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现阶段银行在激励约束方面存在的问题
缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命，并只对上级行负责，而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行，而不是来自本级行内部。但是，来自上级行的约束常常不能及时到位，这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题，从而加大银行资产损失的风险。
同时，在现行的委托——关系下，限于银行内部人的干预，目前一些国有独资商业银行内部监管部门缺乏权威性和独立性，未能有效发挥其监督作用，它们对各级行的稽核起不到防范内部人道德风险和控制成本的实质作用。
货款审批权和信贷经营约束。首先，货款审批权高度集中。近几年我国各商业银行总行纷纷强化一级法人管理体制，严格控制授权授信，欠发达地区贷款权限迅速向总行及省分行集中。而且，目前各行发放一笔贷款信贷手续繁琐。其次，信贷经营策略约束。1998年以来，各商业银行纷纷调整了经营策略：工行选择对重点企业给予重点支持；农行把优势产业、优良客户作为信贷支持重点；中行实行“四重”战略；建行贷款向大企业、大行业集中。这种信贷资金的集约经营，在很大程度上限制了经济欠发达地区信贷投入的增加。
现阶段银行在激励方式上存在的问题
首先，激励方式单一。目前，我国银行偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够。特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。
其次，薪酬和考核制度不合理。一是由于历史原因，国有独资商业银行收入水平整体偏低，与股份制商业银行和外资银行的员工在收入上差距较大，抑制了员工工作的积极性。二是目前国有独资商业银行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分，员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩，但是两者之间不成比例。
再次，人才激励机制过于僵化。目前国有独资商业银行干部管理制度依然是传统的公务员式的官本位激励体制，采取干部任用制的形式，这与企业管理的要求是相背离的。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度，在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重，难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效地吸引和留住优秀人才。
银行激励约束机制的创新
（一）按《公司法》推进国有独资商业银行的公司制改革
第一，要逐步放宽民间资本进入金融业的限制。国有独资商业银行资产规模庞大，需要降低国有股的份额，解决国有股“一股独大”的问题，因此，国有独资商业银行的股份制改造需要注入较多的民营资金，国有独资商业银行在引进战略投资者的同时，管理层需要放宽民营资本进入金融业的限制，改善国有商业银行的股权结构，促进其公司制改革的深化。
第二，要有充实的银行自有资本，不断提高资本充足率，清理不良资产，满足《公司法》的要求。国有独资商业银行要进行股份制改造，进而在条件成熟时上市，就必须严格按《公司法》的要求补充资本金，降低资产负债率，以及不良资产比率，采取各种措施来防止新增不良资产的产生。
第三，要理顺银企关系，减弱国有独资商业银行股份制改革的阻力。企业是银行主要的服务对象，企业的经营机制，营运效果直接影响到国有商业银行的经营及其资产质量。国有独资商业银行的公司制改造也必然要求深化国有企业的改革，转换国有企业经营机制，并提高其盈利水平和偿债能力。只有理顺了银企关系，才能在资金借贷上实行双向选择，提高融资效率。要推进国有独资商业银行的公司制改造，就要采取措施改革我国的资金融通体制，发展资本市场和直接融资，减少企业对银行贷款的依赖。
（二）在股份制改革的基础上构建国有商业银行的激励机制
改革国有商业银行的薪酬制度。国有商业银行要在实行经营目标责任制和制定科学、可操作的绩效考核指标体系的基础上，根据员工的工作绩效，合理拉开工资差距。高层经营者的薪酬可以考虑采用年薪制。股份制改造后的国有商业银行可以由董事会或其下属的薪酬委员会依据国家有关规定对经营者实行年薪制。年薪制的实施可以对公司经营者产生强烈激励作用，但它仍没有解决经营者行为短期化的问题。因此，国有商业银行还可考虑实行员工持股计划和对经营者实施股票期权制。
坚持差异化激励。商业银行的员工包括多种类型，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望目标等个体变量各不相同，这就要求银行根据激励理论处理激励实务时，必须讲究原则、方法和技巧，对不同层次的员工采取不同的激励措施。所以银行应该充分考虑其发展成就和成长需要，将眼前的短期激励和未来的长远激励结合起来，建立一整套的尽可能照顾到其各个层次且多方面需要的激励机制。
（三）构建银行企业文化
构建银行企业文化，把物质激励和精神激励相结合，注重银行的长远发展。通过创新企业文化，使员工的人员需要得到满足。良好的企业文化有利于员工身心的健康发展，并使员工参与到银行的经营管理中，由此把“银行的目标”变成每个银行员工“自己的目标”，在银行员工之间结成科学家倡导的“心理契约”，使银行形成强大的凝聚力。有关资料显示，我国商业银行员工的年平均工资比全国城镇职工年平均工资高出400元以上，在各行业年平均工资排名中名列前茅。现在作为一个整体，我国商业银行员工已不再满足于初级需要的实现。自我完善、自我发展等更高层次的需要的重要性开始凸现，物质激励的边际效率呈递减规律。因此，必须把物质激励和精神激励结合起来，坚持以发展前景为基础的物质激励，尽可能地发挥精神激励的作用。
（四）完善约束机制
在注重激励机制的同时，也应建立起对员工可能出现的利用手中的权力非法谋取个人私利行为进行有效制约的、全方位的、相互补充的、完整的制度化约束体系，这里主要指对信贷人员的约束。首先，适度给予中层信贷管理人员与责任、能力相对称的信贷审批权限，根据其能力、客户信用等级来确定，中层信贷管理人员能力越强、客户信用等级越高，授权其审批金额越大。其次，建立合理的信贷经营管理制度和贷款经营损失责任必究制度。凡贷款发生损失的，应当区分情况追究造成损失的责任归属。最后，建立有效的监督机制。通过中国人民银行的监督、上级行派驻信贷监督员、存款大户的监督、行内员工监督、借款人的反监督和公共舆论的终极控制，完善对信贷人员的有效约束。
（五）发挥声誉的激励及约束作用
随着我国市场经济的发展，市场体系会趋于完善，我国的职业经理人市场也会出现，而职业经理人市场就是经理人个人声誉的变现场所，它可以为职业经理人带来良好的发展前景和预期收益。经营者之所以非常重视自己的声誉，是因为声誉往往对其长期职业生涯有重要的影响，如果他在一个企业工作时的声誉不好，那将会影响他将来的求职和发展，甚至断送掉职业生涯。职业经理人市场为经营者所提供的事业成功所带来的职业声誉、社会声誉变现的机会既是激励银行经营者努力工作的重要因素，也是制约银行经营者的市场力量。
一、认识障碍——新药开发缺乏正确的指导思想
从新药开发的实践看，我国新药开发在认识上的障碍表现之一是重仿制轻创新。由于我们的医药产业长期落后于发达国家，新药开发一直以仿制为主。据统计，我国临床用西药9o％以上是仿制的。仿制虽然起到了节约开发费用和满足治疗用药需求的作用，但一味仿制和低水平重复，使一些医药科研机构和企业新药开发不愿搞基础研究，不愿冒一点高投资、长期投资的风险，创新意识起点低，养成了思想上的惰性。表现之二是重规模产量，轻科技含量。投资3O个亿上VC项目的中原药厂死在襁褓之中的悲剧，以及一些省市先后出现的青霉素大战、“先锋”大战、喹诺酮大战、红霉素大战等，都是这种思想指导下的结果，浪费了大量的人力物力财力。这种认识上的障碍所带来的危害和教训是极其深刻的。
二、体制障碍——新药开发缺乏科学的管理模式
首先，小而全的产、学、研条块分割，限制了研究的延续性和转化能力。我国目前新药开发的主体是研究院所和高等院校，许多研究成果只能以论文的方式发表，科研单位靠“卖青苗”维持生计，而大多数企业还不具备独立开发新药的能力，因此造成基础研究、发展研究、应用研究脱节，新药研究和成果转化脱节，使研究单位开发出的一、二类新药在企业不能成活。其次，目前大多数国企实行领导委任制而产生的“官本位”，制约了国企对新药开发的投入。开发一个新药短则两年左右，长则要八、九年；资金投入则要数百万元甚至上千万元。让企业家们把巨额资金投入到这么久才能显示其业绩的新药研究上来。在任期制和以“利润论英雄”的现行体制下是不现实的，结果使不少企业走人了低水平和重复开发的误区。这种条块分割和“官本位”的管理模式，是极不利于新药开发和成果转化的。
1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。
2激励机制在企业管理中的具体运用
2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。
2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
2．制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3．多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
国外企业国有企业中外合资企业
成就公平与发展成就与认可
认可认可企业发展
工作吸引力工作条件工作激励
责任报酬人际关系
发展人际关系基本需求
责任领导作风
基本需求自主福利报酬
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
第二，未能科学定位经营管理中激励机制。目前，很多企业在制定经营管理激励机制时，未能科学定位经营管理中激励机制，使得企业制定的经营管理激励机制存在科学性与合理性相对不足问题。一些企业在制定经营管理激励机制前，并未对制定机制的可行性进行深入的调研，仅仅通过调查统计数据结果进行制定实施并进行经营管理应用，导致企业制定的经营管理激励机制在实际应用过程中存在的问题得不到及时、有效反馈，直接影响着经营管理激励机制效果的发挥，使得企业制定经营管理激励机制的科学性有待进一步完善。
第三，企业经营管理中激励机制效率不高。目前，我国很多企业制定的经营管理激励机制对于企业生产经营与管理发展的长期利益作用影响不够突出，一些企业制定的经营管理激励机制甚至对企业的经营管理具有一定的不利作用和影响，使得企业制定的经营管理激励机制效率不高。很多企业制定的经营管理激励机制中大多以物质激励为主，这种激励机制与措施虽然在一定时期内能够积极调动员工工作积极性与工作热情，然而单纯的物质激励不利于企业以及员工的长期发展，容易导致企业员工形成以物质基础作为标准的价值判断，直接影响企业与员工的健康发展。
二、企业激励决策影响因素
第一，物质激励。企业制定的经营管理激励机制中的物质激励涵盖工资、福利、奖金以及其他形式的薪资条件等多方面内容。企业制定的经营管理激励机制中的物质激励效果直观、明显，被目前大多数企业制定的经营管理激励机制所采纳。然而从双因素理论层面分析，企业制定经营管理激励机制中的物质激励仅能消除员工的不慢，无法实现激励最大化。
第二，工作本身。企业制定经营管理激励机制的工作本身因素主要由工作内容、工作目标以及工作安全内容组成。企业工作目标明确、工作内容操作简单，员工的工作积极性相对较高，反之员工便会对工作感到厌恶。工作安全是从员工安心工作的基础条件，只有确保员工工作安全，员工才能全心全意开展工作。
第三，工作环境。工作环境主要由企业文化、团队合作、人际关系、领导关系以及员工归属感等内容组成。企业生产经营中，工作环境相对抽象，看不见、摸不着，然而却渗透在企业的各项经营管理工作中，能够对员工心理产生重要影响。员工只有在对其所处的工作环境认同之后，才能对工作产生热情，调动工作积极性。
第四，员工发展。员工是企业生产经营中的核心要素，对于其他各项生产经营活动的顺利开展具有重要意义。当员工对企业的物质激励、工作本身以及工作环境逐渐满足后，员工会更加关注个人的发展、晋升的机会，或是企业是否有潜力、能够给予其培训与成长的机会、荣誉等。员工发展激励因素是企业经营管理激励机制中的最高层次激励，当企业满足员工发展需求时，员工会在工作中投入更多的精力与热情，从而推动企业的健康、稳定发展。
三、企业经营管理激励机制优化途径
(一)注重员工个性特征和心理需求
企业在制定经营管理激励机制时，应当在注重员工个性特征和心理需求，全面考虑企业员工的实际个性特征和心理需求，提高企业经营管理激励机制的针对性，确保企业经营管理激励机制实施效果。企业在制定经营管理激励机制时，应当采用企业实际经营管理中常见的激励机制方式和类型，全面分析和了解员工的个性特征，确定企业激励方式与决策，同时针对制定的相应的方式，制定具体的实施标准和制度，全面调动员工工作积极性和主动性，不断提升企业经营管理水平，推动企业健康稳定发展。
(二)科学制定经营管理激励机制
企业在制定经营管理激励机制时，应当科学制定经营管理激励机制，确保激励措施本身的科学性和合理性，确保制定的经营管理激励机制在企业经营管理应用中提升和促进企业的经营管理发展，实现企业经营管理水平的促进提升。企业在制定经营管理激励机制前，应当注重相关信息的收集工作，以便企业开展经营管理激励机制的行研究和分析，通过分析员工实际特征和工作情况，不断完善科学经营管理激励机制。同时，企业也应当注重激励机制实施前后企业经营管理情况的对比，对企业经营管理激励机制的实际作用效果和应用可行性进行科学分析，以便企业对经营管理激励措施及时优化和改进。
(三)有机结合企业管理制度
企业在制定经营管理激励机制时，为了确保经营管理激励机制的针对性和实用性，企业应当有机结合企业先行的各项管理制度，全面考虑企业的长期经营管理发展目标，促进企业经营管理水平的提升和企业长期发展目标的实现。企业在制定经营管理激励机制时，应当坚持全面调动企业员工工作积极性原则，以能够推动企业的长期有利发展为目的，及时优化和改进经营管理激励机制中对企业的生存、发展产生不利的作用和影响的内容，采用多种激励方式，充分调动员工的工作积极性，发挥经营管理激励机制的实际效果，提升企业经营管理水平，推动企业健康、稳定发展。
二、建立多元化的激励机制
近年来，随着市场经济体制改革的不断深化，酒店经营活动也在不断的深入，如何有效地激励、约束员工，成为亟待解决的问题。实践中，酒店应当根据自身的特点，采用多元化的激励机制。比如，采用工作激励方式，将员工放在适当的岗位上，在条件允许的情况下轮换工作，以此来增加酒店员工的新奇感，赋予他们工作上的更大挑战，并且培养广大员工的工作积极性和热情。笔者认为，工作的报酬实际上就是工作本身，所以激励机制在激发广大员工积极主动性方面具有非常重要的作用。实践中，可以采用参与激励机制，通过广泛参与，使员工对酒店产生认同感和归属感，并且满足他们的自尊心。荣誉激励机制，在现代企业中的应用非常的广泛，酒店业也不例外，从应用效果来看，该种方法非常有效。比如，IBM公司建立的百分之百俱乐部，即员工们完成年度任务以后，即成为百分之百俱乐部中的一份子，俱乐部中的员工及其家人就会被邀请到一个非常隆重的集会上；采用该种方法以后，公司的员工们将加入百分之百俱乐部作为工作的努力方向，以获得这样的资格为荣。这一案例中所采取的激励机制，主要利用的是员工荣誉感需求，所以激励效果非常的显著。以上是几种激励机制，均为正面的激烈，实践中还可采用负激励法对员工进行激励。其中，惩罚就是一种较为常见的负激励方法，即为了有效纠正酒店员工工作不良行为而才取的强制措施。从实践来看，如果应用得当，则会对不良行为产生威慑作用。需要强调的是不可将工作的重点放在惩罚层面上，而是应当将其作为辅助手段。在此过程中，应当注意以下几个方面的内容：不能不教而诛，即应当重点教育，屡教不改者才对其进行适当的惩罚，不可以罚代管。同时，还要合理选择惩罚方式，打击面不能太广，避免出现全盘否定的现象，否则会对员工的心理产生伤害。同时，还要坚持原则性与灵活性相结合的原则，在严格遵循法律法规以及酒店规章制度的基础上，灵活应用各种手段和方法对员工进行激励。比如，酒店在外聘兼职人员时，应当对兼职员工的家庭情况、个人情况等进行多方面的了解，并且为兼职员工建立个人档案；同时，在日常管理工作中，应当关注这些员工的行为表现，全面把握员工的需求、工作水平等，然后根据情况制定相应的激励方案，以此来调动酒店每一位员工的工作积极性。
一、激励的概念及相关理论
（一）激励的概念
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。
（二）有关激励的相关理论
1已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的erg理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家a.h.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。成就需要论是美国心理学d.c.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家f.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：mf=e·v。mf是激发力量强度，即激励强度；e是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；v是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果e与v两项中任一项为0，则激励强度mf为0，即毫无意义。另外，当v为负值时，e愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。
2我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。
二、我国国有企业员工激励的现状分析
现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：
（一）管理意识落后，内部管理制度不配套
有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。
（二）国有企业中存在着盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
（三）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化
许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
（四）过度激励
有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。
激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。
三、加强我国国有企业的员工激励的措施
（一）建立科学的、公正的激励制度
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。
激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
（二）多种激励机制的综合运用
在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励
如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。
四、案例分析：ge公司员工激励
从管理一个人到管理ge近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
从建立激励机制方面看，ge公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司ceo韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。
①数据出自《ge群策群力的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。
从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，ge公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。ge的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的ge及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。此外，根据ge的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，ge只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时ge公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作，ge的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天ge的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。ge公司每位员工都有一张通用电气价值观卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是ge公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。
从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。
五、结束语
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。
员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。
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在现代企业人力资源管理当中，挖掘员工潜力是企业生产和管理过程当中急需重要的一环。如果员工的潜力只能发挥到20%，这无疑将对人力资源管理形成巨大压力。如能依靠激励机制将人的潜力发挥到80%，那么人力资源管理将会呈现巨大的人力资源效益，由此给企业经营与持续发展开创良好发展势态。
2员工需要是激励的基础
目前企业都采取了一定的激励措施，但一些企业的成效相对而言并不显著，原因在于激励措施并没有从员工的实际需要出发，没有为员工的根本利益上进行考虑和安排。从心理学研究的角度我们可以看出，人的行为和动机往往是由某种未满足的需求和目标来驱使的。从马斯洛的需求层次理论可以看出，需求对于人是极其重要的；而需求也分为多层次，由首要的需求和次要的需求等组成。
3科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励需要正确的评价，科学的评价体系是激励有效性的保障。员工激励的主要目的是提升企业的经营效益，绩效评估是科学评价体系当中不可缺失的一个重要方面。在绩效评估体系之外，还需要针对激励手段的有效性进行有效的评估。一切以员工绩效为依据，对员工采取相应的奖励或者惩罚措施，达到激励员工为企业创造效益的目的。科学评价体系的缺乏使得企业在运行激励机制过程当中产生不客观、不公正现象，由此带来负面影响。随着企业发展阶段的不同，员工的需求也呈现出不同的状态，这就需要对于激励手段的评价不同阶段采取实事求是的做法来进行，用动态的激励来满足员工动态的需要，取得员工激励的最佳效果。
二企业激励方法的选择
“以人为本”是企业制定激励方法的指导思想，在运用企业激励方法手段时，要时刻注意方法手段的制定和谋划。通过多年来的企业人力资源管理经验来看，企业激励方法呈现出百花齐放的状态，主要有以下几个方面。
1为员工提供满意的工作岗位
这其中包括为员工提供一个良好的工作环境，让员工在和谐的环境之下舒心地工作；若环境无法形成对员工心理、工作上的支持，员工的潜力就无法正常地发挥出来。
2根据员工自身特点以及性格取向
安排恰当的岗位每一个员工都有自己的优势技能，将优势技能完全发挥出来将极大地体现员工的价值，由此使员工能够保持对工作的兴趣和激情，这样员工的积极性才会被完全地调动出来。如果员工工作岗位完全处于被动压抑状态，那么员工就会在心理上产生抵触情绪，积极性的发挥就无从谈起。
3工作内容具有一定的目标感和挑战性
没有挑战性的工作目标，无需努力便能获得目标的达成，不会使人产生积极性，这是众所周知的。在制定企业激励方法时，目标制定要具有挑战性，同时鼓励员工积极努力创新，这样才能使激励达到预期效果。
4为员工制订符合员工自身特点的职业生涯规划
企业员工对于没有前途的工作是不会满意的，而企业领导者就需要把员工的工作前途采取一定的方法描述出来，将企业愿景和宏观发展目标讲述给每一个员工，根据企业愿景和目标引导员工做好自己的职业生涯规划，让员工在中长期的目标指引之下积极上进、勤奋工作；激励方法的选择要从中长期的目标着手。
5制订激励性的薪酬计划
进入企业的员工工作目的之一在于获得劳动报酬，这与人的生存需要有着巨大的关联。精神激励能带给员工良好的心态，但物质利益是每一个员工都非常关注的问题。在现代化企业当中，劳动报酬的高低代表着员工价值的大小。在员工待遇方面要拉开薪酬档次，鼓励相对落后者、勉励相对先进者，同时设置具有激励性质的报酬方面的福利项目补充形式，使员工把个人需要与所需福利结合起来，体现企业人文的关怀，提升员工对企业的认同度和满意度。
6股权激励
随着经济的发展，企业发起建立融资渠道呈现多样化态势，由此带动企业内在管理结构的变化。从国外成熟经验来看，股权激励对企业员工有非常明显的激励作用。一方面，股权激励弥补了传统激励手段和方法的局限，将员工与企业命运捆绑在一起，达到激励员工、稳定员工的双重作用。另一方面，股权激励塑造员工主人翁意识，由此在潜意识当中对自己工作成绩大小分外关注，不仅能勤奋努力工作，而且能够参与到企业全方位的管理之中，为企业经营发展发挥潜力、献计献策，有利于企业的长期发展。
三激励机制的内容
1物质激励物
质激励在企业人力资源管理当中常常体现为工资、津贴、奖金等劳动报酬。物质激励成败的关键在于薪酬的设计，合理公平的薪酬的设计能够达到预期的激励效果，增强员工对企业的依赖、工作责任感和对企业的忠诚度。可以设计工资性收入与非工资性收入两个方面，按照激励的要求合理设置两方面比例，将分配机制与员工的岗位目标责任制紧密结合在一起，这样才能达到物质激励的效果。
大部分财产保险公司过分强调物质激励（包括奖金、奖品等），在精神激励方面重视程度不够，没有认识到单纯物质激励的局限性。有研究表明，人在基本需求得到满足后，对精神需求会更加关注，而且，层级越高，对精神激励的需求就越强。实践中，应充分重视精神激励的重要性，提高精神激励的比重。虽然从短期看，物质激励和奖金激励的激励形式能快速提高员工工作积极性，但从长远来看，不符合公司发展根本利益。
2.薪酬的激励力度与绩效的匹配程度不强
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度及员工个人利益与保险公司利益的结合度。如果公司缺乏科学有效的绩效考核，薪酬激励功能发挥不充分，使员工对公司漠不关心，将直接影响保险公司在市场上的竞争力。
3.职业发展通道相对单一
目前职业发展通道相对单一，主要在管理序列内晋升，难以满足员工个人发展需求，使广大员工产生“官本位”思想，形成“千军万马过独木桥”局面，在一定程度上限制了优秀人才的成长。
4.缺乏员工职业生涯规划管理
目前，员工职业生涯规划尚处于探索阶段，大部分公司仅停留在认识到有员工职业生涯这个概念层面，对建立员工职业生涯规划重视程度不够、投入力度较小，员工本人也对职业生涯规划认识程度不够，使得职业生涯规划在实践中没有存在的基础。现在，很多公司仅依靠传统模式对人才进行培养，显然，不能满足现代保险企业对人才培养的需求。
二、构建保险公司激励管理机制有效策略
1.建立综合性激励机制
建立综合全面的人力资源激励管理机制，将物质激励、精神激励、文化氛围激励及公共目标激励等有机结合，同时进行内在激励与外在激励，发挥激励的综合效力。同时，突出参与性奖励，让员工了解公司远期发展战略和近期工作目标，使其参与到与其本身工作目标有影响的决策和管理中来，加深员工对公司发展战略和经营状况的了解。通过参与管理，进一步满足员工自我实现的需要。
2.构建与薪酬制度相匹配绩效管理体系
薪酬数量不是越多越好，而是要在公司财务能力承受范围内，保持合理水平并进行科学分配，做到有竞争力的同时确保内部公平。合理的薪酬管理应以员工绩效管理为基础，不是只抓一部分人绩效考核，而应构建全面的绩效管理体系，针对不同层级人员构建不同的考核体系，持续对员工进行绩效考核，鼓励员工多做贡献，多出成绩。打破干多干少一个样的大锅饭局面，真正做到多劳多得、少劳少得、不劳不得，合理分配薪酬，使薪酬的激励功能得充分发挥。
3.构建多层次职业发展通道
针对管理、技术、销售、运营支持不同专业类别员工所从事工作性质的不同，设计差异化的职业发展路径，构建多通道职业发展平台。同时，结合职级价值评估形成的职级价值等级矩阵，为不同专业类别员工设计专属发展通道。
4.构建长期激励机制
有效运用福利政策作为长期激励，能留住公司管理人员以及关键岗位员工。如保险公司可为员工提供一部分延期福利，为员工办理企业年金、购买补充养老保险、补充医疗保险等，通过与员工签订延期支付协议的办法来激励与留住人才，如在约定日期之前员工没有提前与公司终止劳动合同关系，可得到约定的收益；如辞离职，则不予支付。通过递延支付形成长效激励，使员工激励成为一个持续的过程，促使员工长期为保险公司服务，建立稳定的员工队伍。
5.构建员工职业生涯管理体系
根据管理、技术、销售、运营支持不同序列发展特点，在充分考虑承保、理赔、客户服务、销售等类业务情况，构建职业生涯管理体系，设计差异化的职级评定与晋升标准，将绩效考核、能力素质和培训情况等纳入职级评价要素，建立覆盖各专业领域，具有科学性和操作性的评价标准体系，使员工发展有目标，晋升有通道。
三、构建激励机制应注意的问题
1.坚持以人为本的激励原则
公司应当坚持“以人为本”的激励原则与价值理念，同时强调合作与竞争的重要性。将满足员工需要与实现组织目标有效结合起来，营造充满信任与亲密感的文化氛围，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作，使员工心甘情愿地为公司的发展奉献自己的才能。
2.坚持公平、公开、公正原则
激励过程中，公司应当坚持公平、公开、公正的原则，做到标准科学公平、程序公开透明、结果公正有效。无论是内部还是外部取得的成绩，都要一视同仁，及时给予认可。在实践中，还应不断检视激励机制中存在的问题，及时进行调整和完善，确保激励措施公平合理，能够充分调动大部分员工的积极性，真正发挥出激励的作用。
3.建立灵活转换机制
实施人性化的激励管理方式，在激励管理工作中重视激励方法的灵活运用，根据不同管理条件、不同层级员工采取不同的激励措施，提高激励的针对性，促进员工认可管理方式，遵守各项管理规章制度。人力资源管理部门还应当注重对激励机制管理质量的考评，定期对管理效果进行评估，为激励机制的进一步优化提供参考。
一、经济机制设计理论对资本项目监管的借鉴意义
经济学中不对称信息也称不完全信息，指的是市场中某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。委托�关系的最一般特征是委托者与者之间具有不对称的信息。其中掌握私人信息多者称为“人”，掌握私人信息少者称为“委托人”。经济机制设计理论主要研究的是：对于委托人任意给定的一种目标，能否并且如何设计一个机制使人达成这种目标。
经济机制设计是一类特殊的不完全信息博弈。其中委托人处于主导地位，即由委托人选择机制或者设计一个博弈规则。委托人设计机制的最大目的是最优化实现自己的目标。但这样做面临两个约束：一是参与约束，即人对机制的认同，在参与机制下得到的好处必须大于或等于其不接受该机制时得到的利益(主要表现为机会成本，有时也表现为欺骗收益)。二是激励相容约束，人在所设计的机制下，必须有积极性自愿选择委托人所希望的行动。一个有效的(或者说相对最优的)、可实施的机制必须既满足参与约束又满足激励相容约束。委托人的根本是设计一个激励(奖惩)规则以诱使人从自身利益出发吐露实情，同时选择对委托人有利的行动。
典型的机制设计存在三个步骤：第一步，委托人设计一个“机制”，即博弈规则；第二步，人同时选择接受或不接受委托人设计的机制。第三步，接受机制的人根据机制的规定进行行动。
对资本项目的监管主要在于对资本流入和流出的监管，流入和流出必然涉及到外汇账户余额的变动。而这一切都是以经营外汇的银行(包括中资和外资银行)为运作中介的，可以说银行是外汇管理的关键环节。实践表明，外汇局在履行监管过程中与被监管者(各经营外汇银行)之间实际上也构成了一种委托与的博弈关系。从对企业在银行账户中资金流出、入及银行自身外汇经营情况的掌握看，外汇银行处于信息的优势，属于人的地位。外汇局对信息的了解具有不确定性，处于信息的劣势，属于委托人的地位。外汇局要想获取真实信息，或者说保证银行作出对监管目标有利的举措，就必须设计和建立一个有效的激励机制。
因此，为了顺利实现我国外汇管理“十五”规划，进一步促进国际收支平衡，对前述委托�与机制设计理论的借鉴成为改革现行资本项目管理机制的指南。委托�机制的好坏直接决定着外汇监管的成本和效率，其既可作为检验改革是否有效的标准，也可以启发改革设计的思路。
二、资本项目监管激励机制的现实缺陷与表现
亚洲金融危机爆发后，我国进一步加强和完善了对资本项目的外汇监管。但是由于对经济机制设计理论借鉴与实践的缺乏，仍然存在着一些不容忽视的现实缺陷。具体表现为：
1、博弈规则不完善。对有些资本项目业务的监管缺乏相应的法规依据，无法可依；有些虽有规定却不健全，对违规行为的处罚规定过于笼统和简单。无论是对人还是委托者，则要么存在无法可依的“真空地带”，要么出现有法不依的“监管宽容”。东南亚金融危机爆发后，我国更是出现了大量通过行政命令、规定和通知实施监管的现象，监管显得盲目和浮躁，执行起来无所适从，达不到预期的监管目的和效果。
2、博弈信息不真实。资本项目基础数据失真，家底不清。主要原因在于一些经营外汇银行把关不严，甚至搞假账、假表，弄虚作假，使得一些企业逃、套、骗购外汇和非法买卖外汇行为时有发生。这些人“人为”的不正常因素往往诱使委托人��外汇管理部门的监管跌进“信息失真的陷阱”。东南亚金融危机启示我们，如果外汇监管部门对有关信息掌握和预见不够，家底不清，就很容易在发生危机后，不能迅速采取应对之策。
3、监管手段落后，成本居高不下。在国外外汇项目监管普遍的是中央银行专门设一个管理局，然后下边再借助于各商业银行进行间接管理。但在我国却似乎存在一种对外汇银行不放心的心理，外汇管理部门对可以不直接监管的项目也亲力亲为，结果往往事与愿违，引致管理成本不断加大，而监管信息获取和效率并没有等比提高。同时，过分增加监管程序和环节，使得银行和企业的经营效率降低，没有达到“双赢”。
4、激励和参与软约束。资本项目监管的主要目标是调控资本流出、入，维护国际收支平衡，但这一目标和银行的利益并没有很好地协调，银行在主观追求利益的同时，客观上和外管目标并不完全一致。相比遵从现行资本项目管理规定所付出的代价，一些银行和企业更愿意获取违规收益，一些个人则通过欺骗获得额外收益而饱私囊。相应地对这些违规机构和个人的处罚却一般是既往不咎或象征性地罚点款了事。处罚成本明显小于违规收益，使违规现象无形中得到纵容，形成检查一过违规重演的恶性循环，外汇监管激励效应大打折扣。
三、资本项目有效监管激励机制的对策设计
1、建立完善的监管博弈规则
(1)明确监管机制设计的目标。在不同的阶段和不同的经济发展背景下，资本项目监和应有相当具体和有所侧重的目标。只有监管目标明确了，才能设计一个有效的监管博弈规则和激励机制。
(2)完善和提升监管博弈规则。完善的“博弈规则”是监管激励机制建立的基础。要改变当前大量通过行政命令、规定和通知实施监管的状况，适时地将其成熟的内容上升为法律，从而使其具有相应的权威和威慑作用，并在一定时期内保持法规的稳定性，以便于“委托人”和“人”遵从。同时要完善立法机制，规范立法程序，保证法规的科学性、前瞻性和适用性的统一。
(3)由于一些监管数据统计对外汇银行利益没有实质影响，银行往往没有利益动力。因此，为了强化监管，在外汇管理法规中应明确规定银行及时提供真实、准确、完整数据和资料的职责。对不认真履行职责的，要加大惩罚力度，以保证信息源的真实性。
2、建立畅通的监管信息机制
(1)实现信息一体化。要构建外汇监管信息共享机制，避免各部门收集和使用信息的零散性和片面性，达到监管信息互访、信息资源共享。这样就能构造一个高效、快速、准确的监管信息系统，尽快打通由于信息渠道不畅所带来的瓶颈束缚。
(2)建立现场和非现场监管检查的信息互补机制。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立对人经营的评价标准。委托人总是希望评价标准尽可能客观一些，因为评价标准越客观，对人努力水平的推断就越准确，激励机制就越强。要致力建立和健全一套科学、合理的监管指标和分析评价方法。对情况出现异常、向不利方向变化幅度大的银行，要及时进行预警质询，并酌情进行现场检查，现场检查情况则反馈给非现场部门，形成信息共享和互补机制。
(3)外汇局应对外汇管理所需的信息进行归纳和整理，制定详细的信息需求和填报说明，形成信息指引，并且保持一定的稳定性和前瞻性。银行则相应设计和调整会计科目及报表系统，这样，外汇局就能够直接从银行所报报表上采集所需的外汇管理信息，完善非现场监管，达到事半功倍的效果。如果外汇局对信息要求随意性大，则必然会加大自身和银行获得所需信息的成本，也影响数据的准确性和完整性。
3、建立有效的激励机制
关键词：概预算；编制；工程造价
一、提高概预算编制质量的措施
（一）加强管理
为了提高概预算的工作质量，把对概预算的静态管理变为动态管理，变“把关型”为“预防型”，不断总结并找出概预算编制过程中容易出错的原因，对概预算编制中应注意的问题给予高度重视，以防患于未然。同时变“把关型”为全过程的全员全面管理，严格贯彻执行“3个环节”管理程序(即事先指导、中间检查、成品校审)，根据概预算编制过程的实际情况，在影响概预算质量特性、关键部位或薄弱环节设置基础单价的计算、单价表的编制和单项工程的投资3个“管理点”。把影响概预算质量的制约因素消灭在萌芽状态，实现以防为主的自我质量控制，同时建立“质量信息卡”，对中间检查出的问题逐项记录、分析原因、制定对策，从而达到提高概预算成品质量的目的。
（二）提高人的素质
在过去的传统质量管理中，对质量的认识倾向于狭义的质量概念，对人的素质、工作质量重视不够。因为概预算不像设计画图那样，局部修改不致影响全局。概预算人员责任心不强，一旦基础单价有误，工作不细心，费率、小数点、数字位置颠倒等出错，会致使全部编制工作都要返工，造成人力、物力的浪费，拖延设计成果的出案时间。所以，必须贯彻“以防为主，防检结合，重在提高”的管理原则。在概预算编制过程中重点抓人的因素，通过提高人的素质来提高工程质量，通过提高工作质量来保证产品质量。
由于建筑工程形式多样、种类繁多，施工因素千变万化，施工方法多种多样，就是对概预算非常熟悉的编制人员，在工作中也难免会有一些疏漏和遇到一些难以处理的棘手问题，加之目前新材料、新工艺、新方法和新技术不断涌现，必须查阅大量资料，重新学习新的知识，才能较好地完成概预算工作任务。所以，提高人的素质、加强责任心是非常重要的。
（三）严格按编制规程编制概预算
概预算编制必须遵循一定的编制程序，即:（1）搜集资料，拟定工作计划；（2）计算单价；（3）编制单项工程概预算并汇总总概预算三个步骤来完成。
（四）应用计算机进行编制
建筑工程概预算编制是一项连贯性强、抄录计算量大且非常烦琐的工作。在以往的手工编制工作中，概预算编制人员不得不在大量的定额条目及各种计算表之间进行反复抄录和校对，在大量的简单重复计算工作中耗费了许多的时间和精力，不但效率低、速度慢，而且经常出错，与相关专业的设计工作很不协调。在这种情况下，改进和提高概预算的编制手段非常重要。随着我国经济体制改革的深入，建筑工程设计行业被逐步推向竞争激烈的设计市场，设计单位要想占领市场、拓宽市场，就要求设计单位及时准确地提出高质量的设计成果，提高自己的信誉，工程概预算作为设计的一项重要组成部分尤为关键。建筑工程建设项目目前已普遍采用招投标形式，也要求建设单位和施工企业能及时准确地编制工程控制价和投标报价。这些都要求概预算编制工作有大的改进，要改变传统的手工编制方法，利用计算机这个现代化的计算工具来辅助完成建筑工程概预算的编制是很有必要的。这是提高概预算编制工作的效率和质量的根本保证。
（五）编制过程中应注意的问题
1.人工土石方工程中运距的计算，要按上下坡折距(见定额附录中的规定)计算准确，特别挖填方折距应取其重心位置，千万不可按最大深度乘折算系数，且折距后应按定额中的运距单位计算。
2.洞挖石方中洞内与洞外的运距要分别计算。
3.土石方运输应把“装、起、卸”的运距计算在内，否则容易算重。
4.编单价表在综合几个定额时，要注意其计算单位，不同单位必须划成同一单位。即要注意自然方、松方、实方之区别，其相应的折算系数在定额附录中均有，应熟悉并掌握。
5.危险品，运费计算不仅单位运价高，而且必须考虑毛重系数1.35和不能满载系数0.8(指公路运输)。
6.定额规定的高程系数，结合工程所在地的实际高程调整定额；否则，高程对人工、机械效率的影响就会忽略，造成工程概算包不住。
7.单价表的计算依据一定要写清楚，简单明了、完整；否则，校对时费时间、审查时说不清。
二、影响工程投资的几大因素
（一）材料预算价格
在建筑工程中所用到的材料品种繁多、规格各异，在编制材料的预算价时不可能逐一详细计算，而是将施工过程中用量最大或用量虽小但价格昂贵、对工程造价有较大影响的一部分材料作为主材，常见的有水泥、木材、钢材、汽油、柴油、火工产品、砂石料。
在计算材料预算价格之前，应认真收集基本资料，使编制的材料预算价格符合实际。通常需要根据工程所在区域建筑材料状况、对外交通条件以及已建工程的实际经验和有关信息，根据节约资金的原则，选择合理的供货地点、各种物资供货比例及其材料的价格、合理的运输方式等。
砂石料在建筑工程中用量大，对工程造价影响很大，在编制其单价时应深入现场调查，认真收集地质勘探、试验、设计资料，掌握其生产条件、生产流程、运输方式，正确选用定额进行计算，以确保砂石料单价正确可靠。
（二）费率取用标准必须符合现行规定
在编制不同部门的概预算时，必须按各自有关部门的定额和现行规定、编制办法编制概预算，不得张冠李戴。
（三）正确使用定额和选用定额子目
在编制工程概预算时，由于设计阶段不同，选用的定额也有所不同，在各阶段定额不全的情况下，要注意定额的过渡系数。
在选用定额编制工程概预算单价时，应根据施工组织设计规定的施工方法、工艺流程、机械设备配置、运输距离，选定条件相符的定额。同时，要对定额的总说明、章说明、节说明及附录内容认真阅读掌握，熟悉各定额子目的适用范围、工作内容以及相关的定额系数的使用方法。
由于每个具体工程项目施工时，实际情况和定额规定的劳动结合、施工措施不可能完全一致，这时应选用定额条件与实际情况相近的规定，不允许对定额水平作修改和变动。当定额条件与实际情况相差较大时，或定额缺项时，应参考按相近行业的有关定额进行补充，不能随意变更或增减。
在使用定额编制概预算的过程中，要密切注意现行定额的变化和有关费用标准、编制办法、规定的变化，做到始终采用现行定额和规定。
（四）工程量计算
工程量是影响工程造价的主要原因之一，工程量计算得正确与否，都将给工程造价、经济指标带来很大的影响。所以，工程量的计算，必须严格按设计图纸的几何轮廓尺寸及定额附录规定的阶段系数计算。
（五）科学求实
