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1.企业不够重视
企业要树立不断进取的思想观念，不能只重视企业的生产速度，同时还要重视企业先进管理，重视制约企业发展的质量因素，不能片面追求速度，而忽略了企业管理。当今社会，科学技术日新月异，发展较快，工商管理培训作为新思想、新意识，也要紧跟时展步伐，加快推进。随着社会经济的不断发展，工商管理培训也要进一步加强。
2.师资力量有待加强
目前，企业虽然对工商管理培训工作认可度提高，但中小企业师资力量仍不足，因此达不到工商管理培训效果，或者效果甚微。需要成立专门的掌握先进工商管理知识水平的培训机构，并使工商管理培训知识与世界接轨，使企业员工达到世界先进管理水平。
3.培训形式有待改善
要改革传统的培训模式，探索新时期的新的培训方法，使工商管理培训工作真正为企业发展发挥好作用，真正能指导企业管理工作实际。
二、加强工商管理培训的措施
1.进一步提高业务技能
目前，企业管理已逐步进入现代化、科学化、信息化、网络化时期，企业管理人员要不断学习，调整知识结构，学习新技能，不断提高业务水平，才能适应当代形势的要求，进一步加强岗位技能培训，为企业提供更好的服务。
2.参加学术交流
应组织企业工商管理人员参加学术交流学会，参加企业工商管理专题知识讲座，参观学习，研讨等活动，还可以进行专著编写，翻译外文，交流各种信息，开拓视野，增长知识。
3.参加继续教育
通过继续教育可以使企业工商管理人员改善智能结构，知识结构。继续教育的形式主要有：参加自学考试、高等院校深造、假期函授培训、集中脱产基本技能培训等。现代社会，科学技术日新月异，知识更新较快，要想与时俱进，防止知识老化，提高自身素质，就要不断学习和创新。通过继续教育，可以不断学习新知识，新技能，提高自身素质，加强创新意识和竞争意识的培养。
预算人员在企业投标的过程中起着较为重要的作用，成功地报价不仅能为企业带来项目，而且在一定程度上决定了企业的盈利空间，使预算人员成了最容易产生压力的人群之一。研究表明：适当的压力是有利的，而过多的压力则影响着个人的工作表现。因此，适当的压力管理不仅对于预算人员专业技能的正常发挥，也对其准确的主观判断起着非常重要的作用。然而压力管理不仅与个人的压力应对行为有关，而且与企业所给与的支持程度有关。
本文通过预算人员及参与者的研究，分析了组织支持、压力和压力源泉的关系，以及压力水平的差异。组织压力管理是一种应用在工作情景中的哲学，用来激励个体和组织以减轻压力产生的副作用[2].它通过优化组织结构减少潜在压力源并为员工提供自我压力管理培训来实现。压力水平的优化可以提高员工的工作能力并使其保持良好的心里状况[3].组织压力管理可以帮助个体克服畏惧和防止任何紧张心理。组织压力管理大致上可以分为3个阶段：在压力出现前改变潜在的压力现状，当压力产生时减少压力产生的副作用和管理压力已经产生的负面影响。
相应地，组织压力管理可以分成3个不同的水平，即初级、二级和三级水平。在不同的阶段，压力管理的侧重点是不同的[4].在初级水平阶段，要采取措施调整或者减少工作压力源对个体的消极影响。通过实现个人和环境的适应来优化压力水平、行为和满意度。在二级水平阶段，主要是集中在压力管理上。它使员工扩展身心技能，从而增加他们应对压力的能力。在二级水平阶段，要对个人压力和应对方式进行有益调整采取激励措施。在三级水平阶段，组织要对那些因压力而遭受到严重健康影响的个体提供治疗和康复服务。这一阶段的压力管理是采取介入方式，如实施员工援助计划和咨询服务。通过提高个体的精神健康状况，使组织和员工双方受益。这一阶段主要集中在对压力的管理而不是减少压力源。
2、组织支持
组织支持是为在工作场所工作的员工提供的咨询服务，它对于员工的情感、心理和生理健康至关重要，是工作满意的源泉[5].它帮助员工重新认识压力状态下的损害，同时，通过让他们感到会有其他人提供必要的帮助来增强自身应对环境能力的信心。来自同事的支持能够有效缓解工作压力和有利于缓解压力所造成的影响，同时，还有助于决策过程。
由于员工在组织中的需求包括正式和非正式两个方面，组织支持相应的也包括正式和非正式两个体系，这两种支持对于员工处理角色和人际需求非常重要。认识到组织和个体的这些正式和非正式方面，可以为组织生活中的需求管理提供可选择的补充方式。
（1）正式支持体系包括信息、设施、评估和情感支持，组织所提供的服务可以看作是组织的正式支持并通过在公司应用的实效性来衡量，它包括3个主要的类别：情感支持，职业发展和报酬体系。情感支持通过三项指标来衡量，即“娱乐活动”、“情感咨询计划”和“生活方式培训计划”。职业发展通过“专业技能培训”、“个人发展计划”、“深造补贴”和“职业咨询计划”来衡量。报酬体系通过“加班费”和“医疗保险”两项来衡量。
（2）非正式支持包括来自工作场所同事的支持，它应该是组织正式支持的补充。通过调查者对同事和上级支持的程度来衡量来自组织非正式支持的效度。组织非正式支持包括同事支持和上级支持两项。
3、组织支持、压力和压力源泉的关系分析
本研究采用调查问卷的方式对所有预算参与人员，包括预算员、计划员、工程师、项目经理、采购员、项目经理和主管进行了调查。共有73名被调查者填写了问卷。为了比较预算人员和其他参与者的压力源及压力水平的差别，本研究将研究对象分为：预算人员和其它预算参与者统计。研究采用了统计分析的方法对组织支持、压力及压力源的关系进行了分析。
（1）组织支持对压力的影响。数据分析表明：相对于正式支持来说，非正式支持与压力水平的相关程度较强，即非正式支持在很大程度上能够减少预算人员的压力水平。另一方面，正式支持与压力水平之间有微弱的负向相关关系，说明正式支持对预算人员的压力水平影响不大。对预算人员而言，“同事支持”和压力之间存在非线性关系。在其它预算参与者组中，只有“职业支持”对压力有显著的负向影响。因此，相比较正式支持而言，组织所提供的非正式支持更能减少预算人员的压力。
（2）组织支持对压力源的影响。同正式支持相比，非正式支持对于减少与工作相关的压力源更加有效。那些得到“上级支持”和“同事支持”的预算人员，很少会感到“工作没有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他们能够从上级和同事那里得到关于他们工作的建议、指导和帮助。由于有上级的大力支持，并被给予充分的信任，因此工作中的不安全感就会减少。然而，对于A型行为，上级支持越多，他们受到的压力越大，这是由A型性格的特点决定的。A型行为较容易冲动、富有竞争性的，总是使自己处于忙碌状态，并总是急于解决问题。因此，当上级支持提供给他们时，他们会觉得有更多的责任，压力也随之变大。对于正式支持，公司的“情感支持”能使预算人员放松，让他们的压力得到释放。至于其它参与者，只有非正式支持对大多数压力源有影响，包括组织压力源、任务压力源和个人（人际）压力源。假如职员能够从组织得到足够支持，很少会发生缺乏自主性、缺乏反馈、工作与家庭冲突、工作负荷轻和较差的工作安全感的情况等。不过，正式支持似乎对其它参与者没有影响，这与预算人员组的情况有显著差异。
（3）产民预算员及参考者的压力水平。不同职业的人所感受的压力水平是不同的。研究表明预算人员的压力水平通常比预算队伍中的其它参与者要大。这种差异可能是因为他们在整个过程中的作用引起的。预算人员是决定工程报价的关键人员，而其它参与者是为促进预算的顺利完成提供支持。为提供准确的评估，预算人员需要完成所有的细节工作，因此也承受更大的压力。
对两组成员来说，由于他们的任务性质和工作条件的不同，压力的来源是不尽相同的（Gmelch,1982）。预算人员的压力主要来自于：“不公平的待遇”、“缺乏反馈”和“缺乏自主性”。其它压力源中，只有“工作与家庭冲突”使预算人员产生压力。但是，对于其它参与者来说，在预算过程中没有压力源与压力有关。因此，可以得出这样的结论：同样的压力源条件下，预算人员更容易感受到压力的存在，而非预算人员则不会感受到压力的存在。
4、建议
本研究通过分析可以得出以下结论：一是预算人员比其它参与者承受更多的压力。换句话说，当有压力源时，预算人员比其它参与者更加敏感，更容易遭遇压力。二是组织支持能够减少压力源。组织支持越多，压力源越少。三是组织支持，尤其是“非正式支持”能够有效减少压力。
根据上述结论，组织压力管理可以分为3个不同的水平，即初级、二级和三级水平，在压力过程中，表示不同的阶段。
（1）组织应当努力控制压力源以防止转化为压力。本研究发现，对于两个组来说，组织支持包括正式和非正式支持都能够减少压力源。情感支持，例如娱乐活动、职业或情感咨询计划和生活方式培训，对预算人员的工作不安全感和反馈缺乏有影响，但是对其它参与者没有影响，因此，更多的感情支持应当提供给预算人员。至于非正式支持，包括同事支持和上级支持都能够有效减少两组的压力源。同事支持要求组织创造一种员工相互帮助的友好氛围。上级支持是指预算人员和他们的管理者之间的关系，管理者应尝试与下属交流，例如，对于下属遇到的问题给予及时的关注，帮助他们解决问题，以及当下属工作出色时给予赏识。然而，对于A型人，组织支持越多，压力源就会越扩展。此时，组织应当给予他们完成工作的足够自由，因为他们通常会让自己承担尽量大的责任，即他们能够控制自己来做好工作。
（2）组织的主要任务是集中在压力管理而不是减少压力源上。通过分析可以看出，组织对预算人员可以产生最大的影响，故它应当更加重视预算人员的压力管理。当预算人员不可避免的产生压力时，组织就面临减少他们压力感的问题。组织的非正式支持是减少压力的有效途径，这一阶段组织采取的主要步骤是加强同事之间的交流和为上级支持提供各种渠道。对于其它参与者，只有职业发展与压力有关，这表明当为他们提供的职业发展时，他们的压力就会少，换句话说，当职业支持很少时，他们可能会有压力。为其它参与者提供全面的预算技能培训、个人发展培训、进修津贴和职业咨询计划能够使他们觉得压力小。
（3）组织应当把重点放到压力管理上而不是为了减少压力源。当压力转化为对个体的伤害时，组织应当为他们提供治疗和康复服务。在这一压力水平的管理上可以采取介入方式，如员工帮助计划和工作场所咨询。通过提高个体的精神健康，使组织和员工都受益。
从根本上来说，建立从减少压力源到压力管理的整个系统对于建筑企业至关重要，员工和组织两者都将从中受益。
参考文献：
[1]许小东,孟晓斌。工作压力应对与管理[M].北京：航空工业出版社,2004.
[2]Quick,J.C.,andQuick,J.D.（1984）。OrganizationalStressandPreventiveManagement,McGraw-Hill,NewYork.
[3]Munz,Kohler,Greenberg（2001）。EffectivenessofaComprehensiveWorksiteStressManagementProgram：CombiningOrganizationalandIndividualInter
ventions,InternationalJournalofStressManagement,8,1,49-62.
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
管理作为一种文化现象由来已久。管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物，人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的，这就需要管理，因而，管理是一个既古老又年轻的课题，当人类学会群体劳动时，便开始为人们所注意。到现代社会，管理几乎渗透到社会各种组织机构的每一个部门，管理活动已成为我们这个时代处处可见的一种活动，而其中对人的管理又是起着决定性的作用。随着人们对人力资源管理实践活动的发展，形成了许多人力资源管理的理论，在这些理论中渗透着文化的观念。同样，企业人力资源管理实践的发展得益于企业文化理论的指导。
“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯(thomasj ·peters)和沃特曼( roberth· waterman)在合著的《寻求优势:美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出，在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集于一个共同的方向，进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结，美国总成功公司的“企业文化”原则为：①乐于采取行动；②接近顾客；③自主和企业家精神；④通过发挥人的因素来提高生产率；⑤领导自身力行，以价值准则为动力；⑥发挥优势，扬长避短；⑦组织结构简单，公司总部精干；⑧宽严相济，张弛结合。
美国佛罗里达大西洋管理学院教授舒适特，通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“a战略”。舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生主要影响，只有对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力。因此，他在“a战略”理论中提出：①员工的工资和其它报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；②员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；③强调沟通在人力资源管理中的作用；④对企业的经理人员进行考核评价，把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；⑤定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调:关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键，在任何企业内，对人的管理都应重于其他生产要素的管理，应当得到极大的首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“a战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“企业文化”建设。虽然各个企业对各自的“企业文化”有不同的定义和解释，但愈来愈多的大公司日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业
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人力资源管理。例如，创立于1911年的电脑信息业顶级公司ibm公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨，这一经营宗旨就是ibm公司企业文化内核和价值观。
企业文化作为一种管理理论，是随着现代企业管理理论的发展而产生的，是在长期的企业管理实践中提炼和总结的。企业文化渗透在企业的管理活动中，人们把它作为一种新的现代企业管理理论提出来，其目的是要有意识地强化企业文化建设，以此来促进企业管理水平的提高。有人认为，企业领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，企业领导者重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化能力。
“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合着的《寻求优势:美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出,在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标,更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段,甚至也不是科学技术,而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇集于一个共同的方向,进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。
当前，电力企业人力资源管理运行机制存在很大的问题。从整体情况来看，人力资源管理部门与其他部门之间，由于未能做好协调工作，无法实现数据共享，人力资源管理的整体效果比较差，与企业发展的战略目标相去甚远；而从人力资源管理内部层面来看，一人多职、责任不清，无法有效开展工作，对企业经营目标的影响是直接性的，人力资源管理的效果不佳。
1.2人力资源规划中的问题
目前，电力企业缺乏中长期的人力资源规划，不能根据企业发展的内部环境和外部环境，制定科学的人力资源发展规划。随着市场经济的发展，特别是我国电力体制改革的深入，企业面临的发展形势将更加严峻，而现代企业管理的重心又逐步向人力资源管理倾斜，更加重视和突出人才在企业发展中的决定性作用，所以要求企业必须根据企业的发展实际，制定人力资源战略规划，为企业的发展提供人才保障。但是从实际情况看，电力企业在人力资源预测、投资和控制，以及人力资源获取、配置等方面，并未做长远的规划，人力资源规划的现状很差，未能形成合理流动、梯次配置的人力资源管理格局。
1.3用人机制中的问题
在电力企业人力资源管理中，一个重要的工作是逐步摸索出一套职工招用、培养和考核的用人机制和体系，在这一体系框架下，个岗位上的人员可充分发挥自身的才能，有用武之地，使物尽其用，人尽其才。但是，从实际情况看，电力企业在用人方面，尚未形成一套完整科学的用人体系，沿用的依然是计划经济体制下的用人机制，只要进了企业的门，就是国家的人，这种状况还未能从根本上扭转。
1.4人力资源管理手段、制度的缺陷
当前，电力企业在人力资源管理方面，手段比较缺乏，基本上是靠指示、听安排，员工的积极性和主动性不高，工作的随意性较大，且存在盲目听从上级指示的现象，不能有效开展企业的各项工作。同时，在管理制度上，还未能健全人力资源管理制度，比如考核制度、请假制度和绩效考核制度等。尤其是绩效考核制度，当前多数的企业还未能实行，这就会导致企业员工出现“磨洋工”、“消极怠工”现象，且这一现象十分严重。
2电力企业人力资源的战略选择
2.1积极转变人力资源管理观念
形势已然非常紧迫，抱残守缺的企业和管理者，必然会被市场经济的浪潮所抛弃。以专业化分工、核心竞争力为特征的市场经济中，企业的发展必须紧紧依靠人才，企业的创新必须紧紧依靠人才。在未来的市场竞争中，电力企业作为垄断企业的优势将不复存在，所以从眼下开始，企业就必须尽快转变人力资源管理观念，牢固树立“以人为本”的观念，实施人才强企战略，树立新的用人观，使企业能招揽人才，能留住人才，能充分发挥人才的智慧和创造力，为企业的发展贡献力量。
2.2做好人力资源规划
制定企业人力资源规划，首先需要制定企业中长期发展战略和目标，一个没有战略发展目标支撑的人力资源规划，就如同纸上谈兵，实际用处不大。因此，电力企业必须根据企业的经营现状，特别是人力资源管理现状，制定发展的战略规划。而人力资源规划，主要是为了一定时期内的理想目标，即引进多少人才、如何挖掘人才潜力、人力资源管理手段和制度等等，为企业的发展提供充分的人才保障。
2.3完善人力资源管理制度
对于人力资源管理来说，必须建立一套切实可行的人力资源管理制度，制度的创新可从以下几个方面入手：改革干部人事制度，使用人制度向社会化、职业化和资格化方向发展；改革收入分配制度，建立和万少激励机制，同时建立不同层次的人力资源开发机制；建立和完善绩效考核管理制度，将绩效考核结果与工资、福利待遇挂钩；重视人才的培养和管理工作，有效开发人力资源。同时，积极借鉴国外的管理方法，完善符合企业实际的人事考核制度。
2.4建立健全企业员工激励机制
在现代企业人力资源管理中，中心命题是如何有效挖掘员工的潜能，充分发挥员工的积极性和创造性。鉴于当前电力企业在这方面做得很差，就必须加快建立一套完整的员工激励机制，可在管理中推行生涯管理。当前及未来一段时期，企业之前的人才竞争肯定会越来越激烈，出现人才转移和流动的情况是在所难免的。所以，电力企业在人力资源管理中，可实行职业生涯管理制度，通过加强培训，由员工本人对自己的职业生涯做一个统一的规划，帮助员工自我发现、自我调整，最大限度发觉员工自身的潜能；而在另外一个方面，为员工的发展提供一个良好的平台，根据员工自身的条件，给予其充分授权，使其独立自主发挥自身的聪明才智，为其发展提供有价值的信息，并鼓励员工在工作中积极探索和试验新的工作方法、使用新的技术等。由于目前技术的发展一日千里，而电力企业属于技术密集型企业，技术和知识更新换代周期比较短，所以必须重视员工的培训，鼓励员工多学习新知识、新技术，在提高自身知识和技能的同时，也能提高企业的管理水平。
2.5加强企业的文化建设
企业文化是企业的灵魂，在企业发展中发挥着独特的作用，企业文化表现在员工观念、企业行为等方方面面，是企业精神、价值取向、道德规范和企业制度的总和。在形势下，加强企业文化建设，具有迫切性和现实性。而加强企业的文化建设，首先需要解决的是企业如何整合员工的价值观念，形成合力，为企业发展营造良好的氛围。而加强企业文化建设，可从以下几个方面入手：①建立以岗位责任制为核心的故障制度，培养员工自觉遵守各项故障制度的自觉性；②营造良好的企业氛围，关心员工生活困难，解决员工在工作和生活中面临的实际困难，提高员工的认同感与归属感；③建立健全激励机制，激发企业员工的奋斗精神，增强企业的战斗力和凝聚力。
企业人力资源管理风险主要表现在以下两个方面。
1.1人为风险
人为风险就是因为企业管理人员的主观故意或者由于粗心大意而导致企业的利益受到损失。人为风险主要表现为：一是主观故意损害企业利益的行为。企业的管理者为了实现自己的私利，他们会采取各种不正规的途径甚至采取违法的行为，以此实现自己的目的。在现实工作中因为企业管理者的故意行为导致企业利益受损的行为主要有企业的管理者挪用公款，制造虚假信息，任人唯亲形成自己的利益集团等，严重阻碍企业的日常决策；二是非故意损害企业利益的行为。任何事物都是具有其内在规律的，违反其内在规律就会影响事物的发展，企业要想实现可持续发展就必须要遵照企业的发展规律执行，但是在企业的经营管理中，企业的管理者为了实现企业的快速发展，他们往往会采取各种极端的办法以此提高企业的经济效益，结果适得其反。同时企业的也会影响企业的发展。企业的主要体现在企业的成熟阶段和成熟后阶段，由于该阶段企业已经进入高速发展阶段，企业的管理者在内心就会形成一种骄傲自满的心态，他们在决定时高傲自满，不听从他人的意见，导致企业的决策缺乏全面性考虑。
1.2非人为风险
非人为风险主要是针对人力资源管理的结果不是由人所能控制与预测的，其主要表现为：一是因为环境的变化而导致企业管理的失败。企业在市场竞争中会面对许多变数，这些变数足以会影响到企业的发展，比如国家某项政策的出台会对某个产业的发展产生巨大的影响，比如我国对能源消耗的控制政策，导致我国的煤炭市场非常的不景气，严重影响煤炭企业的经济效益。再比如企业的人力资源招录结构不合理，导致企业的人力资源过剩、不足等；二是员工的疾病、伤残以及病故等。人是不同于机械设备的，人在工作期间会遇到突发事故而导致伤残而不能从事工作，这些变化是企业所不能预测的，并且会影响企业的发展战略。
2企业人力资源管理风险产生的危害
企业人力资源管理风险的产生会对企业产生巨大的影响，结合笔者工作经验，虽然人力资源管理风险的表现形式不同，但是其产生的最后危害效果是相同的，本文主要将企业人力资源管理风险的危害归为两大类：
2.1有形资产的危害
企业的有形资产是企业重要的生产元素，因为人力资源管理风险的产生导致企业有形资产的流失与损坏：一是企业的管理者出现故意损害行为，比如贪污、盗窃以及挪用公款等都会引起企业资金的减少，造成企业的流动资金不足。而且企业的管理者有了私利行为就会影响企业的发展战略，导致企业不能按照预定的投资计划实施；二是员工的伤残、病故等导致企业的人力资源培训增加。员工在进行上岗之前都会经过一系列的培训，而员工进行人力资源的培训则需要企业支付一定的费用，一旦出现员工病故等意外事件后，企业不得不从新招录新的员工，这就无形增加了企业的人力资源培训费用；三是企业员工不满企业决策或者对企业的福利感到不满而做出有损企业利益的行为，导致企业的有形资产受到损失。
2.2无形资产的危害
无形资产是企业宝贵的财富，尤其是在市场竞争激烈的环境下，无形资产是企业参与市场竞争关键因素。一旦企业的无形资产受到损失，那么会给企业带来致命的伤害。首先，人力资源管理风险对企业的品牌造成巨大损失。员工在流失以后，他们会将对企业的各种不满发泄出来，而这种发泄更多的表现为对企业的恶意攻击诽谤，结果造成企业在市场中的形象大打折扣；其次，也会造成企业技术的流失。企业在发生人力资源管理风险之后，企业的核心技术有可能会被泄露，因为科技人员的离职，也会将其掌握的技术一并带走，进而导致企业缺乏市场竞争的核心技术；最后，也会影响企业文化的建设，破坏企业良好的氛围。企业文化的建设离不开企业员工的共同努力，一旦出现人力资源风险就会导致企业原有的利益关系发生扭曲，导致企业的人际关系恶化。
二防范企业人力资源管理风险的对策
基于人力资源管理过程原理，企业人力资源管理风险的防范主要包括：风险回避、风险控制以及风险转移，具体到企业的人力资源管理中要根据相应的现状采取不同的风险防范手段。但是根据企业管理的多样性特点，做好企业人力资源管理风险防范需要将风险回避、风险控制以及风险转移相结合。
1回避企业人力资源管理风险
回避风险是人力资源管理风险管理最直接的手段，也是最笨拙的方式。回避风险是一种被动式的管理模式，采取回避风险模式需要根据企业的人力资源管理现状而应用，不能一因为担心风险就回避，比如企业在应聘相关岗位人员时，企业害怕通过外部招聘而来的人员不能适应企业现有的岗位，结果企业则为了回避招聘风险，他们选择内部竞争的方式获取能够胜任此岗位的人员，虽然此种做法能够避免企业遭受人力资源招聘风险，但是同时也丧失了外部招聘给企业带来的潜在利益。但是在遇到一些特殊情况时，仍然需要采取回避风险的措施。一是放弃风险项目和活动。企业在经营过程中会遇到各种不可预测的风险，而这些风险可能会给企业带来致命的损失，比如煤矿企业在生产经营中为了扩大生产他们可能开拓其他省份的市场，但是由于不了解当地的市场行情以及有可能会发生人员招聘的风险，导致员工素质底下，为此企业就需要放弃这个投资项目。再如当煤矿企业组织某项活动时，在组织或者举办的过程中出现了预想不到的事情，对此煤矿企业则需要及时地取消此活动，避免出现人力资源风险。二是免除风险单位或者个体。煤矿企业为了扩大市场份额，其必然要开拓海外市场，如果煤矿企业的海外市场环境比较差，那么就会导致企业员工的个人安全受到威胁，给企业的喏人力资源管理带来风险。
2转移企业人力资源管理风险
转移企业人力资源管理风险的主要措施是：一是保险。由于煤矿企业的生产过程存在较大的安全事故风险，因此企业则通过为企业员工购买各种保险转移企业所承担的人力资源管理风险。比如煤矿企业在给员购买基本的医疗保险、工伤保险、、养老保险的基础上，还要购买一些意外伤亡保险等商业保险；二是人力资源外包。人力资源外包是将企业用工人员的关系转移给企业外部单位，降低企业培训员工、管理员工的各种费用；三是担保。担保是企业人力资源管理风险控制的技术手段，是保证人对被保证人违规行为的一种承若。通过担保可以有效地降低员工的流失风险发生。
一旦企业拥有占据企业内大部分比例的签订无固定期限合同的员工，企业对于员工的工作期限将无法完全的控制，尤其对于大型企业来说，签订无固定期限合同的员工比例必然会越来越多；同时，签订期限较为短的劳动合同将会在长期合同的影响和对比下越来越少，签订长期合同的员工将会越来越多。从长远来看，《劳动合同法》的规定在保护员工工作利益的前提下，积极的改善了员工的工作环境，但也会在一定程度上削弱员工在日常工作的积极性，尤其是那些签订无固定期限合同的员工的积极性，降低员工在日常工作中的创新能力，导致企业在人力资源管理的工作中存在一定的风险。
1.2由于人力资源管理成本引发的风险
由于人力资源管理成本引发的风险主要有两种，分别是由于劳动合同成本终止带来的成本风险和企业违规造成的成本风险。首先，在《劳动合同法》中对企业签订的劳工合同有硬性的规定内容为当企业方想要终止劳动合同时，那企业方必须对劳动方付出一定的经济补偿，通常经济补偿的费用为合同停止前劳动者一个月收入的一半。这条法律的规定就代表着一旦企业方想要主动终止劳动合同，就必须对劳动方付出一定的经济代价。同时，当企业在对员工安排了一定量的工作任务时，企业必须给予员工赔付相应的赔偿金，这也是双方劳动合同在《劳动合动法》中的硬性规定，同样是由于劳动合同成本终止带来的成本风险之一；其次，由于企业违规造成的成本风险主要包括自员工工作之日起，工作时间满一月但是不满一年依然没有签订劳动合同的企业要向员工支付双倍的工资、企业违反《劳动合动法》规定不与员工签订无固定期限劳动合同；同时，应向劳动者支付从应该签订无固定合同的时间开始算起的双倍工资、企业单方面解除劳动合同必须向劳动者支付双倍的赔偿金、企业没有按照《劳动合同法》规定向员工支付加班费用时必须支付赔偿金等内容。
1.3由于人力资源日常管理工作引发的风险
由于人力资源管理工作引发的风险主要包括企业在没有与劳动者签订劳动合同就开始使用劳动者劳动能力的违法行为带来法风险、企业在计算劳动者工作年龄时没有将劳动者在其他企业的工作年龄计算在内的违法行为带来的风险以及人力资源管理制度不够完善带来的其他风险等内容。
2运用合同管理规避人力资源管理工作风险的措施
2.1签订完善、合理、合法的劳动合同
在企业的人力资源管理工作过程中，企业必须与劳动方根据企业的实际情况，依照《劳动合同法》中对劳动合同的签订的规定，签订双方都能够认同的劳动合同，劳动合同的内容应该对双方的权责义务有清晰明显的描述，劳动合同应该以书面形式签订并且经过劳动方的签名和企业的签名同时认证。按照《劳动合同法》的规定，企业方应该在使用劳动者一个月内就签订双方的用工合同，从现实意义上来说，劳动合同的签订不仅能够规定双方在劳动关系中的权利与义务，还能够稳定劳动者的工作情绪从而有效提升劳动者的工作积极性，提升人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作中的风险。
2.2规避无固定期限合同签订带来的风险
对于即将签订无固定期限合同的员工，企业在与之签订无固定合同的过程中必须得到员工的切实确认和签字，同时，对于可能由于无固定期限合同引发的风险在附属的合同中清晰说明规定员工的行为再次交由员工签订，避免因为签订无固定期限合同员工突然反悔带来的人力资源管理上的风险。
说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。
一、企业人力资源管理的特点
1、人力资源管理基础薄弱。
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。
2、人力资源管理更复杂。
企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。
企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。
二、企业采取人力资源管理的对策
1、薪酬预算
中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。
面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。
2、短期激励
尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。
所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。
3、人才管理
受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。
在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！
1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设
与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！
中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。
很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！
愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。
危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。
首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。
国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。
此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。
【参考文献】
2国有矿业企业人力资源管理问题解析
2.1矿业企业人力资源管理思路问题
首先，矿山企业作为技术类行业，在人员的招录上侧重对各技术人员的引进与培养，对人力资源管理人才对企业整体人力资本运作成效缺乏理性认知。在人力资源管理层面的思路模糊，导致人力资源管理机制处于低效运作的困境，以企业发展为导向对各领域人才进行有效整合难以践行。国有矿业企业现存的人事专员多数缺少专业的人力资源管理知识,在自身的人力管理层面只是程序化的推进，缺乏对专业人力资源管控团队的建设。由此，在企业的人力资源管理规划制定及成效遇见上缺少软性力量，进而无法在硬性基础架构上实现企业整体发展的人力资源管理需求。其次，现有人力资源管理的内容过于行政化，缺乏创新性和前瞻性。当前众多国有矿业企业的人事管理的精力主要放在常规性的行政事务上，管理机制和管理内容过于呆板和僵化导致基础性工作停滞、突破性工作缺失。系统的人力资源管理和开发体系缺失，致使人力资源管理的战略模式改进处于任务性、后进性困局。将人力资源简单的归属于人事管理的范畴，以业绩为导向的企业内部人力管控成为工作的核心任务，对企业人力资源在企业整体发展中的功用予以人为的简化。人力资源管理思路的模糊不明，对市场经济条件下企业发展人才引进形成了反向拉力，进而在内部人才培育及外部市场拓展领域造成发展困局。
2.2矿业企业人力资源管理制度问题
首先，基于人力资源管理主客体的界定，企业人力资源管理从业者的业务素养及专业技能的高低成为影响管理成效重要因素。国内多数矿业企业在人力资源管理机制上仍选用计划经济体制下形成的老一套内容，工作分析、绩效考核与薪酬激励等科学化、规范化的人力资源管理体系处于无人问津的尴尬局面，适应市场经济发展的高效人力资源管理机制构建与创新更是无从谈起。现在许多国企都基于传统人事管理的观念的引导与影响，在人事管理者选用上无科学合理的标准，将人事管理误解为无专业限定的“鸡肋”岗位。此种用人思路导致人事部门的自身构建出现严重问题，缺乏专业素养和职业技能的人扮演者为企业发展“招兵买马”的核心角色。其次，缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理过分强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应。忽视人的才能发挥，忽视建立和健全企业的激励机制，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制，员工效益最大化没有达到满意化。
关键词：人力资源；管理；激励
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-116 -02
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
第一方面。对人力资源外在要素――量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
另一方面，对人力资源内在要素――质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一湾死水。只有拥有关键人才，企业才有不竭的发展动力。人力资源是社会经济发展的第一资源已成为社会的广泛共识，招揽人才、使用人才、培育人才、留住人才成为现代企业人力资源管理的主要内容。
一、创业企业人力资源管理存在的典型问题
目前，我国创业企业数量已达4200万个，占全国企业总数的99.8%。创业企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%，提供了近80%的城镇就业岗位。创业企业在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，然而，创业企业的发展也存在着各种各样的问题，尤其是创业企业人力资源管理问题，严重制约和影响我国创业企业的发展。
（一）员工整体素质偏低
近年来，创业企业已成为我国扩大就业的主渠道，提供了近80%的城镇就业岗位。绝大部分的有、集体企业改制、转制后的富余人员、下岗职工、农民工等在创业企业实现了再就业，这造成了具有较高文化水平、业务能力较强的员工比例直线下降，进而导致员工整体的素质偏低。这在一定程度上制约了企业未来的发展。
（二）工作技能熟练的员工缺乏
伴随着企业老职工退休，新进的职工缺少实践经验，中高级技工呈断层现象，许多关键岗位技术人员青黄不接，企业难以引进高层次人才。好的人才不愿到创业企业，差的创业企业招聘急需人才更为不易。
（三）人才流失严重
由于社会、历史和自身等原因，我国创业企业在竞争中长期处于弱势，导致人才流失比较严重。目前，我国创业企业中高级人才的流失率高达30%，这给企业带来的负面影响巨大，最终可能影响企业持续发展的潜力和竞争力。其主要表现在，创业企业每年都招聘一定数量的大、中专毕业生，这些毕业生选择来到企业后，有的利用其所学知识为企业的发展踏实工作，做出成绩，做出贡献，有的成为企业的经营管理骨干和生产技术骨干。而有的只是把企业当跳板，干上一两年积累了一些工作经验，便跳槽到其他企业，如此一来，几年下来，能够留在企业的大、中专毕业生少之又少，公司成为其他企业的培训基地。这造成生产骨干、技术人员外流，关键岗位严重缺员。
二、原因分析
（一）对人力资源管理的重视程度不够
创业企业对人力资源管理不够重视，很多企业中甚至没有专门设置人力资源机构，其职能大都由总经理办公室兼任，即便是设置了人力资源管理机构的企业，也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动一般管理部门，而并没有直接参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。
（二）人才培养滞后
多数企业引进人才只是为了使用人才，员工进企业后往往吃老本，得不到新知识、新技能的充实，造成职业能力的下降和失去工作热情，达不到企业期望的创新成果。有的企业是忙的时候，顾不上员工培训，闲的时候没钱搞培训，员工队伍的整体素质得不到提高，人力资源缺乏竞争优势，企业的综合竞争力下降。
（三）企业文化建设缺位
不少创业企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上管理潮流而已。纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。
（四）激励制度不符合实际工作需要
我国创业企业普遍缺乏具有吸引力的薪酬体系，对企业急需的人才，既要马儿好，又要马儿不吃草。企业的用人机制也不健全，有些企业经营者的随意性强，论资排辈，任人唯亲，养不住人才。同时，企业的分配制度也存在不公正问题，没有真正体现向人才倾斜、与业绩挂钩的分配原则，贬低了人才所创造的价值。
三、创业企业人力资源管理未来需要采取的措施
（一）培养管理员卓越的组织能力
建设一支坚强有力的管理人员队伍是确保企业决策得以贯彻执行的关键。其管理重点应是责任心和执行力，强的责任心是确保强的执行力的前提，只要管理人员的责任心增强了，敬业精神也就到位了，遇事就不推，遇难就不会缩，各部门之间团结协作就多了，彼此相互推诿就少了，就能一心抓在工作上，不折不扣地执行有效的决策，确保预期目标的实现。
（二）打造有竞争能力的员工队伍
有竞争能力的员工队伍主要体现在员工的工作技能较高，包括经济管理，生产技术等多方面的专业人才。与大企业相比，创业企业科技人员队伍数量与技术创新能力方面存在一定的差距，但只要坚持用围绕企业的主导产业、主导产品、未来竞争和发展的需要，确定技术创新目标，在经费投入，工作条件上给予大力支持，就能够在企业自主创新中取得好的成就。因此，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须鼓励员工不断地学习。企业必须创造条件为员工提供各类培训，使之能够不断地取得自身进步和提高。还要强化高技能人才队伍艰苦创业，不屈不挠、开拓创新的精神建设，创业企业技术创新条件相对较差，如果没有艰苦创业、不屈不挠、开拓创新的精神，将很难取得技术创新的突破，企业要为他们创造条件，支持鼓励他们在不断探索中实现创新。
（三）塑造企业文化，激发员工源动力
企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。企业要热爱员工，一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业又好又快发展。企业要树立“以人为本”的管理思想，把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展得到充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导爱岗敬业、求真务实的奉献精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进员工的团结、合作精神，增强企业的凝聚力和战斗力。
（四）构建灵活多变的激励制度
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度，人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。关于人才激励，很多创业企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这是不充分、不完善的，创业企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。公司要公平、公正，真正做到能者上、庸者下。奖惩要公开，通过奖惩使企业广大员工知道应该扬弃什么，知道应当向身边的员工学习什么，以便通过奖惩和鞭策人们扬善弃恶，树立正气、抨击邪气，通过奖惩不断提升员工的自身素质，不断提升企业的凝聚力和战斗力。其次要构建合理的激励机制，企业可以通过适时对薪酬结构的调整作为激励督促员工的主要手段，奖励员工应反映出他们对公司的贡献，而不能采用学历的高低和公司工作的长短标准，使员工意识到自己与公司同舟共济，为公司成功不遗余力地做出自己的贡献。
四、结论
创业企业为了实现可持续发展，必须要认识到目前在人力资源管理工作中存在的问题，并从培养管理员卓越的组织能力、打造有竞争能力的员工队伍、塑造企业文化，激发员工源动力以及构建灵活多变的激励制度四方面做出努力，才能使人才的数量、结构以及质量与企业的发展战略相匹配，才能实现企业预定的发展目标。
参考文献：
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