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在过去的几个世纪里，由于科技的发展、市场范围和种类的扩大，对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素，促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展，在人力资源管理领域中产生巨大的影响，已经多次带来了明显的转变。
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。
科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。
对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级，EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
一、人力资源管理外包涵义
人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
二、企业人力资源管理外包一般模式
（一）招聘职能外包模式
人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。
（二）培训职能外包模式
企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。（2）决定培训外包内容。培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。（3）选择合适的培训供应商。培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。（4）在培训实施过程中的沟通与控制。在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。
（三）薪资职能外包模式
外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
（四）福利职能外包模式
福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。
三、结语
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。
1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为组织创造价值
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值
充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。
1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。
2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。
3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
二、企业文化的内涵
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化一般可分为三个层次，包括观念层、制度层、物质层。
观念层是企业文化的核心和主体，也叫企业的价值观，是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分，看得见的部分，分为企业内员工的行为表现，包括言谈举止、待人处事、接待客户等等；还有就是企业内有形的东西，包括物品、设施，如办公室设计就是很典型能反映企业文化的，走进一家公司，先看大堂是什么摆设，给人一种什么样的形象和感觉；还有办公室内部，办公室位置怎样设计，员工的座位怎样安排，员工走路的空间，座位的大小，办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观，员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
三、人力资源倡导企业文化
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
四、企业文化指导人力资源管理
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，一些软件开发的企业非常强调团队合作，不同的软件开发部门不同的工程师负责不同部件的开发，它的结构思路前后接口要非常好非常和谐，这就必须有很强的团队合作的理念和工作方法，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。比如，公司倡导人性化管理，而实际情况是管理者领导力欠缺，这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。
3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，
1.绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较准确地了解员工工作任务地完成情况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和发展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地发展和未来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工认识到绩效管理不是讨论绩效低下地问题，而是讨论员工地工作成就、成功和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系时，组织中的许多冲突就可以得到有效避免。
2.绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和帮助，并了解组织对自己的期望和未来的工作要求，从而及时找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。
3.绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中许多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据。现代组织管理核心多是围绕着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。
（1）公共部门绩效目标的复杂性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要复杂得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也经常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。
（2）公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的平台。公共部门提供的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公平、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。
（3）公共部门绩效的评价机制不健全。企业按照市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量，整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，价格机制实质上是企业界的绩效评价机制。而公共管理部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品或服务是没有价格显示机制。换言之，公共部门的产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者片好的检验。公共部门产品或服务交易的特殊属性到质量公共部门的绩效难于考评和评定。公共部门及其组织的绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考评计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。绩效考评是绩效管理的一个重要环节。前者是指对考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程，仅仅涉及事后考评工作的结果。而绩效管理是事前计划、事中管理以及事后考评所形成的三位一体的系统。我国公共部门目前主要采用的指标体系是德、能、勤、绩模式。我国《国家公务员暂行条例》中规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考评。”但从指标内容的分解上可以看出，德、能、勤、绩模式的考评主要是一种对“人”的考评指标体系，其中很多的指标可能与员工当期工作任务的关系不密切，是基于“职务常任”制度的考评模式。
二、企业绩效管理的现状和实质现代企业管理理念和方法的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。因此，企业兴衰的核心首先集中到有没有一流的优秀人才，其次如何制定一整套考核体系，以最大限度的激励和发挥员工积极性。传统的管理者多是把产品作为唯一的目标，以此来衡量企业的绩效，进入知识经济时代作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。而绩效考核的有形指标是靠劳动者的知识和技能发挥出来的。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，绩效管理在不同的企业表现形式千差万别，大体有三种：一是工作量考核，二是员工考核，三是企业市场地位考核。绩效考核不是工作考核的一个简单变形，或者形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根触及不到管理的深层次，只是单向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，按照德鲁克的观点，绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。通过这种双向沟通实现企业利益与个人价值的统一是现代企业管理的一大热点。因为任何一个企业都具有自身目标和发展方向。
三、企业员工绩效管理的特点及与公共部门的区别企业绩效管理是现代企业发展的重要举措，不同性质、类型、规模的企业都实行绩效考核。对企业而言，相比于传统的资金、技术和信息，人力资源具有以下特点：
gt;1.人力资源的生成具有时代性。任何人力资源的成长与成熟，都是在特定的时代背景条件下进行的。每个时代的经济、教育、文化状况，都会影响和制约在这个时代中开发出来的人力资源，培养出一代或几代有关人力资源的特定的价值观念、道德观和认识方式等，并会体会在他们的工作行为和劳动态度上。人力资源生成的时代特征，意味着人力资源管理不能脱离其管理对象的时代性。明确时代留给他们的长处和不足，这样才能在人力资源不断开发的过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，而是既需要资金投入，也需要时间投入的。任何企业都不断针对员工的不同需求进行培训管理。
2.人力资源管理具有能动性。人力资源的能动性是它区别于其他资源最根本、最显著的特征。人力资源的能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。一切经济活动和管理活动都是人力资源的活动，是由它引发、带动了其他资源的活动，在各项人类社会中它总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源的中心位置，而且能够统合其他资源，整合其他资源的效益，因而它脱离了“纯粹资源”的地位，创造出了更高的价值。与其他资源相比，人力资源是唯一具有创造性的因素。创新是一切组织活动的生命，而只有高质量的人力资源才能承担不断创新的任务。正是人力资源特有的能动性，使人类社会不断地前进。
3.人力资源开发具有高增值性。这一特征体现在：任何组织的硬件、资金等资源地运用方式合范围都具有一定地局限，而人力资源则基于“人”的特征，其所产生地价值与影响、收益地份额远远超过其他资源，并且呈不断上升的趋势。因此，劳动力的市场价格的上升，人力资源投资收益率在上升，劳动者自己可支配的收入也在上升。另外，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，因此，人力资源是一种高增值的资源。
4.人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存入金融机构，但人力资源往往无法储存，如果不及时应用就不能获得已有价值，同时也不能保留人力资源日后使用，社会知识、技术的飞速发展使得“闲置的”人力资源流失其价值与特征。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费，惟有前瞻地、有计划地适时使用人力资源，才能发挥其作用。就个人开说，当处于生理和心理都比较成熟的阶段，不仅年富力强、精力充沛。同时随着工作经验的积累和素质的提高，各方面的能力也渐入佳境。这一时期的能力处于波峰，组织应及时地使用，如果储之不用或不充分使用，不仅会导致人力资源的浪费，而且会影响人力资源的绩效。
5.人力资源的开发具有持续性。与物质资源的一次性开发不同，因人力资源具有多种潜在的素质，所以可以在其成长和使用过程中不断地进行开发。为了维持和提升人力资源地价值，只有依据经济社会发展的环境变化的要求，持续不断地投资于人力资源开发，拓展其知识、提高其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新地开发后其素质能够不断提高，原有的素质也会在新的开发中附加地发挥作用，并始终保值、增值。企业绩效考核和公共部门绩效考核在形式、方法和标准等方面不同，但是其核心都是为了提高组织的效能，实现组织目标。二者差异表现在以下几个方面：一是依据不同。作为公共部门，其核心目标是为了实现公共利益，而企业则是为了实现自己的经济目标，即企业效益。二者的目标不同决定了二者的组织结构、组织形式、运行机制不同。公共部门的设立运行有严格的组织程序和法律依据，每个部门的职能和职权都有法律严格规定，其运行具有相对的规范性和稳定性，现代组织多是依据《组织法》和拥有法定职权，组织成员的选拔通过考录方式进入。企业则是依据自身组织发展的需要，其组织成员按照产品的生产和销售方式组成，具有较大的流动性。二是绩效目标的本质不同。超级秘书网
企业组织的绩效目标是侧重于投入产出比例，即企业强调自己组织的盈余率或利润，在此基础上才考虑组织的社会目标，基于此，企业要求员写作论文工关注与组织的利益。公共组织侧重于加之层面的社会目标，即社会的公平与稳定。公共组织的投入产出比例很难进行经济效益的衡量，公务人员的工作不关注组织的效益，而更多关注于社会价值和公众的需求。由于公共组织和企业组织的追求价值不同，二者对员工的管理模式不同，因此政府公共组织更侧重于考核的稳定性、价值性、社会性，企业组织则更加注重效益和组织的竞争力，三是员工的晋升、考核、奖惩方式不同。
公共组织员工的晋升、奖惩多是依据比较呈温和规范的公务员管理条例或法规来进行，奖惩侧重于员工的德、能、勤、绩等综合性指标来进行，对员工的综合考核涉及到员工的荣誉和社会地位，一般来说，公共组织不采取物质奖励的方式进行激励员工，但是公共组织的考核往往是累加性的，即考核结果可以跨年度有效。企业组织以市场为唯一的目标，侧重于经济奖惩，尽管现代企业采取了很多种运用考核激励员工的方法，但是在激烈的市场竞争和人才高速流动背景下，企业员工晋升、奖惩具有跨越式的特点。
参考文献：
1.桑助来等.政府绩效评估研究.北京：中国人事出版社,2005.
2.肖鸣政.人力资源管理理论与方法.北京：高等教育出版社,2003.
从企业发展的变革来看，人力资源管理导向大致分为三个时代，生产管理导向——市场管理导向——人力资源管理导向，是企业管理不可逾越的三个阶段。
一是生产管理导向时代。从一个世纪以来企业经营的发展过程来看，我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。在20世纪70年代到20世纪90年代初期，这个阶段的生产管理主要是以生产为中心，当时重视的是产品。以我们中原的油田的发展过程来看，他浓缩了国有企业从生产到市场到人力资源管理的演变过程。我们中原油田生产的是油气，而经过20多年的勘探开发，油气逐年递减和萎缩，那就不能墨守成规，固守一地而不发展。这就要我们势必注重市场的开发，企业管理即进入了第二个市场管理导向阶段。
二是市场管理导向时代。20世纪90年代初期，到2000年初，市场导向是这近十几年来的趋势，中原油田的大批队伍走出中原，冲出国门，各单位八仙过海，各显其能，以自己严谨的队伍作风，精良的装备，过硬的技术实力，在海内外市场打出自己的品牌，树立良好的形象，并赢得更多的市场占有份额。国内企业也都相当重视。其特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度；尤其，以产品或服务的品质、质量、信誉，来作为甲方满意度的基础。同时也说明了只有提升产品与服务的质量与品质，才能享有市场份额的占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢？这就促使了产生企业管理的第三次变革！
三是人力资源管理导向时代。企业的人力资源导向是企业获得成功的基本导向。目前企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决定的。美国科学管理的先驱泰勒至死也不会想到，由他发明的科学管理理论成了人们剥削人的工具，但他的科学管理理论一直在朝着人性化管理的方向发展。企业也势必须以全新的视角来重新认识人力资源在企业发展中的重要作用。
首先，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。如从一定程度上讲，Microsoft的市场价值是超出GE的。
由此，现代管理形态中，企业开始逐步由传统的人事管理角色向人力资源开发和管理的角色转变。人力资源部门的地位越来越重要，人力资源工作被提前到前所未有的战略高度。
1从成本中心向利润中心转变
传统的成本中心基于这样一种事实：在现代会计制度下，资产负债表中并没有反映人力资源有关的资产负债和权益。劳动力成本作为很大的一笔费用计入产品成本。而且一般企业往往习惯于把降低工人工资福利，三少雇员看作是企业削减成本，提高竞争力的主要手段。
而现代的利润中心主义则认为，降低成本虽然重要，但更应当考虑的是公司创造利润的能力；企业努力裁员，削减规模虽然重要，但更应考虑的是如何增强核心竞争能力；现代企业的人力资源管理是能够使人力资源成为企业带来持久竞争优势增加效益的资源，能够使之成为企业的核心竞争力之一。
从成本中心转变到利润中心，相应地，人力资源管理的目标和功能也都会相应地发生转变。
1.1管理目标的转变。
从为股东降低成本转到为股东、员工、顾客创造价值。将工作的重心放在创造价值上，通过鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。
新人力资源管理不但要求建立完善的薪酬系统，而且要考虑薪酬对建立员工忠诚，提高公司产品和服务质量，最终提高组织绩效的作用。
因此，高绩效的工作制度和薪酬管理则成为提高公司绩效的最主要手段和工作的重中之重。
1.2管理功能和理念的转变
从成本中心到利润中心的转变，要求现代人力资源管理在功能上必须实现转变。
在管理理念上，传统的人事管理因为是主管人考核、调配、提升等工作，往往在观念意识上习惯与“权力”联系在一起，人事部门也往往被看作是企业的“权力中心”。
1.3管理角色的转变
从成本中心到利润中心的转变，要求企业的人力资源管理必须在工作中担当着新的角色。
1.3.1战略伙伴角色。人力资源管理者需要参加企业战略的制定，需要从人力资源角度对企业战略的形成施加影响。如摩托罗拉公司在计划进入俄罗斯市场时，首先为俄罗斯雇员和顾客提供培训和发展的机会，为进入俄罗斯市场提供必要的人力资源储备。
1.3.2员工代表角色。人力资源管理者需要建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和企业之间心理契约的达成。人力资源管理者的有效产出是员工整体满意度和参与程度的增强。
1.3.3变革推进者角色。在一个企业变革或组织转型中，处理好公司人事事务是重中之重，企业不仅要妥善安排老员工，更要为未来每一个关键岗位找到合适人选。
2从绩效考评向绩效管理转变
传统的人事管理对于员工往往只是注重考评，而把管理看作是各个部门自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武断的指标对所有的员工作出评判。而现代的人力资源管理则只是把考评作为一种管理的手段，更注重如何从提高员工积极性，目标是如何提高员工的工作绩效。
2.1绩效考评是与绩效管理的区别
绩效考评是企业人力资源部门对企业员工的行为和业绩表现进行评价和认定的活动，是企业经常进行的一项基本工作。它注重的只是考评的结果。一般来讲，绩效考评对绩效的判断通常是主观的、凭印象的、武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟、容易使员工没有得到及时认可而产生挫折感。
绩效管理不同于绩效考评，它是一个管理系统，它把所有可能与员工绩效有关的因素纳入到一个整体的系统中，进行分析、评价、综合管理。它不仅注重考评结果，更注重整个绩效产生的流程。从传统的对人的管理扩展到影响绩效的整个流程。它有利于实现绩效的持续发展，有利于形成绩效导向的企业文化；可以激励员工，促使员工开发自身的潜能；增强轩队凝聚力；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。
2.2绩效管理系统的实施与管理
在实施绩效管理系统时首先要进行绩效管理培训，并在小范围试验，试验成功后再全面推广并进行绩效管理系统效果评价。
3从人事管理向能力管理转变
传统的人事管理和现代人力资源的根本区别在于，前者是管理人，而后者则是管能力，这是现代人力资源管理与传统人事管理的根本不同。
3.1从以职务为基础到以技能为基础。
传统的人事管理主要以职务管理为基础。管理的对象是具有一定职务的人。现代人力资源管理出现以技能为基础的人力资源管理，它与以职务为基础相结合，形成了人力资源管理活动加的两大基石，管理的对象从人转到了人所具有的能力。
以职务为基础的传统人力资源管理往往导致工作过程的刚性化和封闭性。而以技能为基础的人力资源管理往往注重的是员工具有的能力，要求雇员具备创新的能力，学习的能力，当职位要求发生变化时仍能够适应工作；要求雇员具有完成多项任务的能力；要求雇员在完成任务的过程中能够不断地变化角色。
3.2以技能为基础的人力资源管理的发展背景
以技能为基础的人力资源管理是从以技能为基础的报酬体系发展而来。这些报酬体系是根据雇员所掌握的技能的程度付给酬劳，而不是根据它们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。在新的报酬系统中，培训和开发成了工作的重点，因为它与可获得报酬的技能和等级有密切关系。技能审核程序的发展改变了对绩效的管理，雇员要求更多的职位轮换，及获得更多的技能证书。
一、新经济时代人力资源管理的转变
(一)分配模式，从按资分配转向按贡献分配
在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。
1、资本的概念由内涵和外延上发生了变化资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。
2、知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。
3、企业的参与者不再是看你投人了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。
4、由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投人的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。
(二)以无形生产要素为主要的管理对象
传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本价值的作用，成为经济发展的关键要素。以无形资产为主的管理对象为主要体现在以下三方面。
1、企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。
2、企业对员工知识素质的培训、教育，不断的提高和发掘员工的潜能。
3、对领导集体和专家队伍的知识和智慧的重视，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。
(三)以人力资源价值链管理为核心
知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨千。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。
二、专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体
专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织具有：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。
(一)专家型组织的特点
职务定位专家化；专家职位扩大化。通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工；专家队伍结构合理；使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊、更多的利益；建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。
(二)专家型员工应具备的条件
面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：较高的智力；较高的情商；较高的逆境商数；基础知识与基本技能；掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力，专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢；在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力；有职业道德与商业道德。如格尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。
专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争，谁拥有国家级水平以上的专家团队谁最终才会赢。
(三)如何造就企业专家型员工体系
扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。
员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务升级发展。第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。
1、扩大专家化范围
在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术(专家)型工人。
2、专家队伍必须结构合理
专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类：集团管理专家，事业单位(如事业部、子公司)管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。
3、如何留住专家
使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。具体措施如下：
【关键词】人力资源管理民营企业困境激励
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。
四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。
参考文献：
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[7]安鸿章.现代人力资源管理[M].中国劳动出版社.1999年
人本管理，按字面理解容易被理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本，照此说法，它充其量不过是社会组织实现其自身功利目标的一种“现代化”的手段，而组织中的”人“并未摆脱其仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位；人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。弄清楚人本管理的内涵，以及本质对于人本管理在人才管理，尤其是高等人才管理中的作用具有重大的实践意义。
一、人本管理的涵义
人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。突出人性化的管理模式，对于人才的引导作用是无法估价的。
二、人本管理原理的含义透析
弄清楚人本管理原理，对于正确的应用该原理，具有重大的意义。
要理解人本管理原理，首先要完整地认识管理中的人,掌握人性的实质。在管理的发展阶段中先后出现过多种人性假设,侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。在管理思想发展的新阶段,对人的认识有了升华,在依据当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果,从系统动力论和人的生活价值与意义的角度出现了一种新的人性假设。
人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其他心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望或愿景，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。
三、和谐社会理念下人本管理原理在现在人才管理中的应用
人本管理原理在和谐社会下，其原理被赋予了新的含义。而传统的原理仅仅局限于表面，而且最大的弊端是把人本管理原理的外延过分缩小，其实人本管理应该突破其固有的瓶颈,需求突破式发展。我们国家经历了2000年以来的最大规模的扩招运动。为了管理好这么多的人才,在大学的人才管理中也必须的引入人本管理的思想,本文也正是突破了传统的人本管理原理应用的局限性,而把这一原理应用于人才管理中,这也是对这一理论的突破和发展。
笔者认为:对于传统人本管理的反思，以及对和谐社会下人本管理原理的新的应用应当注意以下几个方面：
1.人本管理必须建立在科学管理基础之上
从人本管理的由来中不难看出，它是科学管理发展到一定程度的产物。因此,它的应用必须建立在严格的规章制度和合理的劳动定额基础之上,脱离了科学管理而枉谈人本管理，大学人才管理体系将成为一盘散沙。人本管理应先有严格的规章制度,再辅之以人性化的内容,这才是科学的管理之道。以人为本进行管理就是说在制定规章制度和各种考核标准的时候,应从广大人才的切身利益出发,尊重人,依靠人,以激发人的积极性和主动性,实现人力资源的充分开发和利用为目的。
2.中国传统文化对人本管理的影响
中国传统文化讲究的是重义轻利、封建的伦理道德、等级观念，以及家庭观念等，这些具有浓浓的“人情”味的思想观念，对实施人本管理有积极的影响，但是如果不加以正确的引导，势必会使人本管理陷入“无政府”状。比如说，在管理过程中，过分强调义”而轻视“利”的作用，单纯搞精神激励法或者导致分配中的平均主义；封建的伦理道德和等级观念，容易导致高层管理者独断专横，灭杀了民主管理。这一切都是在实施人本管理过程中要加以引以为戒的。
3.基点是全面认识人的本性
人的核心问题是人的本质，因此，对人本质的认识是人本管理的立足点。马克思指出:人的本质是人的真正的社会联系，由于人的社会生活是多方面的，因此人与人之间的联系和关系也是多方面的，现实的人的本质就是这一切社会关系的总和，就是这一切社会关系的集中表现，人本管理，尤其是人才管理，主要是做人的工作。人本管理工作的目的就是实现人才管理的优化，促进人才创新素质的发展，造就德才兼备的创新人才。这就必须关注人的本质，在人本管理工作中重视各种激励和制约因素，统筹兼顾，制定出一套系统的、科学规范的工作思路和运作机制。在从事人才管理工作时，只有把人放在各种社会关系中做综合考察才能真正把握人的本质;在各种制度、方针、计划的制定中，只有把人的本性放在前面，才能切实做好人才管理工作。
总之，实行人本管理是人才管理发展的必然趋势。基于我国的现实,实施人本管理应是一个循序渐进的过程，应该随着我国经济的发展,人民物质生活水平的改善,人才文化素质的提高,逐步贯彻到管理工作中去。既要避免盲目照搬，也要避免全面否定,科学的运用人本管理思想必然会推动我国人才管理迈向一个新的台阶。
错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献
错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。
