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一、金融排斥理论研究现状
金融排斥性是近十年来才出现的一个新的概念。在稍早的研究中，人们一般从金融地理学的角度对金融排斥性进行探讨，即研究居民到金融服务网点（尤其是银行零售营业点）的实际距离对居民获得金融服务便利性的影响（Leyshon和Thrift，1993；1994；1995）。这个时期对金融排斥性的研究主要集中于三个方面：一是研究过去几十年受住房政策（将贫困人口集中于城市郊区）的影响，大量金融零售网点在贫困社区的撤并；二是研究银行和住宅互助协会①的分支机构在贫困社区的关闭；三是研究贫困社区居民因到金融服务网点较远和交通不便而获得金融服务的难度。随后的研究表明，金融排斥性并不仅仅因金融服务网点在某一地理区域的撤并而存在（FSA，2000），一些人群如果有获得金融服务的需求，但却因社会经济因素和金融服务市场因素而很少或从未获得金融服务也应视为受到了金融排斥。一般认为，容易受到金融排斥的人群往往是从来没有使用过金融产品的家庭、低收入居民、老弱病残人士、居住在边远和落后地区的居民（FSA，2000），以及诸如此类的社会弱势群体。基于此，Sherman Chan（2004）在其会议论文中将金融排斥性界定为：在金融体系中人们缺少分享金融服务的一种状态区域保险区域差异，这包括社会中的弱势群体缺少足够的途径或方式接近金融机构，以及在利用金融产品或金融服务方面存在诸多困难和障碍。
至于如何判定是否存在金融排斥性，现在比较流行的方法是根据Kempson和Whyley（1999）提出的五个指标：（1）地理排斥性；（2）条件排斥性；（3）价格排斥性；（4）市场营销排斥性，；（5）自我排斥性。显然，这样的判定方法更能够从金融机构的经营层面对某一地区的金融服务水平进行分析和评价，也具有较强的可操作性。鉴于此，本文也将参考和借鉴这些指标探讨我国保险业区域中存在的金融排斥性问题，并根据存在的问题提出相应的解决措施。
二、保险业区域金融排斥现状分析
1．地理排斥。一般来说,一个地区金融机构的分布与金融排斥程度呈负相关关系,金融机构网点分布越多,居民越容易获取金融产品与金融服务,金融排斥程度越低,反之亦然。截至2009年年末，全国共有保险集团公司8家，保险公司121家，保险资产管理公司10家。其中，北京地区共有保险分公司及直接经营业务的总公司83家。河北省，辖内共有保险公司省级分公司40家，分支机构3625家，保险专业中介法人机构101家，保险兼业机构3733家。上海保险机构总数为105家中国知网论文数据库。江苏69家；浙江56家；安徽36家；江西2390家；山东56家；湖北3146家；重庆46家；四川45家；贵州854家；青海219家；宁夏290家；新疆519家。可见，保险机构的分布主要集中在东部沿海地区和少数中西部地区，保险机构的区域分布存在较大差异。
2．营销排斥，即一些人被排除在金融机构产品营销目标市场之外。保险机构为了获得盈利和发展需要一定的从业人员对其提供的产品和服务进行营销。从业人员是营销活动的重要载体,从业人员的多少对金融机构营销具有重要的影响。从表1中可以看出，东部地区11个省份中保险机构从业人员数目明显高于中、西部地区。中部地区：黑龙江、山西、河南以及湖北的从业人员人数和东部地区相当，其余地区和东部区域相比相差较大。尤其是西部地区除四川省从业人数较多之外，其他省份远低于东部地区。
表1 2009年我国各地区保险机构从业人员总数
地区
省份
从业人员总数
地区
省份
从业人员总数
东
部
北京
64062
东
部
海南
12828
天津
41546
辽宁
134890
河北
200000
广东
253800
山东
402100
中
部
黑龙江
113000
江苏
235000
山西
110416
浙江
143000
河南
263300
上海
21300
安徽
19991
福建
131873
湖北
134879
地区
省份
从业人员总数
地区
省份
从业人员总数
中
部
湖南
14800
西
部
四川
172600
江西
70000
贵州
9421
吉林
87051
陕西
73774
西
部
内蒙古
67704
西
部
新疆
12703
广西
65000
青海
15325
重庆
75000
宁夏
7644
云南
1 《金融服务营销》教学改革中的教材问题
目前，《金融服务营销》课程在教材方面存在如下主要问题。
（1）教材数量少，质量普遍不高。较为成熟的课程如《金融学》等，其可选取的教材比较丰富，且存在不少质量高的教材。《金融服务营销》课程与此相反。王国胜等2009年翻译的《金融服务营销手册》（Evelyn Ehrlich原著）仅适合于金融从业人员，不适合作为本科生教材。近年来，机械工业出版社、化学工业出版社等出版为数不多的《金融服务营销》营销教材。并且，这些教材中，没有一部教材属于“面向21世纪课程教材”或“普通高等教育‘十一五’国家级规划教材”，大多数在质量上有待提高。
（2）在教材更新方面上，多数教材跟不上金融服务营销发展速度。金融服务营销是金融业竞争日趋激烈和技术进步的产物，故而课程的发展具有典型的与时俱进的特征。然而，许多《金融服务营销》教材是多年前的编著的，如：周建波，刘志梅《金融服务营销学》（2004年）。少量近年编著的教材，从内容看，反映金融服务面临的新环境等内容，很少体现新近的变化。
（3）采用国外优质教材遇到的问题。总体上看，国外同类教材无论在资料来源引用、学术观点注释等方面，还是在理论阐述、案例甄选等方面，都有着国内多数教材无可比拟的优势。但是，若我国高校本科生采用这些国外优质教材，也会遇到一些问题。首先，国外教材的案例基本上以所在国或地区为例。例如，Christine T.Ennew和Nigel Waite所著的教材。其次，有中译本的教材比较陈旧，如柯江华2004年翻译的教材，系Tina Harrison在2000年完成的教材。最后，国外教材比较昂贵。例如，Hooman Estelami在2012年完成的教材，标价69.95美元。
2 产生《金融服务营销》教学改革中教材问题的原因分析
学科发展起步晚、中外差别等是产生《金融服务营销》教学改革中教材问题的主要原因。
（1）学科起步较晚。实际上，不仅是在我国国内，国外对金融服务营销的研究也起步较晚。相关的资料比较少。1958年，全美银行联合会议第一次提到“营销”。但是，直到20世纪80年代，许多金融机构才确定各自的服务重点，制定长短期的营销计划，建立营销部门。国外只有少数高校如英国Exeter大学开设市场营销和金融服务专业。国内方面，汕头大学、广东金融学院等少数高校开设了《金融服务营销》课程。学科起步较晚，是导致《金融服务营销》教材不成熟的重要原因。许多教材只是简单的参照《金融学》、《市场营销学》教材，或进行简单的“汇合”而生产《金融服务营销》教材。
（2）中外差别。英国Pearson教育出版社出版的《金融服务营销》（Tina Harrison编著）全面介绍了有关金融服务营销的重要问题，包括：①金融服务管理局和市场法规的监管进展。②介绍了机遇技术的交付系统，包括：电话和网络银行服务。③重点介绍IT在客户分类、定位，以及关系管理和保持客户方面所扮演的角色。④详细介绍关系营销。⑤针对公司客户的金融营销服务。著者的论述是建立在大量实证数据的基础上，是一部难得的本科教学教材。但是，该教材是基于英国金融服务营销的理论与实践而撰写的，并不完全符合中国金融业实情，且著书年代较早。类似地，Elsevier Linacre出版社出版的《金融服务营销》（Christine T.Ennew和Nigel Waite编著）也是以英国为背景，而Dog Ear出版社出版的《金融服务营销》（Hooman Estelami编著）则以美国金融实践为背景。
3 解决《金融服务营销》教学改革中教材问题的建议
（1）坚持走国际化道路的高校，采用国际优质教材，同时融入将中外金融服务营销案例融入其中。我国现代金融理论、营销理论等基本上为舶来品，选用国外知名教材的好处是让学生直接到具有前瞻性的知识。因而，条件许可的要尽量选用英文原版教材。对于生源质量较高、坚持走国际化道路的高校，建议直接采用国际优质教材，而国际教材与“国内事情接轨”的问题，可交予任课教师完成。例如，汕头大学商学院通过国际性教育质量认证体系之一的EPAS国际认证，是亚洲第一家大学的本科专业获此认证。汕头大学的本科生多数来自各市县一中，在大学期间通过六级英语考试的学生比重也比较高，具备直接采用外文教材的条件。Hooman Estelami在2012年完成的教材，因编著者自身20余年的金融服务营销经验、长期的金融服务营销从教检验、教材严谨的逻辑结构和体系等，可作为课程首选教材之一。Hooman Estelami所编著教材的第12章为“案例”，介绍美国金融服务营销著名案例，可由任课教师将中国的案例融入其中。至于英文原版教材价格偏高的问题，可通过教务处或二级学院的资助予以解决。
随着中国经济的高速增长以及中国资本市场的发展，中国所创造的经济奇迹，正在产生巨大的财富效应。据统计，2009 年中国高净值人士数量为33.1 万人，他们的可投资资产总计为18.3 万亿元。2010 年中国高净值人数达到38.3 万人，他们的可投资资产总额达到22.4 万亿元。由于中国经济增长前景明朗，资本市场深入发展，中国将继续维持私人财富及高净值人士快速增长的趋势。中国私人财富的迅速增长导致对理财需求的激增，这无疑为我国商业银行的发展带来了良好的机遇。
一、高端客户对商业银行发展的意义
高净值人士是银行高端客户的主要来源。在中国，外资银行把高端客户分两大类一类是私人银行的客户, 基本上是100万美金以上客户作为私人银行的客户；把10 万美金到100万美金定位为贵宾客户。我国各大商业银行规定有所不同毕业论文格式，但一般以800-1000万人民币作为门槛。这部分高端客户所占的比重虽然不大，却为银行创造了绝大部分的利润，是银行在未来竞争中取胜的关键。
（一）高端客户是银行利润的重要增长点
波士顿咨询公司（BCG）的零售银行基准比照调查表明，高净值客户的人均利润是大众零售客户的十倍。在美国，有的商业银行个人银行业务利润贡献超过60%, 其中财富管理业务利润贡献接近50%。香港恒生银行的个人金融业务对全行利润的贡献率也在48%以上。相比之下，我国商业银行目前还处于初级阶段，有较大的发展空间。因此，发掘现有高端客户的潜力，扩大高端客户的规模，必将为我国商业银行带来较大的利润增长。[1]
（二）高端客户是推动银行创新的主要动力
据统计，我国高净值人群中本科以上学历的占68.5%，专科学历的占20.4%。我国高收入群体的职业分布目前呈现出一种三分天下的格局, 这三个群体分别是企事业单位的中高层管理人员( 含国内企事业单位和三资企业) 、专业人员( 含专业人士和专业技术人员) 和民营经济经营者( 包括个体户和私营企业主) 怎么写论文。这三个群体加起来占到总高收入群体的90%左右。这表明我国的高净值人士普遍素质较高，且具有较强的资产管理意识和个性化的投资需求。高端客户除了需要差别化的传统金融服务外, 更需要银行为其量身定做的金融服务,这将促使银行不断推出新的产品和服务。高端客户的需求为商业银行带来新技术和新理念的挑战, 更将为商业银行注入不断创新和发展的动力。
（三）高端客户将促进银行业务的稳固发展
由于大多数高端客户有着大企业高管或私营企业主的职业背景，与这些高端客户的关系对于银行的公私业务联动有着积极的推动作用，这无疑能促进公司业务稳固持续地发展。同时，对于银行而言，高端客户的多少对于优化客户结构、显示行业地位以及商业品牌有着“标杆”式的衡量作用。
二、商业银行高端客户的需求特点
了解高端客户的需求特点，对于有针对性地开展营销活动，十分必要。总体来说，银行高端客户具有以下需求特征：
（一）多元化
《2010中国私人财富报告》的调查结果表明毕业论文格式，我国89%的高净值人士运用个人资产进行了投资，其中40.8%的高净值人士选择了至少3种以上的投资工具，采取多元化资产的配置策略。[2]据调查，我国的高净值人士今后的投资将会更加谨慎，为了分散风险，确保资产的保值增值，其投资组合会更加多元化。这表明高端客户的需求将日趋多元化。
（二）个性化
不同的客户根据自己不同的风险和投资收益偏好, 会选择银行的不同金融服务与产品,相对一般客户而言，高端客户不仅需求各异，而且资产管理的意识和相关知识也相对较强，他们不仅会将不同银行间的金融产品、服务质量进行比较，而且会主动参与定价，积极进行理财咨询，他们需要银行为其提供专业的个性化服务。
（三）便捷化
由于工作较繁忙，高端客户群体对服务的高效性、便捷性要求较高，银行服务的时空限制显然不是高端客户的便捷选择。有调查数据显示，超过一半的高端客户选择使用柜以外的方式获得银行业务。可见，通过实际和虚拟的银行操作服务，使客户获得预期的服务效果尤为重要。
三、高端客户的营销管理策略
我国商业银行要维护和扩大高端客户的规模，必须以客户为导向，加大营销力度毕业论文格式，提供优质的金融产品和服务。
（一）满足高端客户个性化的需求
1．把握客户需求。了解客户需求是实施有效营销的前提，商业银行首先应做好信息收集工作。“谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场先机”。银行可通过收集数据、调研分析，迅速、高效地确定富有价值的客户目标。在客户信息基础上探索发掘客户深层需求, 确保银行提供的产品和服务符合高端客户的需求和期望。
通常，客户的需求是动态变化且永无止境的，因此必须对高端客户建立定期回访机制。在德国，银行业都配备了专门为高端客户服务的客户经理，并且对客户经理有严格的制度规定。要求客户经理必须每月拜访大客户一次，对有关数据进行深入细致讨论，并形成书面的记录存档；要求客户经理与客户会谈时间要占全部工作时间的50～60%。我国商业银行也可以借鉴这一做法，根据客户偏好采取电话、面谈等多种形式, 多与客户沟通, 对客户提出的意见和建议等全面掌握, 为高端客户管理者工作决策提供依据, 并联系相关部门及时解决。
2．加强产品创新组合。高端客户的金融需求日益多元化和个性化,单一的金融产品已很难适应和满足这种需求。同时,金融产品具有同质化、内部构成元素相似的特点,这也为金融产品创新提供了较好条件。因此,在针对同一客户多元化、个性化金融需求的时候,银行可以有针对性地为客户提品方案,对多种产品进行结构组合,这样就能够更好地满足客户的不同金融需求。
3.提供优质的增值服务。高端客户选择银行,不仅需要金融产品和服务,还希望通过银行服务结交朋友、建立圈子,因此只有深入的增值服务才能开发更广阔的客户群体。建设银行从2009 年6 月起，由总行向全行高端客户推出多渠道高尔夫增值服务。全行财富管理与私人银行签约客户、个人金融资产在300 万元以上理财白金卡客户可通过CCB 网站建行高尔夫俱乐部、私人银行或财富中心客户经理、95533#001 或4008895533 等渠道，用积分兑换高尔夫服务，服务内容包括球场预定、球车预定、练习场预定、教练预约和赛事预约。贴近高端客户消费需求的新颖增值服务是未来发展的趋势所在怎么写论文。对高端客户的开发必须依托银行与优质增值服务供应商的联合，吸收广泛的社会资源，使客户在投资获得经济收益的同时，更能获得精神世界的满足。
（二）建立优秀稳定的客户经理队伍
对于高端客户的营销, 很大一部分工作是通过银行专业的高端客户经理来完成的, 建设一支拥有专业知识和技术、工作严谨、训练有素的客户经理团队, 是商业银行能否把握更多高端客户资源、创造更多利润的关键问题。
1、合理选拔客户经理。在招聘选拔新员工时应注重专业背景，将更多的金融、保险、财会、税务、法律、经济等相关专业的高学历人才，以及有5年以上专业工作经验，具有深厚的专业研究背景毕业论文格式，或拥有特许金融分析师（CFA）、注册会计师（CPA）、金融理财师（CFP）、注册税务师、律师等资格证书的人员引入客户经理队伍。[3]
2、强化客户经理培训。客户经理的综合素质对高净值客户的维护至关重要，因此，需要大力加强客户经理业务素质和岗位技能培训，要建立培训考核制度，切实提高各类客户经理的业务知识、风险管理能力和营销水平，培养熟悉外汇、证券、基金、保险的投资专家。
3、稳定客户经理队伍。有统计表明，忠诚客户数每增加5%，从每个客户身上得到的平均收益会增长25%－100%，而获取新客户的成本是维护现有客户的5倍。只有忠诚的员工才能产生忠诚的客户，尤其是目前中国高端客户市场竞争非常激烈，高素质人才异常紧缺，客户经理的流失不仅会增加银行的运营成本，而且还会导致高端客户的流失。因此，采取适当的激励机制，稳定客户经理队伍，不容忽视。[4]
（三）提供良好的技术支持
良好的技术支持，就是指简易、快捷、准确的后台操作，这是吸引和保留高端客户的重要一环。要提高银行后台操作的效率，一方面需要不断进行流程的梳理和优化，缩短服务和需求之间的差距。银行在了解客户需求毕业论文格式，对同业同质产品进行比较的基础上应对流程的多余环节和重复工序进行优化、合并和删减，对流程的割裂、冲突环节修补弥合，实现流程在业务条线之间、层级之间的有效对接，从根本上提高服务效率和市场竞争力。
另一方面，有赖先进技术系统的支持。银行CRM系统可以帮助识别目标客户或潜在客户，可以帮助提高对内部客户的服务质量。同时该系统可以帮助银行对客户做相近的分析，从而提供合适的产品和理财计划，以提高客户的忠诚度。因此完善CRM系统是提高营销效率的重要保障。
高端客户是银行发展的动力，商业银行应更新营销理念，以客户为导向，加强专业人才队伍建设和信息化建设，满足客户日益多元化和个性化的需求，不断提升在高端客户中的信誉度和影响力，最终实现银行与客户的共赢。
参考文献：
[1]万天舒.高端客户对银行零售业务的影响与对策[J].金融与经济.2009，(4):29-31.
[2]forbeschina.com/.2010中国私人财富白皮书
[3]中国工商银行宁波市分行课题组.商业银行高净值客户的管理与维护[J].金融论坛.2010，(9)：56-61.
大力支持实体经济发展。唐忠民认真落实国家产业政策、信贷政策和监管政策要求，加强与地方党政的沟通协调，与各市（州）政府签订战略合作协议，深度融合地方经济，突出打造普惠金融、农业产业化金融、县域金融、城镇化金融、生态金融和全民创业金融“六个金融”，大力支持“三农”经济和小微企业发展。
倾心金融服务社会民生。唐忠民倡导普惠制金融，推进城乡基本金融服务均等化。潜心打造“民生工程”，深耕农村金融市场，研发百余种金融产品。强化科技支撑，增强服务功能，面向千家万户开展普惠型服务。大力开展“三帮扶”活动，在全省60个村建立帮扶联系点，通过信贷支持、传授致富技术、引进致富项目、培养大学生村官、培养致富带头人，助推农民共同富裕。
1吉林银行支持小微企业基本情况
吉林银行股份有限公司（以下简称吉林银行）是于2007年10月10日由长春市商业银行与吉林市商业银行、辽源市城市信用合并成立。目前在吉林省内拥有9家分行，并在大连、沈阳开设2家分行，共有367个营业网点，共建立起10家村镇银行和一家贷款公司，并与一汽财务公司合资设立了一汽汽车金融有限公司。营运至今，吉林银行规模不断扩大，业务发展取得了显著成效。吉林银行2015年年报显示，截至报告期末，全行资产总额达到3575.34亿元，比上年末增加737.51亿元，增长25.99%，是成立时的7.0倍；各项存款余额达到2322.57亿元，比上年末增加234.68亿元，增长11.24%是成立时的5.13倍；各项贷款余额1591.99亿元，比上年末增加174.70亿元，增长12.33%，是成立时的4.96倍。2016年7月，吉林银行在英国《银行家》杂志全球银行1000强评比中跃升至第298位，比2015年上升了9个位次，比2014年上升了24个位次，首次跻身于前300位。虽然取得了不菲的成绩，但由于外资银行和其他股份制银行的纷纷涌入，吉林银行的发展也面临着巨大的压力。近年来，吉林省经济发展趋势较好，民营企业是拉动了全省经济增长的主要动力。预计到2017年吉林省全省民营企业收入将达到5亿元、民营企业经济增加值将超过1.3亿元，这两项指标将比2012年翻一番以上。民营企业中的绝大多数为小微企业，吉林省的小微企业，占全省市场主体总数约93%，占全省民营市场主体约98%。小微企业融资需求强烈，融资具有“短、小、平、快”的特点，截至2016年6月末，吉林省银行业小微企业贷款余额为3817.95亿元，同比增长21.01%，比年初增加244.5亿元，增幅6.84%；小微企业贷款户数17.38万户，同比增加0.78万户，小微金融业务已成为各商业银行重点争夺的市场。吉林银行提供的小微企业贷款占全省银行业小微企业贷款比例约为15%-20%，吉林银行在市场占有率上存在一定的竞争优势。吉林银行于2008年起开始重视小微金融业务，2009年成立了“小企业金融服务中心”，开发小微金融市场需要的新产品，通过扩大业务覆盖面不断完善营销模式，抢占吉林省内小微金融业务市场。吉林银行作为地方性银行，综合实力不比大型商业银行，但是也有自身的地域优势，所以吉林银行必须要走具有当地特色的、消除同质化的发展道路，为小微企业“量体裁衣”，提供更加适合小微企业的金融服务。吉林银行提供的小微金融业务主要包括是融资业务和结算服务，融资业务主要是贷款、贴现等，结算业务主要是业务、理财产品、非柜台服务等。吉林银行主要的小微金融业务仍然是传统的贷款业务，截至目前，吉林银行已扶持小微企业近10万户，贷款额超过500亿元，信贷投放总量在区域同业中保持领先。
2吉林银行支持小微企业发展存在的问题
吉林银行对小微金融业务竞争力在不断增强，服务于小微企业的融资产品现有45个，能在一定程度上满足各行业小微企业的金融需求，但还存在一些不足。
2.1贷款业务仍保持传统模式、过分依赖抵押物
一般情况下小微企业固定资产都较少并且价值不高，租赁的情况也很多，商品贸易企业资产价值则更低，而吉林银行对于大部分的小微企业贷款仍持没有抵押物就不能放贷的思想，这不能满足客户的需求；而如果抵押生效，也很可能会资不抵债，给吉林银行大量的小微企业贷款业务带来较高的风险。所以传统的贷款模式会给吉林银行小微金融业务量和后续收回资金带来影响。
2.2对小微企业客户挖掘的深度不够
吉林银行目前对小微企业主要提供贷款服务，但小微企业在吉林银行的产品使用数量平均不超过两种，现有针对小微企业提供的金融产品仍停留在基本层面，其实小微企业客户还有很多需求，例如个人理财、票据管理、网银等产品。吉林银行对这些产品没有充分发挥利用，同时对小微企业客户采取单个开发的方式，规模效应得不到发挥，也使小微企业金融业务的综合收益低下。
2.3产品创新性不足
有很多小微企业经营项目较好，或者属于高科技类型，未来的发展空间很大，但资金支持不足，银行如果能够从其初期开始介入，支持其不断发展壮大，这样不仅会形成银行的优质客户，也会推动经济环境的良好运行。然而目前吉林银行仍以放贷业务为主，利率差是利润的主要来源，过度依赖传统产品，并没有看到长远的发展。同时，吉林银行小微企业金融业务新产品应用及组合能力较弱，为客户量身定制金融服务方案的能力较差，而全方位的综合金融服务应当加入各类中间业务和本外币业务，所以吉林银行的经营理念需要提升。如果吉林银行不能跳出同质化产品的束缚，不能形成特色的差异化营销，则很可能在竞争中被淘汰。
2.4审批链条过长
吉林银行提供的小微企业信贷业务审批期限较长，由最初的调查报告到最终的放贷需要经过八个到十个流程步骤，在一切流程顺利的前提下，平均一笔项目至少需要15到30天。倘若中间若发生服务方案的调整等情况则需要更长的时间，还有对于续贷业务，操作流程与初贷是相同的，又要经历同样的期限。而目前各银行都已经在积极提高审批效率、缩短审批时间，吉林银行授信审批流程如果不改进，会导致效率严重低下，影响业务发展。
2.5放款后管理不严
吉林银行业务相对保守，也重点针对一些省内的大型优质客户，这类客户违约的风险比较小，发生不良贷款的可能性也较低，这却造成了贷款部门不重视贷款的贷后管理。随着吉林银行小微企业贷款规模扩大、客户不断增多，对小微金融也提出了更高的服务要求。沿用旧有的管理模式没有对小微企业及时跟踪调查、摸清情况，出现小微企业不良贷款后，吉林银行的处理是直接转入资产保全部门，没有形成一套有效的机制，这些都不利于风险的防控。
3吉林银行支持小微企业可持续发展的对策及建议
2015年4月13日，省工信厅等六部门联合下发《关于支持小型微型企业健康发展的意见》，在缓解小微企业融资难、融资贵方面，鼓励各类金融机构要充分利用机构和网点的优势来加大小微企业金融服务专营机构建设力度，支持区域经济的发展。吉林银行作为地方性银行，更应该立足与服务小微企业、服务地方经济，从国外的成功经验来看，专业化经营和为当地居民提供个性化金融服务的银行应对利率市场化是十分有效的。吉林银行作为具有网点多、覆盖面广、人员众多的优势，所以充分利用地缘人缘和本乡本土优势，抓住二次振兴东北这一契机，加快转型步伐，逐步去除自身劣势，制定出可以支持小微企业发展的可持续发展对策。
3.1重视小微企业的现金流量
银行提供贷款，希望按时收回本利、获取利润，这是毋庸置疑的，所以银行要求提供贷款抵押，但是针对小微企业的特殊性，如果小微企业的资产不足，对贷款本利可能是有影响的。其实如果企业的现金流量充足，是能够偿还贷款本金和利息的，所以吉林银行应该注重企业的第一还款来源——现金流量，分析服务对象的特点，预测其经营发展趋势，进而决定是否提供融资服务。
3.2细分目标市场、深度挖掘客户需求
有效的细分市场，有助于明确营销的目标，这样既能够发挥吉林银行的竞争行定位优势，又可以全面提升业务竞争力。吉林银行可以从地域特点、行业特点、产品特点等对市场进行细分，制订对应的产品服务方案和营销策略。在借鉴同业优质产品的基础上，结合吉林省经济环境特点，通过实地调研走访、掌握行业数据等方式充分激发客户需求，推出针对各细分市场的小微企业金融业务。
3.3加快金融产品创新升级、适应市场变化及客户需求
吉林银行想要实现差异化竞争，就要积极发挥本土银行的金融服务优势，拓宽小微金融服务深度和广度，以主导产业、特色集群、乡土产业等为切入点，做精、做细、做深、做透区域特色市场，有计划的推出适应市场、贴近客户、风险可控的小微特色金融产品，将多种产品整合打包提供给小微企业，充实小微金融产品体系。同时加快互联网金融产品创新，推进线上、线下产品一体化，与电商平台积极合作，实现银行、电商、客户的三方共赢，以创新产品带动业务发展。
3.4简化审批流程、提高效率
小微企业金融需求具有“短、小、频、急”的特点，并且客户的差异化大，吉林银行应当简化审批流程，在风险可控前提下建立高效审批机制。建立一套控制规范的操作流程，将计算机技术真正应用，实现无纸化、全天候、集中在线审批，并且充分利用目前的企业征信系统，建立起适应小微业务特点的、独立的、专业化的授信评审体系，实施专职评审人制度、打造快速通道，与此同时要注意风险的防范，减少贷款坏账的发生。
3.5建立优质的小微金融服务团队
为了对吉林省辖内小微企业金融市场进行更精细的管理，吉林银行应组建更专业化的管理部门，对省内的经济数据和市场发展有更准确的把握，对各行业的小微企业有更深入的分析和了解，进而提供更加准确的服务和产品。还应当紧随国家政策的变化，针对小微金融产品、推广营销、风险控制、办理流程多角度进行培训，提升对小微企业客户的服务水平和管理能力。吉林银行也在不断改进小微金融服务，已经取得了一定的成绩，如果能够针对小微企业客户制定更加适当的可持续发展对策，才能真正的实现可持续。
作者:李红艳 孙建 单位:吉林农业科技学院经济管理学院
参考文献：
[1]齐睿.商业银行小微企业金融服务研究[D].首都经济贸易大学硕士学位论文，2015.
[2]张妍.吉林银行小微企业金融业务市场营销策略研究[D].吉林大学硕士学位论文，2013.
1 中小商业银行营销存在的问题
(1)营销网点设置的盲目跟风，单网点效益差。目前中小商业银行极少考虑整体 经济 效率问题，通常只是仅仅考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等较为直观的数量指标，没有足够注重自己的运作成本——效益比的提升。而且通常的考核也只是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竟相设置网点。
(2)管理架构设置传统，机构运行效率低下。中小商业银行在机构设置上要么依据国有商业银行的机构设置方法进行设置，要么根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。
(3)人才引进和运用方面存在较多问题。例如不顾市场需求片面增加一些“国外专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。
(4)产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势有些脱离。
2 存在问题的原因分析
(1)中小商业银行尚未达到真正的商业化，只经历了不长的市场竞争风险期，其内部经营机制尚未完全理顺，所有权人对经营管理人员的约束与激励机制还很不完善，致使商业银行的经营活动普遍存长远目标与责任不明确，经营行为短期化。因而，不关心市场营销和经营业绩也就 自然 了。目前中小商业银行业务量占的比例不大，其营销意识的缓慢发展大大影响了其他商业银行体系营销观念的树立与策略的实施。
(2)西方营销管理观念和策略在国内经济生活中尚未得到广泛地重视和运用。工商业市场营销观念和策略主要还只是在东南沿海发达地区受到一定重视，广大中西部地区市场基本处于卖方市场，市场营销观念淡薄，即使有，也只是浅层次的广告、公关、削价等策略。 历史 上，服务业在应用营销管理方面要落后于工商业，因而，在国内经济生活中尚未树立完整的营销理念时，银行业营销观念自然受，到限制。但是，这一点又是商业银行在业务经营中可以主动解决的问题，商业银行可以从国孙同业引进先进的营销技术与理念，形成适合自身的银行营销策略。
(3)我国商业银行尚未形成规范的市场竞争，抑制了营销观念的应用。这主要因为，国家对银行业务活动的行政管理仍然比较严格， 金融 活动的市场机制尚未真正形成，金融业、银行业的竞争规则和秩序也未形成完整的体系，致使银行和其它金融机构的业务竞争多以不规范、不正当的形式进行，业务的正常创新和营销策略的应用自然受到抑制。
(4)在经济政策开放条件下中小商业银行的市场营销应该是特色化经营，中小商业银行必须根据其内部条件和外部因素慎重选择市场营销战略。根据
3.3 制定价格策略
虽然目前我国仍然实行固定价格或允许在固定价格上下浮动一定比例的 金融 产品定价模式，如：贷款利率、存款利率等。但人民币利率自由化是长期趋势，因此适当的根据自身的特点调整某些项目的价格，上下浮动一定比例来利于本银行的业务。
3.4 有利的促销策略
中小商业银行，由于市场影响力较小，极大地束缚了市场拓展工作，因此进行必要的促销策略是很有效果的拓展方式。如在节假日里或国家的某项政策出台时立刻进行有效的促销宣传活动，主要在新闻媒体广告或室外视觉广告上陪合一定的商业活动。各中小商业银行应进一步提高对促销工作重要性的认识，实际上促销过程也是 企业 无形资产的积累过程，与银行现实的资产、负债业务具有同等的重要性，从可持续 发展 的角度看前者的意义还甚于后者。因此，此项工作务必要做到高水准、高起点、立意新、创意好。
4 中小商业银行的新性营销策略
2013年我国汽车产销量分别达2211万辆和2198万辆，机动车保有量达2.5亿辆，占据汽车产业利润70%的汽车后市场营业额突破6000亿元。但我国汽车后市场“脏、乱、散、小、弱”等弊端日益凸显（代碧波，2010）。与庞大的汽车后市场产业规模不相适应，各企业间未能实现资源的优化配置，更未形成合力和抱团发展战略，严重制约了我国汽车后市场核心竞争力的提升。因此，我国汽车后市场各企业应顺应国际汽车产业发展趋势，与同行企业和上下游企业建立以“战略联盟”为特征的共生合作网络体系，聚集横向及纵向资源，壮大企业实力。
战略联盟理论描述
战略联盟概念最早由美国的简・霍普兰德和罗杰・奈杰尔提出，并在学术界和企业界进行了深入的探索，欧美日各企业界尤其是跨国企业之间广泛采取这种合作方式，并为企业带来了较高的投资回报率（陈凤，2012）。
（一）战略联盟的界定
关于战略联盟概念的界定，目前还没有统一的解释。各学者从不同的视角提出了不同的理解，概括起来可理解为：两个或两个以上相互独立的企业，为了达成资源共享、优势互补、协作分工、风险共担、利益最大化等特定战略目标而采取的任何股权或非股权形式的长期联合与合作的松散型组织（孟率率，2011）。
（二）战略联盟理论基础
1.价值链理论。战略联盟是联盟成员企业通过在价值链上的某环节或多个环节的协调、互补、合作和共享，达到扩展价值链和增强企业竞争力的行为。每个企业在价值链上所拥有的优势各不相同。因此，联盟各个成员间必须深度合作，实现产品效益最大化和整个价值链价值最大化。
2.交易成本理论。交易成本经济学认为，企业的经济活动中总是伴随着有成本的交易，如开拓新市场成本、寻求市场机会的成本、达成交易和执行合同的成本等（周晓燕、张晓凤，2011）。为降低这种成本，传统的操作方式是采取纵向一体化或企业合并的方式，但这实际操纵中会有很多困难（如控制权转移等问题）。如果企业间形成战略联盟，不但可以降低上述成本，而且又可避免如传统模式中的控制权转移等问题。因此，战略联盟是介于市场和企业之间的混合组织，通过稳定性的交易关系，自主解决市场的内部问题。
3.社会网络理论。任何企业所在的社会环境都是一个复杂关系网，企业和网络参与者之间都有着直接或间接的关系，企业在网络中的特征、地位以及各参与者的各类资源和表现都会影响着企业在市场的业绩（徐飞、徐立敏，2003）。战略联盟作为一种较为稳定的社会关系资本，企业便较容易实现内、外部资源的融合，提高企业对环境、技术、市场不断变化的适应能力，以较低成本提升企业实力。
（三）战略联盟的分类
战略联盟按价值链可分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟三种（Sorensen Henrik B.，1988）。横向联盟：从事产业链中相同或相似产品和服务的企业之间的联盟，联盟企业之间存在竞争关系，如A汽车维修企业和B汽车维修企业之间的联盟。纵向联盟：产业链上下游企业之间的联盟，联盟成员之间具有较高的互补性和依赖性，如汽车金融公司和汽车销售企业之间的联盟。混合联盟：不同行业、不同产业链上的企业之间的联盟，一般是为了开发新产品、开拓新市场等与目标市场企业组建的联盟形式。
（四）战略联盟的特征
合作形式松散性：战略联盟是一个开放的、动态的合作体系，其组织形式灵活松散（王萍，2008）。战略联盟的目的在于合作开发新技术、共同占领新市场等，不一定非要设立独立的经济联合实体（骆明健，2012），可以只签订某项合作协议，合作领域仅限于某一个或特定的几个，合作领域外各自仍然保持独立性，甚至是竞争对手（张小兰，2003）。它是一种灵活的、不断发展的关系，联盟目标达成后，企业可以继续合作，也可以基于某种新的战略目标终止现有联盟而搭建新的联盟。
成员地位平等性：战略联盟的达成只是基于某种共同的目的、共同的利益或共同的战略考虑，联盟成员都是独立的法人实体，决策自主，不存在隶属关系和行政层级关系。所以，联盟成员无权干涉企业的决策，但存在资源共享、优势互补、利益共享的关系。
合作与竞争共存：战略联盟是基于合作和联盟的竞争，联盟成员间既存在竞争也存在合作，但不同于传统意义上的对抗性竞争。企业为了共同的战略目标达成战略联盟，有着各自利益最大化的目标，其业务上或多或少都有重叠，联盟成员之间不是单纯的合作，更不是单纯的竞争，一方面彼此利益不同相互敌对，另一方面利益相同而相互友好（李健、金占明，2008）。
联盟行为战略性：联盟成员不追求短期利益，而以获得长期竞争力为目标。战略联盟是联盟成员企业基于一种战略高度的长期合作形式，企业发展高度必须是战略性的、整体的和长远性的，这不同于企业间平时的相互扶持，也不同于企业为了某种简单目的而进行的短期合作。
各方优势互补性：联盟成员拥有的价值资源各有侧重或优势，合作伙伴相互交换或共享互补性资源形成合力优势，提高企业竞争力。通过战略联盟，充分利用成员企业的优势和资源，节约企业新资源开拓或建设的投入成本，扩大企业资源利用边界，提高资源利用效率，避免重复性开发和研究。
构建汽车后市场战略联盟的动因
（一）优化资源配置
我国汽车后市场企业众多，规模较小，面临人才、资金、管理等突出问题，产业组织不合理、低水平重复建设、资源配置及利用效率低下，建立战略联盟可实现联盟成员间的资源共享，降低服务成本，优化资源配置，避免简单重复建设。
（二）提升企业竞争实力
目前，我国汽车后市场各领域企业间的竞争基本处于无差别的低水平竞争，竞争形式多停留在价格上的初级竞争阶段。建立汽车后市场战略联盟，用竞合取代低水平价格竞争，以提高服务质量、服务功能、服务效率为目标，缓解企业间的恶性竞争，增强企业整体竞争力。
（三）提升管理水平和技术水平
当前，汽车后市场正向着专业化、规模化、科技化、信息化、多业态等方向发展，对企业的管理水平和技术服务水平提出了更高要求。我国汽车后市场管理和技术水平总体较弱，缺乏先进的管理经验和技术支撑。构建汽车后市场战略联盟，与国内外先进企业合作学习先进的管理经验和技术服务，是有效提升我国汽车后市场管理水平和技术水平的重要途径。
战略联盟在汽车后市场中的应用案例
（一）汽车企业、经销商及商业银行间的纵向联盟
根据国外成熟发展经验，汽车金融服务主要由整车企业自己组建的汽车金融公司来承担。在我国现行的市场环境和政策条件下，我国汽车金融公司融资渠道包括股东存款和向银行贷款两种途径，不能以吸收个人存款、发行股票等渠道来融资，这导致我国汽车金融公司的资金来源非常有限，限制了我国汽车金融的规模扩张。鉴于此，结合我国实际，可成立由整车企业、经销商和商业银行组成的纵向联盟，充分发挥整车企业的产品优势，经销商完善的网络布局和商业银行雄厚的资金实力及客户开发、资金链运作水平等优势，推动汽车金融市场的快速发展。这三者在资源共享、相互信任和独立的基础上，达成平等联盟协议，各自发挥对汽车金融各环节价值链增值的最大贡献，在各自的优势环节展开合作，促进彼此核心能力的提升和互补，实现经济效益的最大化。
通过战略联盟，汽车经销商可以利用商业银行在客户开发、资金链运作、个人金融服务的基础上及海量客户资源的基础上扩大汽车消费市场。汽车制造商与银行在汽车金融领域的合作，可获得有关汽车金融服务运营、资金运作、风险控制、个人资信等方面的经验，为进一步发展自身的汽车金融公司奠定良好的业务基础。
受国内汽车金融融资政策的限制，大众汽车金融（中国）公司成立之初，其大规模发展意愿受到资金规模的限制，为了保持充足的运营资本，扩大业务规模，大众汽车金融公司与中国工商银行达成战略联盟，工商银行为大众汽车金融公司提供金融贷款批发业务，大众汽车金融公司再利用这笔资金向消费者提供汽车消费贷款业务，即大众汽车金融公司负责汽车信贷业务的前端，直接与客户交易，而商业银行则成为后台，与汽车金融公司交易。此外，由于我国规定汽车金融公司不允许设立分支机构，同一法人不得投资两个及以上的汽车金融公司（王佃凯，2004），大众汽车公司便利用其庞大的经销商网络和工商银行完善的服务网点来增强自身的营销网络优势。商业银行、汽车金融公司、汽车经销商在汽车产业链上具有较强的依存性，通过组建战略联盟，优化、整合汽车金融服务各项资源，发挥各自竞争优势，实现共赢。具有广泛营销网络和雄厚的资金实力的商业银行与专业化的汽车金融公司及最贴近消费者的汽车经销商紧密结合，能有效地控制信贷运营风险，优化自身业务结构，降低市场交易成本，扩大销量，实现规模效应。
（二）汽车金融机构的横向联盟
汽车金融机构的横向联盟主要是指国内汽车财务公司与国外汽车金融公司之间的联盟。我国大型汽车集团都拥有自己的财务公司，但其主要功能是集团公司内部资金结算和为部分子公司提供投融资服务，近年来也有一些财务公司开始涉入汽车金融信贷业务，但没有良好的汽车金融服务专业性经验，仅靠自身摸索，难以形成跨越式发展目标，国外汽车金融公司拥有近百年的发展历史，具备先进的管理运作机制和丰富的行业经验，可为我国汽车集团财务公司提供借鉴和学习。通过与国外成熟汽车金融公司建立横向联盟，可以获得国外汽车金融公司先进的产品开发、风险控制、信息技术、营销策略、客户管理以及行业知识，由此丰富国内汽车集团在汽车金融服务上的经验积累，完善汽车产业服务链。同样，在汽车后市场的其他领域，也可组建各种形式的战略联盟，如汽车租赁企业和汽车生产厂家的纵向联盟。整车企业以优惠的价格向汽车租赁公司批量提供汽车，并负责汽车租赁过程中的维护等技术支持，当汽车租赁公司需要更换车辆时，由整车厂商负责回购。当然，整车企业和汽车租赁公司的合作形式可多种多样，以增加战略联盟的灵活性。
综上，战略联盟作为一种新兴的高效合作模式，广泛应用于整车制造、研发等环节，占据汽车产业利润制高点的汽车后市场同样也可以构建适合自身发展的横向或纵向战略联盟。一方面，后市场各企业可与整车厂商、银行、保险公司等形成纵向联盟，还可通过行业间的连锁经营、营运加盟、合资合作等方式实现横向联盟，形成优势互补、风险共担、协同盈利的共生网络体系，壮大汽车后市场企业的竞争实力。
参考文献：
1.代碧波.中国汽车后市场现状及发展趋势研究[J]经济研究导刊，2010（21）
2.陈凤.汽车后市场结构体系及其运行模式研究[D].重庆大学硕士论文，2012
3.孟率率.我国汽车企业战略联盟的稳定性研究[D].沈阳航空航天大学硕士论文，2011
4.周晓燕，张晓凤.战略联盟的理论解释[J].全国商情，2011（7）
5.徐飞，徐立敏.战略联盟理论研究综述[J].管理评论，2003（6）
6.王萍.营销渠道成员战略联盟研究[J].科技创业月刊，2008（12）
7.骆明健.汽车企业战略联盟模式的选择及构建研究[D].西华大学硕士论文，2012
1中小商业银行营销存在的问题
(1)营销网点设置的盲目跟风，单网点效益差。目前中小商业银行极少考虑整体经济效率问题，通常只是仅仅考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等较为直观的数量指标，没有足够注重自己的运作成本——效益比的提升。而且通常的考核也只是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竟相设置网点。
(2)管理架构设置传统，机构运行效率低下。中小商业银行在机构设置上要么依据国有商业银行的机构设置方法进行设置，要么根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。
(3)人才引进和运用方面存在较多问题。例如不顾市场需求片面增加一些“国外专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。
(4)产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势有些脱离。
2存在问题的原因分析
(1)中小商业银行尚未达到真正的商业化，只经历了不长的市场竞争风险期，其内部经营机制尚未完全理顺，所有权人对经营管理人员的约束与激励机制还很不完善，致使商业银行的经营活动普遍存长远目标与责任不明确，经营行为短期化。因而，不关心市场营销和经营业绩也就自然了。目前中小商业银行业务量占的比例不大，其营销意识的缓慢发展大大影响了其他商业银行体系营销观念的树立与策略的实施。
(2)西方营销管理观念和策略在国内经济生活中尚未得到广泛地重视和运用。工商业市场营销观念和策略主要还只是在东南沿海发达地区受到一定重视，广大中西部地区市场基本处于卖方市场，市场营销观念淡薄，即使有，也只是浅层次的广告、公关、削价等策略。历史上，服务业在应用营销管理方面要落后于工商业，因而，在国内经济生活中尚未树立完整的营销理念时，银行业营销观念自然受，到限制。但是，这一点又是商业银行在业务经营中可以主动解决的问题，商业银行可以从国孙同业引进先进的营销技术与理念，形成适合自身的银行营销策略。
(3)我国商业银行尚未形成规范的市场竞争，抑制了营销观念的应用。这主要因为，国家对银行业务活动的行政管理仍然比较严格，金融活动的市场机制尚未真正形成，金融业、银行业的竞争规则和秩序也未形成完整的体系，致使银行和其它金融机构的业务竞争多以不规范、不正当的形式进行，业务的正常创新和营销策略的应用自然受到抑制。
(4)在经济政策开放条件下中小商业银行的市场营销应该是特色化经营，中小商业银行必须根据其内部条件和外部因素慎重选择市场营销战略。根据中国经济改革与发展的进程和国有商业银行、外资商业银行的现状，中小商业银行应在市场细分的基础上实施特色营销战略
3中小商业银行应该采取的一般性营销策略
3.1针对不同客户群体实施不同的策略
(1)稳定的国有大中型企业或集团客户或上市公司。这类客户规模大，其对金融业务的需求具有批发的特点。同时较一般企业而言，其除了有传统的存、贷、汇银行业务需求外，还伴随有资本运作、对外融资、商人银行、财务顾问等综合金融服务需求。因此，办理这类客户的金融业务既可获得规模效益，又可获取中间业务收入，取得综合收益。但与此同时，这类客户的上、下游企业分布广、时空跨度大，产品生产周期较长、资金需求量大，而且要求银行提供的服务必须更加贴身、灵活。这就要求各中小商业银行必须尽快落实以客户需求为中心的运作机制，如客户经理制等；提高业务人员的综合素质，要求他们既要具备前台业务操作技能，又要具有后台管理能力，既要精通金融行业，又要熟悉产业状况，既要知晓银行业务流程，又要了解生产工序环节，既要熟悉资金市场的基本原理，又要通晓资本市场的基本运作，对跨学科的知识都要有一定的了解。在具体客户的选择上要按“有所为有所不为”的原则在全国范围内进行筛选，量不在多而在精。然后加大各银行总行直接经营力度，集中有限的资金，对拟重点扶持的客户进行合理的投入，确保用好每笔资金。再辅以科技手段，以网络结合网点给企业提供从上游到下游，从外部到内部，全流域、多方位的贴身个性化服务。在条件许可的情况下，甚至可以与企业相互参股，以最大限度地密切银企关系，发展培育自身稳固健康的客户群体。
(2)私人银行业务客户。由于改革开放，我国经济快速增长，国民收入水平逐年提高，个人金融资产在全国总金融资产中的比重逐年上升，而且凭着服务与技术的不断进步，该市场潜力巨大的很。此外个人对金融服务需求日趋多样化，个人消费观念与结构的改变都要求商业银行必须提供种类齐全的、定制性的金融服务。如开展各种个人代收费项目，提供理财工具和最佳的个人投资组合，获取较理想的个人融资等等。可以说，市场需求非常旺盛。目前，我国的私人银行业务还处于起步阶段，虽然近两年取得了引人瞩目的发展，但其规模、品种、功能还十分有限，是一个新兴的领域，市场空白比较多；尤其是私人银行业务的竞争环境较好，不像对公业务，有许多政策保护着国有银行的利益和指定给国有银行的大客户。私人银行业务是以其服务的优势、技术手段的先进、方便、快速、安全而进行市场的分配。可以说在这个市场面前，国内所有的银行基本是站在同一起跑线上。这对规模较小的中小商业银行，无疑是一个业务发展的突破口和难得的市场争夺战机。
3.2相关产品的策略
一般的银行业产品主要有各种存款、贷款或开立信用证等，中小商业银行要在激烈的金融市场竞争中占有一席之地，必须在做好这些产品整合的同时，紧跟市场需求，向国际先进同业学习，以客户为中心，以科技手段为先导，为客户提供贴身化、个性化的产品，做好市场创新、产品创新、政策创新、工具创新。可以采取货币融资产品与资本融资产品的连结，短期融资产品与长期融资产品的连结，权益性投资与资本性投资的连结，金融同业间产品的连结，金融产品同产业产品的连结等方式，不断推出创新业务品种，将中间业务、国际结算业务、商人银行业务、表外业务、对私银行业务作为自身的业务特色，建立起自己的核心竞争力和比较竞争优势。
3.3制定价格策略
虽然目前我国仍然实行固定价格或允许在固定价格上下浮动一定比例的金融产品定价模式，如：贷款利率、存款利率等。但人民币利率自由化是长期趋势，因此适当的根据自身的特点调整某些项目的价格，上下浮动一定比例来利于本银行的业务。
3.4有利的促销策略
中小商业银行，由于市场影响力较小，极大地束缚了市场拓展工作，因此进行必要的促销策略是很有效果的拓展方式。如在节假日里或国家的某项政策出台时立刻进行有效的促销宣传活动，主要在新闻媒体广告或室外视觉广告上陪合一定的商业活动。各中小商业银行应进一步提高对促销工作重要性的认识，实际上促销过程也是企业无形资产的积累过程，与银行现实的资产、负债业务具有同等的重要性，从可持续发展的角度看前者的意义还甚于后者。因此，此项工作务必要做到高水准、高起点、立意新、创意好。
4中小商业银行的新性营销策略
一、现代金融机构营销战略的演进过程
(一)20世纪50年代以前的营销导入时期。20世纪50年代以前，银行完全处于卖方市场，虽然市场上有许多的金融机构，但服务内容大多一样，很难形成产品差异化，营悄对于银行而言相当陌生。后来，商业银行的市场优势地位发生了动摇，由于其它银行与非银行金融机构在储蓄业务领域展开了激励竞争，改变了原有银行业垄断格局。一些有远见的银行逐渐意识到银行提供给客户的金融产品具有规模经济性，同时也意识到金融业的服务是在与消费者高度的接触中进行的，服务方式、服务程序、服务标准、服务环境、服务人员、服务质量对消费者的体验有很大的影响，而且还意识到金融产品提供与消费的不可分性。许多银行便开始借鉴工商企业的做法，使用广告和促销手段，可竞争对手也紧随其后，纷纷仿效。1958年，全美银行协会会议第一次公开提出了金融业应该树立市场营梢观念，对当时的银行经营进行了客观分析，扭转了金融从业人员对营销观念的排斤态度，银行营销管理时代正式到来。
(二)20世纪60-70年代的营销传播时期。20世纪60年代，西方银行零售业务竞争不断加剧，一些银行进一步认识到金融产品的时效性，如果金融产品服务推广不够及时，就可能引起顾客的厌烦甚至对该产品的质量产生怀疑，为此开始注重提高服务质量，注重对金融服务需求回应的即时性，试图把公关活动变为营梢管理，以促进金融产品的梢售。金融从业人员的职业培训获得加强，营梢管理作为银行领域的一个新概念受到前所未有的重视。1973年，一些英联邦银行均设立营稍部，从事营梢研究和统计活动。从此，研究市场营销，建立营梢机构，开展营销活动等成为精明的银行十分重要的战略组成部分。
(三)20世纪80年代的营销创新时期。20世纪80年代，一些银行逐渐意识到必须寻找一种新的方法以区分自己和竞争者，开始从创新的角度考虑向客户提供有价值的产品和服务。事实上，金融产品服务类别的多样性、应用范围的广泛性、实际内涵动态发展性、风险与收益兼备性的特征，都要求银行业必须不断进行创新，并在创新中强化风险管理，紧密适应当地经济发展水平，强化产品的附加服务和功能的延伸拓展。一家银行若要长期维持产品和服务特色优势，必须注重品牌营梢，实施产品服务的系列创新。西方国家金融管制的放松以及各国间金融业发展不平衡，使得商业银行绕过金融管制，提供新的金融产品和服务成为可能。一些具有战略眼光的银行致力于金融工具、金融市场以及金融服务等方面创新，拓展其金融产品的深度和广度，以满足客户更深层次的金融服务需求。西方银行界研究证实，一种新的金融产品推出后，竟争对手在半年内就可以掌握，由于金融产品缺乏专利保护，银行之间可以相互模仿采用，开发新产品的银行便失去原创优势。一些银行开始意识到，应该有所选择，实行差异化营销，通过市场细分定位避免因盲目投资造成资源损失，通过产品、服务、人员、渠道、环境、过程、形象的差异化建立起竞争优势。
(四)20世纪90年代后的营梢扩展时期。20世纪90年代后，西方银行业的迅速发展，进一步推动了营梢管理改革。银行逐渐认识到营销管理不单是广告、促销、创新或定位，而必须视为整体，只有当银行的各种营销职能以及营销部门与其它部门协调一致为顾客服务时，才能达到银行与消费者双赢局面。与此同时，银行业服务与消费者的关系持续是可以通过建立产品、工具、服务、客户关系体现的。为了保持银行的优势地位，获得持久业绩，就必须加强对营梢环境调研和分析，制定适合本银行的战略目标和经营策略，制定中长期和短期的营销计划。同时不断创新服务营销、交易营梢、关系营销、整合营销、网络营销等新概念和新路径。一个完整而有效率的市场营销应包括前期的市场调研、市场细分、确定目标市场、进行市场定位、中期的金融产品推出、营梢策略组合以及后期的售后服务、营梢风险监控等方面，不仅要将市场营销的竞争、成长理论运用于银行业各类企业成长发展策略，而且还要考虑到银行业的高风险因素，研究风险管理与营梢联动问题。随着计算机和网络技术的飞速发展，开展网络营梢和国际营销成为可能，金融机构营销发展的方向将大大拓展。
二、我国金融机构营销的障碍分析
(一)市场体系不完善，在很大程度上影响着金融机构营销策略的制定和价格组合的正确选择。改革开放以来，我国金融市场建设虽然有了很大的进展，但金融产品的价格形成机制和交易机制还不成熟，利率的确定虽然已经考虑了资金供求关系、物价因素、公众储蓄意愿和通货膨胀等因素，但市场化程度依然不够，在很大程度上影响着金融机构营梢策略的制定和价格组合的正确选择。
(二)金融机构营销受外部环境影响较大。国际金融危机爆发以来，人民币升值压力加大，使我国银行业汇率风险进一步增加。另外，全球经济下行风险加大、出口退税政策的调整和人民币升值挤压部分外向企业利润，也增加出口企业的信用风险。中资银行海外发展需要在营销战略上、营销管理上、营销技能上做全面准备，从实际出发制定可行的国际化发展战略，稳步推进国际化经营。
(三)金融机构营销地区发展不平衡。总体上看，我国金融业创新的空间还有待拓展，再加上营销管理水平不高，营稍幅度极为有限。各地区的自然条件、经济发展状况、当地居民的收入水平和消费偏好、社会风俗、等，构成了一个整体的市场运行环境，直接影响到营销的创新和效果。目前，我国金融机构网点多集中在沿海及经济发展较好的地区，城市金融网点过于集中，竞争激烈，收益相对较小。
(四)金融机构盈利能力偏弱。股份制商业银行的盈利能力总体优于四大国有商业银行，个别银行的指标可以和外资银行相抗衡。2004年国有商业银行股份制改革以来，商业银行的收益率平均值呈现出明显的上升趋势(见下表)，表明盈利能力还有较大的拓展空间。但从资产收益率、资本收益率、员工人均利润等指标来看，我国商业银行与外资银行的盈利能力还有较大的差距。我国商业银行盈利能力较弱的原因除了体制机制上的问题外，存货款业务占比过大和冗员过多也是重要因素。
一、引言
招商银行和贝恩管理顾问公司联合的《2011中国私人财富报告》指出，2011年中国私人财富市场仍将继续保持增长势态，高净值人群将达到59万人左右，高净值人群持有的个人可投资资产规模达到约18万亿元。但目前高净值人士的财富目标、资产配置和服务需求已经呈现多元化趋势。外资银行不断强势入驻，品牌效应不断加强，而我国私人银行由于现行的品种、投资方式单一，将逐步丧失本土优势。面对强敌，我国商业银行应认准形势，剖析自身，摸索出一条适合本土私人银行发展道理。
二、对策
（一）转变观念，从“收益驱动”到“收益、成长双驱动”
以往我国商业银行私人银行主要靠收益驱动，追求收益最大化。但总结国外先进经验，发现外资银行除了注重收益驱动，还注重成长驱动。成长驱动指私人银行不仅关注银行理财和投资产品为客户带来的实际收益，而且通过提供间接的金融服务帮助客户“成长”。从“收益驱动”转变为“收益、成长双驱动”，那么私人银行在确保客户资产的保值增值的基础上，既可以为客户提供诸如宏观、行业等方面的数据以及专家分析报告，为客户的经营和决策提供有价值的参考信息；又可以通过信贷支持，帮助客户融资，合理利用财务杠杆促进企业成长。
（二）完善私人银行业务的组织架构
私人银行客户分布广泛，需求复杂多样，服务层次要求很高，业务独立性较强。因此构建一种适应私人银行业务内在发展规律的组织架构迫在眉睫。私人银行部门作为零售银行总部的一个独立的事业部，全面负责私人银行业务绩效。分行成立相应的私人银行中心，私人银行中心与分行其他业务相互独立，直接向总行私人银行事业部汇报工作。总行应在营销和业务上赋予分行充分的自主决策权力，以便提高对客户的服务效率。
各分行私人银行中心配备由客户经理、投资管理团队、专家支持团队、研究团队等组成的专家队伍，采取多对一的服务方式，即由一名客户经理和若干专家为一个客户服务。各团队专家隶属于各专家团队，当有客户需要提供服务时，客户经理可以从专家各团队中寻找若干专家，形成项目小组为客户提供全程私人服务。若客户的需求发生变化，客户经理可以根据客户需求相应调整项目组成员。各团队成员可以根据需要，在不同时段为不同的客户经理提供技术支持。
（三）开展差异化营销
不同的客户有不同的金融需求，所以私人银行有必要对客户进行进一步细分。
（1）民营经济经营者，包括个体户和私营企业家。他们是中国高净值人士的主力军，他们大部分是第一代财富创造者，未来三年增长潜力最大。但是这一客户群的需求差异较大。
（2）企事业单位的高层管理人员。他们事务繁忙，有稳定的经济收入，一般具有较高的学历和机敏的金融头脑；但私人时间较少，对银行及其产品较为严谨，不大喜欢冒险。
（3）专业投资者。学历高、收入高，通常有丰富的金融知识和投资经验。他们坚持不懈地跟踪市场动向，并相信自己的判断，不依赖私人银行的意见，但会重视其提供的市场信息。
私人银行细分客户类型后，应制定有针对性地营销方案。
民营经济经营者在产品组合上应以稳健增长型产品为主，在投资决策风格上，他们大多为自主型，由自己管理资产，所以私人银行应定期向客户提供各类金融产品盈利状况，为客户投资提供咨询服务。
企事业单位的高层管理人员由于精力有限，他们依靠私人银行跟进市场，并需要银行提供优质的投资建议或财务规划。一些则采用全权委托的方式，请私人银行代管他们的资产。
专业投资者由于自身具备丰富的金融知识和投资经验，他们并不需要复杂的投资产品，但需要高质量的咨询服务。在投资决策风格上，他们大多为参与型，依靠良好的投资建议，需要客户经理主动识别好的投资机会。
私人银行不仅需要强调“量身定制”和激发客户参与积极性，而且需要培养高素质的私人银行顾问与专家团队，构建适应私人银行业务内在发展规律的组织架构，开展差异化营销，才能为客户财富的保值、增值提供一流的金融服务。
参考文献
[1]招商银行搭建境外私人管理平台[OL]..
[2]郑芳.金融业全面开放背景下中资私人银行问题研究[D].首都经济贸易大学硕士学位论文,2009,3.
一、引言
招商银行和贝恩管理顾问公司联合的《2011中国私人财富报告》指出，2011年中国私人财富市场仍将继续保持增长势态，高净值人群将达到59万人左右，高净值人群持有的个人可投资资产规模达到约18万亿元。但目前高净值人士的财富目标、资产配置和服务需求已经呈现多元化趋势。外资银行不断强势入驻，品牌效应不断加强，而我国私人银行由于现行的品种、投资方式单一，将逐步丧失本土优势。面对强敌，我国商业银行应认准形势，剖析自身，摸索出一条适合本土私人银行发展道理。
二、对策
（一）转变观念，从“收益驱动”到“收益、成长双驱动”
以往我国商业银行私人银行主要靠收益驱动，追求收益最大化。但总结国外先进经验，发现外资银行除了注重收益驱动，还注重成长驱动。成长驱动指私人银行不仅关注银行理财和投资产品为客户带来的实际收益，而且通过提供间接的金融服务帮助客户“成长”。从“收益驱动”转变为“收益、成长双驱动”，那么私人银行在确保客户资产的保值增值的基础上，既可以为客户提供诸如宏观、行业等方面的数据以及专家分析报告，为客户的经营和决策提供有价值的参考信息；又可以通过信贷支持，帮助客户融资，合理利用财务杠杆促进企业成长。
（二）完善私人银行业务的组织架构
私人银行客户分布广泛，需求复杂多样，服务层次要求很高，业务独立性较强。因此构建一种适应私人银行业务内在发展规律的组织架构迫在眉睫。私人银行部门作为零售银行总部的一个独立的事业部，全面负责私人银行业务绩效。分行成立相应的私人银行中心，私人银行中心与分行其他业务相互独立，直接向总行私人银行事业部汇报工作。总行应在营销和业务上赋予分行充分的自主决策权力，以便提高对客户的服务效率。
各分行私人银行中心配备由客户经理、投资管理团队、专家支持团队、研究团队等组成的专家队伍，采取多对一的服务方式，即由一名客户经理和若干专家为一个客户服务。各团队专家隶属于各专家团队，当有客户需要提供服务时，客户经理可以从专家各团队中寻找若干专家，形成项目小组为客户提供全程私人服务。若客户的需求发生变化，客户经理可以根据客户需求相应调整项目组成员。各团队成员可以根据需要，在不同时段为不同的客户经理提供技术支持。
（三）开展差异化营销
不同的客户有不同的金融需求，所以私人银行有必要对客户进行进一步细分。
（1）民营经济经营者，包括个体户和私营企业家。他们是中国高净值人士的主力军，他们大部分是第一代财富创造者，未来三年增长潜力最大。但是这一客户群的需求差异较大。
（2）企事业单位的高层管理人员。他们事务繁忙，有稳定的经济收入，一般具有较高的学历和机敏的金融头脑；但私人时间较少，对银行及其产品较为严谨，不大喜欢冒险。
（3）专业投资者。学历高、收入高，通常有丰富的金融知识和投资经验。他们坚持不懈地跟踪市场动向，并相信自己的判断，不依赖私人银行的意见，但会重视其提供的市场信息。
私人银行细分客户类型后，应制定有针对性地营销方案。
民营经济经营者在产品组合上应以稳健增长型产品为主，在投资决策风格上，他们大多为自主型，由自己管理资产，所以私人银行应定期向客户提供各类金融产品盈利状况，为客户投资提供咨询服务。
企事业单位的高层管理人员由于精力有限，他们依靠私人银行跟进市场，并需要银行提供优质的投资建议或财务规划。一些则采用全权委托的方式，请私人银行代管他们的资产。
专业投资者由于自身具备丰富的金融知识和投资经验，他们并不需要复杂的投资产品，但需要高质量的咨询服务。在投资决策风格上，他们大多为参与型，依靠良好的投资建议，需要客户经理主动识别好的投资机会。
私人银行不仅需要强调“量身定制”和激发客户参与积极性，而且需要培养高素质的私人银行顾问与专家团队，构建适应私人银行业务内在发展规律的组织架构，开展差异化营销，才能为客户财富的保值、增值提供一流的金融服务。
参考文献
[1]招商银行搭建境外私人管理平台[ol].caijing.com.cn/2011-04-20/110697592.html.
[2]郑芳.金融业全面开放背景下中资私人银行问题研究[d].首都经济贸易大学硕士学位论文,2009,3.
