，发包商的期望没有清楚地让接包商了解；没有给出明确的项目说明，外包项目的必要条件和规范不明确，也没有建立好衡量绩效的基准线；三是发包企业将业务外包之前，没有让内部员工了解其意义，内部支持形同虚设；四是发包企业对外包的成本估计不足，只愿接受最低的投标价格。
合同执行中源于发包商的风险有以下六点一是在外包合同执行过程中发包商缺乏适当的项目管理，缺乏对接包商的有效沟通、反馈、监督、激励；二是在服务外包合作的早期磨合阶段，也就是项目的转移过渡期，发包商没有分配优秀的职员参与合作工作，或分配的成员缺乏外包经验，必备的技术和积极的工作态度；三是发包商不在预先确定的时间内及时付款；四是发包商在合约期间变更项目范畴；五是项目执行中，发包商参与外包项目合作的人员流动性比较大，影响项目进行的进度；六是发包商以各种理由终止合同，导致接包活动彻底失败。
＊ 本文系2010年浙江省哲学社会科学规划课题《承接服务外包的风险及防范措施研究》（编号：10CGYD24YB）的阶段性研究成果
3．源于接包商自身的风险
合同签订中源于接包商的风险有以下五点：一是接包商对接包的成本估计不足，尤其是隐含的协调成本和售后服务成本估计不足，报价过低，导致财务风险；二是接包商不十分了解发包商的技术环境和技术能力，因此不知道该流程细节要求以及发包商来的原流程运作；三是接包商没有充分参与外包合同的讨论、制定，未弄清楚发包商的需求，未明确双方各自的责任、权利与义务，急于签约，这样会造成合同风险；四是接包企业规模偏小，影响接单能力，也无法产生规模经济；五是接包企业恶性竞争，相互压价，影响企业利润，也无法树立整体品牌形象。
合同执行中源于接包商的风险以下五点：一是接包商缺乏成功完成接包项目所需的知识、技能与作风，导致接包商交付质量无法满足业主的期望，影响自身声誉和后续接包；二是接包商人员流动大。这样会造成项目进度受到影响，对于某些机密性较强的外包项目，容易引发商业机密泄露的风险；三是接包商缺乏相应的外包经验，不能与发包商进行项目知识的有效传递，导致发包的业务不能与发包企业其他业务流程很好连接；四是接包商可能出现资金不足的现象；五是接包商可能存在“隐藏行为”的道德风险，不积极主动与发包商进行知识、技术、进度的沟通，和发包商之间的关系不甚愉快。
4．源于发―接包商交易过程的风险
合同签订中源于发―接包商交易过程的风险有以下四点。一是发―接包商对合同文本术语理解偏差；二是签订的合同不够完备，合同缺乏相关责任义务和惩罚的规定；三是合同缺乏灵活性和激励性；四是合同是否指定第三方监管不明确。
合同执行中源于发―接包商交易过程的风险有两点。一是发―接包企业在合同执行的过程中缺乏有效的沟通；二是由于文化、语言上的障碍导致发-接包商沟通困难，或沟通过的问题遭曲解。
5．源于外部环境的风险
一是由于发包国由于经济、政治或自然环境的巨变，造成外包政策变动和发包需求的不稳定；二是来自其他接包国激烈的竞争；三是来自汇率的剧烈波动。
三 接包企业的风险防范
接包企业应针对上述提到的两个阶段和五个风险来源的风险，采取不同的方式，进行防范和规避，其总的思路是：充分的准备、严密的合同设计和有力的监控。下面是一些具体的方法和措施。
1．源于接包项目的风险规避
第一，对拟接包项目有充分的了解和认识。接包商应就拟接包的项目与发包商充分的探讨，了解完成该项目所需的专有知识、技术、设备，行业或法律规范，尤其是该项目在原发包企业内部运营或实施的状况，预期达到的结果以及是否与顾客购买决策密切相关的活动。此外，还要了解该项目的市场报价、竞争者状况等。
第二，对拟接包项目进行重点选择。首先，对于拟接包的项目要按照表图2进行认真分析，四个象限对号入座。象限1和2的活动项目接包企业不适合接包，象限3和象限4应该是接包企业重点选择的项目；其次，对于资产专用性和交易频率高的项目要谨慎接包。对于资产专用较高的项目，接包企业在拟接包前，一定要和客户达成长期外包协议或者要求发包企业共同投资，业务结束后，资产按一定比例折旧由发包企业购买。对于交易频率高的项目，要加强项目管理，合理节省交易费用，并在报价中加上可能的交易费用。
第三，对项目与企业内外部因素进行匹配分析。俗话说：知己知彼百战不胜。企业在了解了拟接包的项目，并进行重点选择之后，还要对企业的人员构成、技术水平、财务状况、固定资产规模、社会声誉、组织文化、历史负担等，通过与项目进行匹配分析，找出企业的优势和劣势，并进行罗列，还要对企业所处的外部环境有一个清楚的认识，在项目―企业内外部因素匹配分析的基础上制定出不同于别的企业的战略基础。通过匹配分析，将项目的特征与自己的成本和收益进行客观评估，确实不适合自己做的项目要敢于放弃。
2．源于发包商的风险规避
接包商遭遇的风险可能是由于发包商的原因造成的，但是多数情况下，接包商由于掌握了外包业务所需的专门技术，积累了比客户更多外包实践经验，更有可能评估外包风险，有能力制定降低风险的策略。不过，接包商能否主动帮助客户减少客户风险，还与他在交易中所处的地位有关。接包商主导源于发包商的风险规避主要有以下五点：
第一，积极主动地与发包企业建立战略合作伙伴关系。战术伙伴关系在本质上是短期的、小范围的、基于任务式的，其目主要是降低成本。战略合作伙伴关系，是企业间长期合作的一种关系，接包商不仅仅是帮发包商降低成本，还帮其获取竞争优势、提高供应链效率。接包企业应积极主动的表现自己的诚意，恪守各项承诺，并通过自身优质高效的服务获得对方的信任，使其愿意与自己建立战略合作伙伴关系。
第二，合同签订前，与发包商充分讨论沟通，科学估计外包的商业价值。发包企业为什么要考虑外包？这个问题没有弄清楚，就贸然行动，只会增加失败的机会。因此，承包企业在正式签订合同前，与发包企业充分的讨论、沟通，可以澄清这一问题。
将外包的商业价值进行罗列，弄清楚这一问题，发包企业可以有目的的制定外包计划，接包企业可以尽早明确外包商的需求，评价自身实力早做准备，确保项目的顺利完成。
第三，合同签订前，与发包商仔细核算，科学估计外包成本。发包商的外包成本包括前期调研、决策成本、与接包商协商谈判、合同拟订的应付账款成本和合同变更成本、项目移交成本等，如果这些成本加起来大于内置成本，如果外包的目的只是为了节省成本，就不应该外包。
接包商的接包成本除了与发包商协商谈判成本、新增设备的购置成本、人员工资福利成本、售后服务成本，还有很大一笔成本就是与发包方的人员往来，隐藏的交易成本。
双方只有在沟通交流的基础上，仔细核算，对各自的成本构成有了较为科学的估算之后，才能合理的报价和出价，签订双赢合同。
第四，建议合作双方派员共建外包项目管理委员会。发包商可建议合作双方派员共建外包项目管理委员会，并且建议对方指定一名外包项目经理，全程跟踪或参与外包项目。这样可以避免双方疏于对项目的管理、缺乏有效的沟通和员工对该项目的支持造成的风险。
第五，建议合作双方建立外包知识管理体系。建立知识管理体系有助于知识的吸收和传递，有助于将双方企业雇员在服务过程中积累的个人经验、向第三方学习的新知识、个别员工掌握的知识等隐性知识变为显性知识，将个人的知识变为组织的知识。这样也会避免因为关键核心员工的流失，关键的知识、技术也随之流失无存，给接―发包商带来巨大的损失。还会为项目的转移节省时间，降低交易费用。
3．源于接包商自身的风险规避
第一，树立全程风险管理观念以增强风险识别能力。在接包的前期阶段，接包企业一定要详细的了解客户的需求，询问项目难点及项目要求，在此基础上对服务项目的难度进行客观的评估。另外，接包企业要在专业技术人员及职工内开展广泛的调研，并且结合企业自身的软、硬件情况，以判断企业是否真正具有服务项目的接包能力及运营项目的盈利能力。在服务项目的运营阶段，接包企业要将风险意识灌输到每一个员工的思想意识中，这样，在服务项目生产的整个周期中，才能够广泛的听取意见与建议，实现对风险的有效管理。
接包企业增强风险识别能力可以通过两种途径：一是建立和完善风险事故的记录与统计分析，这是进行风险识别与风险评估的原始数据依据；二是采用适合于接包企业的科学的风险识别方法。
第二，对发包商进行评估。对发包商进行评估主要是评估发包商对该业务流程的了解程度、服务质量考核方法，发包商的商业信誉、规模以及财务状况等，前者关系到实施过程中发包商的满意度以及双方合作关系的建立，后者在于评估发包商能否及时并积极提供相关信息、帮助以及报酬问题。
第三，积极加入行业协会，规范接包行为。企业家主导的行业协会的成立，规范行业行为，体现在四个方面：首先防止接包企业的恶性竞争，相互压价；其次避免接包企业“漫天要价”，吓走发包商；其次，对接包企业的行业自律、服务要求等做出明确的规定，提高服务外包的总体水平，打造“中国服务”的整体品牌；再次，促进接包企业甚至是互为竞争对手的接包企业，通过建立企业联盟、合资企业、合作企业、虚拟组织等形式，协调合作，共同提供外包服务；最后，游说服务外包管理机构制定国家行业标准，确定承接离岸服务外包企业的认定条件，建立离岸服务外包风险基金，增强接包企业抵御风险的能力。
第四，接包企业自身要做大做强或做专做精提高抗风险的能力。有条件的接包企业可以通过并购、重组或虚拟联盟等方式做大做强，有些中小企业暂时无法做大，可以通过走专业化道路做专做精以提高自身抗风险的能力。
第五，接包企业要注意学习相关法律，注重了解发包方文化。接包商作为外包业务的承接主体，注重学习相关的法律，有利于在合同中维护自己的权益，也促使自己积极主动的遵守法律的相关规定，认真履行外包合同，不违约。
接包企业积极主动的学习了解发包方、发包企业的文化，将有助于自己在接包过程中更好得了解对方的需求，避免交流障碍，节省交易费用，也有助于和对方建立长期合作的战略联盟关系。
第六，接包企业要和职员签订保密协定，并留住核心成员。接包企业要和参与服务外包项目的员工签订保密协定，严防关键技术和客户信息、资料泄密，从而引发知识产权纠纷和信誉受损。同时，对核心成员加强柔性管理，提高他们对组织的满意度和忠诚度，留住核心成员，这样即可避免信息和技术的泄密的风险，又可避免核心人力资源的流失影响项目的进度和质量，还可节省招聘新员工及对新员工培训的费用等。
4．源于交易过程的风险防范
第一，签订基于服务水平协议的双赢服务外包合同。由于服务外包需要提供的服务具有无形性，为了减少发包商与接包商之间对服务质量的期望落差，双方拟订一个完整的服务水平协议（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），这是整个外包合约中不可或缺的一部分。
一份有效的SLA必须整合两种元素：服务元素与管理元素。它通常包括如下条款：协议的目的、协议的主体、协议有效期、服务范围、限定条件、服务等级目标、服务等级指标、奖励条款、处罚条款、例外情况、质量报告、服务争端的解决流程。这些条款在防范交易过程的风险作用如图1所示：
第二，对服务水平协定中的概念进行验证。在谈订任何外包交易之前，对基于服务水平协议的合同中可能出现的一些关键术语或概念要进行验证，这个概念验证的程序要从纸上验证进入实体验证阶段，既在真实的环境中进行实验、示范，以便双方充分理解其含义和要求，达成一致。
第三，双方保证及时沟通。由于外包的不确定性，在合同执行过程中，难免会有一些变化，比如企业的需求可能会随着技术的变革和业务的需要有所变化，服务商可能会出现一些技术问题而不能按合同规定的标准服务。这时，双方就需要及时沟通，共同协商来解决。
第四，外包领导小组定期会晤检查项目的执行情况。发包经理全职投入承包工作小组，及时沟通可以在很大程度上减少交易风险。合同签订前双方高层主管及核心技术人员组成的外包领导小组定期会晤，对工作进展定期检查，汇报、沟通也是必不可少的。
5．源于外部环境的风险规避
第一，接包市场多元化，接包业务多样化。接包市场多元化，接包业务多样化，可以有效应对发包国外包政策变动，外包需求剧烈波动，给接包国经济带来负面影响的风险。
首先，离岸接包市场要多元化．既要巩固已形成本国比较优势的日韩市场，又要努力开拓欧美市场和其他一些新兴市场，改变接包市场过于集中的状况，逐步建立起接包市场多元化的总体格局；其次，高度重视承接本土服务外包战略。我们在鼓励承接离岸服务外包同时，也要高度重视承接本土服务外包，这样不仅可以规避来自发包国经济、政治或自然环境的巨变造成外包市场需求剧烈波动的风险，还可以规避接包国过于依赖国外市场导致其经济脆弱性加大的风险，以及汇率波动的风险；最后，接包业务多样化战略。接包业务多样化，就是说我们既要做ITO，也要做BPO，还要做KPO，不断向外包价值链高端延伸。
第二，加强企业战略管理、结构调整与同业有序竞争。接包企业通过加强战略管理、结构调整与同业有序竞争，形成整体国家整体竞争优势，才能应对其他接包国激烈的竞争。
有一定实力的接包企业通过多种方式“做大做强”。通过“兼并、重组、联合、上市”等资本运作手段，迅速扩大规模、夺取市场份额、增强其在国际市场上的总体竞争力。那些目前还没有实力“做大做强”的企业，也要进行战略管理，依靠国内强大的市场需求，进入某一个垂直细分市场，“做精做强”，并积极推行质量体系认证，使企业的业务水准得到一个世界范围的认可。此外，接包企业要加强行业自律，规范接包行为，形成有序竞争，在竞争中合作，在合作竞争，增强企业的业务能力和抗风险能力，扩大企业的知名度。
第三，采用多种方式规避汇率风险。首先，采用行业整体发展战略。对于外包企业来说，“联盟”或“集团”的成立实际上就是一种应对汇率风险的战略；其次，扩大国内服务外包市场需求；再次，提高企业自身竞争力，形成高端服务外包产业链；最后，企业合理地对结算货币进行管理，正确使用各种金融工具规避风险。
参考文献
［1］〔美〕多明主兹.企业外包实务［M］.北京：中国财政经济出版社，2007
［2］张云川.IT服务外包及其执行过程风险规避研究［D］.华中科技大学博士学位论文，2005
［3］宋丽丽.跨国公司服务外包研究―东道国和承接方视角［D］.复旦大学博士学位论文，2008
［4］李计广.我国企业承接服务外包的战略选择―风险及其规避［J］.经济管理，2008（10）
［5］王雅薇.IT外包实施过程中的风险分析及控制［D］.吉林大学硕士学位论文，2007
［6］于强.服务外包企业财务风险问题研究［J］.会计之友，2009（20）
［7］规范外包流程.最大程度降低风险
［8］宋寒、但斌、张旭梅.我国企业承接离岸服务外包风险与对策［J］.软科学，2010（10）
中图分类号：F259.23 文献标识码：A
随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求和质量要求增加，对食品物流也提出了更高的要求。而目前我国食品企业实力相对薄弱、资金相对短缺，自营食品物流的组织弱，规模小，不适应食品物流的高技术要求。作为现代物流业的标志和代表，食品物流外包对于食品供应链有着及其重要的作用。
1 食品物流外包概述
所谓食品物流外包是指食品生产或者销售企业为增强企业核心竞争力，而将其食品物流业务以合同的方式委托给专业物流公司运作。企业与物流供应商是长期的互利互惠的业务委托和合约执行关系。
现代食品物流实行少批量、多频次的配送方法，要求分拣快速、配货及时；在食品从原料种植到采购、生产、流通加工，再到配送的整条食品物流链中，由于食品的加工周期和保质期很短，导致有关企业采用食品物流外包。
与自营物流相比，食品企业将物流业务外包能够有效降低物流成本，增强核心竞争能力，优化资源配置，提高运作柔性、精简组织机构、增加质量监管。而物流信息优势、服务质量优势、管理和人才优势、规模优势等正是专业执行物流外包的第三方物流的优势所在。
2 食品企业物流外包的战略分析
2.1 物流外包模式
企业选择自营还是外包要结合自身的物流条件，做出有利于企业长远发展的选择。其次，依据外包的程度，物流外包可分为分项物流外包、组合物流外包和完全外包3种模式。
2.2 物流供应商的选择
本文依据平衡记分卡（BSC）的原理，建立能够反映未来发展的物流服务商评价指标体系，为物流外包企业的决策提供支持。平衡记分卡是一种全新的绩效评价方法，被认为是目前最流行的管理工具之一，目前，世界500强企业中有70%正在实施平衡计分卡。
平衡记分卡认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，管理者要想对自身的战略实施有效管理，必须加大对客户、供应商、组织流程、技术等方面的投资，从而获得持续发展的动力，并提出了企业审视自身业绩的四个角度。
2.3 物流外包战略的实施
食品生产加工企业物流外包的决策原则是：符合企业发展战略、提升企业核心竞争力、提高物流经济效益。外包的目的是：降低成本、改善运作质量、提升客户服务水平等。
选择物流外包承包商关系到外包效益的高低和管理的成败。寻找优秀的服务商，需要考察其技术水平、服务能力、企业信誉等。为使物流外包顺利进行，必须与承包商建立良好长期的外包合作关系，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的。
外包企业应把物流服务商纳入自身的整个管理体系中，风险共担，利益共享，帮助物流服务商制订工作流程，规范标准和制度，经常沟通反馈，及时解决出现的问题，最后，对服务商各方面进行考核，考核结果直接与服务商的效益挂钩。
3 青岛市华昌集团物流外包实证分析
3.1 公司物流外包现状及内容
3.1.1 公司物流现状
青岛华昌集团主要经营花生、花生制品、各类果蔬及其它农副产品。从原料进货到售后服务都由公司自主经营，大大降低了运作效率，加大了公司的成本。因此公司在综合考虑各方面因素的基础上做出了各方面的调整。
3.1.2 公司物流外包内容
生鲜商品大多需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短；此外其保质期很短，客户对色泽等要求很高，因此需快速流转。通过研究，华昌集团决定将采购运输和配送外包给物流企业。
（1）原材料的选购
通过与各地的收购商相合作，在完成选购后公司通知物流公司运原料到公司生产车间。公司的收购商主要遍布在各个县乡镇的种植基地，既保证了运输的快捷又保证了质量。
（2）订单管理
公司门店的要货订单通过华昌数据通讯平台，实时传输到配送中心。配送中心接到要货数据后，立即生成要货订单，按不同的物流类型（储存型、中转型、直送型、加工型）进行配送处理。
3.2 供应商的选择
公司在做出把物流外包给第三方物流供应商的决策后，抽调各主要部门的负责人、聘请有关专家组成评估团队，根据企业实际情况选择5家物流供应商，然后运用平衡计分卡建立评价指标体系并利用层次分析法计算各指标的权重，最后由专家给每个物流企业的指标进行打分，计算其总分值，详见表1（见第74页）。
由表1可知，金宇物流的总分值最高，因此华昌集团选择金宇物流作为外包合作伙伴。
3.3 公司实施物流外包业务的措施及效果
3.3.1 物流外包措施
公司在选择好外包商以后，积极与之商榷，具体制定了以下措施：第一，制定具体的公司物流外包规范，包括各种奖励惩罚措施，当物流合作商是否及时准确地完成任务时，执行该规定。第二，合理安排车次及路线，确保物流的及时准确。
3.3.2 物流外包效果
根据设定的物流外包模式及方案，企业取得了显著性的成绩，降低了成本，节约了资源，获得了较好的利润。公司在一部分业务外包以后，降低了公司成本大约11.2%左右。其中原材料节约4.8%，半成品运输业务2.9%，订单业务3.5%。
4 结束语
当前很多企业都是选用第三方物流模式，特别是一些大型的跨国企业。物流外包是战略性问题，企业必须同自身的发展战略联系起来，从全局考虑，以发展的眼光处理企业物流外包问题。物流外包可以使委托企业获得很多优势，然而企业在获得优势的同时又面临很多风险，如外包控制不足、信息泄露等。如何在众多物流供应商中选择最佳合作伙伴，已成为企业界关注的热点问题。
参考文献：
[1] 张沈青. 论提高我国物流企业的核心竞争力[J]. 经济纵横，2006（11）：70—71.
[2] 王晗熹. 企业物流外包决策分析及我国的对策[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2009：5—6.
2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别
现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。
3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。“人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。
目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。
5.人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。
6.结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。
论文关键词:企业集团人力资源管理人力资源外包发展模式
论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地,在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。
参考文献:
1.现代企业集团人力资源管理的优势
可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大，可
以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势，降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大，人力资源管理职能较多，而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时，在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样，由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范，分工明确，责任到位，人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来，参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动，掌握组织人力资源管理的发展方向，并做好各部门的协调工作，保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中，人力资源职能承担更多的责任，甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候，可以在下面成员企业中进行选拔，选拔的对象多，企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会，有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化，我国企业集团人力资源管理的水平，必须得到不断地提升，以保障企业集团的战略发展需要。
2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别
现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性，它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略，人力资源管理部门直接参与企业战略决策，并成为组织生产效益的部门。
3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司，不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司，对企业集团来说，都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析，主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政，势必增加劳动的投入，缺乏规模经济;2、各公司协调困难，人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力，4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致，不利于企业集团文化建设，6、人力资源工作人员难以保证专业化。
“人力资源外包”理念的引进，正能够很好的解决以上存在的缺点，这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总，为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”，能够涉及人力资源管理各模块的工作，不存在对企业机密泄露的担忧，同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。
目前，很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子，但集中化程度不够，至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻，并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下，人力资源管理有逐步下放的发展势头，这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化，集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估，并通过持续有效的人力资源价值提升活动，使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求，是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样，企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大，依会计的重要性原则，它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础，人力资源价值信息少之又少。知识经济时代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障，人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认，对人力资源管理工作将产生深远的影响，为人力资源事业部模式提供了理论基础。
5.人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源，就有其成本和价值，当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本，其差值即是企业利润的重要组成部分，因此不难理解，人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源，这为人力资源可以成为独立的成本核算，自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部，人力资源工作者充当了资源的买卖角色，从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司，对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”，人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化，同时突显人力资源工作的价值。
6.结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展，是顺应管理专业化和信息化的要求，通过集中管理获取规模经济，降低工作成本。人力资源会计的发展成熟，得以对人力资源成本和价值确认，基于这个前提，人力资源事业部的模式很有实践价值。
参考文献
