时间：2023-03-30 11:37:42
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇施工成本管理论文范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
2成本目标分解
将成本目标按本工程各分部分项工程来分解，具体分为：土石方与地基基础成本；框架结构成本；钢筋混凝土成本；门窗成本；屋面及防水保温成本；装饰成本；脚手架及模板等措施项目成本。
3项目成本计划表
4保证成本目标实现的技术措施
在保证工程质量的前提下，确保项目成本控制在合理的范围内，从材料管理、现场文明及新工艺新技术的应用等方面采取成本控制措施：
（1）进行科学的现代化现场管理及文明施工，严格控制材料的进出厂、配料、下料管理，在保证工程质量的前提下，合理节约原材料。充分利用场地，尽量减少中间倒运环节，层层把关，降低材料消耗。
（2）积极采用新工艺、新技术，减轻劳动强度，提高劳动生产率，节约人工费的开支。
（3）加强现场的安全管理，坚决杜绝安全事故发生，节约医疗及劳动保护费的支出。
（4）强质量管理，控制返工率。
（5）合理安排好各工序，各工种间的穿插，减少浪费，节约资金开支。
（6）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
（7）目标控制原则。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（8）组织措施。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分；其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
（9）采取经济措施控制工程成本包括：
①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般按量、价分离的原则，主要做好对材料用量的控制与对材料价格进行控制两个方面的工作。
③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
参考文献
［1］李永福.主编.建设工程工程量清单计价与报价［M］.经济科学出版社，2004，（6）.
成本管控是动态管控，它是在经济发展和科技进步的推动下，渐渐从传统化向精细化管理模式发展的，促使成本降低的重点应在科技的创新，而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支，还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下，对人和事加以管控，通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控，从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值，为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下，以科技创新为重点，加大科技研究投入，利用互联网和大数据，将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上，吸取国际国内先进的管理机制的经验，以降低运营成本、提升经济效益。
1控制人工成本
1.1对项目管理人员推行有效管理
将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。
1.2对施工人员进行管控
（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。
2管控好工程材料费用
工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好机械费用的成本管控
机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。
4结论
总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。
WR施工企业学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面的逻辑关系，学习与成长方面是其它三方面的动因，内部流程驱动顾客和财务方面，顾客驱动财务方面，财务是WR施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，他们关系着WR施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。
2.BSC评价指标的数据处理。
WR施工企业绩效评价体系的指标当中有定量指标和定性指标两种类型。首先将定性指标定量化，所有指标进行标准化的处理，接着为指标赋权重值，可以根据指标的标准数据与权重值计算出各个指标的绩效得分。WR施工企业BSC绩效评价体系中有三个定性指标：D4员工满意程度 、D5员工战略意识水平、D6员工成长状况。首先让员工做自我评价结果为Pi，请专家根据员工自我评价结果的分布状况给各个评价等级确定具体分值Xi。
二、基于BSC的WR施工企业战略成本评价
WR施工企业的绩效平衡卡（BSC）评分是对第二个步骤施工企业BSC的记录数据的核算，将关键绩效指标的评分都做好记录后分别计算第二层指标得分与第一层指标得分。WR施工企业财务指标A的得分是通过A1项目的盈利能力、A2平均索赔额比例、A3工程收入增长率、A4非工程收入增长率、A5成本降低率、A6总资产报酬率六个绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到财务指标的综合得分为76.335分；WR施工企业顾客方面指标B的得分是通过B1市场占有率、B2投标中标率、B3顾客投诉率、B4顾客保持率、B5质量优良率、B6工程及时竣工率六个顾客方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到顾客方面指标综合得分为75.225分；WR施工企业内部流程方面指标C的得分是通过C1新技术推广数量、C2返工率、C3提前竣工率、C4机械设备运作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次数、C7工伤人数共七个内部流程方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到顾客方面指标综合得分为88.00分；WR施工企业学习与成长方面绩效指标D的得分是通过D1技术创新投入率、D2劳动生产率、D3工程技术人员比例、D4员工满意程度、D5员工战略意识水平、D6员工成长状况共六个学习与成长方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到学习与成长方面绩效指标综合得分为83.60分。
三、基于BSC的WR施工企业战略成本优化
WR施工企业战略成本管理体系中设置平衡计分卡（BSC）绩效评价这一环节的目的就是为了修正施工企业战略成本管理体系，目的是调整施工企业战略成本管理体系中存在的不足，进一步提出改进方案，对战略成本体系进一步发展具有战略性的意义。在WR施工企业实证分析中我们可以分析出WR施工企业各个方面指标的得分情况，WR施工企业战略管理控制组织为绩效评价体系制定了等级标准。经过对WR施工企业的评分处理等级标准，我们可以得到WR施工企业在战略管理体系中哪些方面还需加强管理，财务方面得到了76.335分，处于等级良，顾客方面得分75.225分，处于等级良，内部流程方面得分值为88分，处于等级优，员工与学习成长方面得分值为83.60分，处于等级中。WR施工企业战略成本管理体系综合得分值为81.08分，处于标准等级良。说明WR施工企业在内部流程方面的战略成本管理取得较好的效果，在财务方面与顾客方面做出了一些努力但不够，还需要加强外部价值链的建设与财务战略决策，在学习与成长方面需大力提升，虽然施工企业存在工作人员流动性大的特点，但WR施工企业管理人员还需做出积极有效的战略措施来解决学习与成长方面的弊端。
交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。
二、成本控制的概念
工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。
三、工程施工成本管控存在的问题
在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。
1．工程施工项目质量成本高
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
2.工程施工项目时间成本高
时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
3．工程施工项目物料成本高
施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。
4．工程施工项目设备成本高
目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。
5．工程施工项目管理成本高
许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
四、工程施工项目成本管控的措施
1．质量成本管控措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
2．时间成本管控措施
时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
4．设备成本管控措施
（1）成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
（3）动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。
（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2建筑工程施工企业施工成本控制的内容
成本控制要实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目自身成本即内部成本和项目外部成本。
（1）政府成本。在我国，由于政府行政力量占据主导地位，建筑施工企业在正常的经济活动中不可避免地要和政府打交道。市场准入制度的建立与施工有关的各种法律法规的制定都是政府行为，企业必须遵守；有些地方政府采取的地方保护主义，提高外地企业进入本地市场的门槛，或设立限制阻碍外地企业的进入，增加了外地企业的成本。
（2）社会成本。建筑施工企业并不是在理想化的条件下施工的，社会因素的干扰作用有时也是巨大的。主要包括：当地政府部门和社会团体的干预（各种限制；吃、拿、卡、要；各种名目的捐助、支援；检查、评比等）及当地居民的干扰。社会因素因施工的任务、时间、地点、施工的人员不同而不同。
3施工成本控制程序与要点
（1）以工程量清单报价中的综合单价控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其综合单价“以物定支”，控制资源消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约。控制了资源消耗，也就等于控制了成本费用。
（2）建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的重要环节，伸缩性强，大有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本控制陷于被动。例如，施工中的用料可采用符合规范而成本较低的原材料。
（3）应用成本与进度同步跟踪的办法，控制分部分项工程成本。在施工过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间都有着必然的同步关系，施工进行到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
（4）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。要建立以项目部为成本中心的核算体系，所有经济业务都要与项目直接对口。在发生经济业务时，首先由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。
（5）加强质量管理，控制质量成本。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。
（6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。要特别注重现场平面布置管理和现场安全生产管理，切实做好预防工作，尽量避免可能发生的经济损失。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
一、精细化成本管理的内涵
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
二、施工企业实行精细化成本管理的必要性
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
三、施工企业精细化成本管理需要注意的问题
（一）建立全员管理
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
（三）细化施工企业成本管理的流程
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
四、总结
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
2我国的水利施工企业在成本管理中存在的问题
2.1成本管理理念落后
就目前来看，我国的很多水利施工企业在成本管理中的指导理念都很滞后，缺乏创新，使很多企业中的成本管理工作，都呈现出非常死板和机械的状态，缺乏足够的活力就像一潭死水。同时也存在着管理理念错误的现象，很多企业认为加强企业的成本管理工作，就是要一味的降低施工成本，而不考虑到施工质量的好坏，因此这些错误的成本管理思想，是要在企业运行中，需要不断改正的。现代化的成本管理主要是将一些先进的技术设备以及科学、合理的管理机制结合起来共同发挥作用，使水利施工企业的成本控制在一定范围之内。
2.2成本核算方式落后
伴随着计算机技术和网络技术的快速发展，电子账务逐渐应用到企业的成本管理中，与人力工作效率相比，计算机具有快速性和准确性，能够在很大程度上确保企业的成本管理效率和质量，这一先进的成本核算方法，并没有得到部分企业的应用，也就是说在我国的一些中小企业中，依旧存在着手工做账的现象，因此对于企业来讲要不断吸收先进的科学技术，不断学习现代化的管理技术，为企业的发展添砖加瓦。
2.3成本管理制度不完善
在目前的水利施工企业内部构造中，很少有单纯负责成本管理的部门，这就在很大程度上显示了，成本管理制度的不健全和不完善，没有特定的部门和特定的人才对水利施工的财务支出进行科学的预算、控制和决算，就有可能导致水利建设中严重的浪费现象或者是严重的质量问题，这对于企业未来的发展都是非常不利的。从另外一个方面来说，企业的成本管理需要大量的有关于建设的实际数据，而这些数据是考察水利施工企业整体建设情况的重要依据，如果在成本管理中失去科学性，就会直接影响企业的经济效益。
2.4成本管理中信息不准确
部分水利施工企业在进行成本核算时，会忽视工程开发的实际可行性和后期工程的维护和检修，会将工作的重点放在材料的选择、人工成本以及其他建筑费用上，这就会使企业收集到的相关资料缺乏可信度和科学性，会使最终消耗的成本大于核算的成本，高估企业在建筑中的实际收益。同时有些企业很有可能为了某种目的，而将数据信息进行虚报、谎报，这种误差对于企业的发展来讲是很有影响的。
3提高水利施工企业成本管理水平的有效措施
3.1要从思想上重视成本管理工作
成本管理的重要性，不仅需要水利施工企业中的领导者进行充分的学习和了解，企业中的每个工作人员都要切实关注到成本管理在企业运行中的重要作用，因此企业领导者要起到带头作用，对西方国家的先进理论进行及时的了解，在企业内部开展不定期的知识培训工作，学习先进的现代化的成本管理理念，使内部的工作人员承担起自己肩上的任务，积极投入到成本管理工作中;同时也要不惜代价，引入先进的技术设备和成本管理人才，只有这样才能在未来的成本管理工作中实现高效率和精确性，才能确保企业来之不易的资金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，达到经济效益的最大化。
3.2在企业内部健全成本管理制度
成本管理在企业运行过程中发挥着重要作用，其工作质量直接影响到企业的整体效益，因此，建立一个专门的成本管理机构是非常必要的，在此基础上，不断吸收先进的管理制度，完善企业自身的成本管理机制，使企业中的员工都能够根据具体的规范和标准展开成本管理工作，是非常必要的，也是未来的企业发展的必然趋势。根据近几年来水利施工企业的发展情况来说，实现职责、权利一致性，有利于企业在日后的建设过程中，吸取经验教训，不断总结成本管理工作的特点和工作注意事项，提高以后的管理水平。
3.3完善成本会计信息处理系统
随着时代的进步、科技的发展，在水利施工企业的成本管理工作中引进先进的科学技术，和管理设备是非常重要的，在网络技术的帮助下，企业的成本管理工作更加便捷、更加科学，根据上文所说，在施工企业的成本管理中，最大的问题就是信息不准确或者数据核算不精确等，将先进的计算机技术投入到实际工作中，能够大大解决这一问题的存在，形成以财务管理为工作核心的信息处理系统，能够实现数据的及时更新，与此同时，计算机能够在水利施工的成本管理工作中实现自动化，对市场中的变化进行第一时间的了解，并帮助企业进行项目建设的调整，以此来提高企业的核心竞争力。
3.4制定一部分奖惩制度
在水利施工企业进行成本管理工作的时候，制定一定的奖惩制度，更能够激发员工参与工作的积极性，对那些努力学习先进管理理念并取得良好绩效的员工进行适当的奖励，对那些工作散漫、没有进取心的员工进行一定的惩罚，能够在很大程度上确保企业的成本管理工作保持持久的动力和良好的工作状态。同时还要帮助员工树立一定的工作目标，促使他们在不断的努力中，提高工作能力、丰富自己的工作经验，对于企业来讲在进行员工的绩效考核时，要制定统一的规则，确保公平性和开放性，使每一个员工的努力都不能白费，只有这样才能将成本管理制度落实下来。
成本分析即在成本产生后，根据成本核算资料，将实际成本同预算成本的差异及原因汇总且实施分析研究，查出成本差异之原因，给以后项目目标成本的设定创造改进建议，以促使成本进一步改善、经济效益进一步提升，可目前许多市政施工企业均不具备真正意义上的认真实施成本分析，通常是一个项目完结后，此项目的财务工作者、管理者或许很快又参与到下一个项目的工作，而极少对此项目的盈亏实施分析，抑或是分析也比较粗略，更不用说借助各类手段对成本差异实施全面细致真实的分析。[2]所以，在此种成本管理形式下没有办法替下一个项目成本目标架构创造改进意见，导致第一手资料的短缺。
(二)在成本管理认识方面存在误区
市政施工企业成本管理即在全部工程项目实施过程中，为保证项目的成本有效控制，在准允的成本预算内所采取的所有管理。工程成本管理属于一个全员整个过程管理，目标成本要借助施工生产组织与实施经过来达到。成本管理的主体即施工组织与直接生产工作者，而并非财务会计工作者。[3]一直以来，有部分市政施工企业的领导一提起成本管理则想到此属于财务机构该管的事，有部分工程项目管理负责人简单地把项目成本管理之责任归到项目成本管理主要管理者抑或财务工作人员。其结果造成技术工作者仅负担技术与工程质量，工程组织工作者只负担施工生产与工程进展程度，材料管理工作者只负担材料的采购与验收及发放工作。此表面上感到分工清楚、职责明晰，各履其职，唯一不具备成本管理责任。生产组织工作者为追求工期而盲目增添施工工作者与设备，必会造成窝工现象出现而损耗人工费用；技术工作者现场数据不精准，必定会造成材料二次倒运费之增加；而为保障工程质量，实施可行却不经济的技术手段，必定也会让成本增大。
(三)在成本控制方面能力低弱
当前，市政施工企业成本控制能力比较低，主要表现在如下几个方面：
1.材料采购过程履行合格之分供方评价机制查，材质达不到工程要求，抑或以大替小导致材料过剩与浪费；
2.材料“跑、冒、滴、漏”问题严重，不执行限额领取材料制度，不能精确核算材料耗用水平；
3.机械设备的使用率低下，窝工情况经常出现。
(四)缺乏完善的责权利相结合成本管理机制
当前有部分市政施工企业由于各机构岗位责权利落实不到位，致使产生干多干少、干好干坏都一样的格局，即便是兑现了也存在不公平现象。此种做法，不但会严重挫伤相关员工的积极性，并且会给企业以后的成本管理工作带来极大的损失，因为员工们最关注的，也就是企业制定的责任权利相融合制度在企业成本管理实际操作中可否得力。
二、市政施工企业强化成本管理提升经济效益的有效对策
(一)科学实施成本分析，掌握项目盈亏主要原因
市政工程项目竣工后，通常会有许多成本费用还没有归结到成本账面上，此则应当明确各种费用的结算金额，及时确立此工程的总成本，应用科学合理的手段，对此项目的全部过程及其结果实施全面、系统的分析与评价。借助成本分析，查寻出哪部分成本项目节省，哪部分成本项目费用超出，披露成本差异的因素，把握单项成本目标的完成状况，探求进一步压缩成本的路径与办法。结合工程成本结果，评估项目成本管理工作得失，编汇总结报告，为成本管理各个过程创造必要的资料，切实履行奖惩制度。[4]成本分析的真正宗旨即研究与把握施工项目之成本规律，为以后的项目创造借鉴的方法。
(二)搞好施工期的成本管理，有效控制成本
主要应搞好如下两个方面费用的控制工作：
1.材料费一般材料费的开支大概占成本的60%-70%，属于成本管理的关键点，材料控制可划价格控制与用量控制两部分。在价格控制上，应当把好进货关，对需求量较大的材料实施招标的方法，要用预算价格控制材料进购成本，因市场价格变化频繁，通常会出现预算价格同市场价格脱离甚远而让采购成本失控的状况，所以，市政施工企业材料采购工作者应经常注重材料市场价格的变化，积累系统详细可靠的市场信息，有利于及时同甲方保持联系，努力做到按实补贴；要实施限额领料与配比发料，严格防止材料浪费。并且，市政施工企业项目部门在同分包队伍签约劳务合同时，要提出各主要材料损耗率的要求，同时由核算工作者结合每月完成工作量，核定预算与实际用量的差异，查寻出差异构成的因素，若为节省，要予以奖励，若为超支，则予以相关工作者以惩处。在施工期间达到材料放置分布合理，降低二次挪运，将返工损失减到最低程度。
2.现场管理费现场管理费即同工程施工直接联系的成本，融会全部施工阶段，直到保修期满。主要应搞好如下四个方面的控制工作：
(1)搞好雨季和冬季施工前的准备工作，防备突然出现的恶劣自然环境给施工带来影响；
(2)严格依据施工规范、技术指标、质量要求施工。各个专业要制定严瑾的操作程序，对不依据操作程序作业，导致施工成本增多的，由执行领导负责；
(3)杜绝质量事故出现。质量事故能够增添返工、停工、返修、事故处理等费用。此部分费用能够借助领先的施工管理技术而压缩；
(4)搞好工程施工的预防工作和检测工作。譬如及时对工程的质量实施检测，搞好隐蔽记录，设立质量安全检查小组，随时随地检查施工安全状况、施工进度状况，全面搞好施工前预防工作。
(三)建立完善的合同管理制度，防止出现法律方面的损失
市政施工企业在施工阶段中需要签约各式各样的合同，牵涉面很广泛，合同签约方的身份也较为复杂，稍不注意，则会让自己处于被动状态，及至蒙受极大损失，给企业增添负担，进而严重影响企业职工的积极性，因此一定要强化合同管理，不仅要做到印章有专人进行管理，使用必须登记在案；而且采取合同归口管理，建立的合同一定要上报企业主管机构与负责人审阅。全部合同都要建立台帐，实行统一保管。在合同的签约中尽量运用格式一致的合同，譬如设备租赁合同，再有临时用工合同，以保障合同条款的严瑾与合法，有效起到保护企业自身的作用，同时亦可聘请长期法律顾问，协助企业实施合同的签约。严格合同管理制度，有利于采取阳光操作，防止人为操作现象，对减低成本定会发挥巨大作用。
(四)强化成本教育，创新“降低成本”理念
施工企业的所有活动的开展均是通过人来实施的，人之活动在成本产生的各个过程占居主导位置。企业员工的素质与企业员工的技能是影响成本的主要原因之一。其中对市政施工企业影响最大的是员工的成本意识以及减低成本的积极主动性。成本意识即节省成本与控制成本的思想，其包含注重控制成本，尽力让成本减低至最低水平同时设法让其保持在最低水平线上。[5]主要应注重如下三个方面的工作内容：
(1)牢牢树立市政施工企业员工的成本意识，对员工实施成本教育，培养危机感，让员工真正懂得成本是能够控制的，成本控制不仅属于成本管理机构的事，而且是施工企业每一个员工的责任。将减低成本同员工经济利益相挂，使员工有种危机感，使其能够明白减低成本更需要企业全员的共同参与，同时在工作中随时注重节省成本，深入发掘减低成本的所有潜能。
2未正确处理各成本间的关系
国省道升级改造项目中涉及采购成本、质量成本、施工成本等内容，这些成本的多少直接影响整个项目成本支出情况。然而实际施工中因无法正确处理各成本之间的关系，导致整个施工成本的增加。例如，将大量资金用作施工成本，质量成本就会相应减少，给国省道升级改造项目质量造成不利影响。另外，很多施工单位将成本控制重点放在具体施工环节上，而忽略了对采购成本的重视，导致施工成本缺乏有效的控制手段。当采购成本过高，使用的材料质量较好，但会导致升级改造项目总成本的增加；当采购的材料较差，虽节约了采购成本，但无法保证项目质量。因此，国省道升级改造项目中，正确处理各成本间的关系，对提高项目施工成本管理水平具有重要意义。
3国省道升级改造项目施工成本管理措施
为提高国省道升级改造项目施工成本管理水平与质量，应从整体上分析整个施工项目，明确影响施工成本管理的因素，认真分析当前施工成本管理存在的问题，积极寻找有效的改进措施，在保证项目质量的基础上，将项目施工成本控制在可承受的范围之内。
3.1提高成本管理意识
施工企业应充分认识项目成本管理的重要性：一方面成本管理会影响国省道升级改造项目施工质量，影响其相关功能的发挥；另一方面，成本管理水平在一定程度上关系着企业的形象，及其能否长远、稳定的发展。因此，施工单位应提高国省道升级改造项目施工成本管理意识，将成本管理融入到国省道升级改造项目施工的各个阶段。例如，施工单位中标之后，应结合国省道升级改造项目设计要求，认真分析项目施工应用的材料，并结合市场情况进行准确的预算，将增加施工成本的影响因素控制到最低，为国省道升级改造项目经济效益的发挥奠定坚实的基础。除此之外，还应加强成本管理人员专业培训，使其了解成本管理的意义，以及有效成本管理方法。而且培训过程中要求管理人员交流成本管理经验，并针对成本管理遇到的问题进行讨论交流，争取找到符合国省道升级改造项目特点的成本管理方法，以提高整个成本管理部门的管理水平与质量。
3.2完善成本管理机制
国省道升级改造项目施工前应从项目实际出发，完善成本管理各项机制，为成本管理工作的顺利进行奠定基础。首先，项目经理应认真分析可能给整个成本造成影响的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工过程中成本支出情况。其次，建立和完善各项成本管理制度，利用制度的约束作用，确保成本管理的合理性。例如，在国省道升级改造项目实施之初，就应制订明确的成本管理目标，将其融入到分项工程之中，并通过制订对应的监督制度，确保成本管理目标的顺利完成。最后，建立奖罚制度。为充分调动各部门成本管理人员的工作积极性，保证成本管理人员切实履行工作职责，应制订详细的奖罚制度，做到奖罚分明。例如，给予按时完成成本管理目标的人员相关奖励，给予未按时完成成本管理目标的人员一定的处罚，使其充分认识到问题的严重性，从而在工作中自觉完成成本管理目标。
3.3正确处理各成本间的关系
由于国省道升级改造项目涉及较多成本内容，因此，为提高成本管理质量，施工单位应进行整体把握，正确处理各成本间的关系。首先，认真分析各成本对国省道升级项目造成的影响，依据升级改造功能要求进行合理的分配，以充分提高各项成本利用率。其次，加强对采购成本的控制。采购成本是影响整个项目成本的关键，但很多施工单位并未引起足够的重视，导致采购的施工材料过多，造成不必要的浪费。因此，采购施工材料时，应认真对比施工材料的性能，采购满足升级改造设计目标要求的施工材料，同时，将采购成本控制在合理范围内。再次，加强各成本运用监督。认真核对和计算各种成本运用情况，一旦发现浪费现象，应积极采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整个项目成本中占有较大比重，因此，施工单位应根据施工规模使用合适数量的施工人员，以实现人工成本的良好控制。
3.4加强施工细节成本管理
国省道升级改造项目涉及的细节工作较多，这些工作会给整个项目成本造成不同程度的影响，因此，施工单位应重视施工细节的成本管理。首先，国省道升级改造项目施工时应重视施工材料的管理，避免施工过程中因管理不善导致材料性能改变，造成大量施工材料浪费。其次，认真核对材料预定成本与材料实际使用情况，找出两者间的差异，认真分析出现差异的原因，从而采取针对性措施将材料运用成本控制在预定范围之内。最后，国省道升级改造项目验收过程中，要求验收组根据合同条款内容逐一核对，如含有未结算的费用应详细检查未结算条款的记录情况。
一、国有施工企业成本管理的现状
1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因
（1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。
2．成本管理内容片面
（1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。
3．成本管理作用弱化
（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全,成本管理基础工作薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上,已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确,主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。例如,有些企业经营者为了完成承包经营目标,突出任期内的工作业绩,或为了偷逃税收,谋求不正当利益,要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本,把成本指标作为利润的“调节器”,使成本失去了客观真实性。另外,企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低,也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因,但主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成成本补偿不足。
4．成本管理方法和手段落后
（1）从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看,国家缺少一个专门机构,负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段,对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看,尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织,但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确,而且其主要任务是负责成本核算,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等,往往无暇顾及。
二、强化国有施工企业成本管理的对策
1．强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质
国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人,下至项目经理、作业队长和班组长,都应解放思想,转变观念,打破传统思维定式的束缚,充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的,牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念,把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育,并通过建立适当的利益机制和约束机制,增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理工作,人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训,提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心,成本管理素质全面提高,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,激发出有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动。
2．完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制
首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动,制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。
3．丰富和完善成本管理的内容
（1）重视成本预测,做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子,其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外,还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考,根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件,在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上,对招标工程的实际成本进行定性和定量预测,并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法,提高预测结果的准确性。同时,应深入调查研究,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力,对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位,是承包商挽回成本损失的重要手段,是一项专业性很强的工作。首先,国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次,树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量,强化质量成本管理。从整体和长远来看,提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此,国有施工企业首先应端正经营思想,贯彻“质量兴业”的方针,健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作；其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,努力提高技术装备水平,积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量；再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则,适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理,将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理,合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。
4．以项目管理为重点,推行目标成本管理
项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点,是物质流和信息流的交汇点,是创造效益的源头。因此,国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。
（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人,是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法,取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”,变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系,维护企业的整体利益和“企业是利润中心,项目是成本中心”的地位,消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象,防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部,由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理,根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上,正确预测目标利润,合理确定上缴费指标,采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面,项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段,制定先进可行、经济合理的施工方案,完善项目成本核算制度,按企业界定的成本核算范围、内容和程序,建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制,把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口,及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面,企业应加强对项目执行全过程的成本监控,推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查,加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否,直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队(或项目内部各职能部门)施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核,做到奖罚分明。
5．加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境
完善宏观成本调控体系,强化成本监督。首先,国家应建立宏观成本管理的专门机构,负责制定和颁布成本管理的法规制度,统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段,对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次,完善宏观成本管理法规,尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》,从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容,规范成本构成和形成机制,用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次,财政部应尽快出台行业会计核算办法,完善企业会计制度,规范企业的成本核算,明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表,并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后,加快推行和不断完善财会人员委派制,并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督,加大对会计造假的打击力度,遏制成本信息失真的现象。
参考文献
[1]张东超．项目法施工的成本控制[J]．陕西建筑．2006,(7)．43-47.
[1]刘牛生．施工项目管理中的成本控制[J]．施工企业管理．2006,(9)．60-61.
[2]冯莉莉，薛林立．浅谈建筑施工项目成本管理[J]．经济师．2003,(3),283-284．
[3]高继红，杨荣利．施工企业推行责任成本管理模式探索[J]．经济师．2000,(3),141-142．
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
一、精细化成本管理的内涵
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
二、施工企业实行精细化成本管理的必要性
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
三、施工企业精细化成本管理需要注意的问题
（一）建立全员管理
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
（三）细化施工企业成本管理的流程
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
四、总结
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
作者:刘宏生 单位:中铁上海工程局集团第五工程有限公司
