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2收付实现制应用在国有资本经营预算中的缺点
2.1混乱了收益性与资本性的支出
就资本性支出方面来说，收付实现制在现付日即将其记录为费用核销，那么在预算报表中，其支出的使用及年限等信息就不会被体现出来，这就直接导致收益性与资本性支出的混淆，危及国有资产规模与数量信息的真实性，失去对其有效的监管，另外也为不法分子私自挪用预算经费提供了可钻漏洞。
2.2各项内容的处理方法不恰当
以收付实现制作为会计基础，其预算收入只是将当年的实现数表达出来，而对于历年的收益结余情况并没有表达;对涉及的巨大产权转让或者是收入进行分期支付的，也只是将当前实际收回的数目予以反映，而缺乏对历年情况的反映;所涉及的国有资产运营支出方面，无法将资产的减值情况或者是折旧费用等如实反映出来，缺乏科学、合理的核算。
2.3与会计信息的可比性相违背
以国有资本经营预算为基础的收付实现制，会使国资委与企业之间的会计信息发生不对称的问题，直接导致会计信息失去了可比性的原则，不易于操作及控制。同时，选择收付实现制作为会计基础，无法将收支配比的情况客观的反映出来，无法将国有企业的运营情况及资金效益等情况通过会计信息展现出来，使国有资本所有者无法实现其应行使的监管职能。另外，由于国外发达国家已经在使用权责发生制作为会计基础，如若我国还是继续使用收付实现制，将无法实现与其他国家财务报告的公平比较。
2.4缺乏内容与结果的全面反映
以收付实现制作为会计基础构建的国有资本经营预算制度，其各个收支项目所表现出来的内容或者是结果都不够全面。就从报表方面的内容来看，它只是将出资企业的资金流量预算进行简单的总汇。但是在一个预算年度中，出资企业不可避免的还会发生很多非货币性的交易，比如说资产置换、收取抵债资产等，如果这些内容没有纳入到国有资本经营预算的内容中来，那么也就无法全面的反映出国有资本营运的真实情况。
2.5负债反映情况不真实
收付实现制只是将当年的融资收入及还本付息支出反映出来，而出资企业以担保等形式形成的债务问题却未能全面反映，这也就致使无法从根本上掌握出资企业当前的债务水平，债务问题反映的不全面、不真实，会直接阻碍到出资人制定各项决策，担负起较大的债务风险。
3权责发生制应用在国有资本经营预算中的优点
3.1降低债务风险
以权责发生制作为会计基础，可进一步实现对国有资产的监管，避免由于资产的构建完成而脱离监管范围。就当前的地方政府来说，是不具有发债权的，通常都是将出资企业的资产换取银行贷款，完成政府下达的目标。在这其中地方政府就会发生隐性债务的问题。通过权责发生制，则能够将企业当前的债务水平、有无发生抵押担保等情况全面的反映出来，明确债务风险，杜绝问题发生。
3.2切实落实政府出资人职能
政府将对出资企业国有资产的监管权力赋予国资委，这也要求国资委必须严格依据企业的规则办事。将权责发生制作为会计基础，不仅能够真实、客观的反映出企业损益情况，而且能够起到进一步提高企业经济效益的作用。国有资本经营预算选择以权责发生制作为会计基础，能够满足政府出资人职能的实际要求，最终实现以绩效为导向目的的根本管理。
3.3有效对接出资企业会计基础
当下，国资委所出资企业大部分施行的都是企业会计制度，以会计报表体系为基础，进行对企业财务预算的编订。以国有资本经营预算为基础，选择权责发生制作为会计基础，可以有效实现企业财务预算报表与经营预算报表两者之间的有效对接，且在各项处理程序中都会保持高度的一致，既可以满足预算有关科目信息的取得，也方便了对预算的会计处理。
3.4全面反映运营绩效信息权责发生制所体现的信息将国有资本经营运营等各方面的数据信息都囊括其中，比如说主体控制的经济资源信息、评价经济主体财务情况的信息等，将各方面的综合信息汇集，不仅可以为评价国有资本经营绩效提供有利依据，而且可以为决策者提供最优的配置决策。
3.5全面、真实反映出资人所有的经济资源
对于出资企业来说，权责发生制不仅可以将其经济资源的存量如实的表达出来，另外对于预算年度形成的增量资产也可以做出全面、真实的记录。以权责发生制作为会计基础，其成本与费用之间的比较可以为各项预算支出提供更为客观的评价，对政府的各项决策提供可参考依据，引导政府做出客观评价，实现经营收益的有效提高。
4选择权责发生制作为会计基础的必要性
4.1有利于政府绩效的提高
收付实现制预算无法将计量与考核绩效的信息表达出来，无法对政府的服务质量加以评判;而权责发生制则将投入的重点转变为结果，以国有资本经营预算为基础，将权责发生制作为会计基础，可以使政府业绩更清楚、明确的展现出来，有利于相关监督部门对其予以客观评价，提高其工作效率。
4.2基于政府职能转型的需求
随着我国进一步深入经济体制改革，在社会经济的运行过程中，政府与市场各自的分工也愈加清楚，政府职能更偏重于提供公共品，财政转为综合管理类型，这也就需要提供全面的信息作为决策依据，最为重要的一点则是能够将财政资金活动反映出来。与收付实现制比较来看，选择权责发生制作为会计基础可以加速这种转型，使政府的资金变得透明、公开，使人民群众更好的实现监督职能;同时将政府部门的各项资产全面的反映出来，使其公共资源得到高效配置。
（二）注重强调技术专业性，相对忽视了对涉及的建设部门、施工单位、监理、设计等多个部门，招标、合同、变更、工期等多个环节的预算管控在建设项目实施中，片面强调“时间紧，任务重”“工期为先”等客观因素，未严格按照《招标投标法》及其有关规定，对项目未实施公开招标，而采用议标、谈判等方式确定施工单位，致使项目投资控制缺乏强有力的法律支撑，为施工单位以调整工程项目、工程量来增加合同金额，为投资控制留下隐患。工期管理不到位，致使工程建设周期变长；疏于对监理公司的管理，对其确认的工程变更没有实施有效监督，致使工程投资失控；对施工单位合同职责、义务的履行情况缺乏实时的过程监督，致使工程结算纠纷，不能有效保护企业利益，造成投资失控。
（三）注重建设工程形象进度管理，相对忽视了利用预算管理以改进建设项目管理水平和投资控制能力在大型的基本建设项目中，较通行的做法是成立专项的“工程指挥部”，其由于组建时间短，加之工程建设任务繁重，缺乏完善的、有针对性的内部管理、监督体制、机制，也没有在建设过程中去建立、健全、完善的主动性、迫切性。参与建设人员缺乏必要的财务管理、预算控制等知识储备，对工程量与论探讨进度环节不熟悉，不能有效制定分项工程投资预算，不能对工程造价实施有效控制。
（四）注重项目完工，而相对忽视了建设项目的预算考核普遍存在工程现场完工就是工程项目的结束的错误认识，整个基本建设工程的预算执行情况仅以最终“花了多少钱”来了结。对于建设项目的预算执行情况缺乏正式的、全面的考评；极少将基本建设各子项工程的预算考评纳入到整个基本建设工程的预算管理范畴，从而导致最终投资预算执行情况不佳，而不能对位找到直接责任人的现象发生。
二、如何加强基本建设投资预算管理
（一）切实抓好项目建设总投资的预算分解
1.以建设项目批复投资总额为纲，以项目可行性研究报告、经批准的初步设计为依据，组织土建、安装、公用工程、信息等参建责任部门，分解投资总额至具体的项目建设部门，形成“人人头上有指标、单个子项有预算”的投资控制体系。
2.合理确定工程建设项目间接费用。根据《企业会计准则第4号－固定资产》第九条：自行建造固定资产的成本，由建造该项资产达到预定可使用状态前所发生的必要支出构成。故要将建设参与人员工资、建设期间的管理支出等建设成本纳入基本建设项目预算中。
3.合理预算“不可预见费”。不可预见费是指考虑建设期可能发生的隐蔽工程、不可抗力、设计变更、物价上涨等因素导致的费用增加。在分解投资总额时，合理估计，留足该项费用，为工程进度中的投资控制留下余地，同时也将促进施工图阶段的合理设计，为建设全过程的预算控制水平奠定基础。
（二）强化项目预算的过程管控
1.加强建设项目招标管控。建设项目招标方式是确定工程成本（造价）的关键环节之一。要将招标方式纳入预算管理，按国家法律、法规必须公开招标的，应纳入项目预算，严格执行。将投资控制关口前移，加强对招标控制价的审核，对超过项目投资预算的招标不予批准。
2.加强项目变更管理。依照设计图和中标工程量清单，对发生的工程变更，特别是涉及工程合同造价发生变化的变更，要切实加强预算管控，切实体现“项目预算”的刚性。对项目变更，要完善审批程序。对因工程变更调整导致超规模超预算的，要及时对预算总体执行情况进行评估，对未实施项目的设计、施工进行优化，及时启动“不可预见费”预算来补充项目支出，严格执行“投资可控”的总体原则。
3.加强建设项目工期管理。建设工期是可以从建设速度的角度反映和考核投资效果。在投资预算中，要在项目的建设期间内，对各子项的合同工期持续地进行监督，纳入到预算管理的体系中，和投资预算金额同步实施监管，及时发现项目拖延工期的情况，组织预算责任部门认真分析工期滞后的原因，提出解决措施，对其造成的后果，尤其是工程成本的支出不利因素进行适时评估，制定相应的措施，避免企业大量的人力、物力、财力陷入未完工程中，长期不能发挥其经济效益，造成不应有的损失。
4.切实强化资金预算管理。加强资金统筹调度和集中使用，严格按照项目预算编制资金计划，严禁未经批准，变通预算项目串用、挪用资金。
（三）以投资预算控制为主线，以过程管理为依托，丰富和完善建设项目预算管理考评体系
1.突破“建设项目预算是财务部门控制资金支出计划”认识的局限性，从项目建设初始，就建立建设项目逐一预算管控的体系，形成投资预算为主，辅以工程变更、工期管理、合同纠纷等引起投资额度发生变化的因素纳入预算管理体系，持续对单一项目逐年编制预算，持续对单一项目的预算执行情况进行跟踪。
（一）资金预算分配相关研究基础 预算管理可优化企业的资源配置，是促使企业效益最大化的坚实的基础。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算（张熙庭，2010）。一般而言，很少将筹资预算单独列出，若有涉及资金融通部分，则涵盖于预算范围之内。财务预算综合反映各项营运对企业现金流量和经营成果的影响，是企业预算的整合，并不涉及资金的分配，故企业预算分配以营业预算和资本预算为主。预算分配对企业而言不可忽视，许多学者提出了相应的分配参考方法。马虹（2004）针对现有资源分配问题中的复杂性，建立两层结构的资源分配模型，采取设计遗传算法的约束处理技术并分析设计的算法，解决资源分配问题的有效性。Heidenberger et al.（2003）提出以动态财务仿真法来评估企业应分配在研究与发展投资上的资金与时间，结果显示延伸的模型比以前的更接近于现实。Huang（2005）依据模糊机会限制规划模型（Chance-Constrained Programming model, CCP）结合可信度理论（credibility theory），采用整合基因算法，确定资本预算的最佳决策。目前看来，优化预算分配的方法日益增多并有复杂化的趋势，但在实务中的可应用性与简便性将大打折扣。
（二）AHP法基本原理介绍 AHP法由美国匹兹堡大学教授Saaty于1971年提出，主要应用于不确定情况下具有多项评估指标的决策问题，通过将复杂的问题层次化，以提供决策者选择适当方案的充分信息（孙宏才等，2011）。面对企业预算分配这样复杂且主观的问题，可通过AHP法将主观判断用数量形式表达和处理，采用逐层比较各相关因素的重要性为决策提供定量依据。此方法用于各部门的预算分配，可提高决策的科学性、有效性和可行性。AHP法具体实施已有专著介绍，现仅简要介绍其核心处理步骤：第一，分解层次关系。将各项评估因素，依据各因素的相互关系与独立性程度划分层次，层次数量视分析问题的复杂度而定，各层次因素彼此间应独立。一般认为，同一个层次内的评估因素不宜超过7个，以免影响层次的一致性。层次结构由目标层、准则层、方案层组成，其中目标层是问题的预定目标；准则层是实现目标所涉及的准则，由若干层指标构成；方案层为实现目标可供选择的决策方案。第二，构建成对比较矩阵。根据问卷结果或专家评估，比较层次各评估因素间的相对重要性。层次分析法的对比方法是以上一层次的因素为基准，将同层次内的任两因素对该上层因素的重要性两两对比，来呈现决策因素的相对重要性。AHP采用比率尺度作为衡量成对比较矩阵的基准，可划分为9个尺度。第三，计算特征值与特征向量值。根据成对比较矩阵计算出特征值与特征向量。第四，一致性检验。为了评估决策者的判断的前后一致性，及验证AHP所获得的意见是否可用，需对成对比较矩阵做一致性检验。若评估结果无法通过一致性检验的，该份问卷应请决策者进行修正。
二、案例分析――以某国有制造业企业的预算资金分配决策为例
为了说明采用AHP法对企业预算资金分配的具体步骤，下面将以某国有制造企业为对象，就其总额1亿元的预算资金如何在7个部门中分配进行演示，为企业的预算资金分配决策提供参考。
（一）评估指标定义及说明 本案例主要目的在于依据“营业预算”及“资本预算”对企业各部门间进行资金分配，归纳评估维度，借助德尔菲法建立的评估指标体系如图1所示。其中，影响营业预算分配的因素包括：（1）与政府、企业战略目标的相关性：国有企业各部门预算的分配会受到企业战略及政府政策的影响。（2）部门的发展能力：产品的未来市场需求、未来的成长潜力越高，发展能力越强，预算分配越多。（3）原物料支出：原物料需求大或生产成本上涨，预算分配越多。（4）薪资支出：部门人力需求越多，薪资支出越高，预算分配越多。（5）服务费用：指各部门除了原物料支出、薪资支出以外的各项费用，如某些技术开发项目在预算内增加的保险或其它失效成本费用、部门公务费及其它服务性费用。服务费用越高，预算分配越多。影响资本预算分配的因素包含：（1）与其它计划在时间上的配合性：部门提出的计划与本企业有关计划在时间上的配合性，若配合性越高，预算分配越多。（2）开发新产品能力：部门开发新产品或新技术的能力，能力越高，购置设备投入可能性越大，预算分配越多。（3）进行业务的复杂程度：部门进行业务越多，越可能需较多投资，预算分配越多。（4）大型资产的购置需求：除了基本需求（如办公设备等）以外，大型资产的购置需求越大，预算分配越多。（5）环境污染的程度：部门的作业活动对周围环境污染的影响程度越高，应分配更多资金购置防止污染的设备。
（二）预算分配过程 将以上衡量因素设计成问卷题目，依据AHP法，对每一层次的因素做成对比较，以取得决策者的意见。此调查采取专家评估方式，受访对象为企业资历较深，且与预算职务有关，对企业有深刻全面了解的企业首席运营官（D1）、财务部主管（D2）与副主管（D3）。根据搜集的三位决策者的层次分析矩阵，求出特征向量，并进行一致性检验。
（1）AHP成对比较矩阵结果。具体包括：
其一，AHP第一、二、三层的成偶比对矩阵结果。首先，第一层的分配，决策者在当年度提出的计划及资金限制的条件下，结合该企业过去经验，一致认为营业预算和资本预算各占48%和52%。其次，第二层根据三位决策者的意见，建立B11至B15相对于B1的相对重要性权重、B21至B25相对于B2的相对重要性权重，运算后的结果如表1所示。决策者的成对比较矩阵资料、计算过程限于论文篇幅省略。一致性指标（CR）选择以0.2为标准，为最大可容忍范围（Beynon，2002）。由表1可知，只有D2在营业预算的各项评估因素下未通过一致性检验（CR=0.27），因未请决策者进行修正，故该部分视为无效，其余各项均通过一致性检验，表面决策者前后判断具有一致性。最后，第三层的分配，各决策者根据各部门运营状况基本资料上做出判断，建立成对比较矩阵，经运算处理后的结果参见表2。表2显示了各决策者在B11至B15、B21至B25的评估因素下，对各部门（S1至S7）预算分配的相对权重，如D1在B11因素下，S7部门较其它部门获得较高的相对权重0.41，且CR值为0.02。所有CR值均小于0.2，通过一致性检验。
其二，合并决策者第二、三层成偶比对矩阵之结果。各决策者的矩阵资料通过一致性检验后，将决策者（D1、D2、D3）各自建立的矩阵，用几何平均法将矩阵数据合并，并采用AHP的处理过程求得特征向量、最大特征值，并进行一致性检验，结果汇总于表3和表4。结果显示合并后的CR值均小于0.2，通过一致性检验。如表3所示，在影响营业预算分配（B1）的评估因素下，相对重要程度的顺序为：与政府、企业战略目标的相关性（B11）＞薪资支出（B14）＞原物料支出（B13）＞服务费用（B15）＞部门的发展能力（B12）。其中“与政府、企业战略目标的相关性”因素最为重要，权重值为0.51，原因为国有企业的营业预算分配受国家产业战略和企业战略的影响毋庸置疑；影响最低的因素为“部门的发展能力”，仅占0.04的权重值，原因为受国有体制的影响，较重视基本的必需性支出，虽市场化竞争不断推进，但行业为少数人竞争的市场，因此对发展能力重要性的认识较为薄弱。在影响资本预算分配（B2）的评估因素下，相对重要程度的顺序为：与其它计划在时间上的配合性（B21）＞进行业务的复杂程度（B24）＞大型资产购置需求（B25）＞开发新产品能力（B22）＞环境污染的程度（B23）。其中“与其它计划在时间上的配合性”因素最为重要，权重值为0.40，原因为企业对资金支出非常严谨，为了支出效用的最大化，特别重视部门所提出的计划在时间的配合性；重要性最低的因素则为“环境污染的程度”，仅占0.07的权重值。表4显示了在各项评估因素下，各部门对预算可分得的权重值。例如在与政府、企业战略目标相关性（B11）方面，部门S3可分配最多的营业预算（0.24）；在与其他计划的时间配合性（B21）方面，部门S2可分配最多的资本预算（0.26）。
（2）各部门营业预算和资本预算资金分配的结果。最后一步即是整合层次间的关系，计算各部门的营业预算和资本预算可分得的权重值。根据表3、表4显示的特征向量进行各部门的总预算资金分配，结果如表5所示。若以Sn部门为主，可分配到的预算为：
B1+B2=（B11×Sn+B12×Sn+B13×Sn+B14×Sn+B15×Sn）×0.48+（B21×Sn+B22×Sn+B23×Sn+B24×Sn+B25×Sn）×0.52
如部门S1可分配的预算权重为：
0.51×0.15+0.04×0.24+0.14×0.13+0.23×0.13+0.08×0.11）×0.48+（0.40×0.11+0.14×0.11+0.07×0.21+0.22×0.20+0.17×0.12）×0.52=0.1418
由表5可知，各部门的营业预算与资本预算分配的权重之和分别为0.1418、0.2304、0.1992、0.1968、0.066、0.0582、0.1076，假定预算总金额为1亿元，对应的预算资金分配数额的排序为S2＞S3＞S4＞S1＞S7＞S5＞S6。
三、结论
鉴于企业预算资源的有限性，因此实务上企业各部门间预算的分配十分重要。本研究结合企业实例，以企业预算管理的理论研究为基础，总结出2大维度（营业预算与资本预算），10项评估指标，以AHP法进行各部门的权重分配，进而获取可享有的资金配置，为部门的支出设定框架。AHP法原理简单，计算过程相对研究者提出的其他方法相对简单，更为可行。在计算中可借助Excel或其它AHP的辅助软件，可方便地计算出预算分配。该预算资金分配方法，可解决预算分配的不确定性，并避免决策者随意性的主观判断，使预算分配更于合理性，可为决策者更科学合理的进行预算分配的实务操作提供参考指导。
参考文献：
［1］张熙庭：《战略预算――管理者的工业革命》，广东经济出版社2010年版。
［2］马虹：《资源分配问题的两层决策模型研究》，企业管理研究所2004年硕士论文。
一、全面预算管理的概念特征及其背景
全面预算管理是指通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。从理论上说，全面预算管理应具有全面性、战略性、系统性、科学性的特征；作为企业经营管理的一种重要工具，全面预算管理可协助企业战略管理的实施，使财务管理更加符合现代企业理财理念，并可与计划管理、库存管理、营销管理、采购管理、生产管理一道，共同支撑着企业整体经营管理活动的顺利进行。
就国内通信行业而言，在经历了前一阶段的规范化及规模性调整后，现已取得3g执照、实现了全业务运营的通信运营商，如中国移动、中国联通等，如何提高企业自身的竞争力，如何实现3g投资拉动效应，带动上下游产业发展等一系列问题都成为了业内外关注的焦点。在这种大环境下，战略导向成为了企业发展的关键，而财务管理如何充分的融入这些战略理念，并将其通过全面预算管理来得以实现，将对生产经营的引导、整合、控制、激励功能有效的发挥出来，促进企业战略以及价值最大化目标的最终实现，是至关重要的。
二、通信行业全面预算管理的体系构成
一般而言，通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容，具体如下：
(一)预算内容
作为企业财务战略管理的核心工具，通信行业全面预算管理的内容应由经营预算、投资预算、人工成本预算、运维预算、财务预算五方面组成，而非前期单纯的以财务预算作为统领。上述各预算环节紧密相联，相辅相成，总体上诠释了企业经营管理的方方面面，体现了企业的战略导向。
(二)预算组织
作为预算管理职能的执行主体，全面预算管理委员会应由公司决策层为主组建，并充分保证其独立性、战略性、权威性，主要职责包括：制定预算制度程序；审议、批复年度预算草案；审议、批准、下达各分公司年度预算目标；审议、批准预算执行分析报告和预算执行考核结果。全面预算委员会下设预算管理办公室，并由总会担任办公室主任，具体分组如经营预算组、投资预算组、运维预算组、采购预算组、人力预算组、综合预算组由该机构再行指定。
(三)预算编制
作为全面预算管理的推行基础，通信行业的预算编制应采取纵向、横向相结合的原则，以战略为导向，以收支差额为目标，以现金流量为核心，科学、合理的进行编制，并辅以详细、客观的预算解释说明。在此过程中，完善的目标传导、分解机制和资源整合、配置体制也是至关重要的。
(四)预算执行
以全面预算编制为基础，全面预算执行的管控是确保其既定战略、预算目标得以落实和实施的关键。以山东联通为例，该单位以精细化思想为指引建立了一套包括预算编制、执行控制、预算分析、预算评价等在内的完整的预算控制流程，搭建了包括宏观经济、业务发展、量收情况、资源效率等指标在内的企业综合运营评价体系，将预算控制渗透企业经营的各个环节。
(五)预算评价
作为全面预算管理的收尾阶段，对前期预算执行效果的评价是强化其预算约束，维护预算目标刚性、严肃性的重要保障。为此，通信行业的全面预算评价应与绩效考核充分结合起来，对其按季度、年度进行考核，通过考核结果形成对企业负责人的典型评价，并对其今后工作进行原则指导。
三、通信行业全面预算管理的完善策略
(一)革新全面预算管理工具
以中国移动、中国联通为例，通信行业下一步应积极尝试资金结算中心、财务公司这种资金管控模式，将全面预算管理通过上述模式来加以实现，以增加预算管理的刚性，提高预算管理的效率。一般而言，全面预算编制的结果应通过各项财务数据来反映，这些数据一经形成并通过审批，便具有了相应的约束力，各部门、各单位只能依次而执行。一旦出现超预算情况，则需通过上述系统层层审批来得以实现，此时任何越权审批都可被系统自行阻断。
(二)有效加强资本预算管理
从理论上说，资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，这需要以投资概算为基础，准确测算相关项目投资，并对其投资回报率进行合理预测。在编制项目投资预算和各期现金净流量预算时，需将预算控制工作与项目进展紧密联系起来，并将其渗透至项目施工阶段的各个环节，及时将各阶段工程成本实际发生值与预期值进行比较，从而实现动态控制。此外，资本预算考核需以投资回报率为依据，并与绩效相挂钩。
(三)推行利润中心管理模式
所谓利润中心管理模式，就是指在对各预算单位的考核评价中引入“准利润”这一概念，转变各预算单位责任中心定位，由“收入中心”转为“准利润中心”，并将效益理念与责任逐步传导、渗透至各预算单位。为实现该目标，首先需将可控资源权限适当下放到至各单位，并赋予其一定的销售决策权和资源控制权，以充分调动各单位的经营积极性。其次，对各级单位预算的考核增加盈利性指标，合理归集利润中心的资源消耗，科学评价其经营业绩。
(四)强化预算分析预警功能
从目前来看，国内通信行业已建立了比较完备的预算分析体系，大多数单位都会执行月度预算分析，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息以及各成本中心的运作状况，并对差异较大的事项进行重点关注。下一步，通信行业的预算分析应以资金结算中心为平台，借助于erp辅助决策支持系统，将预算分析升级至预算预警这一高度，通过对财务数据的深度挖掘查找预算偏离原因，并形成对其支撑战略的修订性建议，从而达到战略预算反馈的目的。
参考文献：
1企业管理控制模式选择的原则
企业集团管理控制模式的选择，关键在于无论选择哪种管理控制模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势和协同效应，能够保证集团总部和下属公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1. 1母子公司战略的协同
企业集团在选择管理控制模式时，应首先考虑母子公司战略的协同。集团公司作为母公司与下属公司之间存在着信息不对称，并且追求的目标往往会有不同。因此，集团总部要制定统一的发展战略，明确母子公司的功能定位，并通过构建和实施适合战略控制的管理控制机制，使子公司的经营不偏离企业的整体战略，确保母子公司战略的协同。
1. 2集团核心竞争力及整体绩效的提升
无论哪种管理控制模式，都必须确保集团核心竞争力及整体绩效的提升。即集团在把握整体发展战略的基础上，通过管理控制协调各下属单位间的资源分配，实现企业现有资源的最佳组合和优势互补，培养和提升集团核心竞争力。同时通过管理控制机制的实施，激发和强化集团的整合作用，以提升集团的整体绩效水平。
1. 3集团内部利益的均衡
集团管理控制模式的选择必须考虑应能够协调母子公司、子公司之间的关系，较好平衡各利益相关者的利益。煤炭企业根据本集团的生产经营特点和实际情况，建立适合本集团管理的管理控制模式。应建立财务控制指导下的以全面预算为主导的管理控制模式，并逐步向着战略指导下的以绩效评价为主导的管理控制模式过渡。具体形式为集全面预算管理、绩效评价管理及薪酬管理三位一体的管理控制模式。
2煤炭企业集团管理控制的模式
2. 1全面预算管理
全面预算管理是指在战略计划的指导下，在预算期内利用计划、组织、控制等管理职能，对预算的执行过程跟踪、协调、控制和修正，以求最优实施企业经营目标的过程。其内容主要包括经营预算、资本预算和财务预算3个方面。
(1)经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、费用预算及期末存货预算等。
(2)资本预算也称专门决策预算。资本预算是企业发生次数少、具有资金投人量大并在较长时期(1年以上)内对企业有持续影响的投资决策性质的一次性的业务预算。
(3)财务预算。财务预算是指企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。
通过全面预算的制定、执行与监控，实现经济资源及经营目标在各子(分)公司之间、母子公司之间及各职能部门之间的合理分配，使之按照预算的总目标和细分目标的实现要求统一步伐，协调联动。
2. 2绩效评价管理
绩效评价管理是指采用现代科学评价手段，对企业所属子(分)公司、子(分)公司经营者及一般员工一定评价期间内实现的以全面预算目标为核心内涵的绩效，进行定性定量分析并做出真实、客观、公正的综合评价，评价结果再与被评价者薪酬挂钩的以绩计薪的内控管理机制。绩效评价管理主要内容包括:①经营者岗位说明书的设置。为了对子(分)公司经营者评价管理规范科学，从任职条件、职责项目、职责内容、职责标准、评价标准等方面对子(分)公司经理及子公司执行董事设置岗位说明书。②绩效评价指标体系设计。经营者绩效评价指标体系包括量化指标(绝对指标和相对指标)、评议指标两部分，并细分为资产运营状况、财务效益状况、发展能力状况及其他能力状况4个方面的内容。定量绝对指标包括本年利润、综合成本、主营业务收人、其他业务收人、应收账款、其他应收款、货币资金缴拨、存货、应付福利费结余及公司综合绩效共10项指标;定量相对指标(比率指标)包括固定资产利润率、资本保值增值率、销售(营业)增长率及全员劳动生产率共4项指标。定性指标也称评议指标，包括领导班子整体素质、管理创新能力、技术创新能力、用户满意度、精神文明建设、其他重点工作(“三量”、开拓重点工程、劳动人事管理)及安全(百万吨死亡率)共7项指标。③评价基准的确定。经营者绩效评价标准，定量指标采用年度下达的预算标准;定性指标由相关部门制定具体评价细则(包括评价要点、评价标准和计分方法)。并在年初以预算及《子(分)公司经营者岗位绩效评价基准书》的形式下达。④评价方式的确定。由集团公司评价部门依据评价基准及各评价指标实际完成情况，采取赋分的方式进行评价。各评价指标合计基准分为100分。定量指标实际得分按照完成比率乘以标准分的方法进行逐指标计算。对于综合成本、本年利润等主要权重指标，根据其完成幅度采取阶梯加减分的方法加大计分幅度;对于定性指标由相关部门依据其评价标准和计分方法进行评价和赋分。最后对各项评价指标得分进行求和，形成经营者综合评价得分。⑤评价结果的分类。经营者绩效评价结果以最后综合评价得分、相应的评价结果类型及级别(A，B，C， D，E)来表示。⑥评价结果的使用。经营者绩效评价评出结果后，由集团公司评价部门编制经营者绩效评价报告，经集团公司绩效评价工作领导小组审核，提交董事会通过后，一份送交集团公司人力资源部，归人经营者个人业绩档案作为评先、聘职的依据;一份评价部门留存，作为经营者计薪依据，进入经营者薪酬档案。
为了控制预算主要监控指标及各明细指标，在对各子(分)公司经营者绩效评价基础上，配合经营者的绩效评价对公司及一般员工也须进行绩效评价。
由于一定时期评价结果的变化可以反映经营者的业绩，又纳人其业绩考核，因此，实施对企业(公司)的评价可以使企业总体经济状况向高一级发展。
稳健经营、控制风险是商业银行发展的主旋律，是商业银行落实中央提出的科学发展观的重要体现。20世纪90年代以来，建立在“资本至上”基础上的资本约束思想成为国际银行业新的价值坐标，并推动着风险及价值管理理论和管理工具取得了革命性进展。在风险和价值管理的实践中，经济资本体系的使用越来越广泛，建立和完善以经济资本为核心的风险与效益约束机制已成为当今世界主流银行的共同选择。
一、我国商业银行经济资本管理中存在的主要问题
1.管理方法上，国内多家银行虽然实行了经济资本管理，但是由于理解深度不够，操作不规范，存在一些不足之处。如更多地关注表内贷款管理，管理幅度不能涵盖银行全部风险;与财务和资产风险的管理衔接性不够;注重对风险资产经济资本的事后定量计量，不具备资源配置和预算管理的功能，没有形成对风险资产和资本回报的有效约束机制等。
2.分配方式上，额度确定主要依据年初确定的利润计划和新年度的经济资本目标收益率，未充分考虑一定时点上银行下级机构实际实现的利润差别，可能会造成下级机构经济资本额度松紧不一，在额度调整尺度上较难把握，难以平衡协调，进而造成管理效率低下，不利于经济资本在全行范围充分而适度配置和高效使用。
3.考核方式上，目前多家银行通过建立以经济增加为核心的综合考评体系，强化经济资本约束机制，对业务发展模式由资源投入型向资本约束型的转变起到了一定的积极作用。由于经济增加值考评办法与银监会《商业银行资本充足率管理办法》对资本的要求存在资产分类不一致、资本比例要求不一致的差异，以经济增加值为核心的事后考核机制仍然不是刚性的资本约束，粗放型规模扩张的冲动依然存在，银行面临资本补充压力仍然较大。
4.在资本约束上，与国际银行业比较，中国银行还处于初步阶段。由于数据、系统和人员制约，还难以对关键风险因子和资产组合进行准确计量，市场风险和操作风险计量基本还是空白。现有的风险管理技术不足以完成从风险量化到风险损失的映射，不能在银行内部准确衡量风险的总体水平和风险分布。风险控制主要还停留在传统的信贷质量管理上，而资本约束的作用只是体现为满足监管要求，与国际银行业以资本约束为核心的风险管理存在不小差距。
二、国有商业银行加强经济资本管理的现实意义
1.经济资本预算管理是实现国有商业银行与国际先进银行风险管理做法并轨，逐步走向国际化大银行的前提和基础二经济资本预算管理是国际先进银行的经营准则，也是它们实施风险管理的普遍做法。上个世纪90年代，花旗银行就开始探索建立覆盖信用风险、市场风险和操作风险的数理模型，步人了以经济资本来约束各类风险的新型增长模式。我们要想在世界金融舞台立稳脚跟并不断发展壮大，就必须借鉴国际先进银行的先进做法，在风险管理理念、管理技术、管理手段方面逐渐并轨，不断提高自身风险抵御能力。
2.经济资本预算管理，是国有商业银行以资本约束自身经营行为，抵抗资产风险的有效手段。受传统经营管理思想的影响，盲目追求发展速度、拼命扩大业务规模、不计成本抢夺市场份额，是国有银行粗放发展模式的主要表现。但与此同时，资本积累缓慢与资产高速增加形成强烈反差，缺乏资本支撑的业务风险急剧放大，不良资产急剧攀升，严重削弱了可持续发展能力。2003年来，四家国有商业银行五级分类不良资产率仍在20%以上。利用经济资本预算管理，强化资本对风险资产增长的约束，把业务发展建立在坚实的资本基础之上，有利于提高商业银行抗风险能力，建立健全风险管理长效机制。
3.经济资本是银行日常管理与银行战略规划的桥梁。它帮助银行在未来战略计划时考虑风险成本，并在风险定价和资本分配等方面制定相应的政策;同时，经济资本还有助于银行量化自身的风险偏好，以确保有足够的资本来减缓风险的冲击，在实现股东利益最大化的同时满足监管的要求。
三、进一步加强我国商业银行经济资本管理的措施
1.尽快建立和完善经济资本配置程序。商为银行应综合考虑股东、经营管理层、监管当局等不同角色对资本管理的要求，从以下几个方面逐步建立和完善经济资本配置程序:第一，评价银行总体风险承受能力。银行的董事会须综合考虑监管当局规定、股东收益和经营中承担的风险，并对所需资本的总体水平做出评估;银行的经营管理层须就其风险偏好所要采用的风险结构做出决定。第二，合理配置资本资源。银行根据既定的资本总量和资本回报要求，运用限额管理、组合管理以及风险调整后的资本收益率目标管理等手段，将资本在各个分支机构、产品线和业务线等不同层面进行有效配置。第三，最优化可用资本。在风险结构和预计的资本需要量一定的情况下，银行需要平衡监管资本与经济资本之间的关系，运用内部风险资本模型度量最优化可用资本水平，确保可用资本与规划资本需要一致，并使资本成本达到最优。第四，衡量资本使用和收益。银行在持续经营前提下计算实际资本收益，当环境变化、业务超过原定目标或原定目标无法完成时，银行有必要对资本计划进行适当的调整。
新疆财经大学会计学院院长，教授，中央财经大学博士生导师，研究方向：内部控制和管理控制。
在内部控制方面，提出“融内部控制与管理体系于一体”的整合型内部控制。以此观点为基础，独著、领著和合著学术著作6部（现代企业内部控制、内部控制基本原理、内部控制设计、管理制度设计理论与方法、会计控制原理与方法、内部控制实证研究），发表相关论文7篇，完成省级课题2项；
在管理控制方面，提出“战略导向整合管理”，以此观点为基础，独著、合著学术著作6部（战略导向整合管理、管理会计与管理统计研究整合研究、管理业绩数量化评价、整合型量化管理、管理控制实证研究），发表相关论文9篇。
一、预算管理究竟还有没有作用？
20世纪80年代末期以来，对传统预算的批评不绝于耳，传统预算几乎是四面楚歌，似乎传统预算管理模式的末日已经来临（石桥，马新智，2006）。然而，预算管理真的就没有作用了吗？
（一）从预算管理的起源看预算管理的作用
预算是分权管理的产物（小林健吾，1998）。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，美国经济得到迅速发展，企业规模不断扩大，企业内部组织层次也相应增加，如何使管理分权而又不去失控制成为一个突出问题。20世纪初期形成于杜邦化学公司和通用汽车公司的预算管理恰好满足了这种需求，它一方面满足了对内部单位进行分权管理的需要，另一方面又使总部能对内部单位有适当的控制。
预算管理是科学管理思想的产物。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，由于生产规模的急剧扩大，某些产品出现了过剩，由卖方市场转化为买方市场，企业管理的重心在扩大规模、提高生产效率以增加产量的同时，不得不更加关注产品成本的降低，增加利润。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，主张以科学管理代替个人经验管理，泰罗科学管理的核心思想是通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”和“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。
所以，从预算管理的历史来看，预算管理是分权管理下对内部单位进行控制的一种方式。同时，对于内部单位来说，预算又是科学管理思想的应用。所以，只要分权管理不变，只要科学管理的思想还有价值，预算管理就有用武之地。
（二）从是否有取代预算管理的新方法来看预算管理的作用
20世纪80年代末期以来（小林健吾，1998），西方企业经营环境发生了根本变化，对传统预算管理的批评越来越多。主要有两种情形，一是改良思路，以美国为代表，美国的一些企业率先推行平衡计分卡等新的管理理念和方法，并且与预算管理结合起来；二是否定思路，从20世纪90年代中期开始，欧洲国家的一些学者则另辟蹊径，提出“超越预算”（Beyond Budgeting），试图彻底否定现有的预算理论和操作。
平衡计分卡和超越预算是否真的的能取代传统预算呢？平衡计分卡本身就是一种改良思路，而不是要否定预算管理，它对传统预算的改良主要表现在预算内容的改良，传统预算是以货币计量为主，所以，严格地说来，传统预算主要是财务预算，随着企业经营环境的变化，这种以货币计量为主的财务预算已经是独木难支，许多关键的因素特别是其中一些难以用货币计量的因素没有被纳入到预算体系中来。平衡计分卡正是在这种点上对传统预算进行了改良，将传统预算单一的货币计量，改良成为货币与非货币计量的结合，从而使预算成为财务与非财务的结合。所以，平衡计分卡没有否定传统预算，只是将传统预算改良成了财务与非财务相结合的预算。
再来看超越预算，Beyond Budgeting Round Table（2001）指出，超越预算管理模式（BBRT）就是以抛弃预算的企业的成功经验为基础提出的新的管理模式，这个模式特别强调两点，一是分权，二是适应。前面已经指出，预算管理本身就是分权管理的产物，所以，分权与传统预算并不矛盾。问题的焦点在传统预算本身太具有“刚性”，不适应环境变动性的需要，所以，超越预算管理模式特别重视“适应”，也就是适应环境的变化之需要。这种模式适应环境变化的主要方式是采用标杆瞄准，而不是事先确定一个预算基准。标杆瞄准是对传统预算的否定吗？不是。首先，只有环境变动性特别大的企业直接采用标杆瞄准，不再编制预算，而环境变动性不是特别大的企业，预算的刚性并没有成为致命的问题；其次，即使在直接采用标杆瞄准的企业，采用的许多指标还是传统预算中的财务指标。因此超越预算管理模式可以看成是财务与非财务相结合的预算。
根据以上分析，我们得出以下结论：第一，预算作为一个管理控制工具仍然能发挥作用；第二，单一财务属性的传统预算已经发展成财务与非财务相结合的预算；第三，在环境变动很大的情形下，可以将标杆作为预算基准。
二、预算的编制对象究竟是什么？
我们应该以什么为对象来编制预算呢？预算的编制对象有三种情形，一是以业务类型为对象，称为业务预算模式；二是以价值链为对象，称为作业基础预算模式；三是以责任中心为对象，称为责任预算模式。我们首先对这三种模式进行简要的分析，然后再讨论如何将三者结合起来。
（一）三种模式各自的利弊
业务预算模式按业务类型来编制，将预算分为经营预算、资本预算和财务预算，这是许多预算管理教科书所介绍的方式。这种预算模式的最大好处是清晰地反映了不同业务预算之间的关系，经营预算是基础，经营预算和资本预算共同决定财务预算。这种预算模式的最大缺陷是没有预算主体，没有将预算和预算的执行者结合起来，如果非要找到预算主体，那也就是企业的最高当局。所以，从本质上来说，这种模式是以中小企业为背景的，它的主要功能不是适应分权而产生的对内部单位控制之需要，而是体现了科学管理的思想。企业内部的责任中心从某种程度上来说就是一个中小企业，所以，业务预算模式还适应于企业内部的责任中心编制预算，当然，不同类型的责任中心的预算体系是不同的。
作业基础预算模式以作业为基础来编制预算，从编制对象来说，一般是将同类作业的集合作为预算编制对象，这种集合可以称为功能，所以，功能是作业基础预算模式下的预算编制对象。这种模式的最大好处是能找到价值驱动因素。由于是以作业为基础来编制预算，而每种作业都可以找到价值驱动因素，所以，以价值驱动因素为基础来编制预算，更能使预算抓住企业营运中的关键因素，从而使预算具有坚实的基础。这种模式前提条件是需要企业确定所有作业的价值驱动因素，这是一项需要良好管理基础的工作，这也是这种模式的缺陷所在。
责任预算模式以责任中心为对象来编制预算，预算的内容视责任中心的类型而定。所有责任中心的预算综合起来就是企业的整体预算。这种模式的最大好处是将预算编制与预算执行者相结合，将预算落实到了责任人，便于预算的执行和考核。这种模式的最大缺陷是没有明确责任预算的内容，只是原则性地规定，责任预算的内容视中心的类型而定。
（二）三种模式的融合
上述预算编制模式是各有利弊，需要进行融合，本文提出的融合模式如下：
第一，企业层级采用责任预算模式，分别以责任中心为主体编制预算，所有责任中心的预算集合就是企业整体预算；第二，各责任中心采用业务预算模式，编制经营预算、资本预算和财务预算，不同类型的责任中心，其编制的内容可能有所取舍；由于所有责任中心的预算集合就是企业整体预算，所以，企业整体预算是以业务预算模式为主，兼顾责任中心模式；第三，责任中心内部的经营预算、资本预算和财务预算则采用作业基础预算方式。以上所述总结起来如表1所示。
三、预算的编制程序究竟如何选择？
如果将预算分为企业整体预算和责任中心预算，则如何将这两个层面的预算协调统一起来就有个程序问题。总的来说，预算编制实践中产生了三种程序（崔光莲，郑石桥，张萍，2004）。我们首先对三种程序做一简要分析，然后分析两层预算所面临的问题。
（一）两级预算协调的三种程序
1．自上而下式
这种模式是建立在一个最基本的假设前提下：企业的各级管理层和员工都具有惰性，因此其工作表现需要严密监视与控制，他们缺乏主动性。在这种假定下，公司总部将责任中心（包括各级职能部门、战略业务单位）视为预算的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行，没有独立的决策权。
应该说，这种模式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的，它适用于集权制企业。这种模式最显著的优点是企业总部把握战略目标，保证总部利益，其不足是权力过度集中在总部，难以充分发挥责任中心的积极性和创造性。
2．自下而上式
这是一种先民主后集中的方法，它深受现代分权管理理论的影响。它强调，管理者及职工的激励机制更多地在于参与和认同，企业总目标与责任中心的目标并不总是一致，公司总部应当尽可能地设法使责任中心和员工个人目标与企业目标相一致，因此管理的协调职能更重要。
在这种模式中，预算来自于责任中心预算主体，公司总部只设定总目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。可见，它更多地适用于分权的公司。这种模式的最大优点是能充分发挥基层各责任单位的积极性和创造性，强化其参与意识，并具有管理的认同感。同时，将责任中心置于市场前沿，提高责任中心独立作战的能力。不足之处是责任中心预算会“宽打窄用”，导致资源浪费、管理失控；责任中心的预算方案较难协调，影响企业整体战略计划。
3．上下结合式
这种方法是在预算制定过程中，企业总部和责任中心共同参与，通过上下各级人员的沟通和磋商，制定出适宜的预算方案。这一方法下，博采自上而下和自下而上两式之长，经历上下反复，达到较好效果。这种方法的主要优点是能够有效保证企业总目标的实现；体现了公正、公平的原则，使各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配，避免了预算过程中的讨价还价、“宽打窄用”，避免了资源浪费，提高了预算编制效率。
企业资本越来越趋向于人格化，管理也就越来越注重人本化，企业的管理从传统的集权管理向现代的分权管理过渡。分权化的趋势表现在企业预算上，越来越重视责任中心自身的规划，公司总部只在一些重要控制环节对预算起着调控作用。为了充分发挥责任中心的主观能动性，尽可能地提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下的下达，而预算编制则应自下而上的体现目标的具体落实，各责任中心通过预算编制，明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。
（二）两级预算协调过程中可能产生的问题
两级预算协调有三种可选择的方式，一是预算编制程序与预算松驰的关系，二是预算编制程序与组织分权之间的关系，三是预算编制程序与信息不对称之间的关系。我们分别来阐述这三个问题。
1．预算编制程序与预算松驰之关系
Schiff&Lewin（1970）指出，如果预算责任人的报酬随着预算难度的降低而增加，则预算责任人可能会利用预算参与来歪曲与上司之间的信息沟通，将预算确定在较容易实现的水平，从而出现预算松弛，即将预算确定在预期的能力之下。可见，在Schiff andLewin看来，预算松弛只存在于预算编制中，是特指预算编制过程中的利己行为，为了多获得报酬，尽量将预算数确定在较低水平。Chow，Cooper＆Waller（1988）除了分析预算编制中的松弛之外，还分析了预算责任人在预算执行中的两种行为，一是当能够完成预算时，照着预算干，不超过预算；二是当预算不能完成时，不是想办法完成预算，尽量提高业绩，而是听之任之。这两种行为都是在预算执行中没有付出全部努力，可以称为预算执行中的松弛。可见，预算松弛包括预算编制时的松弛和预算执行过程中的松弛，本文将前者称为编制松弛，后者称为执行松弛。
可见，预算松驰产生的前提条件是责任中心的预算参与。很显然，在不同的预算编制程序下，责任中心的预算参与程度是不同的，“从下至上”程序参与程度最高，“上下结合”程序参与程度居中，“从上至下”程序参与程度最低。
2．预算编制程序与组织分权之关系
没有分权也就没有预算管理的必要性。在不同的分权程度下，二级预算协调的程序也不同，分权程度较低的企业采用从上至下，分权程度较高的企业采用从下至上，分权程度中等的企业采用上下结合。这里的问题是，企业对内部所有单位难道都采用相同的分权程度吗？很显然不是。利润中心的分权程度要大于成本中心，而投资中心的分权程度又要大于利润中心。既然企业对内部不同单位的分权程度不同，是否意味着对它们的预算协调要采用不同的程序呢？即在二级预算的情形下，企业是否存在多种预算编制程序呢？从理论上来说，有两种可能性，第一种可能性是，如果企业对内部责任中心的分权程度差异不大，则可以对各责任中心采用统一的预算程序，如果对各责任中心的分权程度差异较大，则应该是对不同责任中心采用不同的预算程序；第二种可能性是，以企业内部最重要的责任中心的分权程度为依据来确定预算程序，其他责任中心也采用这种预算程序，不考虑对它们的分权程度。
3．预算编制程序与信息不对称之关系
预算的编制和执行受到许多因素的影响，如果我们将这些因素称为预算管理过程中的“信息”，则预算责任人和其上司之间存在信息不对称。就预算编制来说，这种信息不对称可能表现在多个方面，例如，预算责任人的能力，预算责任人的偏好，这些都是上司不知道或知道的不如预算责任人充分。在这种情况下，如果预算不是由上司确定，则是由预算责任人以参与的方式确定，则能够优化以预算为手段的资源配置，较好地发挥预算的计划功能。就预算执行来说，同样存在信息不对称，例如，预算责任人所付出的努力程度，影响预算完成的具体有利或不利因素，预算责任人比上司可能掌握的信息更多。如果预算是以参与方式确定的，则可能会调动预算责任人完成预算的积极性（Baiman＆Evans，1983）。
从理论上来说，信息不对称程度对二级预算的协调程序会产生重要影响，越是信息不对称，越是需要发挥责任中心的作用。所以，信息不对称不严重的的企业采用从上至下，信息不对称最严重的企业采用从下至上，信息不对称中度的企业采用上下结合。
四、预算编制的逻辑起点究竟是什么？
不少的学者研究过预算编制的逻辑起点问题（王斌，1999；于增彪，梁文涛，2002），归纳起来，预算编制的逻辑起点有如下四种情形：（1）企业初创期间，以资本预算为起点；（2）企业增长时期，以销售预算为起点；（3）企业成熟时期，以成本控制为起点；（4）企业衰落时期，以现金流量为起点。后来，有人将不同时期转换为不同战略，初创期间是开拓型战略，增长时期是增长型战略，成熟时期是稳定型战略，衰落时期是收缩型战略，所以，不同时期的逻辑起点转换为不同战略类型下的逻辑起点。学者们是这种观点，实际状况如何呢？根据南京大学会计学系课题组（2001）的调查，有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点，其后分别是销量（55.6%）、产量（34.9%）和上级任务（20.6%），可见，实际状况与学者们的预期差别大。
原因是什么呢？我们认为，预算编制是分层次的，企业预算至少分为两个层次，一是企业整体层面，二是责任中心层面。预算编制的逻辑起点究竟是企业整体层面的逻辑起点还是责任中心层面的逻辑起点，不同层面的逻辑起点显然不同。
首先，编制预算要从企业战略出发，对各责任中心提出预算编制的总体要求，这种要求就成为责任中心预算编制的逻辑起点。
其次，预算编制本身有三种程序，在不同程序下，两个层面预算编制的操作起点也不同。如果是企业整体层面的逻辑起点，则在“从下至上”程序下，其操作起点是汇总各责任中心的数据，在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点是给各责任中心下达指标，不同类型的责任中心，预算指标显然是不同的；如果是责任中心层面的逻辑起点，在“从下至上”程序下，其操作起点应该根据责任中心的类型而定，成本中心应该是成本控制，收入中心应该是销量或产量，利润中心则应该是利润，投资中心应该是投资回报率；在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点应该是上级的要求。
根据以上所述，我们可以得出以下结论：第一，无论如何，企业预算总的起点是企业战略，包括整体战略和各责任中心的战略；第二，预算编制的操作起点应该区分企业整体层面和责任中心层面，在不同预算编制程序下，这两个层面的操作起点不同。
五、环境对预算有什么影响？
随着竞争的加剧，并购已成为企业发展的重要手段，而我国对并购的研究起步较晚，多是建立在国外研究的基础上，目前，并购理论的研究多集中在并购动机的理论分析，并购绩效的实证检验、交易信息收集及并购后的整合管理等方面，对并购前期的重要一环——目标企业的选择研究不多，因此本文拟对目标企业选择的相关研究文献进行的回顾与总结，以期为相关的研究提供参考。
一、企业并购中目标企业选择的理论研究
在目标企业的选择方面，由于对企业并购的动机的理解不同，不同的企业并购动机理论其实都对目标企业的选择已经做出了限制，国外关于目标企业选择的理论研究中，主要的理论有:
(1)交易成本理论，认为并购的目的是将市场交易转化为内部关系，从而降低交易费用。是对企业纵向并购的一种理论解释。
(2)价值低估理论，主要是出于投机的考虑，该理论认为：在市场经济中，由于投资者拥有的信息不全面，因此产生了资本市场上许多不太出名的小企业相对于大企业来说价格被低估的情况。企业价值被低估对并购的影响一般以托宾提出的q比率来表示，q为企业股票市场价值（V)与企业重置成本(K)之比，即q=V/K。当q>1时，说明企业股票市场价值高于企业重置成本，形成并购的可能性很小;当q
(3)范围经济和风险分散理论，范围经济论和分散风险论对企业混合并购做出了解释。如果企业生产的产品品种单一，一旦这种产品市场低迷，企业就会面临巨大的风险，所以通过并购可以分散风险。范围经济论和风险分散论为企业的混合兼并提供了理论支持。企业通过混合并购策略实现范围经济和分散风险，形成生产成本优势、市场营销优势和技术创新优势，实现多元化经营，降低企业经营风险。
（4)市场势力理论与企业优势共享理论。该理论认为并购可使企业优势在并购企业和目标企业间相互共享，实现优势互补，提高竞争力。在现实的竞争市场中，一个企业可能拥有其它企业所不具有的竞争优势，如先进的管理经验、专利技术、品牌资产、产品差异化及独有的营销手段等，企业可以通过并购在并购企业和被并购企业之间进行分享，从而提高总体效益。
国内学者对目标企业选择的理论研究较少，倾向于研究目标企业选择时需要考虑的因素以及选优的方法。刘湘蓉(2001)对目标公司选择一般步骤及因素分析进行了阐述；欧阳春花(2004）主要研究不同的公司战略对目标企业选择的影响，刘智博)2004）通过实证研究了我国并购中目标公司的一般特征，何倩(2007）详细说明了层次分析法在目标企业选择的应用。
二、企业并购中目标企业价值评估方法研究
在目标企业选择中，目标企业的价值评估是重要的一环。企业价值评估在国外发展的已相对成熟，主要的方法有:贴现现金流法，市场比较法，净现值法，成本法。西方国家的资本市场相对有效，企业的价值评估类同于股票价值评估。但是，由于我国证券市场特有的流通股权与非流通股权分离的二元结构以及境内市场与境外市场严格隔离，导致我国上市公司价值评估难度加大，因此，现金流贴现法与净现值法主要用在了上市公司的价值评估上，在非上市公司的价值评估上，收益法使用的也比较广泛，但由于非上市公司的信息披露不充分，市场比较法应用得相当广泛。另外，成本法也时有应用，成本法用重置成本法评估企业价值，它是从企业重建思路来考虑的，即在评估时点重新建造一个与被评估企业相同的企业或生产能力及获利能力所需的投资额作为判断整体资产价值的依据。这种方法在估算资产的实体性贬值和经济性贬值方面存在着一定的主观性，而且难以反映资产的收益特征。
另外，Stewart(1991)提出了经济附加值(EVA)价值评估模型。即公司的经济附加值等于提前收益减去公司资产账面价值乘以加权平均资本成本。EVA 反映了企业税后净经营收益扣除了债务资本成本和权益资本成本后的收益，真正反映了企业真正创造的价值，能够有效的表现出企业的财务经济状况和企业的发展能力。
管理会计产生与成本会计，是与强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以企业经济活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，从而实现对经济过程的预测、对策、控制、责任考核评价等功能。应该说，管理会计是对企业内部经营的管理，其目的、职能和手段对企业而言都是必须的，但是由于我国企业的实际情况，管理会计未有系统开展，其众多工作都为财务管理所执行，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理，能更好地实现企业最佳经济效益的目标。
一、将管理会计融入财务管理的理论基础
财务管理是以价值形式对企业的筹资、投资和收益以及与此相联系的生产经营活动进行的管理，是组织企业资金运动，处理财务管理的一项综合性管理工作。因此，从财务管理和管理会计的概念可以看到，两者均以经营活动及其价值表现为研究对象，研究最终目的也都是为了通过价值的管理来实现企业经济效益的最大化。
众所周知，企业生产经营活动本身是一种资金的运动过程：从货币资金的筹集、投资形成生产所需商品，包括流动资产、固定资产、无形资产等资产；然后是生产，资金流入商品,形成可供销售的商品；再是商品的销售，又形成货币资金。而财务管理研究的对象正是企业再生产过程中的资金运动，包括筹资活动、投资活动、日常资金营运活动及利润分配活动。由于资金是价值的具体表现形式，或者说资金运动是价值运动的表现形式，因此，财务管理就是以价值形式为研究对象。
如前所述，管理会计也是以价值为研究对象，通过对价值信息的处理加工，从而实现企业内部经营管理。因此，无论是财务管理和管理会计，都是对价值的研究，财务管理直接对价值运动进行分析和反映，两者是密不可分的，也是能够进行融合的，笔者认为，应当要将管理会计融入财务管理，不仅是因为两者有一致的研究对象这一基础，还因为管理会计关键是对价值是一种分析和反映，可以说更多的是在方法上的研究，而财务管理直接进行价值的实体管理，将管理会计融入财务管理更有利于财务管理的发展。
二、管理会计中有许多内容和财务管理内容重叠
目前，一般的教科书中，管理会计包括的内容为：成本性态分析、变动成本法、量本利分析、短期经营决策、投资项目决策、全面预算、成本控制系统、责任会计等方面内容。财务管理则包括：权益和负债筹资管理、长期和短期投资管理、长期和短期资产管理、利润及其分配管理、财务计划和控制、财务分析等。在这些内容中,存在许多重叠：成本形态分析、变动成本法和本量利分析作为预测方法,在财务管理的利润及其分配管理中也大量地运用；杠杆理论里两者都有阐述；存货控制的经济批量模型的运用；资金时间价值与长期投资决策分析；全面预算和标准成本控制系统在财务管理的财务预测和控制中有运用；责任会计评价方法在财务绩效考核中有运用。这许多内容的重叠也是导致管理会计虽然在企业中方法有应用而不系统的原因，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理不但有利于管理会计方法体系的改革和完善，有利于财务管理体系的完整性。三、将管理会计融入财务管理
由于管理会计和财务管理的研究基础的一致性，同时，大部分研究成果的重叠，笔者认为，有必要将两者进行融合。同时在前面已经分析了管理会计是注重对价值的分析和反映，主要侧重于“技术”与“方法”；而财务管理是对价值实体的管理，更侧重于决策时对“技术”和“方法”的“应用”。因此，笔者认为将管理会计融入财务管理较好。
笔者对于将管理会计融入财务管理的具体想法为：
1、对于重叠部分内容
由于前者侧重于“技术”与“方法”，后者侧重于决策时对技术与方法的应用，因此，笔者认为该部分内容可以列入财务管理，并在这些原理和方法阐述的基础上进行具体决策。如：货币时间价值原理、净现值法和内涵报酬率法等资本预算的方法、本量利分析基本原理、存货控制模型等基本的原理和方法放入财务管理后的阐述应加强，同时，财务管理在这些原理和方法的基础上来进行证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货控制管理决策，这样，财务管理不但要在财务上运用这些方法，而且需要对方法本身进行探讨。这样有利于原理和方法的融合和运用，也有利于其改进和完善。
2、对于非重叠部分
管理会计和财务管理上有部分内容非重叠，对于该部分内容，笔者认为可以将其纳入财务管理中的财务预测，财务控制和财务考核。以上部分内容主要是管理会计中的预测分析、全面预算、标准成本控制系统和责任会计。事实上，企业进行的财务预测也必须进行销售、成本和利润的预测分析；财务控制中也少不了利用标准成本控制系统；财务考核中也必然会涉及责任会计的考核方法。因此，融合会使财务管理更趋向完善和整体效益；也会对企业的实际操作较有利。
除此之外，还有如平衡计分卡(BSC)业绩考评体系、作业成本法（ABC）和作业成本管理（ABCM）、全面质量管理（TQM）和适时生产系统（JIT）等方法都可以被扩展到财务管理中。
平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统，由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标，而平衡计分卡在考核企业业绩时，引入了非财务指标。而现代财务分析指标体系中也必须加入非财务指标，平衡计分卡业绩考评可以给财务分析和财务考核带来一种新的视角，避免了单独使用财务指标进行业绩考核给企业带来的短视行为，有助于实现企业的长期财务目标，进而有助于企业长期财务管理的良性运转。
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认，计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理可以使作业成本精简和作业效能提高，从而实现财务管理成本效益的要求。
综上所述，企业的使命就是创造价值，财务管理的目的在于实现企业价值的增长，而依据价值增长规则和规律，建立以价值计量、评价、报告为基础，以规划价值目标和管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程必然是其选择，这也是管理会计融入财务管理的必然要求。
参考文献：
中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21013902
1 现代组合资产理论的产生及主要理论
现资组合理论(Modern Protfolio Theory)是西方现资理论的核心组成部分之一,也是近年来财务金融领域引起广泛关注的和深入探讨的重点课题。这一理论以资产的收益和风险间的相互关系作为研究的出发点,通过统计学、理论抽象、应用数学等方法,对资产组合的特性进行以定量为主的分析研究。
1952年,美国经济学家,金融学家Harry•m•markowitz发表了《证券组合选择》的论文,并因此获得诺贝尔经济学奖。在此论文中,markowitz把证券组合风险和收益之间的替代关系数量化,提出了均衡分析的新思路和分析方法。这就是现代证券组合理论(Modern protfolio Theory)的基本框架。
1964年,美国经济学家、诺贝尔奖金获得者威廉厦普(William •F •Sharpe)发表了《资本资产定价:风险条件下的市场均衡理论》。1965年,美国经济学家、诺贝尔奖金获得者约翰琳特纳(John•Lintner)的文章《风险资产的价值,股票资产组合的风险投资选择,资本预算》。在比较强的假设之下,给出了资本资产定价模型(简称CAPM)。CAPM模型主要是用来描述证券的风险价格进而得出均衡价格形成机理的。
1976年,罗斯(Stephen •Ross)提出了套利定价理论,在他的《资本资产定价――套利定价理论》一文中指出,任何资产的价格可以表示为一些“共同因素”的线性组合,即资本市场中某种资产的价格可以利用资本市场以外的其他因素所确定。
2 现代组合资产理论的应用及缺陷
2.1 马克维茨模型
Markowitz的均值方差问题求解以及其一系列的研究结果依赖于一个很重要的假设便是投资者在证券市场上所选择的n种证券的收益率是线性无关的,即任一证券的收益率不能由其他证券收益率线性表出。在这一假设条件下,证券组合收益率的方差矩阵V是非奇异的,当然也是对称矩阵,实际上还是正定对称正矩阵。无论是证券组合投资模型的允许卖空、限制卖空情形研究,还是许多有关该模型各方面性质的分析均沿用这一假设条件。还有一些研究工作对V的要求就更为强一些,需要V是对角矩阵,也就是说所选用的n种证券的收益率是两不相关的。这一条件对投资者的证券组合选择的要求就更加苛刻一些。在理论上,虽然我们可以从不同的行业领域、不同的经济系统中选用各类证券,以便尽量满足证券收益率线性无关以及两两不相关这些假设条件,但是在现实的证券市场中,不仅两两不相关的证券收益率的证券组合是不易获得的,就是证券收益率线性无关的证券组合也很难得到。于是就有必要对一般的对称方差矩阵V所对应的证券组合投资决策模型进行分析,均值―方差模型很多前提假设与现实情况不符,如证券投资者的目标是: 在给定风险上收益最大, 或者在给定收益水平上风险最低,即投资者都是风险规避型的。但现实生活中,很多投资者对风险效用的看法也不相同。这就使此理论在实际应用中存在很大的问题。
2.2 资本资产定价模型
资本资产定价模型核心思想是资本市场上,由于非系统风险可以通过投资多元化加以消除,所以市场参与者对于这种风险不会给予补偿,而对期望收益产生影响的只是无法分散的系统风险,而风险资产组合只取决于资产组合管理者对不同资产前景的预测,这意味着投资者的最优投资组合只取决于资产组合管理者对不同资产前景的预测。而与投资者本身的风险偏好无关。目前,CAPM在资本预算分析、资本成本估计、投资管理、基金绩效评价、公司财务、股份分割、兼并等方面都有应用。标准资本资产定价模型系统地解释了资本市场的定价机理,但其中的某些假设与现实中的实际情况有很大的差距,因此,放松这些假设条件的非标准资本资产定价模型应运而生。迄今为止,还没有得到同时放松两个假设条件的资本资产定价模型.但多个持有期的时际资本资产定价模型和由此简化的消费导向资本资产定价模型,由于不仅考虑投资者在资本市场上所要面对的投资风险,而且考虑消费环境影响投资者的投资机会集向不利方向变动所产生的风险,因此,显示出较强的现实解释力。然而,这些模型,或因内部结构不很清晰、或因存在数据获取的困难,也使其对投资者的现实指导作用受到了一定的限制。
2.3 套利定价理论
资本资产定价模型描述了风险资产的均衡定价机制,但它基于许多严格的假设条件,而其中的某些假设与现实经济存在较大差距。由Stephen.Rose(1976)提出的套利定价理论从更现实的角度出发,认为除市场风险外,资产的均衡收益还受到其他多个因素影响。套利是资本市场理论中的一个基本概念,是指投资者利用不同市场上同一资产或同一市场上不同资产的价格之间暂时存在的不合理关系,通过买进和卖出相关资产,待这些资产的价格关系趋向合理后,立即进行反向操作,从中获取利润的交易行为。由于套利定价理论的假设较资本资产定价模型更为合理,贴近现实,因此,套利定价理论在内涵和实用性上都更具广泛意义,但在理论的严密性上却相对不足。
APT的局限主要表现在:首先,模型的结构不清晰。APT没有说明决定资产定价风险因子的数目、类型、各个因子风险溢价的符号、大小。其次,由于APT中生成资产收益的多因素模型中包括残差风险,而这一风险只有在组合中存在大量资产时才能被忽略,因此,APT是一种极限意义上成立的资产定价理论,对实际有限的资产组合而言,其指导意义受到一定限制。
3 证券组合投资理论在我国的发展
我国的证券市场以1990年12月上海证券交易所成立为标志,是一个仅有10年发展历史的新兴市场,考虑到象美国那样有上百年交易历史的证券市场尚不具备强型效率,因此,国内学术界对于中国证券市场有效性的检验主要集中在弱型效率和中强型效率两个层次上。
多年来国内外学者主要以Markowitz 的证券组合投资理论为基石, 对证券组合投资问题进行了大量研究. 目前有代表性的研究成果主要有: 以均值――方差投资决策模型为代表的线性规划方法、二次规划方法等静态组合投资决策方法; 以随机最优控制方法、模糊规划方法为代表的证券投资动态控制方法; 从改进证券风险度量的方法入手, 采用不同的方法来度量证券的风险得到了大量证券组合投资问题的改进模型, 例如用熵来作为“方差度量证券投资组合风险”的补充, 就是其中的一种。
在现实证券市场中, 风险证券的收益是一个动态波动值, 因此将风险证券的预期收益率和风险损失率处理成不确定的区间估计值, 将更接近现实证券市场. 采用了区间数线性规划方法来研究证券组合投资问题,这也是近年来的一个研究热点。
参考文献
[1]William F Sharpe, 杨秀苔,刘星等编译.证券投资原理[M].重庆:重庆大学出版社,1998.
[2]赵昌文,俞乔主编.投资学[M].北京:清华大学出版社,2007.
[3]凯斯•布朗,弗兰克•瑞利,李秉祥等译.投资分析与投资组合管理.[M].沈阳:辽宁教育出版社,1999.
[4]高全胜,李选举.基于CVaR的投资组合对资产变化的敏感性分析[J].数量经济技术经济研究,2005,(6).
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。
二、全面预算管理以目标管理为导向
目标管理是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标管理强调授予下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预。
如果说战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向。因为全面预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。在全面预算管理模式下，预算管理活动是以实现预算目标为导向的。通过将预算目标分解为各预算子目标，然后把它们落实到每个责任单位，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。
三、企业全面预算管理的特征
（一）全面预算管理是企业“公司治理结构”下的预算管理
预算管理体现了财务控制权在企业范围内的配置，是企业董事会、监事会、经理层“共同治理下”的预算管理。公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预算管理关系：企业董事会最重要的工作是审批、考核子公司的预算，董事会不干预子公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的行为进行监督。子公司经理层负责单位预算的编制工作，企业在此基础上编制总预算。子公司的预算一经批准，就需严格执行，不得随意变更。
（二）全面预算管理是“全过程监控”的预算管理
对于“全过程”可以从两个方面进行理解：
1、预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程，涉及整个价值链的全部业务流程的始终企业预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动，是对集团各单位、各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预算于一身。
2、预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程
由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略有天然的联系；由于预算与企业各成员单位的业务流、资金流、信息流、人力资源流相关，从而能有效实现集团范围内资源的全面、合理配置；由于能够提供实际业绩与预期目标的比较，因而预算是一种业绩评价体系和奖惩体系，能够激励各成员单位努力实现组织的目标。在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业对子公司的财务监督转化为对预算执行的监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。实行预算管理后，经营者任免、年薪和职工工资都将与预算执行挂钩，预算完成的好，经营者的年薪就高，职工的奖金就多；预算完成的不好，经营者就会面临免职或降薪的压力，职工也会面临工资降低或下岗的压力。
四、全面预算管理对企业实现经营目标的方法
以目标利润为经营目标的全面预算管理模式是以出资者的目标收益为经营目标，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，其重点是通过苦练内功，充分挖潜以保证出资者收益目标的实现。它的理论依据是平均利润率理论，根据马克思的平均利润学说，等量资本获得等量利润。因此投资者投资是要求获得的报酬可以量化。其公式为:
投资者要求的报酬=总投资额×平均利润率
其具体编制程序为：（1）由出资人根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；（2）由经营部门以市场需求预测为基础编制销售预算；（3）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；（4）预算管理部门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预算方案；（5）全面预算报董事会批准。
以目标利润为经营目标的全面预算管理模式较符合市场经济的客观要求，与企业战略管理的总体目标是相符的，它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。但其难点问题就是目标利润的确定，定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性，是他们对预算管理工作产生消极对抗，定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要求，又不能调动员工的积极性。
五、结论
实施全面预算管理有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抗御风险能力。推行全面预算管理，完善经济责任制度，管理人员和广大员工参与预算的编制，了解企业发展目标和明确责任，可以调动管理人员和广大员工开动脑筋，挖掘企业内部潜力和改善经营管理，降低和控制产品成本，增强企业凝聚力、市场竞争能力和抗御风险能力，提高企业长期的、稳定的持续经营能力。
参考文献:
[1] 推进全面预算管理 加强生产与经营结合 陈锡坤 中国总会计师 2007/11
