时间：2023-03-23 15:23:00
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2国内种业营销渠道的变革趋势
2．1渠道扁平化为克服传统渠道模式的弊端，适应市场需求，在激烈的种子市场竞争中立于不败之地，许多种子企业纷纷采取渠道扁平化的模式，加强营销渠道建设，减少中间环节，拓展营销网络，提高市场占有率。渠道扁平化有利于种子企业的销售政策得到有效的贯彻落实，便于企业更好地控制营销渠道;有利于种子企业节省营销成本，形成作物良种的价格竞争优势;有利于种子企业快速适应市场需求的变化，加强品牌建设。如鲁西南各县的玉米种子经销商，直接从的种子企业或者从企业的区域营销中心进货，然后直接供应到终端零售商，简化了渠道结构，降低了经销商的经营成本，有利于培养企业的核心竞争力，加快企业的发展步伐。
2．2渠道重心下移掌握终端意味着掌握市场是永恒的市场营销规律。我国种业市场经过多年的竞争发展，营销渠道的竞争主要体现在渠道营销模式之间的竞争。随着我国种业市场特别是杂交玉米种子垄断竞争的加剧，终端市场的重要性日渐凸显，营销渠道重心正由总经销商向终端零售商下移。未来种业市场谁掌握的终端零售商数量多，谁就有了市场的发言权，进而主导区域市场。为争取到更多的用户，种子企业要建立终端营销网络，最大限度地服务于种子使用者。传统营销模式的种子企业过于偏重总经销商，种子的生产销售往往是按照总经销商所需进行销售，常常造成农作物种子在流通过程中的积压。今后种子企业将种子营销渠道的重心下移，更加重视终端需求。如种子销售商在杂交玉米种子营销中采取“种子预订”、赠送礼品的模式，有利于种子企业掌握终端的实际需求，增加种子的销量。
2．3渠道关系趋于合作共赢在种子市场竞争异常惨烈的环境下，为提高营销渠道的效率，种子企业与经销商及零售商建立长期、互信、互惠的合作伙伴型关系，种业渠道关系逐渐趋于合作共赢化。目前一些从事杂交玉米种子生产经营的企业，通过在目标市场建立连锁店的营销模式，统一进货，统一价格，统一向农户提供技术指导服务，避免了种子经销商之间的恶意竞争和价格战，渠道关系更加稳固，实现了互利多赢。
2．4渠道建设更加依赖战略性对策21世纪的竞争不仅是种子企业之间的竞争，更重要的是营销渠道甚至是供应链之间的竞争。这就要求种子企业不仅要从战术层次解决渠道短期效益问题，更重要的是上升到与品牌推广、营销策略等战略协调高度，充分发挥渠道资源优势，提高企业商品种子的市场占有率，提升服务质量，加强品牌建设。例如，山东登海种业与杜邦先锋公司合资成立了由登海种业控股的“登海先锋种业有限公司”，完成了国际合作，提高了企业竞争力;登海种业通过兼并泰安市五岳泰山种业有限公司等方式收购一些玉米、小麦、蔬菜等品种的产权，成立了新的控股子公司，实现了规模的扩张膨胀。随着企业知名度的提高，登海种业利用其“先玉335”、“登海605”等玉米良种的品牌优势，实施“品牌延伸”战略，带动了大白菜、萝卜、西瓜良种等的产销，为企业发展奠定了更为坚实的基础。
2．5利用物流配送货拓展营销网络随着信息、网络、数字化等内容为特征的知识经济的发展，种子企业的营销模式将发生重大变革，种子的网络营销渠道有便捷性、透明性的特点，受地域限制小，利用物流外包可提高资源利用效率。那些市场份额不大、客户群较为分散的种子企业，为节省人力、物力，采取建立庞大的营销网络、利用物流业务配送货成为其种子营销的主要模式。而对于从事市场需求量较大的玉米、小麦良种经营的中间商，常采用为零售商送货上门的模式，既有利于企业了解终端商和市场的需求，也有利于加强对营销渠道的控制。
2．6实行产销服务一体化为兼顾种子生产企业、中间商和农户的利益，种子企业应积极构建产供销服务一体化的渠道模式;切实加强服务营销，切实考虑种子使用者的切身利益，以获得购种用户的信赖，提升企业品牌的知名度、美誉度，提高种子使用者的品牌忠诚度，实现企业的持续发展。目前，不少经营玉米、小麦等大宗农作物种子的种子企业采用“公司+县级配送中心+乡镇零售连锁店+农户”模式的社会化服务体系，依此建立三级配货体系和网络沟通体系，实现了优质种子直接到户的要求。公司对销售网点技术人员进行多次技术培训，并印发各种技术材料随种子直接发送到农户，终端商做到全程技术跟踪服务，并及时反馈公司。这不仅有效地保障了用种农户的切身利益，也为公司的发展注入了新的活力。
2．7与农资农机企业联合扩展渠道种子企业在营销过程中与化肥、农药或农机企业合作，既可借用合作伙伴企业的销售网络宣传自己的企业;还可以实现种子企业和农资农机企业营销渠道网络资源的共享，有利于构建健全的种子营销网络，降低种子营销成本，稳定价格，实现良种、良法配套;有利于加快优良新品种的推广步伐，提高购种者的种植效益，提升种子企业和农资农机企业的知名度、美誉度，达到双赢或多赢。
3关于渠道模式多样化的讨论
种业营销渠道模式的选择受种子企业作物产品线、企业自身发展情况和市场结构、农作物种子供求状况、国家相关政策导向等诸多因素的影响。种子企业应考虑我国种业市场的特点以及不同区域的差异性，根据不同作物产品线，企业自身的资金、科研实力、自育品种多少、目标市场种子需求量的大小等情况，采取相应的渠道模式。
3．1主要大宗作物产品线采用的营销模式对于杂交玉米、杂交水稻和小麦等大宗农作物种子，采取种子生产企业－种子经销商－种子零售商的扁平化的营销渠道结构，具有较强的市场竞争优势。登海种业、北京德农、隆平高科等国内知名种子企业，其生产经营的杂交玉米、杂交水稻种子面向全国市场、需求量较大，采用扁平化的渠道模式既节约成本，又能较好地控制营销渠道。如登海先锋种
业经营的“先玉335”杂交玉米种子，通过销售终端把商品种子直接送到田间地头并进行现场技术指导，实行产销一体化，为其迅速提高市场份额做出了贡献。
1.市场开发力度不足。农夫山泉以“天然”为卖点，因而，其水源选择是其品牌及其形象的保证。目前，农夫山泉在我国只有四处水源，其生产能力以及市场受到很大的限制。因此，农夫山泉在国内的市场主要集中在华中、华东地区，相对来说，其他的地区仍有待进一步开发。
2.渠道类型较少。之所以有的企业可以立足国内市场，不惧怕与其他企业的竞争是因为他们的销售渠道，企业会根据市场的需求变化，规划出具体的销售渠道方式来满足顾客的需求，让更多的顾客了解、支持企业的发展，得到他们的青睐。然而，农夫山泉采用的是从厂家到经销商或者分销商，再到消费者的渠道模式，由于经销商的存在，而削弱了厂家的权利。
3.管理混乱。由于农夫山泉采取的是横向纵向相结合的营销渠道模式，如若缺乏完善的渠道网络管理控制体系，就会存在管理失控的局面。例如在渠道激励政策、窜货管理、赊账管理、经销商管理、小店管理等方面没有形成系统的管理体制，不能正确建设和树立品牌的忠诚度和信誉度。
二、农夫山泉营销渠道优化对策
一个企业如果有很好地销售渠道，那它在市场上就有很大的优势，渠道作为企业联接消费者的通道，能很好的通过中间商处理好生产企业和消费者的关系，同时，更好的将产品销售到顾客的手上，在不损害各自利益的前提下达到三赢，满足大家的利益，因此，为了能够让消费者获取自己需要的产品，要建立一个高效并且符合市场规律的产品销售渠道模式。以下就是我对农夫山泉营销渠道改进的建议和对策：
1.加大市场开发力度。快消品行业具有快速消费品单价相对较小，大批量生产以及产品质量差异化较小等特征。要想在同行业竞争中去的相对优势，就必须要加大市场的开发力度。农夫山泉应该在一二线城市进行营销渠道建立并完善的同时，发展乡镇及农村市场领域，拓展自身品牌的市场，建立覆盖面更广，更系统化的营销渠道模式。
2.促进渠道的简单化发展。在买方为主导的快消品行业中，企业只有加强对销售终端的把控和对市场需求变化的及时反应，才能获得竞争优势。所以农夫山泉应该通过简化渠道结构，缩减渠道层级，减低分销成本，直接面对消费者进行产品的宣传及销售。同时还应采取多种渠道进行产品的分销，树立产品品牌和企业形象。
3.完善产品配送体系。一直以来，配送在物流体系中也是很重要的一部分，因为这个环节是真正的连接生产商与消费者的，为了企业的完善发展，农夫山泉企业可以考虑由总公司与第三方物流企业进行合作，这样一来的话，不仅可以避免中间商的大力加价，同时，也可以将各级经销商的利润回收过来。
4.制度化、规范化管理体系。公司的发展离不开管理，为了企业发展，要对企业进行规范化，制度化管理。其中在管理体系规范化方面，合同中应明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度；建立明确的价格级差体系；产品包装区域差别化；企业要积极采取激励措施为诚信关系的维持提供动力。
1.产品类型多用户难了解。移动增值产品形式有语音、文本、视频，内容包括娱乐、功能、服务等，运营商主推的手机报、音乐、视频、阅读、游戏涵盖的服务和内容颇为广泛。随着3G/4G高数据传输时代的深入推进，手机应用已跨入一个以应用和服务为主导的移动互联网新时代，用户个性化需求强烈。如此多的产品如何让用户了解？
2.营销方式单一营销能力低。智能手机不断更新换代，各类手机应用极大改变了人们的生活方式，随时随地用手机查公交线路、打折信息、现场办公、购物等，人们越来越习惯用手机应用来丰富和方便生活。用户需求越多，推出的产品越多，直接营销能力不够，如何知晓用户对产品的反应？
3.用户的抵触态度。固有的营销方式，多是让用户被动接受，再加上一些商家的不良营销行为，不会用、忘记用、资费模糊、功能不清等都导致用户抵触情绪增大，长久以往形成营销的恶性循环。
4.服务方式过于分散。产品应用服务提供方式各异，门户多，平台多，各扫门前雪。信息泛滥、信息分散，用户无所适从，不便记忆，不便口碑相传。
5.营销缺乏支撑。渠道竞争越来越重要，因增值业务在运营商自有渠道上的发展比较受限，社会渠道的利用更是零，丰富资源未得到充分利用。
二、移动增值业务渠道营销体系建设思路
建设和完善全渠道营销体系，重点通过线上、线下营销渠道延伸，实现增值业务营销在全渠道和各个触点的全过程覆盖。线上营销以增值业务营销门户为主，创建一个集各种应用资源、服务和数据的窗口。线下营销以社会渠道、体验营销为主，组成全渠道营销体系。线上营销建设依托强大的网络技术支撑平台，建设手机应用统一专业门户网站。汇聚了手机电视、手机音乐、阅读资讯、应用软件等网站资源，整合客户受理、计费、鉴权、终端、网关等多个业务系统，开办个人空间，创建体验区、套餐区、活动区，实现体验、订购、分享等一站式服务，打破时间和地域限制。线下营销建设则以渠道营销、体验营销为主。渠道营销平台以规范佣金激励政策为基础，与统一门户、分析平台、辅助营销平台、数据系统等建立接口，整合用户分析、业务展示、促销活动、体验等功能，体现便利、全面、透明。体验营销平台建设重点实现二维码识别、应用下载服务站等在各营业网点和渠道的全覆盖，高效订购手段，协助体验，引导培养使用习惯。
三、建设效果分析
(一)线上营销平台实现了手机业务门户的统一，支持多类型智能机型适配，做到了统一品牌、统一数据、统一编排、统一营销，用户一点登录获取一站式服务，用户活跃度提高，手机流量增加。因为实现了产品从宣传、体验、定制、分享到退订的全过程网上操作，有效简化了业务订购流程、降低了用户体验门槛，用户感知得到进一步提升。另外，积分、推荐、好友管理等服务，全面承载手机视频、音乐、铃音等基础产品和精品应用，创建活动专区，逐步将营销方式扩大到网站营销、传播营销、热点营销和推送营销。自助服务区，开办手机个人空间产品、资费、活动查询，透明界面降低用户抵触情绪，可为时尚达人、商务人士、青年学生等不同用户群提供差异化、个性化服务。试运行一年注册用户数可达到60余万，PV值超过1000万，随着访问手机用户的增加，影响力逐渐扩大，线上营销可进入良性运转。
(二)线下营销平台增值业务渠道营销平台重点实现了智能营销、佣金核算、渠道管理等功能，覆盖到所有社会渠道，充分发挥触点营销优势，实现了增值业务在社会渠道的全面落地。结合完善的佣金激励政策，有效提高了营销队伍的积极性。同时，积分管理、佣金结算等功能也便于分析管理并实现多渠道资源共享，结合互动式产品体验、智能化精准营销、规范化佣金管理，线下营销能力得到进一步提升。除完备的平台搭建，线下营销还需针对不同客户群不同产品，提高产品使用频率，在连锁门店、大卖场、专营店面向用户推广应用下载，在合作厅、校园、点面向用户推广流量、短信、铃音等包月产品。渠道营销平台月服务客户数量已达到几十万户。线下营销另外一个重点是体验营销。用户层面的业务体验通常需要诱发，但诱发不意味着用户被动，需要营销人员/队伍通过媒介主动引导用户进行。目前被广泛利用的媒介是应用下载服务站和二维码应用。应用下载服务站聚合了各类热门手机应用(软件)、游戏、视频、音乐、阅读、主题、图片及实用增值业务的共享平台，可充分满足了用户多类型终端进行实时手机下载，同时通过短彩信、邮箱、SNS等工具进行分享，实现用户间的传播营销，方便用户可根据自己喜好进行单个或者批量的应用下载。二维码记载图片、网络链接、视频、游戏等复杂数据，制作成海报、二维码墙及手册，在营业点和社会渠道推广，既帮助用户轻松下载安装应用软件，又大大节省了查找时间。目前应用服务站和二维码应用在自有厅、商场的覆盖率已很高，安装应用超百万，用户流量得到辅助提升。
营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。
一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制
（一）建立营销渠道
（1）渠道成员的选择
选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
（2）争取渠道成员的基本原理：
1）计算期望利润
良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。
短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。
预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。
风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。
因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。
2）影响期望利润的各因素分析
短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。
风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
（3）争取渠道成员的方法
由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
（二）对营销渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。
库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
二、多渠道营销策略
面对产品，多渠道制造商线上线下营销协同策略应该如何选择，根据现有理论和实际情况，可以发现，目前多渠道制造商在制定线上线下营销协同策略时主要是有两种选择：一种就是尽可能的将两种渠道分离开来，尽量使两种渠道没有交集，以此来避免渠道的冲突与矛盾；另一种就是尽最大的可能去实现两种渠道的融合，尽可能地发挥两种渠道的协同作用，减少甚至是消灭渠道的矛盾。因此，有理论根据渠道区隔程度和渠道融合程度将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图2所示。（图2）
（一）渠道分离导向战略。
当多渠道制造商高度重视渠道区隔，极力将两种渠道区隔，以避免渠道之间的冲突，例如在线上线下两种渠道中投放完全不一样的产品类别、产品品牌，使线上线下两种渠道完全处于一种分离状态，这种渠道战略就是“渠道分离导向战略”。主要依靠消费者的特性、成本因素、产品生命周期和竞争强度来进行决策；采取渠道分离导向的战略，在产品上，线上的产品品类和品牌更加丰富，线上线下销售不同品类、不同品牌的产品，在数量和型号上，线上的渠道要远远大于线下的渠道，并且销售不同的产品，但是产品质量保持一致；在价格上，线上价格要低于线下的价格，并且两者之间的价格差距较大；在促销上，线上渠道的产品和线下渠道的产品是不同品类、不同品牌，并且连型号也是不同的，所以在促销产品和促销时间的选择上也应该因地制宜。对于不同产品，在线上线下不同的渠道可以同时开展促销活动，对于相同的产品，线上线下要适时地错开促销时间，在促销力度和频率上，线上的促销力度要远远大于线下的促销力度，并且线上的促销频率也要远远高于线下的促销频率。
（二）渠道融合导向战略。
当前多渠道制造商比较注重发挥渠道之间的协同效应，不是尽力地将渠道分离开来以避免渠道之间的矛盾，而是选择将线上线下两种渠道共同发展，寻找两种渠道之间的共通点，充分使用这些共通点，规避渠道之间的相异处，将两种渠道进行合理的融合，最后达到降低两种渠道之间矛盾冲突的影响，以期达到最优化目标，因此实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略，该制造商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，采用这种方式来解决渠道之间矛盾的战略称之为“渠道融合导向”。采用这种战略的主要目标是充分发挥协同效应，实现渠道的良性互动，这种战略主要是依靠渠道之间的互补和规模经济来进行决策的。在产品协同策略上，线上和线下销售同种品类和相同品牌的产品，在数量和型号方面，虽然线上产品展示的数量远远大于线下商品出样数量，但是线上线下还是销售相同型号的产品，并且在质量上保持一致；在价格上，线上线下两个渠道之间的产品价格始终保持一致；而在促销方面，由于线上线下两种渠道销售的是相同的产品，所以适合选择相同的产品开展多重渠道的促销，线上线下两种渠道，不仅是促销时间，促销的力度和促销的频率都要保持一致。
（三）渠道协同导向战略。
当多渠道制造商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，即将线上线下两种渠道进行适当的分离，对于线上线下两种渠道的不通之处进行分离，以避免渠道之间的矛盾，同时又适当地将两种渠道进行融合，对于线上线下两种渠道之间的共通之处合理进行融合，以期用最优化的方式合理地处理渠道之间的矛盾，像这样多渠道制造商在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”。这种渠道策略的主要目标是渠道各自发展与集团整体利益的提升，主要依靠综合分析渠道分离和渠道融合来进行渠道的决策。在产品协同策略方面，虽然和渠道分离导向策略一样线上的产品品类更加丰富，但是不同的是，渠道分离导向策略是线上线下两种渠道销售不同的产品，而渠道协同导向策略则是在线上销售的产品品类要涵盖线下的产品品类，在品牌方面，线上和线下的品牌尽可能的保持一致，但是线上可以引入更多的品牌，在产品的数量和型号方面，线上渠道销售的产品型号更加丰富，并且线上涵盖线下，线上的产品数量要远远大于线下的产品数量，但线上线下两种渠道销售的产品质量保持一致；在价格方面，线上的价格要低于线下的价格，但两者之间的价格差距不能过大，应该被控制在合理的范围之内；在促销方面，线上和线下在时间和产品方面，畅销产品同步促销，非畅销产品轮换促销，而在促销力度和促销频率方面，线上的促销力度和促销频率更高，但双方之间的力度差距应该将差距控制在合理的范围之内，同时严格控制线上线下两种渠道的促销频率。
（四）渠道并行导向战略。
制造商既不重视渠道区隔，也不重视渠道的融合，就会在实施多渠道规模上选择“渠道并行导向”策略。制造商为了扩大市场规模，扩充营销网络，采取渠道并行的政策。两种渠道共同推进，并且相互之间的交互很少，但是又不完全区隔开来。只是在部分方面区隔开来，而在部分方面又融合起来。这种渠道并行的策略，不仅仅要分析产品的属性，还要分析渠道在哪些方面适合融合，融合的程度为多少，而在哪些方面应该区隔开来，区隔的程度又是多少。这些都要根据企业具体运行和财政等各方面的情况来分析，缺少普遍性，所以本文对此类渠道策略并不进行具体分析。线上线下两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，所以合理的协调线上线下渠道能够有利于企业的发展。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。在价格方面，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该制造商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该制造商才能够实现渠道融合；而在实现渠道协同过程中，制造商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格则应该适中。
三、不同属性产品的渠道选择
面对这样的渠道战略，具体的产品应该如何选择和使用成为了制造商在渠道战略选择上一个至关重要的问题。根据具体分析产品的属性特征，寻找合适渠道战略：
（一）高风险功能型。
高风险功能型，这类属性主要包括以下产品计算设备类、通讯设备类、电子产品类、乐器类、摄影与视频类、体育器材类，这类产品多数是新兴发展行业，技术含量较高，因此对人员的专业性和技术性要求也较高，所以目前的消费人群并不广泛，并且地域分布较为明显。对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。在未来，随着时代的发展，经济水平的进步，科技的不断创新，这类产品对消费人群的限制将会越来越少，可以预测，未来市场是相当广泛的。这类产品通常种类型号较多，价值也较大，而且价格差距较大，因此在设计渠道战略的时候，要充分考虑产品的协同策略和价格的协同策略。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中，很明显，在产品的品类上，线上应该更加丰富，线上销售的产品涵盖线下销售的产品；同样，在产品的品牌上，线上的产品品牌应该更加丰富，线上涵盖线下，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，但是应该控制在合理的差距之内，同时由于这类产品本身的价值较大，所以在线上销售这类产品的时候，消费者容易认为存在的风险较大，其高风险也是主要由于其本身的价值较高，因此在线上销售的过程中，应该更加注重产品质量的保证。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等等都要比线下的产品丰富，并且涵盖线下的产品。然后在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格，并且根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（二）低风险功能型。
低风险功能型，主要包括以下这些产品：汽车配件类、宠物用品类、园艺工具类、办公用品类、美术用品类。通常这类产品价值不会很高，对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。购买这类产品的购买风险较小，同时由于其专业技术性比较强，所以其目标顾客群体是比较狭窄的，市场培育的周期较长，主要消费给特定的消费者，但是其很多消费者都是大销量消费群体，并且购买频率较快，所以虽然通常这类产品的单一产品的利润较低，但是其利润还是相当可观的。而且，未来人们对文化素质和生活品质的要求越来越高了，也就意味着，未来随着经济的发展，这类产品的消费群体会逐渐增加。再者，这类产品的品种多样化，品牌也较多，品牌之间的竞争较大，而且这类产品的地域性比较明显。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中，在产品的品类上，线上应该更加丰富，线上销售的产品涵盖线下销售的产品；同样，在产品的品牌上，线上的产品品牌应该更加丰富，线上涵盖线下，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，但是应该控制在合理的差距之内。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富，并且涵盖线下的产品。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格，并且根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（三）高风险享乐型。
高风险享乐型，这类产品主要包括：服装及配饰类；美容化妆品类；收藏品和纪念品类；首饰类；葡萄酒及用品类。这类产品最显著的特征就是价值差距巨大，可以很便宜，所有人都能拥有，也可以很昂贵，甚至昂贵到只能用来收藏，针对这类产品，在线上线下销售渠道战略选择上多数会选择渠道分离导向。这类产品的种类众多，消费量巨大，市场广阔，消费人群较为分散，这类产品的高风险主要是来源于其价值差异的巨大性，由于其价值差异巨大，而且很难辨认，能够分清的必然是要有专业的眼光和能力，而且这类产品尤其是价值较高的产品主要是为了用来收藏，所以其享乐属性较为明显。在产品的品牌和品类的选择上，线上的产品品牌和品类应该更加丰富，但是线上线下销售不同品牌和品类的产品，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，并且两者的差距较大。在促销上，在不同渠道选择不同商品开展促销活动，并且同一产品的线上线下促销时间应该错开，并且线上的促销力度和促销频率都应该远远高于线上。在渠道战略的使用上，根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富，并且线上和线下的产品无论是种类、品牌还是信号都应该有所不同。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品的价格，并且给予较大的价格差距，再根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（四）低风险享乐型。
低风险享乐型，这类属性主要包括以下产品：艺术品及古董类、书本和杂志类、CD和DVD类、节日的礼品类、家居用品类、玩具和游戏类。这类产品通常价值比较稳定，价格弹性较小，其所含有的风险性较小，所以在渠道战略选择上面，适合采用渠道融合战略。这类产品具有一个显著的特定就是时间性比较强，产品的种类众多，市场广阔，消费市场巨大，而且局限比较少，这类产品的市场购买频率较高，并且时间分散，虽然每次购买的数量较少，但是利润巨大，而且时间性、周期性比较强，随着经济的发展，生活水平的提高，人们对这些的要求也逐渐增加，而且这类产品的替代性较强，所以在产品品类和品牌上选择采用线上线下销售同种品类和品牌的产品，虽然线上的产品展示数量还是远远大于线下商品出样数量，但是线上线下销售相同型号的产品，并且在价格方面，基本保持一致，同时在促销方面，选择相同产品开展多重渠道促销，同时保证线上和线下的促销时间同步，不仅如此，线上的促销力度和促销频率也要和线下的促销力度和促销频率保持一致。同时，在渠道战略的使用上，根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要和线下的相同。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，拟定合适的产品的价格，保持较好的收益，在保证成本的基础上以期获取最大利润，再根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
一、引言
在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员认为另一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。本文将讨论以下三个问题：渠道中会产生哪种类型的冲突？渠道冲突的主要原因是什么？怎样才能解决渠道冲突？
二、营销渠道冲突的类型
一般来说营销渠道冲突有三种类型即垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。
（一）垂直渠道冲突
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这类冲突较为常见。通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和它的经销商发生的矛盾就属于这种。
（二）水平渠道冲突
水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨它们在价格和广告方面的过于进取。
（三）多渠道冲突
多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时产生竞争。如某些服装制造商开了自己的服装店，卖它们衣服的百货公司就不高兴。
三、营销渠道冲突的起因
（一）渠道冲突起因的外在表现形式
1、角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色，冲突就产生了。
2、资源稀缺。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。比如，在制造商和批发商之间分配零售商的问题。
3、感知差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销的问题。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆。
4、期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为，有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。例如：全美最大的传输维修业公司Aamco公司，其特许经销商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降到5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此引发。
5、决策领域有分歧。不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。价格的决策正是个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
6、目标不一致。营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。比如，一家百货店同时销售三个品牌的衬衫，对于百货店来说卖那个品牌的衬衫都无所谓，而对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，若制造商感到零售商无视其品牌，冲突便会由此引发。
7、传播障碍。传播是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变为冲突。
（二）渠道冲突起因的内部根源博弈分析
假定有两个企业，即制造商A和批发商B，制造商A生产产品销售给批发商B，批发商B加一定的价格卖给消费者。制造商A和批发商B分别有两种策略选择，制造商A可以选择低价，高价，批发商B也可以选择低价，高价。假设（1）批发商B和制造商A在选择策略时都不可能知道对方的选择即决策是同时做出的（2）制造商A、批发商B都是理性的经济人，则列出如下支付矩阵，括号中左边数为制造商A的收益，右边为批发商B的收益。根据个体理准则，两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益，博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择，而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中，对于制造商A来说批发商B有两种可能的选择，假设批发商B选择的是“低价”，则作为制造商A来说选择“低价”收益为8，选择“高价”收益为10，他应该选择“高价”策略。若批发商B选择的是“高价”，作为制造商A来说，选择“高价”收益为3，选择“低价”收益为1，他也应该选择“高价”策略。可见无论批发商B作何选择，“高价”都是制造商A的最佳策略。根据相同的分析思路，我们可以推出无论制造商A作何选择，“高价”也是批发商B的最佳策略。博弈的结果是制造商A与批发商B（高价，高价）的策略组合形成了一个纳什均衡。然而对于制造商A和批发商B的整体来说（低价，低价）应该是最好的策略组合，因为双方均可以获得5的收益，而不仅仅是3的收益。但由于制造商A和批发商B在做决策时没有进行有效的信息沟通，同时出于自身利益最大化原则AB双方只可能选择（高价，高价）的策略组合。通过以上的博弈过程分析，我们知道引起营销渠道冲突最更本的原因在于制造商与批发商之间均想实现利益的最大化，但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通，反而使双方均未实现利益的最大化，导致了渠道效率的下降和收益的减少。
以上的博弈过程实际上是典型的“囚徒困境”博弈，（高价，高价）之所以能够成为纳什均衡解，与它固有的处境结构相关：其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限；其二，参与者缺乏有效的信息沟通。
四、营销渠道冲突的解决
（一）渠道冲突解决的理论探讨
以上我们用博弈的方法分析了渠道冲突的起因，得出的结论是，由于一味追求个体利益最大化的短期行为和缺乏有效的信息沟通导致了渠道冲突的产生，那么渠道冲突的解决从理论上说也要从这两个方面着手。
1、大量重复博弈与合作博弈的实现
作为冲突双方的企业之间应该克服短期行为，认识到双方合作的必要性，从这个意义上讲企业之间的博弈具有重复博弈的性质。在这种博弈环境中，博弈的次数为无穷多次，假设另M为贴现因子（我们假定两人的贴现因子相同）。如果A在博弈的某个阶段首先选择了“高价”，他在该阶段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的当期净得是2。但他的这个机会主义行为将触发另一方B的“永远选择高价”的惩罚，因此A随后每个阶段的收益都是3。A选择“高价”的收益总和为“10+m3+㎡3+…”而A选择“低价”的收益总和为“8+m8+㎡8+…”，可见A选择“高价”的收益总和要小于选择“低价”的收益总和。因此，在博弈次数无限的情况下，无论是A还是B必然会选择（低价，低价）的合作策略，因为从长远来看选择合作（低价）策略的总收益是最大的。
2、有效信息沟通与合作博弈的实现。
合作博弈的实现有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺。在上面的博弈中如果博弈双方能够在决策之前进行有效的沟通，达成某种协议，那么双方必会选择双赢的合作策略。
（二）国外渠道冲突管理的有效经验
1、发现渠道冲突
首先，调查其它渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。其次，营销渠道审计也是发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计是对特定成员与其他成员间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审查各种关系，潜在冲突更易被发觉。
2、解决渠道冲突
营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。
一、激励实施的前提与意义
营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。
1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。
2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。
3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。
由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。
二、激励实施的三个层次
了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。
三、激励实施的具体措施
基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。
1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。
2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：
一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。
二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。
三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。一般情况下，影响渠道模式选择的因素有产品、市场、顾客、企业自身及中间商等因素。
（二）工业品渠道模式选择决策
综合考虑各项因素，我们可以对渠道的三个基本要素做出决策，形成渠道模式选择方案。
1.渠道广度：对于渠道广度的决策，往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型工业品厂商尤其是产品差别较大的厂商基本都采用了多种渠道的组合，也就是采取了混合渠道。
2.渠道长度：首先应决定采用直销还是分销，如果采用分销再来权衡是选取长渠道还是短渠道。总的来说，长渠道难于管理且渠道成本较高，但市场覆盖面大；短渠道则刚好相反，市场覆盖面有限，但是易于控制，渠道成本相对较低。
3.渠道宽度：即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低，市场覆盖程度低。如采用密集分销，则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高，密集分销适用于大众化产品。选择性分销比密集分销更能争取得到渠道成员的支持，比起独家分销来又能给消费者带来更大的方便，并且能有适度的市场覆盖和竞争。
二、工业品渠道的管理策略
（一）渠道成员的选择
1.渠道成员的选择
由于工业品的技术含量和专业性等特点，因此，厂商选择渠道成员在关注其基本条件和市场能力的同时，更注重渠道成员的专业背景、从业人员的专业素养、行业行销经验等技术素质。
（1）对基本条件的要求
作为最基本的要求，在选择渠道成员时工业品厂商与普通产品厂商相似，其中包括信誉好坏、财务实力、获利能力、经营管理水平、业务人员素质以及经营范围等等。
（2）对技术素质的要求
以前，工业品厂商选择渠道成员时最关心的是其有没有资金，能不能提货，但现在厂商则越来越多地规定在技术上的最低进入门槛。工业品渠道成员的技术素质包括增值服务能力、培训能力和行业从业经验，这是它们取得工业品厂商的授权资格并成功销售的关键。
对渠道成员的选择是实施渠道管理的基础。如果没有合适的、合格的渠道成员，一切渠道管理措施都将成为空谈。对于渠道成员的选择条件如表1所述。
(二)渠道冲突管理
除了对渠道成员的选择外，还需要对渠道进行有效地管理，以此来提高渠道的绩效，增强渠道的活力。因为不管对渠道进行怎样好的设计，渠道之间的竞争和冲突都始终存在。一般来说，渠道冲突分为三种类型：
（1）垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突；
（2）水平渠道冲突：存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突；
（3）多渠道冲突：指一个生产厂商建立了两条或两条以上的渠道，并向同一市场出售其产品而发生的冲突。
在工业品业内，渠道冲突又集中表现在价格冲突和地域冲突方面。
如何解决渠道冲突呢？对于生产厂商来说，首先，在渠道成员的选择上要进行严格的评估和审核，尤其是要对渠道成员的经营理念等进行重点考察；其次，生产厂商不要同渠道成员“抢生意”。第三，合理地规定渠道成员和生产厂商的权、责、利，建立相应的渠道激励机制和监督机制。第四，最重要的解决方法是采用超级目标法，即建立共同目标，消除追求短期效益的行为，共同建设渠道、维护渠道。第五，建立冲突预警机制。第六，建立协商机制，这种方法解决垂直渠道冲突最为有效。
（三）渠道培训
生产厂商对渠道的支持包括技术支持、资金支持和营销支持，而在业内，渠道成员对厂商技术支持方面尤其是培训支持的要求更为突出。
由于工业品技术的复杂性，工业品渠道培训就成为渠道建设、推动渠道销售的一个非常关键的环节，这也是相对传统渠道来说工业品渠道所必备的一项职能。通过渠道培训，厂商可以提高渠道成员的销售和服务能力，提高渠道成员忠诚度，正确引导用户需求，提高整体运作能力等。构建渠道培训体系主要就是规定培训内容，并确定培训形式。
通过调查分析，目前厂商培训的主要内容包括：产品、技术、商务及物流、销售、服务、管理和企业文化等。其中产品、技术、销售、商务及物流、服务技能是培训的主要内容，因为这些内容都直接服务于厂商的销售活动。而诸如管理及企业文化等方面的培训也是形成渠道价值链核心能力所必不可少的因素。
三、结论
综上分析，作为工业品厂商关键性的战略资源，渠道模式的选择、渠道的建设和管理对于工业品厂商的发展壮大和提高竞争力具有十分重要的意义。通过对工业品渠道的现状进行分析，我们可以看出“渠道无形”，每一种渠道模式都有其独特的优势、劣势和一定的适用条件，只有综合考虑了环境、市场、产品和厂商自身的各种因素，才能选择适合自身的渠道模式。在中国当前的工业品市场中，直接销售与间接销售相结合的双渠道战略模式最具代表性，也最具适应性。随着产品技术日趋成熟，市场竞争日趋激烈，许多工业品厂商都实现了渠道转型，工业产品渠道呈现出扁平化、增值化和电子化、信息化的发展趋势。
参考文献：
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[5]秦良娟.营销渠道理论与设计方法研究.西安交通大学硕士学位论文.
随着汽车工业的逐渐发展和经济的增长，汽车市场需求也在不断更新，在市场竞争机制的调节下，汽车营销的模式也将随之更新。本文从我国目前汽车营销模式的现状来分析，中国汽车营销模式的发展趋势。
一、我国汽车营销渠道模式现状
改革开放30年以来，我国的汽车营销模式得到了较快的发展，由单一化逐渐地演变为多级化。每一个市场阶段的需求都是在引导整个汽车行业的变动。目前，我国汽车行业的营销渠道模式主要有：特许经营专卖店、普通经销商、汽车园区和车展。
（一）特许经营专卖店营销渠道模式。这种模式是厂家极力推行的一种营销模式，因为专卖店一般是实行单一品牌营销的4S店，即：整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈。这种特许专卖店的营销队伍一般都是素质良好、文化水平较高、接待礼仪非常规范、身份表示醒目、讲究营销人员的外在形象等。对于这种特许经营的4S店来说，生产厂家除了考虑销量外，还希望树立品牌的形象，以牟取更加长远的利益。
（二）普通经销商营销渠道模式。普通经销商一般都是多种品牌汽车的销售，价格就便宜，价格便宜销售量就大，然而销售量大，就会迫使厂家为其提供价格更加优惠的货源。而其他营销模式的经销商会因为普通经销商的价格优势，在销量上受到很大打击。由于销售业绩不断下滑，就会导致其他模式的经销商退出当地市场，然而这种情况更会促使普通经销商在制造商处得到更加物美价廉的汽车。
（三）汽车园区营销渠道模式。汽车园区是最能吸引广大汽车消费群体，因为汽车园区的功能齐全，在汽车销售、维修、配件等方面，汽车园区更能显示汽车文化、科技、交流、旅游和娱乐等功能，各项功能汽车园区基本全部具备，对于客户购车来说非常方便。
二、汽车行业营销渠道存在的不足
我国在加入WTO以后，汽车行业方面的竞争加剧，原来的营销渠道的不足也被逐渐地暴露了出来，其主要表现在以下方面：
（一）缺乏战略营销的理念与管理。尽管中国汽车业界已经认识到规模经济的重要性，并把规模经济看成是优先于财务的企业关键目标，但是以竞争优势与竞争能力为导向的管理体系的建立上，至今还没有形成分析未来市场需求、判断产品定位走势、建立滚动开发设计的汽车需求战略管理与开发体系，这一问题将会导致一部分优势企业的市场占有率开始下滑。
（二）汽车营销渠道的管控体系不完善。渠道商务政策的完善性、返利制度的合理性以及激励制度的有效性，都会直接影响渠道的管控能力。目前，汽车厂家都是通过对产品的控制，特别是对产品利润的控制来实现对经销商的管理，厂家处于绝对控制地位。然而，一旦产品滞销，厂商关系就会出现恶化。经销商为了完成厂家的任务指标和获得利润，就降价、窜货、甚至低于进价销售，这不仅乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。
（三）汽车营销渠道服务能力不足。目前，国内汽车企业普遍存在重营销、轻服务现象，营销渠道服务能力不足主要体现在以下几个方面：①备件供应不及时、备件供货率不能满足备件缺货；②对于一些高档车的进口部件，普遍缺货，且供应不及时；③维修技术，对于专营店无法解决的技术难题，经销商迫切需要厂家提供支持，而目前一切厂家的技术支持还不能满足经销商的需要；④商家不仅需要产品的营销广告，也需要增加服务营销广告的投入。
（四）汽车营销渠道忠诚度降低。无论是国内还是国外汽车厂家的销售体系一般都是以自己为中心，强调对渠道的控制。以前汽车市场的快速发展，都是汽车厂家靠经销商获得高额利润来维持其忠诚度。目前，随着我国加入WTO时间的延续，国外汽车大量进入中国，汽车市场竞争日趋激烈，经销商的利润不断降低，导致经销商对厂家的忠诚度也降低。
三、我国汽车营销渠道发展趋势
由于我国的特殊国情和汽车工业的发展的限制，以及各种不同形式的汽车营销渠道都具有不同的优缺点，都具有特定的使用范围和消费群体，这就决定了我国新一轮的汽车营销渠道不能建立单一的汽车营销模式，要依据市场规律和变化，结合企业的特征和消费者的个性需求建立多种形式的汽车营销渠道模式。笔者认为，中国的汽车营销渠道的发展主要表现为以下几个方面：
（一）汽车营销渠道的发展趋于扁平化。扁平化是指营销渠道的层次要尽可能地少，厂商与消费者的距离要尽可能地拉近，降低渠道的经营成本。扁平化的营销渠道不仅能大大降低运营成本，而且在信息反馈上也有着十分独到的优势，汽车厂家在终端能与用户直接沟通，做好售前、售中和售后的衔接服务，更加满足客户的要求。这一点是企业在进行渠道变革时考虑的因素，以避免营销渠道的变革风险。
（二）汽车营销渠道的发展趋于信息化和一体化。信息化是指对营销渠道的信息化建设，用于提高企业营销渠道的信息反馈速度。比如，订货、车型选择、订单处理、资金往来、物流配送等都可以在网上实现或通过网络提供信息支持。一体化是指整合服务资源，实现营销渠道建设的一体化，即整车销售、维修服务、配件供应的全面整合。
（三）汽车售后服务趋于完善化。售后服务在汽车销售中所起到的作用越来越大，这几乎成为中国汽车企业的共识。根据中国质量协会、全国用户委员会的一项调查显示，汽车售后服务的受关注程度高达95.5%。事实上，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的60%～70%左右。
（四）汽车营销渠道的网络化。这种新的营销渠道模式正在逐渐地改变汽车销售方式，对汽车的营销将会产生很大影响：首先，汽车网络营销改变了汽车的销售模式，只要进入汽车制造企业的网址，用户便可以便捷的了解这个品牌4S店的销售网络，进行查询、网上下订单等活动；其次，网络营销为用户提供了方便。只要轻轻点击手中的鼠标，就可以在互联网中任意选择和直接订购，并且在计算机屏幕上会即刻地呈现出，客户所选的车型、颜色和车的立体模型，为用户提供直接的感受。客户还可以在各大汽车公司的网站之间任意转换，对同类型汽车性能进行比较；再次，每个汽车企业网站上都有客户评论，浏览的客户直接点击就能了解大家对这个企业或者某个车型的评论，比如诚信度、性能、售后服务等。
总之，只有把握好市场需求和经济发展的方向，才能做好汽车市场营销渠道的改进和应用。新的、适合市场的营销渠道必然取代旧模式，这为汽车制造企业、经销商和汽车消费者之间的联系和利益起着决定性的作用。
参考文献：
[1]胡大志，姚喜贵，薛伟，《现代汽车营销》[M]，中山大学出版社，2004.
[2]伯特·罗森布罗斯，《营销渠道管理》，机械工业出版社，2003.
[3]张国芳，《汽车营销》，北京，人民交通出版社，2003.
引言
许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?
一、市场因素对营销渠道的影响
市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。
首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。
市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。
其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。
消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位
再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。
顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。
二、产品因素对营销渠道的影响
产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。
首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。
其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。
再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。超级秘书网
三、走出营销渠道误区
需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。
分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。
1.1苏州农产品品牌化成本太高。苏州的农产品相对全国来说也是比较受欢迎的，因此，苏州的农产品大多都有自己的品牌，但就这些品牌的知名度来说，还是有待提高的。一方面，当前的苏州农产品缺少现代物流与经营，没有很好的利用现代技术拓宽销售渠道。另一方面，一些农产品的外包装比较简陋、粗糙，甚至有的包装完全不符合绿色标准和美观要求，这也是品牌效应无法生效的一大关键。
1.2缺少发达的产品加工企业。其实，农产品的发展与营销规模与农产品的加工有着直接的联系，发达的农产品加工不仅是要满足市场的需求，更要能实现提高农产品附加值的功能。就当前的农产品市场情况来看，发展农产品加工已经成为了世界农产品发展的趋势与潮流，但苏州的农产品企业缺乏一定的技术，缺乏对农产品加工的意识，这也是导致农产品附加值较少，无法打开市场的重要因素。
1.3农产品的营销缺乏整合策略。苏州主打的农产品是绿色农产品，由于绿色农产品的生产需要较高的生态环境条件，在加工与运输等方面都有较高的要求与标准，所以导致农产品的销售定价非常高。在这一方面，就当前苏州的绿色农产品影响情况来看，因为对绿色农产品的宣传不够，替代品较多，难以引起消费者的关注与够买欲望。导致因为价格过高而销量低下的情况。除此之外，对于农产品的营销来讲，虽然可以通过各种类型与层次的展销会或者博览会达到一定的销售要求，但就长时间来看，农产品的传播效应还不稳定，在营销整合策略上还有待提高。
2、当前苏州农产品营销模式现状。
2.1订单农业发展迅速。伴随当前的农产品市场发展，出现了一种新型的农业生产经营模式---订单农业。订单农业又被称为合同农业、契约农业，是农户根据本身或者乡村组织与农产品购买者之间签订的订单属于组织安排农产品产销模式，是最能够很好的适应社会，避免盲目生产的重要措施。通过订单农业的方式，不仅能有效解决农户的产销问题，也是保障产销安排合理，避免盲目生产，保障农产品的质量的重要措施。
2.2农产品与超市对接流通方式发展迅速。在当前的农产品市场环境下，以农产品直接配送至超市、大卖场的现代流通方式在苏州的农产品营销中逐渐发展起来，突破了传统的农产品交流环节多、程序复杂的缺点，避免增加额外的成本导致农产品的零售价被抬高。当前，政府大力的发展农产品从产地直接到销售地，通过这种流通营销模式，进一步提高了农产品的产销组织化，使得一些大型超市与农产品专业合作社、农产品加工企业直接面对生产者和消费者，省去了中间复杂的程序与环节，不仅有效的降低了农产品的流通成本，更是促进农产品价格稳定的重要措施。
2.3网络营销理念逐渐形成。利用当前的信息化、网络化的先进技术进行农产品网络营销，通过网络平台农产品的基本信息，有助于拓宽销售渠道，网络逐渐改变了传统的农产品营销理念与形式，同时实现了跨空间、跨地域的全新营销模式。充分利用网络的便捷化，运用现代物流与电子商务平台，从预订到配送，直至到达用户家中，不需要其他过多的成本，只需要简单地操作，就可以实现产销对接，更加方便快捷。
二、对于我国农产品营销渠道的探索
我国的农产品营销渠道拓宽应首先从自身出发，运用现代科学技术与工业技术为农产品销售提供生产资料与科学管理办法，使得农产品经营销售倾向科学化、市场化与生态化。因此，就必须要抛弃以往的老规定，依据市场的变化情况，采取有效、科学、合理的营销手段与渠道，促进农产品事业进一步发展。
1、开发更多、更优质的农产品。随着人们对农产品的需求不断增大，农产品的多样化也是决定营销效果的重要因素。要实现农产品的高效要求，就必须提高农产品的优质优价和高产高效，当前的农产品市场要求农产品的品质与价格都要进行优化，可以通过引进、选育和推广优质农产品，生产更多多样化的农产品以抢占市场。还应逐渐淘汰劣质的品种与滞后的农业生产技术，推广全新的技术与生产策略，能做到根据市场与用户的需求生产适应标准的农产品。
2、培育发达的农产品加工企业。前面提到要想提高农产品的附加值，就需要发展起一支设备与技术发达的农产品加工企业，就当前国际上的形式来看，世界发达国家的农产品加工至少占总生产的90%，加工后的农产品具有较大的潜力，增值至少2-3倍，而我国的农产品加工只占到总量的约25%左右，远远达不到发达国家的水准。因此必须采用协调联动的方式，进一步增加产品的关联性、增值与延伸性，同时要达到降低竞争成本，并形成集约优势，以农产品加工龙头企业带动各项产业发展，避免恶性竞争，充分发挥集约优势提高企业的市场竞争力。
3、充分运用现代流通方式拓宽营销渠道。要打造农产品企业核心竞争力，就必须整合农产品，一方面可以提高农产品在高端市场上的比重，一方面拓宽其他营销渠道。应积极的发展农产品连锁经营模式与物流配送，抓住冷链配送的发展时机，可以通过在城市开设产品连锁专卖店或者、扩大超市、餐饮业与学校等机构的农产品配送业务，积极开展订单销售的方式，使得农产品能直接与用户对接。另外，还可以加大宣传，寻找目标市场与客户，加大网络农产品交易等方式，进一步拓宽农产品的营销渠道。
4、培养开拓国际市场的营销团队。培养人才，开拓农产品国际市场是进一步发展农产品的重要目标。当前，缺少能够将我国农产品的生产、营销、销售实施等环节一体化的专业人才，所以必须要通过高效、培养等渠道对农业进行大量的宣传和聘用，转变农业就业不好的观念，吸引更多的营销人才与农业专业人才加入到开拓国际市场的行列中来。此外，还要打造一体化的专业产销团队，一方面，培育出专业的农民经济人，信誉良好的商与批发商，在有良好的销售队伍的基础上逐渐扩大农产品营销规模，提高交易率。另一方面，聘用拥有先进网络技术与计算机技术，又有较强的营销理念的网络策划营销人员，推动农产品的网络化营销，帮助农产品营销更上一层楼。
