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二、基于金融服务外包与绩效关系的研究
关于服务外包与企业绩效的关系的研究，学者们的研究成果并不一致。Rasheed认为企业进行服务外包对其总体绩效水平并无明显的影响，外包和绩效之间的关系还受环境的变化的影响，并且具有调节作用。Cronkshaw,Nick,Shah,Martin认为，对欧洲银行业务、财产管理和保险部门的金融服务外包，要构建高效的税收体系，提出务实性解决方案。陈菲将企业在经营过程中的财务、运作和竞争绩效三个指标作为因变量，计量分析得出服务外包与企业绩效二者的关系。吴文静等通过对我国股份制商业银行的调查数据进行实证研究，分析了生产费用、IT外包供应商的信誉等因素对商业银行IT信息技术外包决策的影响。
三、基于金融服务外包风险及管理的研究
许多企业外包的失败使学者对服务外包的风险研究给予了极大的关注。Elitzur和Wensley从博弈论视角分析由于服务外包参与双方拥有不完全信息，所以认为外包是一个典型的信息不完全对称博弈。HitendraWadhwa,RoitArora和HarpreetKhurana指出，对于像金融、保险等行业来说，数据的安全性是至关重要的。Hung等指出伴随着服务外包的发展，除了一些基础整合要求外，还需增加总需求和隐身控制。王瀛等认为，应建立金融服务外包服务商的资格审查和信誉评级制度，完善与金融服务外包相符合的法律法规及监管规则。Lim和Tan认为外包业务一直以来被认为是为公司降低了成本、提高了运行效率，然而，外包业务已逐渐变得很复杂，外包公司除了学习，也可以利用品牌权益使自己免受外包供应商这些市场潜在进入者的威胁，尤其是在其外包部门具有核心竞争力时。
【关键词】设备维护外包委托—博弈
一、引言
当前，随着全球经济的快速发展，经济一体化和全球化的趋势加强。以业务外包为主要特征的供应链管理是企业由“纵向一体化”向“横向一体化”模式转变的重要体现。通过企业间的外包合作，各个供应链成员，在获取其他企业的优势资源的同时，可以降低企业的成本，集中精力从事企业的核心业务。
设备维护外包，是指企业为了节省设备维护的成本或者提高设备维护的质量，将企业的设备维护部分或者全部外包给实力更强的专业设备维护公司，使企业能够专心从事企业的核心业务，从而提高企业的竞争力。
在当前的设备维护体制下，企业仅仅依靠自身的资源，难以适应经济发展对企业设备维护的要求。企业要保证设备的高效运行，必须采用新的管理方式，综合利用社会的设备维护技术与资源，才能获得高质量的设备维护服务、低成本的设备维护费用。随着我国市场经济的发展和市场的细分，设备维护市场日趋成熟，设备维护外包必将成为企业未来设备维护管理的重要选择。
但是，设备维护外包双方之间的关系是基于“委托—”关系，由于信息的不对称，企业在设备维护外包过程中存在一定的风险，需要对设备维护外包的风险进行分析。
二、设备维护外包中的“委托―”关系及风险分析
“委托―”关系是非对称信息的交易关系，占有私有信息的一方为方，缺乏私有信息的一方为委托方。只要当事人各方在拥有的信息中处于非均衡状态，就存在着“委托―”关系。
根据信息经济学原理，并结合设备维护外包的特点，在设备维护外包所体现的“委托―”关系中，设备维护外包企业尽管可以通过方的承诺、市场以及咨询公司对外包进行了解，但在外包实施之前并没有科学的方法对服务的质量、效果进行客观的评价。设备维护外包企业与设备维护企业存在着信息不对称，实施设备维护外包的企业就是委托方，提供服务的企业就是方。
（一）设备维护外包的逆向选择
总体来说，设备维护的方比委托方更加了解自己的资信、真实的服务水平和质量。为了能够签订对自己有利的契约，方会在不具备提供应有的服务质量或服务水平下，向委托方发出其适应外包的市场信号。方在签订合约之前，对真实的信息进行掩蔽是一种机会主义行为，目的是为了诱使委托方作出错误的选择，以有利于获得自身本不具备的竞争优势。
（二）设备维护外包的道德风险
道德风险是指在执行契约的过程中，方根据自己的私有信息，选择不利于委托人的行为，而委托方既无法接触到这些信息，又不能作出事前的评价。在执行契约的过程中，方出于自身利益最大化的追求，可能采取不利于委托方的行为，如简化应有的部分服务流程、降低服务的标准，进而损害委托方的利益。而且，由于设备维护技术更新的速度很快，设备维护人缺乏来自委托方的激励，为赚取更多的利益反而会限制新技术的应用。这些行动都会导致道德风险。
在设备维护外包过程中，方违反了合同，如果不被发现，付出较小的成本就可能获得较高的收益；如果被发现，就会要付出一定的赔偿和罚金。同时，委托方如果实施强大的监督力度，就能及时发现方的违反合同的情况，改变方的违规行为，保证设备维护的质量。但是，监督的力度越大，监督的成本就越高。如果不实施监督，方违反合同的概率就会越大，就会给企业带来损失。设备维护的委托方和方为了各自的利益就会产生冲突,由于信息不对称，就存在着较为复杂的博弈关系。
三、企业降低外包风险的措施
（一）控制和降低企业的监督成本
为了降低设备维护外包的风险，委托方要降低外包业务中的监督成本。委托方应建立一套全面的外包考核评价体系，在实施设备维护外包前，要通过企业的信息系统了解设备维护外包的市场信息，以及通过咨询、评价机构对方的资质、服务的水平、服务的质量等有全面地了解，从而选出服务水平好、服务质量高、信誉好的企业，就可以一定程度的控制企业未来的监督成本。
当委托方把自己的设备维护交由方管理之后,就失去了对设备的直接控制能力。如果双方的权利、义务的界定不清时,就容易导致设备维护失控的风险。委托方应依据企业的实际情况,与方签定详细、合理的外包合同。通过详细、合理的外包合同,委托方就可以对方的行为进行约束,一方面有利于对设备维护外包的事后评价,另一方面又可以减少方在设备维护外包服务中为了获取更多的利益限制新技术的应用、降低服务的标准等“败德行为”，从而就降低了企业的监督成本。
同时，依据公式②，委托方通过详细、合理的外包合同，能降低方达到合同约定的服务需要付出的成本与实际的服务成本的差值，就可以降低监督的概率，从而降低监督的成本。
（二）通过价格补偿来加强对方的激励
在设备维护过程中，导致“道德风险”问题的一个重要的原因就是方缺乏来自委托方的激励。根据上面的公式①，如果方按照合同的标准提供服务的收益与实际的服务中的收益差值很大时，方违反合同的概率就会减小。委托方要设计合理、有效的激励措施，在方按照合同的约定提供了服务时，要给予较高的激励，增大收益的差值，就可以减少方违反合同的概率。在设备维护过程中，委托方应通过各种价格补偿来增加方“败德行为
与方就建立了一种长期的战略协作关系。这种战略关系会增加方“败德行为”的机会成本，可以避免方的短期行为，促使方更加关注长期利益，从而为委托方提供高质量的设备维护。
2.对方的努力进行价格补偿。在设备维护外包过程中，当方按照委托方的要求进行了设备的维护，并取得了良好的成效时，委托方可以采取延长外包合同、企业利润的提成等激励措施，给方一定的价格补偿,调动方的积极性，从而降低设备维护外包的风险。
（三）建立基于过程的外包实时控制模式
1 物流业务外包面临的风险
1.1 内部风险
1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。
1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。
1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。
1.2 外部风险
1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。
1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。
2 风险控制与防范措施
2.1 明确外包的目标、范围
在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。
2.2 建立信息共享和沟通机制
信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。
2.3 正确选择物流服务商
物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。
2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核
虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。
参考文献：
[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.
[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.
[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.
1．引言
随着社会分工的进一步细化和第三方物流产业的逐渐成熟，物流外包逐步被市场认可。
而在经济全球化的今天，许多企业在面临残酷的市场环境时，也都纷纷采取了致力发展核心业务，并将非核心业务外包给第三方物流企业的竞争策略。
所谓物流外包，即企业为集中有限资源、增强核心竞争力，将其物流业务以合同的方式委托第三方物流公司执行。其主要任务是节约物流成本，提高服务水平。然而，由于合同双方信息不对称，物流外包在给企业带来利益的同时，也可能造成企业的损失。比如，凯玛特在与沃尔玛的竞争中败下阵来，一个重要的原因是因为物流外包后失去了对物流的控制。
目前企业界和学术界对物流外包风险的存在都有着清晰的认识，但是在物流外包风险评估方面的研究还很有限。1993年，Muller率先探讨了第三方物流的成因和特征[1]；2003年，ChuanxuWangAmeliac．Regan提出物流外包风险分为四种：财务风险、冲突风险、市场风险和管理风险[2]；宁云才等运用模糊评价方法对物流外包风险进行了评估[3]。在企业界，现有的物流外包风险评估主要依靠企业管理人员的经验和物流外包提供者的信誉保证，主观因素作用过大，缺乏客观的评估模型。
本文简要阐述了物流外包的作用，粗略分析了物流外包的风险种类，引入管理学中常用的人性假设，以减少由于主观评测而带来的误差，进而提出了评估物流外包风险的结构化模型，提高评估的精确度。
2．物流外包的作用
作为被市场认可的生产组织模式，物流外包对于物流服务的需求者来说，具有重要的作用，具体体现在以下几点：
2.1着力发展核心业务，保持竞争优势对于企业来说，资源的有限性往往是制约其发展的主要“瓶颈”。企业如果能将物流业务外包给专业的第三方物流提供者，就能有足够的资源进行优化配置，将有限的人力、物力和财力集中于核心业务，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，从而帮助企业保持竞争优势，获得长期的高额利润。
2.2减少投资，降低运营成本由于现在物流领域还处于发展和探索阶段，各种设施、设备及信息系统的投入非常大，所以，企业通过物流外包可以减少在此类项目的上的巨额投资。此外，作为专门从事物流业务的企业，第三方物流提供者能够利用规模优势，通过提高各环节资源的利用率，实现运营成本的降低，使企业能从中获益。据估计，通过专业物流进行市场配销，比自行设立配销的网络节省20％~30％的成本。
2.3树立企业的品牌形象第三方物流企业受物流外包需求者的委托，从客户的角度出发管理物流业务，利用其拥有的物流信息网络对客户的供应链进行有效的监控，为客户提供安全可靠的信息服务；利用广泛分布的物流配送网络缩短了客户的交货期，为客户提供便捷快速的运送服务；利用高水准的专业知识和技术，为客户提供合理优化的物流方案设计。以上这些优质服务能够使企业借助外包的物流业务提升自己的企业形象，在行业中脱颖而出。
2.4提高企业组织结构的灵活性通过将物流业务外包给第三方物流公司，企业可以对原有的管理内容进行分割剥离，缩小管理范围，精简公司机构，以高度应变的扁平式组织结构代替高耸的金字塔状组织结构，从而提高企业应对市场环境变化的能力，减轻由于规模庞大而带来的组织反应滞后、缺乏创新性的问题。
3．物流外包的风险物流外包
作为一种新型的生产组织模式，带来的好处显而易见，但是由于合同双方的企业文化、管理模式不尽相同，并且存在信息不对称的问题，物流外包中隐藏的风险也不容忽视。因此，物流外包企业需要有效地识别外包风险，加强对风险的管理控制，进而达到尽可能地降低和规避风险。当前企业物流外包面临的风险主要来自以下几个方面[4]：
3.1管理风险当企业将物流外包给第三方物流企业后，物流服务提供商将介入企业的采购、生产、分销、售后服务等各个环节，成为企业的物流管理者，使得企业自身对物流部分的控制力下降。
如果双方在协调上出现问题，就可能会导致物流外包企业对第三方物流供应商失去控制，从而使企业的生产经营活动特别是物流业务受到影响。
3.2信息风险企业要将物流外包出去，必须和合作方就从方案设计到货物运输的各项环节进行充分交流和沟通，这牵涉到信息共享的问题。如果外包企业和第三方物流供应商之间缺乏信息共享，出现信息不对称的问题，则会导致信息失真、反应滞后；如果合作企业之间形成信息共享，则涉及到企业机密的信息可能会被泄露，成为危害企业安全的风险。
3.3财务风险企业选择物流外包的一个重要原因是希望降低运营成本，然而，如果长期将物流外包，可能会使企业缺乏对市场行情的了解，无法精确测算物流成本。这时，即使第三方物流企业借口成本增加而抬高物流服务的价格，抑或是直接虚报成本，物流外包企业也往往难以及时察觉，造成成本超支。
3.4市场风险企业将物流外包后，减少了与顾客沟通和交流的机会，不能及时获取客户信息，把握市场需求变化，从而影响企业的产品改进或者创新工作。从长远来看，这也会阻碍企业核心业务与物流活动之间的联系，可能造成客户满意度的降低，损失重要的客户资源，对企业的长久发展不利。
以上物流外包风险分类仅为大致分类，在实际应用中会加以管理毕业细分和调整，本文在此不做赘述，并且假定按照企业实际情况，风险已被有效划分，作为下文论述的前提。
4.物流外包风险评估模型
介绍本文提出的物流外包风险评估模型是建立在人性假设基础上的，引入了风险概率和风险重要性的二维坐标系，着重阐述主观判断在风险概率评估上的失真，通过剔除误差部分，提高衡量物流外包中各项风险的精确度，从而为随后的物流外包决策提供一定的支持。其基本步骤如下：
4.1风险重要性判断依据各类风险对项目的影响程度，评估其重要性，分为四个等级（见表1），记为ki。
1．从代数角度考虑，在所有的各类风险中，若kili取得较大值，说明该风险重要性大或发生概率大或两者皆是，需要企业给予较大的关注；若kili取得较小值，说明该风险重要性小或发生概率小或两者皆是，企业可适当减少对其的关注度。
2．从几何角度考虑，可以将各类风险对应的ki和li直观标识在坐标系中，形成风险排序散点图。由定义范围可知，风险对应的点只会出现在第一象限、原点、x和y轴的正半轴上。将分布范围分割为四个部分，采取不同的对待策略（见图1）。
风险排序散点图的分割针对各类风险不同的重要性和发生概率，将其大致分为四类后，依次采取的策略如下：
A--重要性大、发生概率大，应重点关注，可以通过协议等降低风险的发生概率；B--重要性小、发生概率大，可以适当减少关注程度，考虑风险替换；C--重要性大、发生概率小，应予以关注，避免小概率事件发生造成的损失；D--重要性小、发生概率小，可以较少关注。
基于人性假设的物流外包风险修正依据表1，可以发现图1中的散点对应的是某一等级的风险重要性和风险发生概率。然而，同一等级的风险的重要性可能并不完全一样，同时，即使在图1中两类风险对应的发生概率相同，也只表示它们的实际发生概率处于同一区间。因此，仅仅利用二维坐标进行风险评估只能产生一些风险结，即处于同一等级的风险具有基本相同的属性，形成风险模块，但还可以继续细分。一个项目的风险众多，如此多的风险结，使得管理者无法精确了解各风险的缓急关系。
1．20世纪60年代末70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想--复杂人假设，即认为现实组织中存在着各种各样的人，不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要，从而导致不同的外在行为表示。根据这一假设，组织中的人都是趋利避害的，可以进行这样的人性假设：各类风险对应的各运营部分的负责人一方面会夸大本部门风险的重要性，以获得高层管理者的关注和企业整体的关注；另一方面会夸大本部门风险的发生概率，因为一旦风险发生而造成损失，可以风险大为理由减轻自己的责任。
2．针对部门负责人夸大风险重要性物流管理的情况，可以采取现在广泛使用的解决方法，即在部门自评的基础上，引入公司高层管理者和企业外无利害关系专家的评估意见，重复进行4.1和4.2的过程，以对物流外包初步评估的结果进行修正。其可行性在于，这部分是就风险对于企业的影响程度进行评测，是企业宏观层面的判断，所以从某种程度上说，公司高层管理者和专家的意见更加能够符合企业整体思维的要求。
100重要性5B发生概率（%）0DCA3．针对风险发生概率被夸大的情况，如果仍然按照现在常用的解决夸大风险重要性的方法来处理的话，则可行性较低，因为高层管理者和专家对各部门的实际情况不甚了解，做出的判断也许会脱离现实，因此需要采取全新的解决策略。超级秘书网
显而易见，各风险并不是完全割裂的，它们之间或多或少都有互相影响的成分，甚至会出现互为因果的情况。根据做出的人性假设，各部门负责人虚报的风险发生概率部分很可能是将不属于自己风险概率的部分归入了本部门对应的风险中，因此需要对这部分概率值进行调整。
由此，通过发生概率的调整，物流外包风险初步评估中存在的风险结得以化解，风险发生概率的精确度有所提高。结合对风险重要性的综合评测和风险发生概率的改进计算，基于人性假设的物流外包风险评估模型提出了一种对原有方案加以改善的评估方法。
5．总结
本文首先简要阐述了外包对物流外包需求者的积极作用，接着大致分析了物流外包的风险分类，最后，通过引入管理学中常用的人性假设，构建了评估物流外包风险的结构化模型，对提高评估的精确度具有一定的参考价值。
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参考文献
[1]ReinganumJ．UncertainInnovationandthePersistenceofMonopoly[J]．AmericanEconomicReview，1983，73(4)：741-748．
服务外包风险，从接包企业角度来看，是指接包方在承接服务外包过程中，由于内部原因、外部原因和各种不确定性因素的存在，使其未达到预期赢利或虽达到预期赢利，但服务令客户不满意给接包企业带来的损失，前者是显性风险，后者是隐性风险。用公式表示为：
V＝C1×P1＋C2×P2
其中，V是接包商的风险；C1是未达预期盈利所导致的损失；P1是接包方未达到预期盈利的可能性；C2是发包商不满意所导致的损失；P2是发包商不满意的可能性。
一 企业承接服务外包的风险分析框架
根据企业的接包过程和企业接包的风险来源，我们拟订接包企业承接服务外包的风险综合分析框架（见表1）：
接包过程有战略决策和具体实施两个阶段：战略决策主要包括是否愿意提供服务外包和承接什么业务的服务外包。我们假定一般情况下，接包企业都是愿意提供外包服务的，所以战略风险着重分析企业接包项目的战略选择。具体实施分为合同签订和合同执行两个阶段。
接包企业的风险来源主要是从构成企业服务外包微观系统因素入手，其因素有：发包商、承包商、发（接）包项目、承包商与承包商之间的交易过程和外部环境。
将接包过程和接包企业的风险来源结合起来，就构成了表1所示的接包企业服务外包风险综合分析框架。
二 接包企业承接服务外包的具体风险分析
结合上述分析框架，下面我们将对接包企业的风险展开具体分析：
1．源于接包项目的战略风险
目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会，甚至拖垮整个企业。而且发包项目自身可能存在以下风险和问题。因此，对拟接包项目分析要如表2所示：
第一，接包的项目本身是有问题的或残破不堪的流程或活动。有问题的项目外包只是将问题从一个国家或地区移到另一个国家或地区，并不有助于问题的解决。表2象限2的项目可能是接包企业单方根本就无法解决的“死问题”。
第二，接包的项目中含有国家法律不允许或违反行业规定的内容。比如医药研发外包服务流程中，许多跨国医药公司将医学实验流程发包给我国的医药科研院所，但并不是所有的医学实验我国法律都是允许的，因此必须了解相关的法律规定。
第三，接包的项目是会影响顾客（消费者）购买决策的活动。表2中象限1的项目由于直接影响到顾客的购买决策活动，一旦顾客投诉或拒绝购买，项目就面临被“招回”的风险。
第四，接包项目所需的资产专用性和交易频率高。项目所需的资产专用性很高，接包企业要进行知识、技术、设备等专项投资，这些投资如果只能在单一客户服务中使用，会造成规模不经济，还会形成资产被锁定，从而导致接包商对发包商的依赖，丧失议价能力。项目的执行如需要接―发包商之间经常面对面或远程磋商、交流，交易频率很高，会产生高昂的商务旅行、咨询费用，从而增加接包商的成本，导致财务风险。
2．源于发包商的风险
合同签订中源于发包商的风险有以下四点：一是在签订合同前，发包商未给项目足够的关注，对业务外包带来的商业价值估计不足；二是发包企业管理层在把某个业务功能外包之前，发包商的期望没有清楚地让接包商了解；没有给出明确的项目说明，外包项目的必要条件和规范不明确，也没有建立好衡量绩效的基准线；三是发包企业将业务外包之前，没有让内部员工了解其意义，内部支持形同虚设；四是发包企业对外包的成本估计不足，只愿接受最低的投标价格。
合同执行中源于发包商的风险有以下六点一是在外包合同执行过程中发包商缺乏适当的项目管理，缺乏对接包商的有效沟通、反馈、监督、激励；二是在服务外包合作的早期磨合阶段，也就是项目的转移过渡期，发包商没有分配优秀的职员参与合作工作，或分配的成员缺乏外包经验，必备的技术和积极的工作态度；三是发包商不在预先确定的时间内及时付款；四是发包商在合约期间变更项目范畴；五是项目执行中，发包商参与外包项目合作的人员流动性比较大，影响项目进行的进度；六是发包商以各种理由终止合同，导致接包活动彻底失败。
＊ 本文系2010年浙江省哲学社会科学规划课题《承接服务外包的风险及防范措施研究》（编号：10CGYD24YB）的阶段性研究成果
3．源于接包商自身的风险
合同签订中源于接包商的风险有以下五点：一是接包商对接包的成本估计不足，尤其是隐含的协调成本和售后服务成本估计不足，报价过低，导致财务风险；二是接包商不十分了解发包商的技术环境和技术能力，因此不知道该流程细节要求以及发包商来的原流程运作；三是接包商没有充分参与外包合同的讨论、制定，未弄清楚发包商的需求，未明确双方各自的责任、权利与义务，急于签约，这样会造成合同风险；四是接包企业规模偏小，影响接单能力，也无法产生规模经济；五是接包企业恶性竞争，相互压价，影响企业利润，也无法树立整体品牌形象。
合同执行中源于接包商的风险以下五点：一是接包商缺乏成功完成接包项目所需的知识、技能与作风，导致接包商交付质量无法满足业主的期望，影响自身声誉和后续接包；二是接包商人员流动大。这样会造成项目进度受到影响，对于某些机密性较强的外包项目，容易引发商业机密泄露的风险；三是接包商缺乏相应的外包经验，不能与发包商进行项目知识的有效传递，导致发包的业务不能与发包企业其他业务流程很好连接；四是接包商可能出现资金不足的现象；五是接包商可能存在“隐藏行为”的道德风险，不积极主动与发包商进行知识、技术、进度的沟通，和发包商之间的关系不甚愉快。
4．源于发―接包商交易过程的风险
合同签订中源于发―接包商交易过程的风险有以下四点。一是发―接包商对合同文本术语理解偏差；二是签订的合同不够完备，合同缺乏相关责任义务和惩罚的规定；三是合同缺乏灵活性和激励性；四是合同是否指定第三方监管不明确。
合同执行中源于发―接包商交易过程的风险有两点。一是发―接包企业在合同执行的过程中缺乏有效的沟通；二是由于文化、语言上的障碍导致发-接包商沟通困难，或沟通过的问题遭曲解。
5．源于外部环境的风险
一是由于发包国由于经济、政治或自然环境的巨变，造成外包政策变动和发包需求的不稳定；二是来自其他接包国激烈的竞争；三是来自汇率的剧烈波动。
三 接包企业的风险防范
接包企业应针对上述提到的两个阶段和五个风险来源的风险，采取不同的方式，进行防范和规避，其总的思路是：充分的准备、严密的合同设计和有力的监控。下面是一些具体的方法和措施。
1．源于接包项目的风险规避
第一，对拟接包项目有充分的了解和认识。接包商应就拟接包的项目与发包商充分的探讨，了解完成该项目所需的专有知识、技术、设备，行业或法律规范，尤其是该项目在原发包企业内部运营或实施的状况，预期达到的结果以及是否与顾客购买决策密切相关的活动。此外，还要了解该项目的市场报价、竞争者状况等。
第二，对拟接包项目进行重点选择。首先，对于拟接包的项目要按照表图2进行认真分析，四个象限对号入座。象限1和2的活动项目接包企业不适合接包，象限3和象限4应该是接包企业重点选择的项目；其次，对于资产专用性和交易频率高的项目要谨慎接包。对于资产专用较高的项目，接包企业在拟接包前，一定要和客户达成长期外包协议或者要求发包企业共同投资，业务结束后，资产按一定比例折旧由发包企业购买。对于交易频率高的项目，要加强项目管理，合理节省交易费用，并在报价中加上可能的交易费用。
第三，对项目与企业内外部因素进行匹配分析。俗话说：知己知彼百战不胜。企业在了解了拟接包的项目，并进行重点选择之后，还要对企业的人员构成、技术水平、财务状况、固定资产规模、社会声誉、组织文化、历史负担等，通过与项目进行匹配分析，找出企业的优势和劣势，并进行罗列，还要对企业所处的外部环境有一个清楚的认识，在项目―企业内外部因素匹配分析的基础上制定出不同于别的企业的战略基础。通过匹配分析，将项目的特征与自己的成本和收益进行客观评估，确实不适合自己做的项目要敢于放弃。
2．源于发包商的风险规避
接包商遭遇的风险可能是由于发包商的原因造成的，但是多数情况下，接包商由于掌握了外包业务所需的专门技术，积累了比客户更多外包实践经验，更有可能评估外包风险，有能力制定降低风险的策略。不过，接包商能否主动帮助客户减少客户风险，还与他在交易中所处的地位有关。接包商主导源于发包商的风险规避主要有以下五点：
第一，积极主动地与发包企业建立战略合作伙伴关系。战术伙伴关系在本质上是短期的、小范围的、基于任务式的，其目主要是降低成本。战略合作伙伴关系，是企业间长期合作的一种关系，接包商不仅仅是帮发包商降低成本，还帮其获取竞争优势、提高供应链效率。接包企业应积极主动的表现自己的诚意，恪守各项承诺，并通过自身优质高效的服务获得对方的信任，使其愿意与自己建立战略合作伙伴关系。
第二，合同签订前，与发包商充分讨论沟通，科学估计外包的商业价值。发包企业为什么要考虑外包？这个问题没有弄清楚，就贸然行动，只会增加失败的机会。因此，承包企业在正式签订合同前，与发包企业充分的讨论、沟通，可以澄清这一问题。
将外包的商业价值进行罗列，弄清楚这一问题，发包企业可以有目的的制定外包计划，接包企业可以尽早明确外包商的需求，评价自身实力早做准备，确保项目的顺利完成。
第三，合同签订前，与发包商仔细核算，科学估计外包成本。发包商的外包成本包括前期调研、决策成本、与接包商协商谈判、合同拟订的应付账款成本和合同变更成本、项目移交成本等，如果这些成本加起来大于内置成本，如果外包的目的只是为了节省成本，就不应该外包。
接包商的接包成本除了与发包商协商谈判成本、新增设备的购置成本、人员工资福利成本、售后服务成本，还有很大一笔成本就是与发包方的人员往来，隐藏的交易成本。
双方只有在沟通交流的基础上，仔细核算，对各自的成本构成有了较为科学的估算之后，才能合理的报价和出价，签订双赢合同。
第四，建议合作双方派员共建外包项目管理委员会。发包商可建议合作双方派员共建外包项目管理委员会，并且建议对方指定一名外包项目经理，全程跟踪或参与外包项目。这样可以避免双方疏于对项目的管理、缺乏有效的沟通和员工对该项目的支持造成的风险。
第五，建议合作双方建立外包知识管理体系。建立知识管理体系有助于知识的吸收和传递，有助于将双方企业雇员在服务过程中积累的个人经验、向第三方学习的新知识、个别员工掌握的知识等隐性知识变为显性知识，将个人的知识变为组织的知识。这样也会避免因为关键核心员工的流失，关键的知识、技术也随之流失无存，给接―发包商带来巨大的损失。还会为项目的转移节省时间，降低交易费用。
3．源于接包商自身的风险规避
第一，树立全程风险管理观念以增强风险识别能力。在接包的前期阶段，接包企业一定要详细的了解客户的需求，询问项目难点及项目要求，在此基础上对服务项目的难度进行客观的评估。另外，接包企业要在专业技术人员及职工内开展广泛的调研，并且结合企业自身的软、硬件情况，以判断企业是否真正具有服务项目的接包能力及运营项目的盈利能力。在服务项目的运营阶段，接包企业要将风险意识灌输到每一个员工的思想意识中，这样，在服务项目生产的整个周期中，才能够广泛的听取意见与建议，实现对风险的有效管理。
接包企业增强风险识别能力可以通过两种途径：一是建立和完善风险事故的记录与统计分析，这是进行风险识别与风险评估的原始数据依据；二是采用适合于接包企业的科学的风险识别方法。
第二，对发包商进行评估。对发包商进行评估主要是评估发包商对该业务流程的了解程度、服务质量考核方法，发包商的商业信誉、规模以及财务状况等，前者关系到实施过程中发包商的满意度以及双方合作关系的建立，后者在于评估发包商能否及时并积极提供相关信息、帮助以及报酬问题。
第三，积极加入行业协会，规范接包行为。企业家主导的行业协会的成立，规范行业行为，体现在四个方面：首先防止接包企业的恶性竞争，相互压价；其次避免接包企业“漫天要价”，吓走发包商；其次，对接包企业的行业自律、服务要求等做出明确的规定，提高服务外包的总体水平，打造“中国服务”的整体品牌；再次，促进接包企业甚至是互为竞争对手的接包企业，通过建立企业联盟、合资企业、合作企业、虚拟组织等形式，协调合作，共同提供外包服务；最后，游说服务外包管理机构制定国家行业标准，确定承接离岸服务外包企业的认定条件，建立离岸服务外包风险基金，增强接包企业抵御风险的能力。
第四，接包企业自身要做大做强或做专做精提高抗风险的能力。有条件的接包企业可以通过并购、重组或虚拟联盟等方式做大做强，有些中小企业暂时无法做大，可以通过走专业化道路做专做精以提高自身抗风险的能力。
第五，接包企业要注意学习相关法律，注重了解发包方文化。接包商作为外包业务的承接主体，注重学习相关的法律，有利于在合同中维护自己的权益，也促使自己积极主动的遵守法律的相关规定，认真履行外包合同，不违约。
接包企业积极主动的学习了解发包方、发包企业的文化，将有助于自己在接包过程中更好得了解对方的需求，避免交流障碍，节省交易费用，也有助于和对方建立长期合作的战略联盟关系。
第六，接包企业要和职员签订保密协定，并留住核心成员。接包企业要和参与服务外包项目的员工签订保密协定，严防关键技术和客户信息、资料泄密，从而引发知识产权纠纷和信誉受损。同时，对核心成员加强柔性管理，提高他们对组织的满意度和忠诚度，留住核心成员，这样即可避免信息和技术的泄密的风险，又可避免核心人力资源的流失影响项目的进度和质量，还可节省招聘新员工及对新员工培训的费用等。
4．源于交易过程的风险防范
第一，签订基于服务水平协议的双赢服务外包合同。由于服务外包需要提供的服务具有无形性，为了减少发包商与接包商之间对服务质量的期望落差，双方拟订一个完整的服务水平协议（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），这是整个外包合约中不可或缺的一部分。
一份有效的SLA必须整合两种元素：服务元素与管理元素。它通常包括如下条款：协议的目的、协议的主体、协议有效期、服务范围、限定条件、服务等级目标、服务等级指标、奖励条款、处罚条款、例外情况、质量报告、服务争端的解决流程。这些条款在防范交易过程的风险作用如图1所示：
第二，对服务水平协定中的概念进行验证。在谈订任何外包交易之前，对基于服务水平协议的合同中可能出现的一些关键术语或概念要进行验证，这个概念验证的程序要从纸上验证进入实体验证阶段，既在真实的环境中进行实验、示范，以便双方充分理解其含义和要求，达成一致。
第三，双方保证及时沟通。由于外包的不确定性，在合同执行过程中，难免会有一些变化，比如企业的需求可能会随着技术的变革和业务的需要有所变化，服务商可能会出现一些技术问题而不能按合同规定的标准服务。这时，双方就需要及时沟通，共同协商来解决。
第四，外包领导小组定期会晤检查项目的执行情况。发包经理全职投入承包工作小组，及时沟通可以在很大程度上减少交易风险。合同签订前双方高层主管及核心技术人员组成的外包领导小组定期会晤，对工作进展定期检查，汇报、沟通也是必不可少的。
5．源于外部环境的风险规避
第一，接包市场多元化，接包业务多样化。接包市场多元化，接包业务多样化，可以有效应对发包国外包政策变动，外包需求剧烈波动，给接包国经济带来负面影响的风险。
首先，离岸接包市场要多元化．既要巩固已形成本国比较优势的日韩市场，又要努力开拓欧美市场和其他一些新兴市场，改变接包市场过于集中的状况，逐步建立起接包市场多元化的总体格局；其次，高度重视承接本土服务外包战略。我们在鼓励承接离岸服务外包同时，也要高度重视承接本土服务外包，这样不仅可以规避来自发包国经济、政治或自然环境的巨变造成外包市场需求剧烈波动的风险，还可以规避接包国过于依赖国外市场导致其经济脆弱性加大的风险，以及汇率波动的风险；最后，接包业务多样化战略。接包业务多样化，就是说我们既要做ITO，也要做BPO，还要做KPO，不断向外包价值链高端延伸。
第二，加强企业战略管理、结构调整与同业有序竞争。接包企业通过加强战略管理、结构调整与同业有序竞争，形成整体国家整体竞争优势，才能应对其他接包国激烈的竞争。
有一定实力的接包企业通过多种方式“做大做强”。通过“兼并、重组、联合、上市”等资本运作手段，迅速扩大规模、夺取市场份额、增强其在国际市场上的总体竞争力。那些目前还没有实力“做大做强”的企业，也要进行战略管理，依靠国内强大的市场需求，进入某一个垂直细分市场，“做精做强”，并积极推行质量体系认证，使企业的业务水准得到一个世界范围的认可。此外，接包企业要加强行业自律，规范接包行为，形成有序竞争，在竞争中合作，在合作竞争，增强企业的业务能力和抗风险能力，扩大企业的知名度。
第三，采用多种方式规避汇率风险。首先，采用行业整体发展战略。对于外包企业来说，“联盟”或“集团”的成立实际上就是一种应对汇率风险的战略；其次，扩大国内服务外包市场需求；再次，提高企业自身竞争力，形成高端服务外包产业链；最后，企业合理地对结算货币进行管理，正确使用各种金融工具规避风险。
参考文献
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［8］宋寒、但斌、张旭梅.我国企业承接离岸服务外包风险与对策［J］.软科学，2010（10）
一、引言
托马斯弗里德曼在《世界是平的》描述了技术的流动性和社会的变化创造了一个流动的新世界，他指出对这个世界造成破坏性影响的十大因素会是被广泛应用的商业形式，这其中包括外包。
外包成为企业的一种战略模式是因为它可以为企业节约成本，是企业在外部寻求供应商以向他们购买研发成果来减少自己的研发成本、实现研究人员价值最大化的一种战略模式。
为了了解企业进行创新外包的主要目的，一些外包组织调查了它们的成员企业，问卷主要涵盖了五大理论问题，分别是交易成本理论、利润链、资源基础理论、比较优势理论和风险管理与质量管理理论。
二、创新外包的不确定性和风险
一家企业的创新外包行为包括创新和外包决策，运行过程中可能出现多种不确定性和风险。不确定性来自于企业在做决策时不能准确把握整体形势和不可预见事件的发生，而风险来自于不确定性。
1.创新的风险
全球化竞争的加剧增加了企业提高效率和生产率的负担，因此创新成为当前商业环境中企业的普遍目标。从大体上讲，创新能够改变企业的产品、服务和流程。从本质上说，研发项目可以在着眼于当前产品的基础上获得巨大的改变和提升。
创新过程中的风险包括技术、市场、商业环境等。弗里曼指出这三种是最重要的。哈特曼和梅尔斯根据现有和新的市场和技术的不同提出了风险象限。
2.外包的风险
外包的不确定性和风险来自于资源的多样性。交易成本理论和理论可以解释不良外包事件和与其有关的风险因素，主要体现在合约的签订和监管。理论主要体现在企业在选择或者供应商，工作关系的建立和维持以及信息不对称。
外包生命周期模型的出现很好地说明了外包过程中可能遇到的风险因素。在先合同时期，企业会缺少市场和供应商的信息，计划和战略也不是很完善，准备不足会使企业面临很高的风险。合同时期，包括研发工作、项目管理、质量控制、预算等，任何的偏差都会导致巨大的损失。后合同时期，资产评估、指标、认证和质量模型等审查机制的缺失是经常遇到的风险。
3.创新外包的风险
创新外包的风险包括：可能会使企业过度依赖开发商，失去自己的创新动力；承包商可能会变成新的竞争对手；外包企业的投资者也可能对企业持续竞争优势表示怀疑。一家企业想要将其研发工作进行外包，就必须对其面临的不确定性和风险作出准确的评估。高度的不确定性决定了风险的强度。企业在对风险进行评估时必须以企业所能掌控风险的能力为基础，同时创新外包的规模和成本影响着企业的风险容忍度。
三、质量和风险监控
1.企业承诺
一个非常成功的创新外包项目应该包含项目的所有需求和要求，要有自己的企业战略和与创新外包战略相一致的目标，要指定一个企业高管来监管所有与研发项目相关的工作。除此之外，创新外包的企业要具有一定的能促进外包战略成功的管理属性，包括管理机敏、管理态度、风险容忍度等等。
2.不确定性和风险控制
由于外包生命周期的复杂性使外包质量成为决定企业创新外包成功与否的一个重要因素。质量管理就是通过确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现创新外包的活动。
3.质量管理方法
质量管理的许多方法被广泛地应用于创新外包过程中，创新外包企业会根据不同的方法选择适合他们研发项目的承包商。虽然进行创新外包的主要目的是减少企业的研发成本，但是有效的项目质量管理可以提高企业研发项目的成功率，这也是大多数外包的承包商不断追求各种质量认证来赢得外包合同的主要原因。
4.质量审核过程
审核是评估质量控制过程的一种方式。国际上许多组织规定了其独有的质量审核过程，这些组织中有ASQ、IEEE和FDA等。创新是一个不断变化的过程，这就需要质量审核对其进行监管，而且不同的情况下采取不同的审核标准。
5.利用知识管理系统提高创新生产力
创新过程的开始需要利用企业内部现有的知识，随着过程的发展，会在研发过程中发现或创造新的知识，这些知识都必须被记录和储存在企业的知识宝库里，为以后的发展提供基础。一个完善的知识管理系统可以促进企业创新进程的发展，为以后的持续创新提供动力。
四、结论
创新是企业可持续发展的动力，为了能够在市场中保持竞争优势，企业将大量的经费投入到研发项目中，而不断攀升的研发费用促使创新外包这种新型创新商业模型产生。本文主要介绍了创新外包的相关概念，分析了其不确定性和风险，总结了减少风险和质量控制的方法，为对创新外包进一步研究奠定了基础。
参考文献：
关键词 信息不对称 隐藏风险 风险防范
一、 引言
管理大师德鲁克(Drucker)在其《大变革时代的管理》一书中曾说过这样一段话:“再过10或15年，组织也许会将所有‘支持性’而不‘产生收入’的工作以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给出外单位去做。”在过去的20年里，外包的迅速发展证实了大师的预言，外包已成为当前企业界与理论界关心的一个热点。
需求意味着商机，许多财务咨询公司、会计事务所看准中小企业对财务管理的需求，纷纷推出财务外包服务。财务外包可以提高企业竞争力，同时，也存在着一定的风险，财务外包的风险则是指企业在财务外包的过程中，由于市场环境的不确定性、外包项目本身的难度以及企业自身能力的制约，致使外包活动不能取得预期的成果或失败而造成各种损失的可能性。财务外包风险不可能完全消除，但是通过风险分析，可以最大程度地预防和控制。
二、基于信息角度的财务外包风险分析
1.隐蔽信息风险
隐蔽信息又称为逆向选择，是指在执行契约之前，人占有某种信息优势，在执行契约过程中，人利用占有某种信息优势选择不利委托人，但有利于人的行为。
由于信息不对称，服务商比企业更了解自己的资信、真实的技术和人员实力，并向企业提供不充分或不真实的信息。从企业的角度来看，一种情况是由于项目负责人没有按照招标的规格去了解财务承包商的背景，经营情况，财务情况和核心业务情况，从而无法把握来自于财务外包服务商的风险;另一种情况就是由于项目负责人存在个人倾向性，即使了解来自服务方的信息，却因为他的个人利益或其它原因没有向进行决策部门反映情况，从而导致了企业误选了服务商。
2.隐蔽行动风险
隐蔽行动又称道德风险，财务外包中的道德风险是指在签订契约之后，由于交易双方信息不对称，服务提供商做出的损人利己的机会主义行为很难被发包企业发现，此时，服务提供商就很可能为了自身利益去行动，从而给发包企业带来损失。
隐蔽行动的问题在企业对合同进行管理的过程中也具有普遍性。这类的风险主要表现在：一是企业不能清楚计算服务商提供外包业务实际发生的成本。因为外包费用的确定较为模糊，目前一般采用以确定工作时或者业务处理量的简单方法来确定外包费用，而且企业没有进行监督管理的权利。二是企业在进行决策时，内部报告的形成过程往往是不具体的，企业没有对报告的质量进行评估权利。三是企业无法知道服务商提供会计信息的真实完整性。由于缺乏可操作的而且严格的监控措施，服务商有可能不履行先前的承诺，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，服务资源也存在级别被降低的风险。
三、财务外包风险应对措施
不论是在专业技能方面，还是信息不对称和信息保护方面，都不可能将风险完全消除，但如果仔细遵循以下几个方面的，本人相信这些风险将会得到有效地控制：
1.谨慎选择合适的外包商
选择好的外包商是财务外包实施成功的关键。如果企业对外包商的选择出现失误，不仅会影响到企业财务执行中的合规合法性，而且会对企业战略决策选择的科学性和适当性产生影响。
因此，企业在选择外包商时应主要从以下几个方面考虑：（1）服务质量。服务质量主要是考虑该外包是的选择是否满足企业预期要求，是否能有效解决企业的问题，对企业的战略决策是否产生的是良性影响；（2）外包商的专业化技能程序。这一因素直接影响到服务质量，是否能够设计和实施的适应企业具体情况的服务，以满足改善的目标。特别是一些特殊行业，如受周期性影响的企业等等，考虑该专业化程序会不会违背企业原有的或者阻碍长期战略的实施。（3）社会关系。财务外包服务商是否有着良好的社会关系，在行业内是否有着良好的声誉。只有与企业，银行等有着良好的关系，并拥有较高的信誉，这样财务外包服务商才能提供优质的适应企业外部环境的服务。
2.正确认识财务外包，提高企业财务人员能力
财务外包是可以帮助企业解决存在的财务问题，但是无法解决所有的财务问题。财务外包只能减轻企业的一部分工作量，而不是全部。要从战略的角度看待财务外包，发挥其专业技能的优势，提高企业财务业务的效率和效果。还要注意自身财务人员的培养。企业将简单的会计业务外包出去，目的就是将自己有限的财务人员用于财务分析及战略的制定上来，所以财务外包之后，对财务人员的培养仍然必不可少。只有这样才能从根本上提高本企业的财务管理水平，摆脱对外包商的过分依赖，更好地为企业决策服务。
四、结论
综上所述，越来越多的企业已经意识到财务外包给企业带来的利好，选择实施财务外包管理模式，随着市场环境的逐步规范，财务外包将是企业发展的必然趋势。企业在享受外包带来利益的同时，也要时刻关注外包带来的风险失控。企业应该在追求财务外包的同时重点提高自身的管理水平，才能够适应现代企业的竞争环境，在国际化市场中争得立足之地。
关键词： 商业银行；服务外包；风险；对策分析
Key words： commercial banks；service outsourcing；risks；analysis of countermeasures
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0171-03
0 引言
近年来，随着金融行业竞争的加剧、服务外包业快速发展，中国商业银行的服务外包业务也加快了发展速度。自90年代商业银行服务外包业务开始发展至今，目前我国五大国有商业银行的软件开发、技术研究、支持推广业务均外包给了隶属于总行的软件开发中心，其他中小商业银行则多采用将信息技术服务外包给专业公司[1]。然而目前国内商业银行服务外包基本限于IT服务外包，另外后勤服务属于商业银行的传统服务外包业务，业务形式单一。同时，由于中国商业银行受制于体制弊端、不健全的风险管理控制体系、尚待完善的法律监管等，其服务外包业务在开始后便出现了一个外包业务面狭窄和发展缓慢的状态。
《金融服务外包征求意见稿》将金融服务外包定义为：“受监管实体在持续经营的基础上，利用外包服务商来实施原由受监管实体进行的业务活动。”[2]目前，针对金融服务外包风险管理的研究可归结为定性和定量为主两大类。定性研究着重分析金融服务外包风险类型和相关对策建议，而定量分析更多侧重于风险评价与度量。
定性研究方面：曹淑艳[3]分析了常见的四大金融服务外包业务中存在的风险，并认为四大风险主要来源于：外包合同、商业银行业务变更、银行机密信息外泄、产生依赖性。陈福明[4]针对金融服务外包中存在的外包失败风险、外包收益分配的不确定性风险、信息不对称诱发的道德风险等提出了：提升自我防范、外包商信用评级、完善配套法律框架、利用合同控制外包风险、改善法律制度环境的五大策略。曾康霖[5]认为在外包过程中有3个环节需要注意，即选择外包业务、选择外包商、管理外包双方的伙伴关系，并对健全我国金融服务外包监管制度提出政策建议。
定量研究方面：蒋欢[6]运用战略风险的理论与方法构建了风险评价指标体系，并利用风险矩阵分析法对具体风险事件的重要性进行排序，以此进行风险管理。J·P·Morgan[7]运用风险值测定法，将风险对项目的影响分为5个等级。通过定量化的调查，对服务外包过程中的具体风险事件的影响程度和发生概率进行加权平均，得出各项指标的风险发生概率和损失大小，以此控制风险。刘小军等[8]建立了基于完全信息的金融服务外包静态博弈模型，强调了完善金融服务外包配套法律框架及健全相应的监管制度对控制金融服务外包风险的重要性。江畅等[9]运用结构方程模型（SEM），通过因素分析与路径分析相结合的统计方法，对商业银行服务外包过程中存在的风险与绩效之间的关系进行了研究，最终根据所得的风险与绩效的相关性数据，确定主要风险，进行风险管理。
综合以上文献可见，由于中国金融服务外包起步较晚，且仍处于发展阶段，在服务外包风险管理的研究方面以定性研究居多，且多是基于巴塞尔委员会归纳的十种风险进行研究的；定量研究虽较为严谨，但对风险的测量结果仍然难以准确量化，对实际的服务外包活动的参考作用有限；同时，已有研究对金融机构内部治理鲜有涉及，而成功的金融服务外包需达到战略、战术、运营、人员等多方面的融合，其风险管理必将涉及内部治理层面。本文基于不同的风险来源对风险进行分类，进而探讨商业银行如何通过机构内部治理进行风险防范与管理。
1 商业银行服务外包的主要风险来源
巴塞尔联合论坛在《金融服务外包》文件中将金融服务外包的主要风险归纳为以下十种：战略风险，声誉风险，合规风险，操作风险，退包风险，信用风险，国家风险，履约风险，监管障碍风险，集中和系统性风险。同时，巴塞尔新资本协议指出了银行业的三大风险（信用风险、市场风险和操作风险）的内容，对各国对银行服务外包风险的界定有着深刻影响。然而，存在的弊端是，巴塞尔协议是从监管者角度定义三大风险的内容的，因此更多地满足了监管当局的实际需要，但不能完全满足银行自身对风险管理的需求。笔者根据商业银行服务外包风险的不同来源，总结出存在于商业银行服务外包中的主要风险，以便进一步有针对性地进行风险防范对策研究。
来自银行的主要风险：战略风险。它是指银行在决定是否要开展服务外包及选择服务外包内容的决策过程中存在的风险。具体引起该风险的因素有：商业银行未准确定位合适的金融服务外包业务，商业银行与外包商的战略目标不一致，商业银行对外包商的了解、检查和监控不力等。
来源于外包商的主要风险：操作风险，信用风险，履约风险。操作风险是外包商因技术故障、操作差错、内控不严导致客户资料保密性受损或无充足的财力来完成外包工作。信用风险是主要由外包商信誉不佳或者经济环境变化等原因引起的外生性风险。履约风险是外包商完成服务外包的能力强弱在银行服务外包执行阶段存在的风险。
来源于双方交互过程的主要风险：合规风险，退包风险。合规风险是指在服务外包的制定、履行合同过程中存在的风险，具体的风险因子包括合同条款的准确度（对归责等情况说明准确）、合同条款的完善度（对违约情况等说明完善）等。退包风险是指银行综合考虑评估后决定中断外包服务的风险，具体风险因子包括继续外包的成本增加、外包商违约中断等。
来源于外部环境的主要风险：监管障碍风险，法律风险，国家风险。监管障碍风险是指由于国家缺乏专门的监管机构监管金融服务外包的各交易环节或其监管力度不够，导致银行在交易过程中存在的风险。法律风险是指由于国家相关金融服务外包法律法规不健全不完善，致使银行在交易过程中存在风险。国家风险是指由于外部市场环境影响，导致商业银行在决策、交易过程中存在风险，具体包括债务国政治、经济、金融及社会环境发生变化，从而可能给债权国金融机构权益造成损失的风险等。
2 我国商业银行服务外包风险规避与管理对策
2.1 完善商业银行服务外包的内部治理
2.1.1 识别最合适的金融外包业务 识别最合适外包的业务，确定自身业务经营的核心产品和核心市场，是实现业务外包的前提和基础。商业银行在进行外包决策时，应结合自身机构的现状，包括商业银行的核心竞争力、自身业务水平等，综合考虑银行信息安全、外包商信誉等风险因素，权衡利弊，选择合适的业务进行外包，在保证信息安全、外包商与银行自身都保持正常运作的状况下，求得利益最大化。
2.1.2 合理地选择服务商 外包商的业务水平直接关系到外包活动的成败，因此服务商的选择对商业银行的管理层来说至关重要。服务外包决策者应听取来自内部或外部法律、人力资源、财务专家的意见，结合自身的业务需求，通过市场调研对外包商信用及技术水平、管理水平评级，做出最优选择。此外，加强与外包商的沟通，使其能正确理解了商业银行的需求，同时管理外包双方的伙伴关系。通过对商业银行与供应商关系的有效管理，同时充分考虑到外包商的利益，促进金融机构与外包商结成稳固的、有弹性的伙伴关系，达到双赢。
2.1.3 设立专门的服务外包监管委员会 COSO的报告、澳大利亚证券交易所（Australian Stock Exchange）及相关文献指出了内部控制、公司治理与风险管理三者间的关系：内部控制是公司治理的基础，而风险管理包含内部控制；公司治理是内部控制的环境要素之一，是内部控制的前提，而风险管理包含内部控制；内部控制与公司治理是嵌合关系，而风险管理包含内部控制；风险管理是公司治理的核心，二者相互制衡。笔者认为，风险管理是公司治理的重要部分，应加大风险管理的力度，成立专门的服务外包监管委员会，同时，让董事会了解金融机构风险管理的质量信息，以达到有效的内部控制。
服务外包监管委员会应明确其自身的以下职责：分析外包环境，识别风险因素；对外包商信誉、管理水平、技术水平等进行全面评估；对服务外包过程的各个环节进行监督控制以求在源头上对风险进行识别和控制；掌握与金融服务外包相关的法律条文，保障自身的权益；随时掌握市场的相关信息，并以此及时对外包服务策略进行调整。
2.2 加强商业银行服务外包的外部监管 商业银行在实施服务外包中，不仅受自身特殊性和内部环境影响，外部环境也将在外包服务中产生关键风险，阻碍金融服务外包的发展。在本文对商业银行服务外包过程中风险分析可以了解到，法律风险和国家风险是两个主要外部影响风险，下文将具体对这两项风险提出相关规避对策和建议。
2.2.1 建立和完善相关法律法规 在外包过程中，金融机构将自己的部分或全部信息提供给外包服务商开发、运行和管理，其间外包服务商及其员工有获准接触金融机构秘密及机密资料的权力，这样金融机构的商业秘密及其相关信息就极有可能会泄漏给竞争对手，从而使金融机构面临着战略泄漏和知识产权纠纷风险。以欧盟为例，其于1995年通过了《个人数据资料处理和自由转移的命令》（即95指令），使得欧盟会员国纷纷按照该指令对个人资料保护立法进行修订[10]。鉴于此，笔者认为，国内相关部门也应建立和完善相关法律法规，防止信息泄露、合同纠纷和知识产权纠纷等事件，具体需要做到：对商业银行信息资料保密做出具体、严格的规定，如加大泄露信息人员的具体刑责处罚力度，防止银行内部和外包商违背职业道德，泄露信息造成双方物质和声誉的损失；完善商业银行服务外包相关《合同法》规定，使银行能够在如服务质量标准、外包执行程序、款项支付、知识产权规定、后续合同延续等合同内容引起纠纷时受具体的法规保护。
2.2.2 建立安全网络并建立危机处理机构 从上文的风险分析中我们可以知道，商业银行服务外包过程中也将面临外部市场环境的影响。市场环境的不确定性，如国家风险：由于债务国政治、经济、金融及社会环境等发生变化，以至其不愿意或无力偿还债权国金融机构的贷款本息、国际结算款项，或使投资收益无法汇回国内，而给债权国金融机构权益造成损失的风险[10]。因此，面对在外包过程中，因市场环境变化而产生的突发、偶发事件，如造成商业银行财务风险，国家应采取适当的财政措施，同时建立一个危机处理机构，帮助银行度过危机。上文的内部控制对策中提到，相关部门应掌握市场的实时信息，这不仅仅可以帮助管理者随时做出外包服务的决策，还可以辅助国家危机处理部门提前防范可能发生的风险。
此外，国家应提出相关政策，鼓励商业银行和外包商双方培训内部人员的风险管理、风险应对技能。外部环境存在不确定性，防范风险的同时，相关部门更应该培训能够处理风险、面对风险的人才，配合相关培训机构，共同改善金融服务外包的整体环境。
3 结束语
金融服务外包行业目前正处于行业生命周期的高速成长期，商业银行服务外包虽然有利于提高商业银行的核心竞争力，但也会带来失败。因此，加强商业银行对服务外包的风险防范与治理有着深刻的理论背景和现实意义。本文根据商业银行服务外包中存在的风险的不同来源，对风险进行了分类，进而将责任归集，认为商业银行内部治理在服务外包风险管理体系中占据责任主体地位，商业银行应通过识别最合适的的外包业务、选择信誉度高、技术水平高的外包商来做出最有利于银行发展及盈利的战略决策，同时建立银行内部的服务外包监管委员会对金融服务外包的市场环境进行分析、识别风险因素进行全要素全过程的风险管理，及时传达风险管理的质量信息给银行董事会，更好地进行内部控制。同时，本文对商业银行服务外包的外部治理提出了几点建议包括建立和完善相关法律法规和建立安全网络并建立危机处理机构以促进形成良好的金融服务外包发展氛围。总而言之，商业银行服务外包风险管理应将内部治理与外部治理紧密联合，使商业银行和外包商能够相互制衡同时互利共赢，这为金融服务外包风险管理的研究提供了一种新的思路。
参考文献：
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本文首先对我国奶粉行业现状进行介绍，明确奶粉企业物流外包的必要性。其次对企业物流外包问题的理论与方法进行了具体的研究，介绍了物流外包问题的一些基本概念，并对企业物流外包利弊进行了分析。再其次对奶粉企业物流外包管理现状分析及存在的问题分析，提出奶粉企业物流外包管理策略。然后对本人实习的T企业进行分析，结合实践研究奶粉企业物流外包策略。最后总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
关键词：奶粉企业物流、物流外包、外包管理策略
ABSTRACT
The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.
Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive
KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy
正文目录
第一章 引言 1
第一节 课题研究的背景及意义 1
第二节 课题研究的内容和方法 2
第二章 物流外包的文献综述 4
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状 6
第一节 物流外包的相关概念 6
第二节 物流外包相关管理理论 8
第三节 奶粉企业物流外包管理现状 13
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析 17
第一节 奶粉企业物流外包策略研究 17
第二节 实例分析 25
第三节 企业实施物流外包管理的策略 27
第四节 物流外包服务商选择 28
第五章 总结和展望 32
第一节 总结 32
第二节 展望 32
【参考文献】 33
致谢 34
第一章 引言
第一节 课题研究的背景及意义
一、背景及意义
建国以后，奶粉一直是中国最主要的乳品品类。但90年代中期以后， 中国的乳品行业格局随着包装行业和加工技术的升级而迅速发生质变。1999-2004年间，UHT奶在中国获得持续高速的发展，年平均增长速度高达89.37％ (之后增幅放缓)。目前中国的奶粉市场总量在100亿元左右，产能超过40万吨。其中大包的工业奶粉大致占奶粉总量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉总量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是婴幼儿奶粉。
中国奶粉市场，尤其是婴幼儿配方奶粉的需求增长速度较快，其中高档婴儿奶粉市场销量每年以两位数的速度增长。我国现在一年的婴幼儿奶粉产量仅15万吨左右。庞大的新生儿消费群体孕育着中国婴幼儿奶粉巨大的市场空间。
2010年，中国有5700万户城市家庭步入中产阶层。其中多数中国城市家庭处于4—6个成年人抚养一个孩子的阶段。届时。中国将可能成为高端婴幼儿奶粉市场的第一大市场。因此，中国的婴幼儿奶粉市场有着巨大的发展空间，每年至少需要30万吨婴幼儿奶粉，产值在200亿元以上。
面对这巨大、诱人的市场，世界著名奶粉产业巨头纷纷来中国拓展市场，多美滋、美赞臣、惠氏、雅培等国际著名企业在我国婴幼儿奶粉市场上同台竞争，经过多年的竞争和发展，我国婴幼儿奶粉市场已从单一种类、单一层面的竞争转变为多种类、多品牌、综合素质的竞争，面对我国目前婴幼儿奶粉市场的竞争格局和发展态势，奶粉企业要更好地生存和发展，必须要选择正确的竞争策略。
企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，开始将目光投向流通领域。企业纷纷将物流战略作为企业战略重要组成部分。国外企业很多在物流管理方面均具有较先进的管理方式，跨国集团在物流“第三方利润源泉”的作用发挥上获得了较大的竞争优势。著名物流学家詹姆斯.约翰逊和唐纳德.伍德指出:“为使市场经济达到适当的用户，在适当的时候，花最小的费用获得他们所需要的产品和服务这一目标，一个有效的物流系统是关键”。21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。
在这样的背景下，部分奶粉企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营。中国的第三方物流市场正在快速地发展之中。但是在中国，物流市场和企业自身经营物流能力整体发展水平还不太高，物流外包后，有的企业并没有取得预期的效果，因此，毫无疑问 ，一个不可避免的问题是物流外包决策，企业是否应该实施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些业务实行外包?这是企业面临的最重要、也是最困难的决策之一，如果决策失误不仅大量资金白白付之东流，宝贵的管理资源也会因为用之过度而崩溃，对奶粉企业而言，物流外包能否发挥“第三方利润源泉”的作用?物流外包给企业带来是发展的机会还是风险?是每一位奶粉企业决策者急需想了解和掌握的问题，同时也是本文研究的主题。我国奶粉企业在物流管理活动中应该采用什么样的物流外包策略，才适合企业的战略发展。这就成了摆在我国奶粉企业面前的十分迫切的问题。
本文就是想对企业物流外包问题，在理论和实践相结合的基础上，进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套比较好的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，回答奶粉企业的物流需不需要外包?外包给谁?外包风险是什么?如何防治风险?等问题。
第二节 课题研究的内容和方法
一、课题研究的内容
本文针对奶粉企业物流外包管理中存在的问题，以奶粉企业的物流外包管理策作为研究对象，从企业管理者的角度出发，对奶粉企业的物流外包需要涉及的相关问题进行研究，指导奶粉企业如何根据自身的实际状况做出物流外包的正确决策。并通过T企业具体案例，进一步论述物流外包影响因素和实施物流外包管理策略，其主要内容包括:
第一章根据现阶段奶粉企业高速发展趋势和激烈的市场竞争态势分析，反映婴幼儿奶粉企业加强物流管理对提升企业核心竞争意义，提出企业在物流外包实际决策工作过程中面临的问题，并以解决企业物流外包问题为出发点，组织形成论文的研究主题的内容。对奶粉企业如何实施物流外包管理策略问题，以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略，同时也指出企业物流外包中面临的诸多风险，引出下一章的讨论。
第二章是通过对文献的梳理，总结出关于所研究的问题存在的相关观点，发现多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。从而引出本文的一个系统的物流外包决策方法。
第三章提出相关理论，以及对奶粉企业物流外包管理现状和存在的问题进行分析。分析得出，奶粉企业物流外包的六种主要形式，并对奶粉企业物流外包中存在的问题进行了阐述，。
第四章在上一章的基础上，提出奶粉企业物流外包管理策略，并在对T企业进行SWTO分析的基础上，在T企业中进行实践，通过对物流外包方案实施效果和实施过程的分析，结合实践研究饮奶粉企业物流外包策略。
第五章根据上文论述，总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
二、课题研究的方法
本文应用了定性分析法、案例分析法和实证分析法。对物流外包管理策略的阐述按照:提出问题—分析问题—解决问题这一技术路线来组织和构建全文框架。
本文以物流外包定义与产生的背景为逻辑起点，收集有关物流外包管理的前沿理论，调查奶粉企业物流外包管理现状以及存在的问题，运用核心能力理论、交易费用理论，使用SWOT模型分析工具和二维决策方法，在分析影响奶粉企业物流外包因素基础上，提出物流外包决策模型图和物流外包管理策略，并结合T公司物流外包管理实例分析，进一步论述研究物流外包管理策略。
物流外包以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略。本文对奶粉企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析，较系统提出了物流外包风险控制的策略。
第二章 物流外包的文献综述
二十世纪九十年代以来，传统的企业管理理论越来越不能满足企业实践的需要，更多的研究者开始从企业内在成长的角度对企业进行分析，提出了企业核心竞争力理论。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文标志着核心竞争力理论的正式提出。该理论认为，核心竞争力是企业持续获得竞争优势和发展新业务的源泉，它们应成为企业的战略焦点，企业只有具备核心竞争力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的领先地位。由于企业业务外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其它资源借助于外部优秀的专业化资源予以整合，以优化企业资源配置，因此，企业核心竞争力理论成为了物流外包的最重要的一个理论基础。在核心竞争力与供应链管理及物流外包的关系方面，鲍尔索克斯 (Donald J. Bowersox，2002)等学者认为，物流服务外包的发展、企业间的协同合作及超越企业所有权界限的管理这三个方面一同促进了供应链一体化管理的形成，从而加强了企业的核心竞争力。马士华(2000)指出，供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，企业中的非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。相关的物流外包基础理论还有如交易费用理论和委托一理论等，它们从不同方面对物流外包的成因和运作机理进行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理论集成模型，将相关理论划分为战略理论、经济理论和社会理论三个层次，试图从全面、系统的角度考察物流外包的决策因素。
对企业物流外包运作和管理的研究主要集中在外包决策、物流服务提供商的选择与关系管理等方面。巴罗 (Ronald H. Ballou，1999)以微观企业为研究对象，全面系统地论述了企业物流管理的相关领域。他分析了企业物流外包的程度，指出企业管理物流的能力和物流对于企业的重要程度是影响企业进行物流外包决策的两个重要因素。后锐、张毕西(2005)吸取了巴罗的理论精华，将企业物流模式分为自营物流和外包物流两种，并提出企业物流模式的选择应是一个动态的过程。刘小群、马士华(2005)借鉴了界面管理的相关理论，将物流外包中的相互关系看作是一种界面，并根据沟通方式的不同，将其分成横向界面和纵向界面。对不同界面的特点、任务进行了分析，提出了不同界面的管理办法和措施。为实现物流外包中的界面协作，借助信息技术建立了物流外包双方间的基于多Agent的信息通讯和协调机制。杨文胜、李莉(2004)从供应链管理的角度出发研究了物流外包企 业与物流服务提供企业之间的关系，他们指出：许多企业在对何种物流业务进行外包以及外包的程度进行决策时，所依据的标准就是外包业务成本降低的幅度，这种集中于企业内部获利和成本降低的内部战略定位是影响物流外包企业与物流服务提供企业关系的一个重要原因，并认为，物流服务提供企业与物流外包企业都应从集中于内部获利和成本降低的战略定位向关注整体供应链利益的战略转移，结成长期合作的战略伙伴关系。李松庆(2004)在定性分析的基础上提出了企业选择物流服务供应商的十个步骤。刘小群、赖益凝(2004)定性地分析了供应链管理下物流外包过程中可能存在的风险，并对风险防范进行了初步探讨。在定量分析方面，陈宝国(2005)应用博弈论和信息经济学理论，将企业物流外包的经济学因素进行了抽象和假设，分析了在信息不对称条件下企业物流外包的模式选择和决策过程。刘志学、许泽勇(2003)和许芳、桂学文、徐国虎(2004)也分别对物流外包中的博弈关系进行了定量分析。吴国通、高雷阜(2005)和魏众等(2005)分别运用层次分析和三角模糊数方法对选择最佳物流服务提供商进行了研究。
随着中国物流产业的蓬勃发展，国内众多的研究者将目光聚焦在第三方物流的理论研究上，研究的内容也比较广泛，从第三方物流的概念、运作机理分析、国内外发展状况的比较分析到运作模式的研究等，其中比较具代表性的有:李松庆(2005)从第三方物流的定义和相关理论出发，通过对欧美发达国家第三方物流市场规模和发展现状的分析与比较，构建了第三方物流的基础理论体系，并探讨了中国第三方物流的发展策略。第三方物流理论的基础上，许多学者提出了第四方物流的概念。马士华(2000)和张新、田澎(2002)都认为，第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的，与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理的一体化物流解决方案。在分析与第三方物流的区别时，强调了企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，从而为企业在供应链管理环境下的物流外包模式选择开拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流项目管理》一书，把项目管理的理论和方法引入到第三方物流的研究中。
通过对有关物流外包的文献综述可以发现，多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性、集成性;或者仅从理论层次上来分析论述，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。
本文对企业物流外包问题进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套系统的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，综合奶粉企业的物流外包的必要性、如何外包、外包风险有哪些、如何防治风险等方面环节，为企业提供一个可操作性的物流外包决策方法。
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状
第一节 物流外包的相关概念
一、外包
外包(Outsourcing)是源于社会分工的概念，最早出现的是“信息系统外包”(Information System Outsourcing)。如同外包实践迅速发展一样，管理学界和企业界对外包的内涵研究也不断深入，对外包的定义表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出现了“资源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合约(Contracting Out)”、“专用化(Privatizing)”、“外部依赖管理(Management by Going Out)”、“服务供应(Support service)”等不同的表述。但这些表述都强调了共同的内汤一一“外包就是将组织运作所需的部分(一般为非关键功能)以合约方式交由外部承包商负责”。
二、物流
物流有几千年的历史，可以追溯到有组织贸易的最早形式。然而作为一门学问，它是在20世纪初才引起人们的关注，作为支持企业战略和提供时间、地效用的手段用在产品的配送上。
Distribution一词最早出现于美国。1921年，阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”，并提到“物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值”。这里，时间和空间的转移指的是销售过程的物流。
1935年，美国销售协会最早对物流进行了定义:“Physcial Distribution是包含于销售之中的物资和服务，从生产地点到消费地点的流动过程中所伴随的种种活动”。
1985年，美国物流协会 (C.L.M)对Logistics所做的定义是:“以适合于顾客要求为目的，对原材料、在制品、制成品和与其关联的信息，从生产地点到消费地点之间的流通与保管，为求效率而进行的计划、执行、控制。”
美国物流协会对物流定义的不断更新，反映了对物流理解的逐步深入，在这些定义后面，不难发现其内在的原因:物流运作以及对物流理解己经从一种各个物流环节的分离状态逐步走向整合，最终则实现了整个物流活动的整合。由图3-1物流定义发展演变图可以追溯自19世纪20年代以来物流的定义和再定义过程，从中可以看出，物流的概念及思想在不断地深入和发展。
1927 运输和仓储
1967 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性
1976 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流
1985 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求
1992 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务
1998 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务+ 供应链过程
物流概念及思想的变革路径
图3-1 物流定义发展演变
结合外包和物流的定义，可以将企业物流业务外包定义为:企业为集中精力于核心业务，将其物流业务的一部分或全部以合同的方式委托给专业的物流公司运作。外包是一种长期的、相互渗透的、互不伍惠的业务委托和合约执行方式。
三、第三方物流
第三方物流 (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)在国外也称“契约物流”，是指生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式转给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保 持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流动作与管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
四、物流外包与第三方物流的关系
物流外包是企业进行的一种业务外包活动，是从企业角度出发的一项活动的名称。第三方物流是与企业签订契约承接并完成该外包任务的独立于企业的主体。因此，物流外包是企业的一项委托活动，而完成该外包任务的是第三方物流。制造商将与供应商的采购物流活动和与分销商的销售物流活动交由第三方物流企业(简称3PL)完成，即制造商将供应链上的物流活动全部委托为3PL完成，在这个过程中，物流从上游供应商向分销商流动，资金流则从下游向供应商流动，信息流在整条供应链上是交互传递的。（见图3-2）
物流
资金流
信息流
图3-2 3PL与物流外包企业关系
第二节 物流外包相关管理理论
一、企业核心竞争力理论与企业物流外包
（一）企业核心竞争力理论
企业核心竞争力理论起源于企业能力理论，是在总结了管理实践中的一系列困惑和突破了现代企业理论的局限性基础上发展和完善起来的。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种“规则”，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的“生产者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞力》一文中首次提出了核心竞争力的概念，他们指出，核心竞争力是一个组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竟争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
（二）核心竞争力理论与物流外包的关系
核心竞争力理论与企业物流外包的关系主要体现在以下几个方面:
(1)核心竞争力理论是企业物流外包最重要的一个理论基础。由于企业物流外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部优秀的专业化资源加以整合，从而达到优化企业资源配置，实现企业自身的可持续发展。在大多数的制造企业和分销企业中，物流资源通常不被他们视为自身的核心竞争力，因此通过将属于非核心竞争力的物流功能弱化并外包给第三方物流服务企业，就可以把资源集中在企业的核心竞争力上，进而能够获取投资收益的最大化。
(2)正确识别和确定企业的核心竞争力是物流外包决策与实施的关键环节。如果在外包前不能正确了解企业核心竞争力的所在，不仅容易导致物流外包决策的失误，达不到应有的外包效果，更有可能产生资源效率低下，丧失对整个物流功能的控制力。
(3)物流外包是企业培育和提升核心竞争力的有效手段。企业的资源总是有限的，在日趋激烈的竞争环境中，企业也日益感受到培育和提升核心竞争力对于自身生存和发展的重要性。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流成本存在很大的难度。
尽管从20世纪70年代以来，企业在提高物流效率方面己经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，物流外包就是一个重要手段。
总之，核心竞争力理论是企业物流外包的重要理论支撑。核心竞争力理论是企业物流外包战略选择的重要决策基础和决策工具，而企业进行物流外包的本质则在于通过这个过程促进和提升本企业的核心竞争力，进而获得可持续的竞争优势。
二、交易费用理论与企业物流外包
（一）交易费用理论
交易费用理论是新制度经济学的一个重要组成部分。科斯(Coase，1937)是第一位将交易费用引入了经济分析的经济学家，随后威廉姆森等人发展了交易费用理论，用制度比较分析方法研究经济组织制度，把交易作为分析的基本单位，找出区分不同交易的特征因素，最终达到交易费用最小化的目标。所谓交易费用，是指随着交易行为的发生所产生的信息收集、谈判、签约、监督实施和对策等各方面的费用，是完成一笔交易所付出的代价。交易费用是在人们认知方面的“有限理性”和由此产生的在追求目标时的机会主义行为倾向这两个假设的基础上，由若干个交易活动本身的影响供应链环境下企业物流外包运作体系研究因素共同作用而产生的。
（二）交易费用理论与物流外包的关系
交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式，那么将该理论应用于企业物流管理上，就要比较企业物流自营成本与外包成本孰高孰低，物流成本是指在空间位移含静止过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现，具体地说它是产品在实体运动过程中如包装、装卸、运输、储存、流通、加工等各个活动中所支出的人力、物力、财力的总和，企业若自行经营物流活动就要投资建立完整的物流体系，并具有较强的物流成本计算与控制能力，正确全面的把握包括企业内外所发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，也就是说要计算物流成本必须以企业整体成本为对象，通过物流自营与外包的成本的比较就可以得出自己组织物流还是市场购买的结论。
交易费用理论为物流外包风险提供了一个合理解释和分析框架。从交易过程与人的行为来看，企业物流长期稳定的外包，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低，但一旦合作关系破裂，外包可能导致交易费用成倍上升的风险，其具体表现在:（1）业务失控的代价。（2）机密外泄的代价。（3）转换管理成本增加。一是监察成本增加。二是协调成本增加。三是集成成木增加。
短期偶然性外包，会增加获取和处理大量市场信息的费用以及谈判、订立合约的费用，同时交易活动存在的不确定性和复杂性以及人的机会主义倾向，也会引发履约风险，导致执行合约的交易费用上升。另外，一次性的、暂时性的、短期性的外包物流业务关系往往是纯服务交易关系，物流服务商会采用各种手段实现自己的效用最大化，比如，以运输、仓储资源紧缺抬高运输储存价格。
以上两种理论为企业物流外包决策提供了很好的理论基础，指导奶粉企业进行物流外包决策，避免物流外包风险。
三、企业物流外包优势及风险分析
（一）企业物流外包优势分析
企业的一切经营活动都可归结 为寻求取得竞争优势，以保障有成本上的优势，从而有利润上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心能力，而物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:
(l)提高企业服务质量优势。对于大多数生产企业来说，物流属于非核心业务，但是对于专业物流公司来讲，物流业务是其核心业务，因而在组织企业的物流活动方面往往更有经验，更专业化。能提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更大的价值。
(2)形成企业成本优势。在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包给资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，有利于提高企业的资本周转速度，从而提高资本回报率，降低企业的资产风险。
(3)强化企业核心力优势。当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐。物流外包使企业可以集中有限的资源，专注于核心业务、培育核心竞争力，避免了全线出击。
(4)分担企业风险优势。企业可以通过物流外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，实现信息共享，与物流服务的提供商分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
(5)提高企业工作效率优势。企业借物流外包机会，简化了企业业务流程改造难度，精简了机构组织，提高了管理效率。企业重构需要花费企业很多时间以及产业内部之间缺乏有效的协作，很难进行物流的整合优化，因而从整个物流过程来看，是支离破碎，缺乏效率的，而通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变，企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行，这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
（二）企业物流外包风险分析
物流外包在降低物流成本，提高经营绩效方面确实给企业带来成本优势和竞争优势，但物流外包并非十全十美，它也存在着一定的风险，本来企业物流外包，是一种委托和的关系，是两个主体，这之间存在必然上的信息不对称和利益之间的博奕。所以只要有外包，就必然有风险。关键是如何来控制这个风险，使它最小化。下面将分析物流外包给企业带来的一些常见风险。
(l)战略风险
主要是指企业特别是中小企业对哪些是构成核心能力的要素，哪些属于非核心的认识还十分有限，如果核心能力判定不当，将那些对整个企业业务的顺利开展具有决定影响力的物流服务外包出去，企业即使在短期内获得了降低物流成本等好处，但从长远来看则丧失了企业生存优势。物流外包目的之一是将在于将非核心的物流服务外包出去，集中有限的资源培养企业核心能力，形成竞争优势。如果反之将给企业带来战略风险。
(2)市场风险
它主要来自第三方物流市场的不成熟，具体体现在:缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，尚未建设起完善的信用管理体系，第三方物流企业的诚信度比较低，与之相关的法律、法规也不完善，当物流外包中出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。
(3)交易风险
2005年，有74%的生产制造企业在寻求新的物流商，相比2004年的60%有较大上升。一方面是由于外包合作双方信息的不对称，第三方物流企业可能有意隐藏某些对自己不利的信息，以求在合作中获取更大的收益，导致企业选择第三方物流企业时发生逆向选择;另一方面，企业自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，契约不完善，在物流运作中产生争议和纠纷，以上两方面原因形成企业物流外包交易风险。
(4)管理风险
主要指企业把物流业务外包给第三方物流供应商后，由于合作的双方企业管理模式之间存在着差异，企业文化相互冲突，造成合作双方沟通不畅，部门职责不明，企业业务流程滞后等风险。如果企业决策者不能正确对待企业间文化冲突，建立完善的第三方物流企业绩效评估体系，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。而且企业将物流外包后，不能直接控制物流职能，由于双方信息不对称和第三方物流企业的隐藏信息和隐匿行为，在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势，对第三方物流企业过分依赖，最终可能失去本企业物流运作的控制。
(5)财务风险
主要指企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报的不确定性，包括物流支出费用增加、投资回报低于预期等风险。企业在寻找合适的物流提供商、谈判、签订合同、管理和监督服务水平的过程中付出了大量的时间和财力，这种隐含的交易成本的存在、运作成本的不透明以及利率浮动等，使得企业面临着财务风险。调查结果显示，2005年有59%的物流外包企业物流费用增长，一方面是因为物流量呈上升趋势，另一方面就是因为隐含费用的增加。
(6)信用风险
2005年工商企业对第三方物流服务的满意度仅为25%，不满意度达到19%，第三方物流服务给企业信誉带来了影响。当物流外包后，企业就不可能全面了解第三方物流企业的运作过程，也无法对外包的内容进行直接控制，信用风险指如果第三方物流企业提供的物流服务存在缺陷，或在经营管理上出现问题，造成服务中止或延误、服务不能保证完整、有效，降低客户满意度，削弱客户和市场对企业的信心，使企业遭受诚信危机等风险。
第三节 奶粉企业物流外包管理现状
一、奶粉企业物流的特点
近几年来，奶粉行业企业为了在激烈的竞争中取得优势和发展，在产品品种、经营策略和方式上不断创新，以满足市场需要，市场的竞争已从生产能力、争取最终消费者的竞争转向生产能力和流通能力，争取零售终端的竞争。全球500强名列前位的许多企业在谈及它们连年销售利润增长，成本下降的业绩时，都会不约而同地归功于其自身 拥有一套良好的销售物流系统，并认为它对生产和销售之间的有效配合起到了至关重要的协调和促进作用。
由于奶粉制造不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，销售物流的不可控因素和变异性较之生产、采购物流而言要大许多，这主要源于客户分布的不均匀性、空间远近、时间随意性等多种不确定客观差异，由此，在对销售物流标准化，可靠性的监控和评估的审核、持续追踪方面存在着一定的难度。由于奶粉企业行业竞争现状，其物流也具备与此相适应的特点，具体如下:
(l)奶粉生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高，相应地对物流系统的集成化和信息处理能力的要求越来越高。
(2奶粉配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势，对物流配送时间要求高。
(3)奶粉企业物流环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据企业战略和业务流程的变化随时调整的物流运作模式。
(4)各种促销手段和广告对于奶粉需求的影响较大，对物流高峰配送能力提出挑战。
二、奶粉企业物流外包管理主要类型
企业的物流策略必须与企业经营战略一致，奶粉企业实施的物流模式及外包管理策略是企业物流战略的重要组成部分，由于每个奶粉企业经营战略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根据调查奶粉企业物流外包管理现状。分析物流外包的方式主要有以下六种基本类型:
(1)物流业务完全外包
这是最彻底的外包形式，即企业关闭自已的物流系统或根本就不建设自己的物流系统，将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。
(2)物流业务部分外包
即企业将物流业务分为两部份，一类是可以自营的业务，一类是非自营业务，企业将非自营业务或者低效的自营业务外包给第三方物流供应商。
(3)物流系统接管
即企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，也叫物流社会化，而第三方物流供应商接管企业的物流系统并雇用原企业的员工。
(4)战略联盟式的物流外包
即企业与第三方物流供应商或其他企业合资，企业保留物流设施的部分产权并在物流作业中保持参与。同时物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享的目的。
(5)物流系统剥离式的物流外包
是指企业将物流部分分离出去，使其成为一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务。
(6)物流业务管理外包
该外包是指企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去的一种外包方式。由于各个企业的经营状况及自身物流管理的水平有着很大的差异，同时由于企业的营销策略和目标消费群体的不同，对物流服务的需求多样性，使得企业实施的物流外包方式也不尽相同。这样企业物流外包决策就成为企业的一项重要决策，必须慎重考虑。
现在奶粉行业的竞争己发展为不再是单个企业之间的竞争而是一条价值链与另一条价值链的竞争，作为同一条价值链中的系统成员其竞争的思维必须相应转变。随着奶粉企业销售渠道的发展，发现以上物流外包方式不能满足销售拓展的需要，部分大的奶粉企业推出满足渠道终端分销的物流外包模式，将原经销商转为渠道物流服务商。如特许经销商渠道物流服务商主要是服务外包合同中指定区域内特许经销商客户的配送，由奶粉企业销售人员拜访经销商客户取得订单，通过INTER网通知物流服务商，物流服务商按订单要求及时将货物送达经销商客户，并完成收款等服务工作。此种物流外包方式极大的提高了销售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企业借鉴。
三、存在的问题
企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。现在奶粉企业物流外包存在的主要问题如下:
(l)外包决策失误
在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于部分奶粉企业缺乏有效的外包决策机制和外包商评价体系，导致外包决策失误，严重损害奶粉企业形象，使企业市场份额下降。
(2)忽视外包过程监控和管理，服务质量下降
奶粉企业将物流业务的外包后，随着物流执行主体的转移，企业忽视了对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，当物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，出现交货延迟、货物缺损等现象时，最终影响了奶粉企业客户的满意度与忠诚度，使企业服务质量下降。
(3)奶粉企业自身缺少外包方面的管理人才
企业在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，合同不完善，引起物流运作中争议和纠纷。
(4)第三方物流市场不完全成熟
第三方物流企业的诚信度不高:与之相关的法律、法规也不完善，物流外包中时常出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题。
(5)企业文化不同，协调困难，影响工作效率
由于奶粉企业与物流业务外包服务商之间，其企业管理模式之间存在着差异，其价值取向有所不同，在协商过程中有困难，业务流程沟通不畅，特别是在引起双方较大的利益冲突时更是如此，影响企业工作效率。
(6)奶粉企业机密外泄
物流外包后，企业的很多信息势必要让物流服务商知晓。同时，企业的很多信息也是让物流服务商来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，由于物流服务商的“不忠”而导致奶粉企业商业机密泄露。
(7)物流服务商过于单一
奶粉企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流出现独家物流服务商包揽的现象，形成奶粉企业过于依赖物流服务商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距时，极有可能给奶粉企业带来物流服务风险。
(8)信息沟通与反馈机制的不完善
奶粉企业与外包服务商之间没有建立相应信息沟通渠道，信息沟通与反馈机制的不完善，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流服务商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市 调整状况等做出统计。
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析
第一节 奶粉企业物流外包策略研究
一、 奶粉企业物流外包动因
（一）基于核心竞争力的物流外包动因
一个企业如果能够创造出公认的、独特的和有价值的产品和服务，企业的核心能力是关键。企业物流外包的一个主要动力就是集中有限资源于其核心能力业务，而将非核心能力的部分业务外包给其他企业。
企业物流外包的核心竞争力解释：相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多元化战略。但物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自营的条件是企业在物流市场上拥有核心能力。由于核心能力是长期的积累性学习和不可还原性投资的结果，因此，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，而对少数不具备的核心能力业务必须通过不断地培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高。当然，当企业物流业务具备的是劣势能力甚至是能力缺失时，由于企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数，这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，成功率低，此时，物流外包才是最好的选择。图4-1为企业外包的核心竞争力分析过程，可为企业决定是否物流外包时提供参考。
核心附近的业务
远离核心的业务
不能达到的业务
制造渗透程度
图4-1 基于核心能力的外包解释
因此，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应处于竞争劣势时，企业才可选择物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉力自营物流业务反而会使自己成本增加，降低服务水平。因此，企业有必要将相关物流业务转包给物流服务商，以便集中资源，继续培育和发展自己的核心竞争力。
（二）基于竞争优势理论的物流外包动因
竞争优势理论：任何企业存在的价值就在于能够获得利润，这是企业生存和发展的主要目的。企业生存和发展的动力主要基于竞争优势，而其本质就在成本管理优势。企业要想获得竞争优势，就必须在成本管理上取得优势，这就是企业生存和发展的成本优势理论，其动力模型如图4-2所示。
产生 产生
产生
图4-2 企业生存与发展的动力链模型
二、企业物流外包动因的成本优势解释
产业和学界一直努力寻找企业究竟如何确保竞争优势的答案。保持竞争优势的企业经营一般有两种形式:一是经营整个产品价值链，形成大而全的经营管理模式;二是只追求在一个产品的价值链中的局部环节保持竞争优势。第一种经营模式相对于第二种的竞争优势体现在它可相对确保控制整个产品的价值链，从而减少交易成本，但它的机制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和机会成本)，特别是机会成本容易造成市场丢失，加大了投资风险，导致管理效率下降以及业务分散和核心竞争优势稀释等效应。第二种经营模式正好相反，管理成本较低，机制灵活，市场反应敏捷，能集中资源快速地形成拳头产品，但它必然产生交易成本。其动力模型如图4-3所示
是
否 动因
动因
图4-3 企业物流外包动力模型
该模型简化了企业经营模式的选择，通过比较管理成本和交易成本就可判断其价值链上某个环节外包是否值得。如果交易成本较高，则企业管理职能就可覆盖较多的价值链环节，甚至整个产品的价值链;反之，可减少管理职能甚至可能少到只有一个核心环节，而将其他的环节业务外包。物流业务外包就是它的一个重要表现形式，其根本出发点就在于要获得成本比较优势，获得更高的竞争力，这就是企业物流外包的动力所在。但当物流外包不能达到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很难获得更大的竞争优势，此时不宜外包。
总之，企业要想获得、维持竞争优势，就必须集中精力于战略环节，加大对战略环节的投入，培养和加强其独特技能和知识。但是，在企业各方面的资源都有限的情况下，加大对战略环节的投入，则必将相应减少对非战略性环节的投入，而外包正是解决企业非战略性投入问题的有效途径。其中，物流外包可使企业利用外部企业的规模经济优势而获得廉价的高品质服务，减少物流设备投入，节省信息搜寻费用，提升物流服务能力，最终帮助企业节省资源用以增强和维持其竞争优势。
二、影响奶粉企业物流外包因素
在奶粉行业中，物流外包为什么能够发展壮大，是哪些因素影响着物流外包的发展，是我们奶粉企业决策者必须了解的问题，它是我们进行物流外包决策依据之一，经过分析研究，下文将从企业内外两方面分析影响物流外包的因素。
(1)企业外部因素
物流市场的成熟度。它包括宏观环境，如国家的法律法规政策，经济发展状态，基础设施，科学技术，人力资源，社会文化，市场经济化程度等,也包括竞争的环境，如物流市场的竞争性，物流服务提供商的能力和可获得性，竞争对手的状况，供应商和客户等。物流市场越成熟，企业物流外包就越容易获得成本上的优势，风险也更小些。
(2)企业内部因素
第一，奶粉企业对外包物流业务的控制能力。奶粉企业对外包物流业务的控能力越强，意味着风险就越小。这个能力也体现了奶粉企业对物流管理的能力，它需要相应的专门人才，好的沟通手段，好的监控、预测制度和方法，要求奶粉企业对物流市场、产品市场、企业内外发展环境、物流服务提供商、供应商和各客户都保持密切的联系。
第二，奶粉企业中物流业务的重要性。物流业务对奶粉企业的发展越重要，当然就会越慎重外包。一般情况下奶粉企业会比较容易掌握好自己的核心业务，但是往往忽视了也许不是核心业务，但是是关键业务，它对奶粉企业的正常运转及发展会产生重要的影响，也有的业务在当前也许并不重要，但是它有发展的潜力，随着奶粉企业的发展它也可成为企业的发展核心，所以要注意用动态的发展的眼光方法来区分物流业务的重要性。
第三，奶粉企业内部物流管理的整合度。奶粉企业内部物流管理的整合度体现了企业物流管理能力和发展现状。从前文的论述可以发现，企业的物流业务无论是否外包，企业内部逐步利用网络信息技术和其它现代化的科学技术来实现物流管理一体化是大势所趋，形成集成管理效应，最大限度地挖掘企业内部能力，同时又可达到精 减机构，提高效率，节约成本的目的。另外物流业务外包要形成可观的成本优势，并不是小范围内的业务外包，否则将达不到获得成本优势的目的，它必须是经过整合了的物流业务外包，才能形成可观的经济收益。而且只有进行了有效的内部整合，才可创造条件与外界实现有效的联接。
三、奶粉企业物流外包管理决策方法
我们在进行奶粉企业物流外包决策时，必须要明白，企业的物流外包策略是企业整体发展战略的一个重要组成部分，但它必须服从服务于企业的发展战略。所以奶粉企业要想制定一个好物流外包管理策略，首先必须制定好一个好的企业发展战略。
根据上文奶粉企业物流外包动因分析，研究出奶粉企业物流外包的动力来源于可以取得更大管理成本优势，提升企业核心竞争力，从而获得更多的竞争优势。下面将从提升企业核心能力和发挥企业成本优势两方面研究奶粉企业物流外包决策。同时在决策中指出风险控制的必要性。形成物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
企业在进行物流外包决策前，必须成立物流外包决策机构，外包决策机构由企业内部物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门负责人、企业高层领导和聘请的企业外部专家组成。物流外包决策机构依据企业发展战略，从物流业务的重要性、内部物流整合度和企业对物流业务的控制能力三个维度研究评估出企业核心业务和关键业务，对物流外包决策的可行性和必要性进行分析，如果判断是核心业务和关键业务则提出自营，否则考虑外包，在此基础上，通过对第三方物流市场的调查，对物流外包决策合理性和有效性进行分析，通过比较自营的管理成本和外包的交易成本，进一步判断是否自营或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自营;如果管理成本大于交易成本，提出考虑外包。物流外包决策机构在决定物流外包前，除了考虑以上成本因素和核心能力两方面外，必须对物流外包风险可控进行分析。如果外包风险不可控，提出自营;如果外包风险可控，由企业物流外包执行机构实施物流外包，物流外包实施后，企业物流外包执行机构接着必须对物流外包执行情况进行过程的控制，检查物流外包是否达到外包预期的目标，如果外包的考核指标未达标或执行外包将有潜在风险时，外包执行机构应及时将有关信息反馈给企业物流外包决策机构，以便外包决机构重新评估外包决策的必要性和合理性。由此可见此物流外包决策模型是一个封闭的循环，它表明奶粉企业的物流决策是一个动态的过程，必要时根据执行机构反馈的信息及时调整，使奶粉企业物流效率和优势时常保持最佳状态。
图 4-4 奶粉企业物流外包决策模型
四、奶粉企业物流外包管理决策
上文中管理决策方法可以帮助奶粉企业的决策物流是否需要外包、企业中哪些物流活动可以外包、何时外包的问题，本文物流外包管理策略将重点阐述奶粉企业如何实施和管理物流外包。本论文论述了物流外包的优势和风险和奶粉企业物流外包管理现状和外包管理存在的问题。由此可见，物流外包是一把双刃剑，企业实施物流外包战略如运用得当，可以使企业降低物流成本，增强核心竞争能力。但如果运用不当，决策过于草率，企业将面临第三方物流企业选择不当、对物流服务提供商失去控制、失去行业竞争优势等战略风险，这些潜在的风险如果变成现实，就会对企业造成致命的打击。
因此，奶粉企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，实际上，物流外包管理策略就是一个物流外包风险评估和物流外包风险规避的过程。根据上文的物流外包风险分析和物流企业外包中存在的问题，研究物流外包管理策略如下。
（一）奶粉企业物流外包战略风险控制策略
（1）成立物流外包决策和执行小组，确定目标体系，广泛宣传决策前首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导和企业外聘专家形成的物流外包决策机构，并根据以上物流外包决策方法来指导企业物流外包。物流外包决策机构在企业内部对物流外包进行必要的宣传沟通，更新理念，疏通广大员工、管理者的心理障碍，变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益，良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法，从而采取相应的措施，使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。
（2）设立动态的外包风险管理机构，制定发生外包风险的应急措施在物流外包的风险管理中，首先要遵循客观规律，做好外包前的工作。但是，正如前文所讲物流外包必然伴随着一定的风险，所以物流外包的奶粉企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使企业免遭灭顶之灾。
（二）奶粉企业物流外包管理风险控制策略
（1）建立好奶粉企业的内外信息交流平台
在企业准备外包物流业务时，首要的技术要求的就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说，没有信息技术的高速发展，就没有物流业务外包的应运而生和普及。从根本上说，信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体，特别是在电子商务环境下的物流业务，更加需要信息技术载体。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供应商之间的信息平台，并不断加快和推进信息技术的现代化，特别是要及时加入到互连网中，使自己成为全球产业信息网络中人。只有这样，才能为自己的物流外包创造必要条件，才能使企业的相关信息与物流服务商、客户得以沟通和交流。
（2）进行必要的企业流程优化和企业组织变革。
奶粉企业要进行物流外包，必将涉及到企业的生产流程优化和集成的问题。正如前文所讲首先它至少要理清顺序，疏清关系，才能做到心中有数地外包，而且有的业务必须要进行调整。其实更重要的是企业要借物流外包的机会来达到企业的整体管理水平来个质的飞跃，提高物流管理能力和控制物流业务的能力。所以在物流业务外包之前，非常有必要从整体全局的角度来个流程改造，以达到最大战略目的。物流战略驱动了企业物流业务流程的重构，企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计，以支持企业战略 。
（三）奶粉企业物流外包市场风险和交易风险控制策略
（1）确定选择第三方物流服务商的条件，正确选择第三方物流服务商。
根据行业特点、奶粉企业发展的需要和物流服务市场发展现状及趋势，确定对物流服务商重点考核目标，通过各种渠道搜集第三方物流商信息，对第三方物流商进行初选。基本条件有:物流供应商具有必要的资源条件，如第兰方物流商的物流满足能力、品牌、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、经验等;选择物流服务商不应只考虑物流服务成本的协议成本，应该还要考虑物流服务商的综合能力，和最终客户满意度。具体条件主要包括以下个方面:
①规划能力:物流系统规划、解决方案设计;
②物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;
③运输能力:符合奶粉企业要求的运输设备和人员;
④仓储能力:进、存、出货作业设施、设备和人员，包装、收款、退货处理等增值服务;
⑤管理和服务水平:标准业务流程和质量控制体系，员工培训机制、绩效评价体系和企业文化;
⑥是否能够针对奶粉企业的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;
⑦是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;
⑧是否能够按照奶粉企业既定的目标，按步骤分阶段提升业务水准;
⑨是否能够通过网络与奶粉企业和相关企业进行信息交换。
物流服务商的选择步骤如下:
①从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据奶粉企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围;
②了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试
③通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试。
④确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。
（2）规范奶粉企业物流外包合同的签订与执行管理。
规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。
（3）建立物流外包服务商绩效评价体系。
对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑奶粉企业的客观要求，并将一开始的标准留有余地。物流外包的实施往往会给奶粉企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。对物流外包的绩效评价标准应该适应企业总体战略的需要，不断更新。
（四）奶粉企业物流外包信用风险和财务风险控制策略
（1）建立对物流外包服务商监控机制。
对物流外包服务商服务活动进行监督和控制是物流外包顺利实施的重要保证。监督是定期检查、观察、收集资料，对照绩效评价指标体系分析物流外包服务商运作是否符合双方签订的合同条款。如果发现外包商偏离了预定的行为目标，就需要采取相应控制措施，使外包商重新回到正确的轨道上。通过对客户的满意度调查，了解外包服务商服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范信誉风险和财务风险。
（2）建立对物流外包服务商激励机制。
激励机制的建立可以通过奶粉企业和物流外包服务商签订合同的方式来规定奶粉企业和外包服务商双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时，企业可通过价格激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等方式，促使物流外包服务商提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等，调动物流外包服务商的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。
（3）正确认识和处理与物流外包服务商的关系。
与物流外包服务商合作是一个长期的过程，需注重合作关系管理，持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念，使双方合作朝健康方向展。双方高层负责人定期接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。奶粉企业还可以组织团队和物流外包服务商一起工作，并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商不良表现和奶粉企业自身在配合和支持方面不足，可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。
第二节 实例分析
一、T企业概况
T企业创始于1992年，以婴童业为主体，涉及婴幼儿食品、用品生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个相关经营领域，是一家致力于婴童行业的专业化集团公司，目前总资产超过10亿元，全国设有4个工厂，拥有员工13500人。根据各销售区域市场成熟度和竞争态势的不同，T企业在全国设有26个分公司，主要的销售渠道有：KA、特许经销商、婴童生活馆等。主要的销售方式为：
生产企业 分公司 特许经销商
生产企业 分公司 KA
生产企业 分公司 婴童生活馆
特许经销商
OEM企业 总仓 分公司 KA
婴童生活馆
图4-5 T企业主要销售渠道
二、应用SWOT分析T企业物流外包决策
T企业用17年时间成为中国婴童行业的领军品牌，销售迅猛增长，且利润在同行业中保持较高水平这些业绩的取得除了市场销售人员的努力及公司营销
策略正确以外，与公司有一个快捷高效的物流管理系统密不可分。它的物流管理系统是如何配合销售部门发展、及时满足客户的送货要求?如何有效控制物流成本的经验，特别是物流外包管理策略，值得国内其他奶粉企业借鉴和研究。
随着公司销售发展和市场竞争的需要，公司市内销售部门越来越重视对销 售终端客户的服务和控制，各渠道的终端客户由于受经营环境、房价等因素的影响，店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大，同时由于消费者对奶粉货龄要求高，这使得客户订货向小批量、多品种转变，而且送货时间要求高。市外销售部门销售逐步从大城市向地、县级城市渗透和拓展。由于地、县级经销商销售能力和资金限制，所以单次订货量小，而且，T企业经常进行一些渠道促销活动，促销活动日销量有时是平时日销量的5倍，以上这些销售政策，和T企业奶粉销售特点，都给T企业物流配送提出来了挑战。如何使T企业物流体系适应并促进销售发展，成为T企业领导思考决策的问题。本人应用SWOT战略分析模型，对T企业的内部优劣势和外部环境机会和威胁进行如下分析:
(1)T企业的优势：T企业生产销售的是国内知名品牌奶粉;在中国已经形成了完备的销售网络，对奶粉渠道客户的拓展和维护有企业特有的营销模式，在市场运作中已经取得良好的效果;具有一定专有运输设备和熟练物流工作人员。
(2)T企业的劣势：随着销售的发展，企业自有运输能力不能满足销售需求;物流没有系统管理，更没有长远规划，当时涉及采购、生产、成品总仓的物流属生产部管理，涉及销售的营业所仓库和物流属销售部管理，涉及废弃物的物流属行政部管理;与同行业其他奶粉企业相比，公司物流成本比较高。
(3)T企业的机会：T企业所处的城市H市第三方物流市场发展良好，希望与T企业合作运输配送的物流公司比较多;企业内部有一套成熟的ERP系统，可以支持企业物流外包后信息及时反馈和控制;公司领导层、销售部门对企业实施物流外包是持支持态度。
(4)T企业的威胁：渠道客户对送货时间要高，如果未按规定时间送到，拒绝收货或承担违约的风险;新开拓的乡镇客户，订货量低，自有车送货成本高;对实施物流外包，T企业没有经验，有物流外包风险、送货服务质量下降风险、物流工作效率下降风险、物流商违约风险等。
根据以上SWOT分析，对策建议:
第一，明确物流部管理范围和职责，将成品总仓物流、销售营业所仓库物流纳入物流部管理，由于T企业原材料采购95%是供应商送货上门，服务质量比较高，而且与生产部长期以来配合比较好，原材料的采购和保管现仍由生产部管理。
第二，对部分物流活动实施外包，考虑销售网络建设和市场销售核心竞争力的需要，将省外对经销商的物流配送进行外包，对省内城市现代卖场渠道、婴童生活馆及特许经销商客户由自有车辆配送。
第三节 企业实施物流外包管理的策略
一、 外包物流活动的决策
对物流外包活动进行分析，确定是否将非核心的物流业务外包，经分析决策，省内的客户安排企业自有车辆进行配送，将省外KA、特许经销商、生活馆的客户的配送进行物流外包，由各厂配送至各分公司。按核心能力理论分析，此项物流配送活动企业内部不具有竞争力，也不是企业所特有的，明显判断不是企业核心能力，而且这些物流活动只是根据企业订单要求配送，订单取得由企业销售人员完成。分析认为此类物流配送是销售执行活动一个环节，对企业核心能力没有重大影响，同时通过自有成本与外包成本比较，外包成本远远小于自营成本，所以企业物流外包决策小组同意以上物流外包。
二、物流外包的业务流程
移库计划
提交回单
通知调车 回单
发货 签收回单
发货 回单 通知提货
签收回单
提货
信息流
物流
图4-6 物流中心发运及信息流程图
第四节 物流外包服务商选择
一、 物流外包服务商应具备的基本条件
1、具有独立法人资格，正常运行三年以上，无重大不良信用。
2、具有实现大批量、多品种食品货物的快速分拣、运输车辆合理配置、科学的制定运输规划和运送路线并且将运输的货物事先进行配货、配装以形成配送活动的能力。
3、具有基本物流实践和应用知识的敬业守信的干部员工队伍，人员素质和行为规范具有一定的社会信誉。
4、具备物流信息管理系统，能够提供运输车辆在途跟踪信息和发货客户地址的发货量统计信息，能够与我司进行流畅的信息沟通。
5、注册资本在500万元人民币（包含500万元）以上。
二、物流外包服务商的来源
①在T企业做过运输且有合作意向的物流公司;
②物流部人员在同行寻找运输配送服务质量较好的物流公司;
③应标的的物流公司。
三、外包服务商选择确定方式
采用招标方式，招标流程图见图4-2 T企业物流外包执行小组在招标前要现场查看外包服务商现在的服务水平，并审核外包服务商是否具备基本条件，并提报评估报告审核通过后，外包服务商才可纳入物流招标范围。实地考察项目见图4-3
图4-7 招标流程图
表4-1 承运商实地考察评分表
四、《物流外包服务合同》审定和签订
《物流外包服务合同》由外包服务执行小组拟定报外包决策小组讨论确定，根据物流外包服务检查信息反馈，每年需对《物流外包服务合同》修订并完善一次。合同条款树立合作双赢理念，同时避免物流外包的风险，合同具体分为六部分，为了保证物流外包的服务质量，在签订《物流外包服务合同》同时签订《物流外包服务质量协议》，《物流外包服务协议》对外包服务工作流程及具体工作标准和要求做了详细规范的表述，同时对违规的责任也做了明确的规定。
《物流外包服务合同》谈判由物流部经理负责。并在总经理授权范围内与物流外包服务商签订合同。
五、对物流外包服务商培训及对《物流外包服务合同》执行检查和评估
《物流外包服务合同》签订后，T企业物流指定人员需对物流外包服务商本项目负责人进行培训和交流，培训合格后，方可根据合同进行物流外包工作。物流外包执行过程中，T企业指定人员定期对物流外包服务情况进行检查，听取服务客户的意见，及时反馈给物流服务商，对送货完成率、送货到达时间、运输破损率等指标进行考核，每月检查指标完成情况如达标，外包服务商可以获得1000元至3000元奖励，如全年完成达标，可以获得直接续签合同奖励，免去评估和超标环节。考核标准见表4-4。
表4-4 物流承运商考核表
六、企业实施物流外包重点控制环节分析
T企业根据以上策略实施物流外包后，提升了企业竞争力，取得了良好的成绩，客户反映送货效率和送货服务质量明显提高，推进了销售工作的发展，单箱物流费用下降了4%，节省一次性固定资产投资200万元，本人在对T企业物流外包策 略进行研究时，分析T企业按以上物流外包策略实施物流外包过程中注重了以下重点控制环节:
(1)物流外包工作范围制定环节，工作范围即对物流服务明细要求，它对运输方式时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。物流外包的失败大多都归结于工作范围的不明确，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。T企业《物流外包服务合同》、《外包服务质量协议》条款严谨规范，外包工作范围清晰，双方责任明确。
(2)对物流外包服务及时跟踪检查环节，对物流外包服务商的服务和工作流程的检查是保障物流外包成功关键，确保外包物流服务按照合同和服务质量协议的规定和要求执行，T企业重视对此项工作，恰恰是物流外包成功的一个主要原因。
(3)外包定价环节，T企业外包服务定价合理，并将服务质量纳入奖励考核，使合作双方利益趋向一致。以服务为导向，使物流外包服务商优质、高效的满足客户的需求，提高服务质量。
(4)培训和交流环节，在物流外包执行过程中，T企业与物流服务商沟通协调顺畅，信息传递及时，出现问题及时解决。
(5)物流信息系统环节，T企业ERP系统比较完善，数据传递快速准确。
第五章 总结和展望
第一节 总结
本文在理论分析与工作实践经验总结相结合的基础上，得出了以下观点。
奶粉行业企业，由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
物流外包既有降低成本、减少固定资产投资、强化企业核心竞争力等优势，但也有许多风险，如服务质量下降、沟通协调等隐形成本上升、工作效率下降、企业重要信息外泄等。因此物流外决策除了考虑加强企业核心能力和取得成本优势外，必须考虑物流外包风险因素，加强物流外包过程控制和管理，提出物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
第二节 展望
本论文虽然对奶粉企业物流外包决策和管理中遇到的重要问题提出了基本的解决方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包风险以及外包管理策略等问题。但是由于本人物流管理的理论水平和物流工作实践经验有许多不足，而且研究的时间较短，部分奶粉企业对物流外包管理资料的保密，论文中存在有不足的地方，如量化管理策略应用不多，我希望本人在今后的学习和工作实践不断研究充实和完善，使奶粉企业物流外包管理策略更科学合理有效地为其他奶粉企业物流外包工作提供帮助。
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致谢
人力资源外包于二十世纪七、八十年代产生于西方发达国家,几十年来发展十分迅速。中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源外包网从2004年开始进行人力资源外包调查,调查结果表明,人力资源外包在我国虽然起步较晚,但也有了一定程度的发展,正在使用和准备使用人力资源外包的企业近两年都超过了30%,愿意将部分人力资源管理职能外包出去的人力资源管理人员及公司总经理助理以上人员更是高达85%左右。这意味着人力资源外包已经成为我国企业解决人力资源管理问题的重要选择,人力资源管理人员更有实施外包的强烈意愿,无疑是今后人力资源外包迅速发展的巨大推动力量。
一、人力资源外包的含义及优势
所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理, 以专注于人力资源的核心战略性活动, 实现企业效益的最大化。通过人力资源外包企业可以提升人力资源部门在企业中的战略地位,提高人力资源管理水平,保存优秀的管理人才,降低经营成本并改善经营绩效。
二、人力资源外包的风险
外包风险不仅影响外包效果,还有可能造成损失,对企业形成损害。
(一)外部环境造成的风险
目前,我国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。公司通常会遇到各种法律法规问题的困扰:与员工的劳动纠纷,收到劳动仲裁部门的诉讼函,因劳动年审、社会保障局检查受到政府相关部门的警告、批评、罚款甚至法律诉讼等。在行业规则缺失的环境下,各种中介机构纷纷加入到外包领域中来,难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范,使得外包服务的风险增大企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异,出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照,使得人力资源外包缺乏安全保障。
(二)外包服务商选择的风险
目前国内人力资源外包机构良莠不齐,人力资源外包市场的发育还不是很成熟完善,具体表现在为企业提供人力资源外包业务的服务商整体素质不高,提供的多是一些基础工作。目前,开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构,人才市场,而专业的有品牌影响力的人力资源服务机构较少。国内的人才服务机构发展突飞猛进,但是也带来了负面影响,如黑中介层出不穷、从业人员素质参差不齐、专业化程度低等,加上一些机构的违规经营、损害劳动者合法权益、推卸责任,对外包行业造成了恶劣的影响扰乱了正常的外包市场运营秩序,使服务商的诚信度大打折扣。
(三)内部员工流失的风险
员工是企业的特殊资源,是一种不可再生资源,也是企业最重要资源之一。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革 ,意味着会发生各种利益的再分配和员工岗位的变动,员工难免会有一定抵触情绪,员工工作积极性下降。另外,企业的将人力资源职能外包出去后,可能会丧失对员工日常人力资源管理活动的控制,丧失与员工沟通和互动的某些途径。
三、人力资源外包风险的规避措施
尽管在人力资源管理外包中存在着一定的风险,但是如果能够在事前或事中采取一些灵活而有针对性的规避策略,无疑会降低企业的外包风险,从而达到真正发挥外包的优势。基于前文对企业人力资源外包潜在风险的分析,我们提出以下风险规避措施:
(一)强化环境风险分析
没有良好的发展环境,任何事物的成长和发展就失去了保障。企业人力资源管理部门应当密切关注外部环境的发展变化,强化环境分析,及时关注相关法律、政策和行业发展的信息, 为人力资源外包争取最为有利的条件。为此,政府及行政管理部门应当加快相关法律建设工作,建立健全相关的法律法规;完善行业指导和规范,建立有效的部门监管,加大管理力度,实现对外包服务商的资质认定、质量保证、服务定价、运营规范及相关问题的解决和处理程序等方面的有效管理,为人力资源外包提供发展的有利环境。
(二)人力资源职能风险控制
人力资源外包帮助企业建立更加完善的人力资源管理制度,促进人力资源管理从事务性向战略性转变,使人力资源部门从繁重的低层次、重复性的事务中“解脱”出来,专注于核心业务和重要的战略性工作,从而提高组织的核心竞争力。因此,企业人力资源部门在开展外包工作时, 应当树立风险意识,调整工作与管理流程,通过对岗位结构、人员配置、职责范围的重新认定,在完善人力资源职能的基础上,强化风险预警与控制,实现对外包的有效管理,真正实现人力资源部门职能的转变。
(三)及时与企业员工进行心理沟通
让全体员工了解企业进行外包目的和好处,对外包给企业带来的相应变化进行详细说明。由于将人力资源管理工作外包, 必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣,而另一部分人面临被解雇的危险,因此处置雇员不当而有可能引起人事纠纷。针对员工的顾虑和猜疑,企业管理层应做好充分的沟通,为其制定个性化的发展方案以帮助他们尽快胜任更有挑战、更有意义的工作岗位;同时可以推荐精于该项业务的员工到承包该业务的外包服务公司,使本公司雇员通过承包合同转为外包公司的雇员。
参考文献:
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随着科学技术的飞速发展，经济越来越趋于全球化，市场需求趋于多样化。企业的关键性资源正由资本转变为信息，知识和创造力。技术方面的日新月异，知识更新的瞬息万变，使得企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。许多大公司都在改变传统的做法，将那些能够由外部力量完成的事情，尽量交由他人去做，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。这就是外包。
一、外包
外包主要指的是跨国公司等大型企业，甚至开始包括一些具有战略眼光的中小企业，它们将整个生产活动进行价值链分解，主要致力于研究开发和市场营销等价值增值较高的核心部分工作，而将附加值低的直接生产环节对外承包出去，以节约成本，提高效率并集中精力于自身核心竞争力的塑造与提高。从国际分工的角度来看，企业通过外包可以实现全球范围内根据不同国家和地区的市场需要来配置资源、组织生产，使企业在不进行厂房和设各等绿地投资的情况下低成本地扩大生产能力，也使发达国家的企业在资本投入没有增加的情况下将发展中国家的劳动力和厂房设备等资本投资扩大到自己的统一组织和调配之中，实现资源在全球范围内的优化配置。可以说，外包已经成为价值链上不可或缺的一环。但是，正如所有的事情都具有两面性，企业外包对企业造成很多风险。外包不是一贴万能药，不管是对于发包企业还是承包企业，外包都存在很多潜在风险。
二、企业外包的风险
对于承包企业来说，外包的风险主要就是创新能办的下降。而对于发包企业来说，风险主要有：
（一）控制力风险
企业将非核心业务外包，易使企业失去对于相应产品或服务的控制，给企业的正常生产带来不确定性。K—Mart通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在与沃尔玛的竞争中落败。发包企业若选择单一外包提供商，虽然交易成本低，但是易让外包提供商处于垄断地位，从而削弱发包方的控制力；若选择多个外包提供商，包方可能因为利益冲突而产生内耗，从而恶化外包关系，增加外包管理成本。由于外包企业法人的有限理性(即主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点)将造成两个不可避免的结果：首先，既然理性是有限的，那么企业管理层在进行外包决策时就不可能面面俱到，保持超然的客观性。企业可能受限于管理层的知识和个人背景，而做出一些不明智的决定。其次，契约的不完善性。企业所面临的经营环境充满了各种不确定性，企业不可能搜集到所有与外包契约安排相关的信息，更不可能预测未来可能发生的所有变化，从而无法在签订契约前把这些变化讨论清楚，写入契约条款中。契约的不确定性既增加了外包的事后成本，也在客观上助长了承包商的机会主义行为。在选择承包商阶段，企业与承包商之间存在严重的信息不对称，承包商可能出于私利，刻意隐瞒自己的信息，或刻意向企业提供虚假、歪曲的信息以谋取自身更大的利益。这种外包业务发生前出现的信息不对称导致了逆向选择问题，即企业可能放弃优质的承包商而错选较差的承包商，从而造成外包收益达不到企业预期的要求。
（二）安全性风险
企业外包使其他组织有可能接触到一些敏感的企业信息和资料，造成商业机密的泄漏，增加了安全性风险。合作企业若不愿信息共享，则外包企业与供应商之间会产生信息沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等信息不对称。但信息共享又会增加企业风险成本，企业可能会由于服务供应商的“不忠”而导致企业信息资源损失，核心技术及商业机密泄露，产生信息泄漏风险。尤其是在研发外包战略中，随着研发能力越来越强，技术开发利润率萎缩，外包提供商很有可能独立地开发产品，成为外包企业有力的竞争对手。同时，外包企业也有可能因日益依赖外包提供商的技术创新，而失去自己的创新动力。
（三）情绪资本方面的问题
其一，业务外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的业务流程重组，这个过程很可能对职能部门的业务及员工的生存产生影响，如被外包的业务部门目前从事的工作很可能会被第三方所取代，一些员工可能被解雇，会给企业员工带来威胁感。这种危机意识作为双刃剑，既能促使员工加强学习，增强自身实力，却又易使员工丧失对企业的信任感、归属感与责任感。企业决定将哪些业务外包以及如何外包，都会给员工带来重大影响：一方面，不稳定的状态会影响员工的工作情绪，降低工作热情，进而影响其对企业的贡献度：另一方面，不安定的情绪会影响团队合作，给人员管理带来困难。因此可能遭到企业内部员工的抵制，从而对企业正常的生产经营产生负面影响，这对企业的管理者来说意味着一个非常大的风险。其二，就消费者而言，如果企业将过多的环节外包出去，会影响品牌在消费者心中的形象，使其对产品或服务的可靠性产生怀疑，降低了消费者对其的信任度与忠诚度，从而影响企业的市场占有率。
（四）文化融合方面的问题
在外包战略尤其是全球外包战略中，文化差异可能使企业间产生不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。从权利分配角度看，企业文化分为四类：权利导向型文化、角色导向型文化、任务导向型文化与员工导向型文化。在外包过程中，发包方与承包方的企业文化以及社会文化背景不同，管理风格和行政制度也各不相同，各自的价值观取向也不相同，合作企业之间的文化冲突随处可见，会给文化整合带来困难，增加避免文化冲突所需的管理成本。因此，在外包合作中，双方企业合作的过程是两种企业文化冲突，调整和适应的过程。
尽管外包的风险客观存在，我们也不能因噎废食，放弃外包这一个企业提升核心竞争力的好武器。企业只要在外包前的决策以及外包后的监督中下足功夫，就可以降低风险。
三、外包风险的控制
要减少企业在业务外包战略中的风险和损失，需要努力做到以下几点：
首先，企业需要确定自己的核心业务。企业首先必须知道自己的核心业务是什么。外包的目的是为了能最大限度地集中资源和精力来发展核心专长，这就要求企业必须准确定位自身的核心能力。企业要对价值链上的各业务环节进行慎重评估，发现自身的薄弱和优势所在，还要与竞争对手相比较，了解其优劣势，真正做到知己知彼。然后把收集的信息由专业人士进行分析，筛选出企业需要外包的业务。核心业务关乎企业的核心竞争力，是不应该外包的。大量学者的研究表明，核心业务外包将导致创新能力的降低和来自供应商的竞争，从而导致企业绩效的降低。这样对企业是一种资源浪费，企业也不可能得到持续发展。对非核心业务而言，也不是所有的都可以外包，将来可能成为重要利润来源的业务就不应该外包。IBM在20世纪80年代把操作系统和处理芯片外包给了微软和Intel，造就了IT界的两个巨人，而自己却遭受了10年业绩下滑的痛苦。这个例子就足以说明外包那些将来的利润源，可能会导致企业将来利涧的下降甚至被竞争者淘汰出局。此外，企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么则会失去未来的发展机会，发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
其次，制定有效的契约，减少因为信息不对称和道德风险引起的外部交易成本的增加。企业决定对业务进行外包后，需要对市场上的承包商进行充分调查，并制定契约。事前调查是企业所有后续活动的基础。由于信息不对称，企业需要了解承包商更多的信息。企业在调查成本和条件允许的情况下，可以聘请外部专家对承包商进行评估。信息调查的质量将影响整个外包业务的成败。充分的调查之后，还要设定契约，契约作为外包双方的主要约束条件，对外包合作的顺利开展有着至关重要的作用。一个有效的契约设计可以帮助企业甄别高效承包商，并在一定程度上避免道德风险问题，促使承包商努力完成外包业务。外包与传统纵向一体化的一个重要区别就是用协作合同来取代产权合一。因此外包合同的谈判、订立与实施是整个外包操作成败的关键之一，需认真评估外部企业的履约信誉，严把合同关，谨防合同陷阱。在履约过程中，要加强对履约情况的监督控制，做好过程跟踪计划，阶段性评估计划。不但如此，还要谨防承包企业的转包。企业将非核心业务外包给外部企业，而外部企业又偷偷把业务外包出去，从中牟取中间差价。这种行为对企业来说是不利的，转包会造成信息不明、泡沫膨胀、操作失控等不良影响。要防止这种现象的发生，必须要在协作合同内以书面的形式明确下来，并标注违约责任。
