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企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。
企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；3、建立规范化的行为准则；4、创立一个独具特色的视觉识别形象。
总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。
二、提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心
现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。
有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；2、人力资源管理以企业战略管理为指导；3、人性化的选拔任用人才；4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。
所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。
三、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。
作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要[4]。
四、建设企业文化与学习型组织相结合
企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。
五、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
1、管理过程的连续性
一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性
对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性
对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。
参考文献
[1]拉母·查兰．《持续增长》[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．
[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．
一、有效利用实质选择权方法
选择权的观念与理论主要涵盖连续时间的选择权定价理论与二项分配间断时间的选择权定价理论。借助选择权订价理论，衍生性金融商品得到了蓬勃发展，例如外汇选择权、期货选择权和认购权证等。近年来，选择权的观念与理论除了应用于衍生性金融商品评价外，也广泛地被应用在资本预算评估方面。这种将选择权观念运用在企业长期投资决策上，称之为实质选择权（realoption）。当市场环境的不确定性越高时（即标的物价格波动越大），该选择权的时间价值越大。实质投资有三大特性：投资具有不可逆转性、投资环境不确定性及投资决策可延迟等。投资具有不可逆转性指的是企业一旦现在投资下去，即便将来出现较糟的状况，也不完全撤退。因此，起初的投资支出在某种程度是存在着沉没成本的特性。而投资环境不确定是指下一期的利润可能上升或下降，而不确定性越大，其幅度也越大。而投资计划是可以延迟的：是指厂商可以愿意等待更多信息之后，再决定是否要投资。一般而言，企业投资估算在实质选择权方法的使用方面，包含着如下几个类别：一是延迟投资的实质选择权（OptiontoDeferInvestment），这可让企业能视市场时机好坏，评断是否现在就执行投资计划或是延迟实施投资计划。该类型的实质选择权可应用在高度不确定性投资计划上，如资源探勘计划或是不动产开发计划等。二是阶段投资期间的实质选择权（Time-to-BuildOption），该类型的实质选择权考虑投入经费为阶段性投入，下一阶段经费投入为视本阶段产出结果为何而定。以高度不确定性，长期开发，资本依赖高的产业最常见，如R&D投资计划。三是扩充的实质选择权（OptiontoExpand）。当市况处于超过较好预期的情况，企业可进一步采用提高及扩张投资决策，以扩大企业获利。该类型的实质选择权，高科技产业产品处于快速成长时可加以采用。四是紧缩的实质选择权（OptiontoContract）。该类型的实质选择权恰好扩充的实质选择权相反，如果市场情况处于恶劣或是不景气时，则企业可紧缩规模以节省开支。
二、完善投资估算工作高效开展的保障措施
一是要明确投资成本控制思路。所谓成本，是指投资项目的建设与运用中，将金钱、作业人员的劳力、时间或机器的使用转变为另一种项目所需要的目的物。投资成本控制就是在上述的转换过程中如何有效的控制成本，或者利用有限的成本控制方法来确保最小的投入带来最大的产出。投资成本控制的主要工作思路包括：确定投资目标成本或标准成本；将实际绩效与设定的标准成本相比较；分析两者间差异，并确定差异发生的原因；采取纠正行动。二是导入技术开发模式。企业投资估算工作可以借助信息系统来实现，该系统功能架构的规划主要依据基本资料建档、统计分析、系统支援来加以区分。基本资料中需要重点管理部分，独立抽出当成子系统，方便管理。基本来看，投资估算系统包括如下一些内容：（1）基本资料建档的功能，一般而言重点在确保资料正确性、输入方便性、资料安全性及资料连动性，其主要提供的功能有资料新增、修改删除、查询作业、打印作业、施工求助等功能。（2）统计分析的功能，将资料库中的资料加以排序、组合、计算、比较，并汇编成投资估算者容易接收的资料排列。（3）系统其他的支援功能，在针对硬件环境突然停止运作所造成资料库未索引，或其他易产生异常的事件，提供协助的功能。三是加强投资估算人员培训。新时代企业投资估算工作环境的变化要求企业加强对投资估算人员的培训，理解新情境与新技术的要点与内涵，从宏观投资理与具体财务处理、市场评估管理等方面把握投资估算的实质。在做好对投资估算人员的培训基础上，企业管理决策层应会同估算人员及早作好投资工作筹划，以此为企业的投资业务规划的开展提供依据。
作者：董姝晶单位：中国石油工程建设公司大连设计分公司
把企业迅速做大曾经是许多中国企业追求的目标。但是随着一些企业成为这个目标的牺牲品，以及一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着困惑和危机，越来越多的企业现已逐步认识到，在激烈竞争中持续发展才是企业真正的战略目标。如何才能保证企业的持续发展呢？
从表面上看，这取决于企业是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标；但是，企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度构成了企业经营中的核心理念。这些将极大影响企业能否持续发展的核心理念包括：
一、“识时务者乃俊杰”
中国人做事情讲究“天时、地利、人和”的条件，讲的就是要把行动的目的和环境协调起来。企业生存和发展的社会环境可以包括政治和经济制度、市场（产品、劳动和资本）以及人的观念等等。企业和社会环境之间存在着互动发展的关系。每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标。
我国企业所面对的一个事实是，中国经济无论是在经济制度、市场还是人的观念上都是不完善的。我国刚刚加入了世贸组织，这虽然标志着中国经济开始融入到世界经济之中，但是，中国经济与世界经济之间毕竟还存在着相当的隔阂。这就是中国企业生存环境的基本特点。这种环境对具体的中国企业而言是利弊并存的。
一方面，这些环境限制着中国企业的发展，例如对劳动力流动的限制、社会保障体系和金融信用体系的不完善、地方保护主义盛行、不合理的行业进入限制以及与世界市场的隔阂等。
另一方面，这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种特殊条件，甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。例如，一些企业可以利用政府的特别支持，利用区域性市场的分割或极为低廉的劳动力，甚至利用消费者心理的不成熟（例如通过高额广告投入来创造销售奇迹）等条件迅速壮大。
从总体上讲，市场不完善所导致的弊端要远远大于它为个别企业带来的利益。随着中国经济的不断发展，企业的生存环境也在发生迅速的变化。中国企业必然是在适应和挑战这种变化中成长。首先，中国企业在其成长过程中必须面对一个相对不完善的环境，学会在这种环境中生存；其次，中国企业必须清醒地认识到，它现在赖以生存的条件中哪些是落后的，是必然随着社会的发展而改变的，必须认识到任何力图维系这些条件的寻租行为在长期都无法拯救企业，企业应该积极地适应市场变化的挑战。
二、构建均衡利益格局
在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。例如，企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间，控股者与普通股民之间等等。企业能否生存发展将取决于企业在经营活动中所维系和建立的利益关系或格局是什么？这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价值。因此，在企业的经营活动中维系和构建有价值的利益关系是企业发展目标的核心内容。
不能否认的是，在这种利益关系中，企业的核心利益是资本的利益，这是商品经济制度的本性所决定的。但是，任何企业都不可能仅仅为资本谋取利益，资本的利益是生存在其他人的利益之中的，企业的发展意味着为越来越多的人谋取越来越多的利益。企业能否在经营中维持一个良好的利益关系，其关键取决于企业核心成员（他们有能力安排和调整利益矛盾）处理利益矛盾时的基本态度。他们对待自己的利益和他人的利益的态度是什么？这种态度决定了企业基本的道德观。一个没有核心利益的企业是没有发展动力的，而一个没有社会责任感的企业也不可能有持续的发展。
总之，企业的核心利益是否能够稳定持续的存在和增长，这将取决于企业核心成员安排的同其他利益相关者的利益格局是什么，而这进一步取决于企业核心成员基本的道德观是什么。
三、稳健控制和承担风险
企业的核心利益是资本的利益。资本可以在社会中获得平均水平的收益，例如利息。而企业带给资本的回报则应该高于这个水平，否则企业就会亏损。那么，企业为资本获取高于社会平均收益的原因是什么？一些经济学家认为，企业的利润是对冒险的回报。在现实的分配关系中，企业利润一个直观的解释是最后的剩余的收人要求权，这也是其他确定性的收益支付后所剩下的最不确定的收益。因此，从这个角度讲，企业的回报是在利益关系中承担风险的回报。
企业在经营中总是面对各种各样的风险。控制和降低风险是企业管理的基本内容之一。也就是说，面对充满风险的世界，控制和降低风险恰恰就是企业的专业能力之一，因此，对于非专业的企业而言是高风险的经营活动对于专业企业而言却是低风险的。进一步言之，为了寻求新的商机，企业需要进行一些自身也并非完全有把握的冒险，但是，企业可以冒险的程度应该与其承担风险的能力有关系。
企业的天职是控制风险和承担风险，在这方面的能力决定着企业所能获取的利润。企业因其“艺高”所以才“胆大”，进而“利高”。我们的一些企业家实际上并没有真正了解利润和风险的这种内在联系，只看到了别人“胆大”和“利高”之间的关系，即只看到了别人的“高风险和高收益”，而没有看到别人“艺高”和“利高”之间的关系，因此误认为只要敢于冒险就可以获取高收益。实际上，没有一定的控制风险和承担风险的能力，冒险的结果只能有一个，不是获利的机会更大，而是损失的机会更大。
但在现实中，企业也可以利用其他人对不确定事物判断上的失误来获取利润，这就是“投机”行为了。例如企业可以“炒热”某个产品并从中获利，其实质不过是利用了消费者对产品品质的“幻觉”，当企业获利时，消费者却承担了风险。再例如，企业的管理者可以通过虚假的财务报告或者其他虚假信息给股民造成错觉，炒热股票套取现金收益，当他们获利时，广大的股民却遭受了损失。
不能否认，投机活动在一定程度上对市场的活跃和发现具有一定意义，并且也确实可以在短期内为一些个人和机构带来巨大的财富。但是从社会整体而言，投机行为的本质必然是一种零和的赌博游戏，其过度的繁荣是现代社会力图铲除的毒瘤。
没有什么人能够成为赌场上的常胜者，一次失败足以让上百次胜利毫无意义。企业的天职是控制和承担风险，这应该是企业基本的道德规范。
四、学会学习与创新
企业的生存发展要求企业具有不断适应市场变化和超越市场的能力。这就要求企业进行持续不断的学习和创新活动。企业冒险精神的一个具体内容就是企业的学习和创新精神，也就是不断超越市场环境和向未知领域挺进的精神。美国经济学家熊彼特认为，创新才是企业的利润的源泉。
笔者认为，企业在学习和创新中应该注意以下一些问题：
首先，学习和创新是企业日常经营中的一个组成部分，表现为根据自己的实际情况不断
完善和提高企业各方面的能力。例如，通过消费者对产品的反馈意见不断提高企业的产品竞争力；通过对企业员工日常工作的考核不断提高员工的素质；通过检查企业计划的执行结果不断提高企业制定并实施计划的能力等等。
其次，企业在学习和创新中应该具有一个务实的态度，未必只有搞出高科技产品才算创新，也未必只有知名企业的管理模式才值得学习。企业应该把学习和创新看作是不断提高企业能力的手段，看作是不断满足市场需要和适应社会变化的手段。最后，企业的学习和创新不仅仅是企业成员的个体行为，更应该是企业的整体行为。例如，为了提高企业成员之间的交流和相互配合的能力，就需要让企业成员具有一定的共同知识，因为共同知识是人与人之间交流的基础。而这些共同知识的构建应该是企业作为一个整体学习的重要目的。再例如，企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视，能否转变成企业的决策，并且被企业成员积极地执行。这些都需要企业成员具有愿意接受新物、愿意改变自己的态度。
五、依靠组织和制度积累财富
财富具有各种存在方式，劳动力是财富，专利技术是财富、厂房和机器是财富，货币、债券和股票也是财富。但是，企业家必须认识到，劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成一个企业。企业的本质是一个比市场更为有效率的组织生产的单位。而企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织，是现代社会最重要的财富。企业家如果希望企业常胜衰，就必须创造企业的组织价值，重视企业的组织建设。
【关键词】企业管理核心竞争力企业文化
自美国管理学家哈默尔和普拉哈拉德于1990年在《哈佛管理评论》中首次提出企业核心竞争力（CoreCompetence）这一概念之后，有关企业发展及其核心竞争力的研究就迅速成为企业管理研究的主要内容。对影响企业核心竞争力的因素及如何提高企业核心竞争力的研究较多，但就影响企业核心竞争力的关键的、深层次的因素——企业文化的研究还不够深入，本文将在这方面作出探索。
一、企业核心竞争力的内涵
对于什么是企业的核心竞争力，学术界有不同的理解，一直未能给出明确的界定。哈默尔和普拉哈拉德（PrahaladandHamd，1990）在《企业的核心竞争力》一文中认为核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece、PisanoandShuen，1990）认为企业核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。伦纳德·巴顿（Leonard-Barton，2000）认为企业核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。
本文认为企业核心竞争力又称为“企业核心能力”，是一个企业区别于其它企业且与竞争对手相比更具特色与优势的能力或特征。它可以是企业的技术创新能力、管理能力、营销能力等众多能力要素中某一方面或某几方面的能力，也可以指一个企业所有能力要素构成的综合竞争能力或整体能力，它通过企业的产品或服务表现出来。企业核心竞争力由企业所拥有的企业员工、企业文化、品牌与信誉、客户、营销网络等核心资源和资本及风险管理能力、知识管理能力、人员管理能力等核心能力构成，是企业赖以生存和发展的基础。
二、企业文化建设的内涵
企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。一是企业精神。企业精神是企业在长期生产经营过程中，逐步形成和优化出来的群体意识。二是企业价值观。企业价值观直接关系到员工和企业的行为，影响企业目标的实现。所以，对企业价值观的讨论，不仅是企业文化关注的中心，也是现代企业管理所关注的重要课题，企业的发展最终是受企业价值观的支配。三是企业形象。企业形象是指社会公众和企业成员对企业、企业行为与企业各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对企业的承认程度，体现了企业的声誉和知名度。企业形象包括人员素质、企业风格、人文环境、发展战略、文化氛围、组织外貌等内容。
三、企业文化建设与核心竞争力的关系
1、核心竞争力根植于企业文化之中
企业文化是企业的核心资源之一，是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。它一方面影响企业员工、品牌与信誉等企业核心资源；另一方面对管理能力、技术创新能力、营销能力等核心能力的形成、提升有着直接而深远的影响。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明：“建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。”
2、企业文化是核心竞争力形成的基础
（1）有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力。企业的发展依靠三方面的积累：第一是人才积累，第二是知识积累，第三是经济积累。其中经济积累靠人才积累和知识积累，人才是知识的载体，而企业文化是影响人最直接、最重要的因素。企业文化是员工行为和欲望最基本的决定因素，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。通过企业文化培养员工服务社会、奉献自己的人生价值观并辅助以人为本、尊重个人的管理模式，员工的积极性和创造性会得到最大限度的发挥，而且这种影响力是持续和长久的。同时，良好的企业文化有助于企业吸引优秀人员的加盟并留住自己的人才。
（2）提高企业管理能力。“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化，另一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵。如果说从传统管理阶段到科学管理阶段是企业管理的第一次飞跃，那么从科学管理阶段到文化管理阶段则是企业管理的第二次飞跃。也有学者认为企业文化理论是管理思想理论发展的第四阶段。企业文化变革能够推动管理创新，这种影响主要体现在两个方面：一方面通过文化变革影响企业的经营理念进而影响企业管理创新意识；另一方面影响企业的管理制度和方法。“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂”就形象地说明了文化在企业管理中的重要作用。
1、多元化战略会带来决策上的延误
管理大师彼德•杜拉克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多”。例如，1999年，可口可乐发生饮用中毒事件，百事的恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。
2、企业不能仅以市场机会为依据，冒险进入不熟悉行业，而应该充分考虑企业自身的资源和能力，如企业管理者的知识水平和经验、信息、市场网络、资金等。如果不考虑这些因素，就会不可避免地造成行业选择不当，对新业务领域的陌生，就无法进行有效的管理，结果多元化不但不能分散经营风险，反而会加大风险力度。三九集团投资部的刘贻胜在谈到集团的兼并时感慨：“对于药业的企业我们比较有把握，到那里看一下，就知道这个企业该不该兼并，能不能救活，但对于其它产业的企业，我们也说不清到底怎么样，是好是坏。”有些被兼并的企业不但没有给企业带来盈利机会，反而成了一个沉重的包袱。
3、多元化战略容易使企业决策者缺乏理智，盲目自我膨胀。巨人集团的史玉柱在反省巨人的失败时说他们当时犯了“四大失误”，其核心是急功近利的“盲目追求发展速度，盲目追求多元化经营”的决策失误。过度的自我膨胀，将会因为企业能力和资源的有限而显得力不从心。
4、企业在实施多元化战略的过程中逐渐放弃了原先的优势行业，从而使企业经营战略目标变得模糊。春都集团在多元化扩张的过程中，忽视了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在面对竞争时竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，火腿肠的含肉量一度从85%降到15%，以致春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。
二、企业选择多元化战略应具备的条件
1、多元化战略是一种扩张战略，企业应当在原有行业取得成功的情况下，根据一两件突出的成绩，才能够考虑选择多元化战略。也就是说，企业至少在某一行业取得成功，即在该行业占据了相当稳固和非常有利的地位，主要业务经营良好，基础扎实，才能选择多元化扩张。
2、公司具有合理的治理机构。现代公司的基本特征之一就是所有权与经营权相分离。所有者与经营者之间的关系是一种信息不对称的委托关系。公司经营者往往更倾向于公司的短期业绩和扩大经营的规模，以提高他们自己的声誉和权力，由此引起所有者利益的损失。这种损失称之为成本。为了降低成本，就需要建立有效的制度，以激励和约束经营者，使其为公司所有者的利益而尽力工作，这种制度就是公司的治理结构。一般来说，公司治理结构主要由股东大会、董事会和作为执行机构的经理层三个层次组成，涉及三个方面的内容：一是企业控制权的配置和行驶；二是对董事会、经理人员和普通员工的监督以及对他们工作绩效的评价；三是激励机制的设计和实施。公司治理结构的正确设计和有效运转，在很大程度上决定了公司的经营绩效。
多元化战略需要公司拥有一个合理的治理机构，要设法让企业经营人员感觉到事业成功而带来的愉悦，这样他们才会更加努力地工作，这样，企业战略目标实现的可能性就可以大大增加。
3、人力资本的充足。多元化战略使企业涉足到一些崭新的行业领域，企业自身资源和能力的不足往往会导致事倍功半，甚至失败。员工杰出的才能会弥补企业在新行业业务知识方面缺乏的不足，这就需要企业拥有充足的人力资本。
4、公司具有良好的融资能力。多元化战略需要企业投入相当大的资金，无论是通过内部发展还是外部兼并，都需要巨额的资金作为保障。单个企业自身的资金数量是非常有限的，为了满足多元化战略对巨额资金的需要，企业就应当拥有良好的融资渠道。
三、多元化发展与企业可持续成长
实现企业可持续成长归根结底就是实现长寿，做大做强，这就需要建立和环境相适应的动态竞争优势，实现成本的降低或增加产品的歧异性或兼而有之。多元化经营的优势主要有风险分散；实现范围经济；内部交易化；税收优势；信息优势；销售增长率最大化等等，但任何事物都有两面性，多元化经营的负面效应也很明显如管理跨度增大；新行业的进入壁垒；对新业务不了解和缺乏经验以及资源分散使用等等。这些负面效应带来的风险处理不当很有可能给企业带来灭顶之灾。所以在进行多元化过程中要慎重行事，选择好进入的行业以及进入的时机、基于核心能力、适度多元化。
1、选择恰当时机
企业实施多元化经营时必须进行市场宏微观环境分析,并需要综合考虑企业竞争实力等情况，选择恰当的时机。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业具有远见卓识，真正把握了基于企业核心能力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，这种情况下，同时找到了适当的基于核心能力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心能力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心能力的业务增长点。
2、基于核心能力
一、人力资源管理三要素
从这个意义上讲，人力资源管理的三个核心要素就是：人，企业，事。从各个要素独立的角度看：人有思想和感情，有主体意识，有素质差异；企业由利益相关者组织而成，追求利益最大化；事是客观存在的价值载体和价值实现方式.从三个要素互动的角度看：人做企业、做企业之事；企业由人组成，企业由事构成；事存在于企业，事在人为。这样看来，没有人就没有企业，没有企业就没有企业之事，人与企业是相对主动的，事是相对被动的。
特别说明：文中“企业”概念更接近于狭义的“企业组织”，而“人”“事”“企业（组织）”则相对于广义“企业”概念而存在；文中将三个概念加以分立与整合，意在多＿个角度认识人力资源管理；文中有关模式设计与分析，不求理论上的精准，惟求思维上的启发。
二、“企业”、“人”、“事”模式
这三个要素按不同的逻辑起点，形成不同的组合模式，分别对应着不同的人事管理背景、理念和实践。
1.企业—事—人企业为本，事为先，事由人为。
这是工业经济时代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科学管理理论和实践，即通过对事对工作对作业的标准化和规范化，提高人的劳动生产率，从而实现企业的经营目标。这种主流管理思想不仅推动了欧美经济和企业的快速发展，而且作为一种基本管理理念仍深刻影响着现代企业。﹁批产业巨子纷纷诞生，更多中小企业在不断获得生存发展，不断做强做大。
企业至上，人依附于企业、服务于事，人自身没有受到足够的重视，仅仅作为企业的普通资源乃至做事的工具。这一直招致人们的批评和反对，甚至导致人与企业之间的对立，表现为工会组织与资方的冲突。但企业毕竟是企业，企业有独立的组织人格，有独特而明确的追求。企业导向使人们集中关注市场需求和客户需求，追求利益相关者的价值最大化，这显然有利于企业优化资源配置，提高生产效率和经营效益。
企业—人—事企业为本，人为主，先人后事。这种所谓行为科学学派的管理模式，是工业经济时代中后期的主流管理思想。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，更加重视人对于事的主动性。工业文明所造就的物质积累，使得人们越来越追求精神需求的满足，企业于是被动或积极地适应变化，把人视为超越其他资源的第一资源。
企业仍居于主导地位，但相对于事而言，“以人为本”，人获得了更多的认可。正因为人的作用和地位凸现，人力资源管理理论应运而生。西方对日本企业管理的研究和学习，引发了企业文化理论的兴起，“企业－人－事”模式随即在实践中广为采用。企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。企业对人的尊重与人对企业的忠诚，有利于累积人做事的经验、知识和技能，最终凝结成企业的核心竞争力。
2.人—企业—事人为本，企业为主，事为载体。
这是一种后工业时代风行的人本主义管理模式。从“以人为本”到“人为本”，虽一字之别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成为企业创造价值的主体。
人为本，人不仅是能动的第一资源，而且是企业生存发展的组织者和主导者。人成了企业的起点和目的，企业成了人做事的舞台。经济学的人力资本理论、德鲁克等经验管理学者的研究成果，为新模式提供了理性的依据。部分企业尤其高新技术企业的成功实践，起到了推波助澜的作用。微软的比尔·；盖茨最看中的是人，思科公司购并战略购并的核心是人。
人—事—企业人为本，事为主，企业为载体。这是“人—企业—事”模式的变体，不具有独立存在的意义。与“人—企业—事”的不同之处，在于人偏好事甚于偏好企业。说白一些，如果有自己愿意做的事，就不在乎在哪家企业做事。这显然更适用于非盈利性的组织，而不是盈利性的企业。
倒是有这样两类人，其中一小撮人在组织行为学里称之为“高成就需求者”，对事极为关切和投入，对企业好像没过多想法；另一类比如低层次操作人员，大多也更关心做事。但大多数人还是更青睐企业，更青睐那些有着好机制、好氛围和好领导的企业。
3.事—人—企业，事—企业—人事为本。
按本文的假设，事是相对被动的，因而这两种模式从根本上是不成立的。不过，作为上述几种模式某个维度上的补充，还是值得分析几句。事客观存在，人发现或偶遇此事，成就了企业；创业者创办企业，与此相似。事客观存在，企业参与或掌控此事，派人或找人来做；业务扩张、收购兼并等企业行为大概类似。如果将事释为人或企业所追求的“事业”，就另有一番味道，只是这超出了我们的假设和论题范围。
三、中国企业模式选择
分析上述罗列的模式不单是分析演绎的结果，也包含对人类经济发展和企业演进经验的归纳。一方面面对着全球经济一体化的大背景，另一方面承载了太多的计划经济和文化传统；既要面向未来，又要面对历史；直面现实，中国企业究竟该作何选择？
1.强调企业本位，强化“企业－事－人”逻辑
改革开放20年，中国经济一步步走向市场化，作为市场主体的企业，也一步步登上了社会经济的舞台。但从总体上看，市场环境仍不完善，企业观念依然薄弱，人的职业化程度远远不足。
对大多数国有企业来说，真正的“企业”观念尚在发育之中，人的职业意识相对十分淡薄。为促进国企战略变革，更须加倍强调企业本位，强调市场竞争，强调人对企业的价值，强调人所做之事对企业的贡献。反之，如果突出人本观念，则极易混淆人在政治、经济和企业不同层面的概念，激活计划经济所养成的主人翁心态和平均主义观念。
对民营企业而言，最主要的任务是企业的生存，如何“活下去”；同时，企业普遍缺乏对事的基础管理；而且，企业还要承担内部人的职业化的重任。因此，强调企业本位更富现实意义。从操作的角度看，企业本位而不是人的本位，还有利于淡化企业家个人的作用，而把企业还原为利益相关者的组织。
总的来说，“企业－事－人”的管理逻辑和模式，更适合于中国社会经济的阶段，符合大多数企业的现实。只有树起企业的基本观念，明确企业的事由、事权和事责，才能为管理的提升和创新夯实基础。
2.强化基础管理，向“企业－人－事”嬗变
经历市场经济风风雨雨的洗礼，一部分企业在观念上获得根本性突破，在管理上搭起坚实基础，成长为行业领先者或领导者。这些企业在实践中发现人对于企业发展的巨大作用，发现企业文化对于人的凝聚性和激励性。
中国文化以家为核心的社会观念，延展到企业，企业成了人家，人以企业为家，企业家成了家长。中国文化崇尚道德，主张德才兼备、德先才后；对企业而言，德在做人、才在做事。很多国有企业一直沿袭“以厂为家”“爱厂家”的传统，一些家族式的民营企业以家族成员为骨干，同时鼓励外人成为家人。
这样看来，中国企业似乎很适用“企业－人－事”模式。但必须指出，企业毕竟不同于“家”，两者之间存在着本质差异。真的企业是以利益最大化为目标的商业组织，重视人的品德，也重视人做事的才干；看重人品，也看重人的事功业绩；看重团队，也鼓励个体主动性和创造性。大家聚在企业里不是过家家，不做事或者做不好事，就成企业的败家子了。
当然，企业观念深入人心、基础管理相当扎实的企业，可以及时调整人与事的优先次序，大力倡导以人为本，先人后事；关心人的需求，关注人的行为，关怀人的福利。如此，扬弃中国文化的传统因子，吸纳西方先进管理方法，中国企业尤其民营企业将不断形成自身特色的管理模式，形成文化上的比较优势。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。
3.成就卓越企业，践行“人－企业－事”模式
中国市场经济起步较晚，各方面条件都在完善之中，中国企业整体上属于创业阶段。即使“以成败论英雄”，也很难说出几家成功企业，更谈不上卓越企业了；三年河东，五年河西，各领三五年。国外的企业研究以及经验表明，卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青，关键在于人、理念和文化。
不少人认为，中国企业尚处于转轨期，现在提“人为本”思想，显然为时尚早。国有企业的最大问题，在于将企业改造或塑造成真正的企业，将人改造或改革成真正的企业人。过早过多地鼓吹人相对于企业的地位，适得其反。若把计划经济的“主人翁”观念包装套入“人－企业－事”模式，从理论和实践上扭曲其本义，将极大地增加改革的难度。民营企业的问题，是如何把企业做“活”做好，如何在产权、经营和管理等方面提升水准。所谓的人本思想，在现实中要么成了民企老板完全掌控企业的理论依据，要么被当作吸引人才及形象宣传的漂亮幌子。
但应该看到，随着市场经济以及企业的快速发展，特别在高新技术、咨询顾问等知识行业，奉行这种模式的企业正不断涌现；其他行业中志存高远的企业，也秉承和坚守人本理念，从普通走向优秀，从优秀迈向卓越；越来越多的创业者白手起家创办企业，本质上也是“人－企业－事”模式的应用。无论哪一类人或哪一种企业，若想成就一番事业，就必须坚持人为本，人以群分，和为组织，聚于思想，获于感悟，达人达己。当然，这注定是一条漫漫长路。
四、中国企业人力资源管理分析
人力资源管理的三个核心要素相互作用，构成三组基本的关系，由此演绎形成人力资源管理的三个有层次性的侧面。
1.人力资源管理三个侧面——人与企业的关系。
人与组织如何和谐相处？人与组织怎样做到相互吸引和共同成长？对人与企业关系的管理，即组织建设和文化建设。这是战略层面的管理，我们称之为“人力资源战略”。作为战略的核心，董事会（人力资源委员会）对此非常关注。
引言
技术创新是企业抓住市场信息的潜在盈利机会、以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新的产品，新的生产工艺方法，开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织。这个过程可分为五个阶段:初始阶段、设计阶段、试制阶段、生产阶段和销售阶段。企业技术创新的成败就取决于以上各阶段的工作是否顺利进行。由于技术本身具有隐蔽性、潜在性和复杂性，决定了技术创新的影响因素、成功与否以及其所带来的社会及经济效益具有极大的不确定性。这种不确定性也就是我们通常所说的风险。
技术创新、自主创新与原始创新的关系。企业创新主要有自主创新、模仿创新或合作创新三种模式。这三种模式彼此间存在若干差异，但也有某些共性和互动性。企业往往不是选择某种单一的创新模式，而是三种模式的混合体，只不过是以某种模式为主导而已，但选择的原则都是最大限度地增强企业竞争力，并要根据市场竞争状况和技术创新能力的变动及时调整创新主导战略。技术创新模式的选择要与企业本身的技术实力、市场机会及技术市场发育程度相匹配。党的十六届五中全会明确提出自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三类。原始创新是指创造和应用新的知识，以大学和研究院所为主。集成创新就是指把个别的知识或者技术，整合为新的系统，是新系统的整体创新。而引进、吸收、消化再创新，是对引进的科学与技术，通过吸收、消化再研究，突破引进的科学与技术的成果。后两种创新以企业为主，产学研合作。过去我们的原始创新少一点，所以现在讲得比较多。事实上，原始创新、集成创新和引进、吸收和消化再创新都是自主创新，不能偏废哪一类。原始创新的难度最大，把它放在首位也是企业长远发展必须的。但鉴于中国目前的科技和经济实力，原始创新不可能也不应该占很大比重。事实上，即使在发达国家原始创新在创新整体中也没有占到最大比重，而引进消化吸收再创新是各国尤其是发展中国家普遍采取的方式。在中国现阶段，集成创新和引进消化吸收再创新应该是大量的。由于缺乏对引进技术的消化吸收和再创新，中国企业只能不停地引进升级设备，造成了“反复引进”。因此，企业在确定技术引进项目时，就应该制定消化吸收再创新的制度及具体步骤，这样才能真正“买到”技术，保证企业的可持续发展。
一、中小型企业技术创新对企业可持续发展的作用
1.建立以企业为主体的技术创新体制。以企业为主体，加强产学研合作。大型企业要推进产学研一体化，聚集技术力量，促进技术开发、技术创新和科技成果转化;推动强优企业和科技型企业建立健全企业研发机构，扶持有条件的企业参与或建立战略技术联盟;促进国家重点企业本着“高起点，高层次，高水平”的原则，建立和完善企业技术中心，形成有效运行机制，增强技术创新能力;充分发挥中介组织的作用，建立有利于科技创新和科技成果迅速转化的运行机制，形成市场化的科技服务体系;调整和改进中国产业组织政策，鼓励和保护企业间的合理竞争，限制不正当竞争，使产业组织政策能更好地促进产业的技术进步，提高中国技术创新系统整合效率。
2.政府方面对技术创新作出长远规划。建立与完善高新技术工业园区，促进技术创新产业化，以形成比较优势。同时，加强企业技术创新的国际合作，使中国企业进入国际市场、参与国际竞争、学习国外先进技术和管理经验，提高自己的创新能力和国际竞争力。有关部门应当及早将这些工作纳入国家政策的整体布局中，统筹规划，制定积极的对策。中国的科技体制改革的取向应是市场化，一方面应把技术创新的主体推向市场，使他们以市场为导向，向市场提供适用的技术成果;另一方面还应转换技术创新的主体，即由院所导向型转为企业导向型，使企业成为技术创新的主体。这样，有利于科技资源的优化配置与创新成果的快速转化，从而激励技术创新。
3.加强科技中介机构建设。国家要采取相关政策和措施，加快建立科技中介服务体系，加强对科技企业孵化器、技术产权交易机构、科技咨询等科技中介机构的扶持，促进科研成果的转让和流通，促进科研成果及时转化为企业生产力。尤其要发挥信息网络优势，构建面向全社会的产学研联合信息网，向社会公布企业技术难题，征集高校和科研机构的科技成果，及时做好高等院校、科研机构与企业之间的信息沟通和组织合作，促进产学研结合上的持续创新。
4.完善知识产权法律体系。中国要完善竞争法、金融法、税法等，形成有利于促进企业自主创新的外部法律环境，完善科技进步法、知识产权法、公司法，增强企业自主创新的内在动力。各级政府要重点加大保护知识产权工作力度，完善以保护知识产权为核心的相关法律、法规建设，进行具体细化，增强法律、法规的可操作性，以此激励企业创新，引导企业创新并保护企业的创新成果。此外，明确科研成果的产权归属和利益分配机制，促进科研成果的转让和应用，切实保护产权所有者的利益，鼓励科研机构及发明创造人发挥潜能进行科研创新;大力宣传知识产权保护的重要性，加强对企业知识产权工作的指导和支持，鼓励企业进行专利申请，并加快审批速度;引导企业制定知识产权战略，提高企业对商标、专利、商业秘密、版权的综合运用和战略管理能力，发挥知识产权在保护企业技术创新、促进成果转化、提高核心竞争力中的重要作用。
二、合理构建技术创新模式打造中小企业核心竞争力
1.自主创新模式。自主创新模式是指企业主要依靠自身的创新人力资源和技术资源进行研究开发，实现创新科技成果的商品化，并最终获得市场的新收益。自主创新是企业利用自有的资源进行深入的研究，发现新的规律，掌握新的方法，发明新的技术，创造新产品，占领更大的市场迅速提升企业的核心竞争力。自主创新使企业抢占行业的技术制高点，处于行业的领先地位，能够获得稳定的超额利润。自主创新优势:具有完全自主知识产权;优化产业结构;推行效能革命;提高产业国际竞争力。
2.模仿创新模式。模仿创新是指在率先创新者的示范影响和利益机制驱动之下，企业通过合法手段引进技术，并在率先创新者技术的基础上进行改进的创新模式。模仿创新是对获得的高新技术的隐含知识;通过模仿实验掌握技术要领，在此基础上进行创新。最初的隐含知识多从先进的分解技术来破译高新技术产品获得，或是通过招聘有此经验的工程师的方法获得，也有的是通过对从文献中获得的明确知识进行研究，以及采用参观生产现场的办法来提高企业前期隐含知识水平。这种模仿创新比较适合于企业现有产品的改进和提高。
3.引进创新模式。引进创新是引进高新技术，进行充分消化，全面掌握技术要领，同时紧紧跟踪引进方技术发展，在此基础上进行创新，引进的目的在于创新。离开创新的引进是消极的引进。这种引进能维持企业短暂的领先地位，然后便会进入“引进—落后—再引进—再落后”的怪圈。引进创新的成本较高，但成功的把握亦较大。引进创新优势:在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进;更明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功;攻关方向明确，可以避免原始创新的许多弯路，易获得技术上的跳跃式发展。许多国家的企业的实践证明，引进创新是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超战略，是企业提高核心竞争力的快速途径，是实现低风险、低成本的创新形态。
4.合作创新模式。合作创新是指企业为主体，企业、高等院校或科研院所，政府相互或共同合作实现创新经济活动的创新模式，紧紧依靠科技，通过产学研结合，促进了产品结构调整和新产品开发，加速企业的发展，大大提高企业技术创新能力，合作创新的优势在于优势互补。
结束语
技术创新是推动经济发展的动力之源，也是形成企业核心能力的重要法宝。中小企业在推动国民经济发展，保持市场繁荣，增加财政收入，促进劳动就业和维护社会稳定等方面发挥着重要作用。目前，中国中小企业主要集中在轻工、服装、化工、仪表、机械等传统工业行业中，加入WTO后，这些行业将面临着激烈的市场竞争。中小企业为了生存和保持竞争优势，必须依靠技术创新来提高企业的素质和竞争实力。企业技术创新是一项非常重要的事，在知识经济时代，中小型企业只有不断进行技术创新，才能保持长久的生命力。中小企业作为中国经济发展的一个基本层面，不仅在创造GDP、解决社会就业等方面发挥着突出作用，而且也是推进技术创新的活跃力量。随着经济体制改革的深入和全球经济一体化步伐的加快，中小企业面临着日益严峻而复杂的竞争局面。如何拓展生存空间，实现可持续发展，大力推进技术创新是唯一的选择。
参考文献:
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关键词：中小企业成长期战略选择
中小企业是我国国民经济的中流砥柱，中小企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展历程却步步艰辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期，中小企业的持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。
一、我国中小企业生命周期的划分
中小企业从初创到成熟大致经历4个时期：出生期、成长期、成熟期、衰退期。
第1阶段：出生期。这是企业生命体的诞生过程，包括孕育期和婴儿期，统称生长期。这是企业家的创业意图从孕育、分娩到诞生的过程，或者说是企业家把自己的奇思妙想付诸实施的过程。这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发，产品和市场是企业的生命。
第2阶段：成长期。这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。
第3阶段：成熟期及其衰退期。一旦企业完成了向专业化管理的过渡，就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，这是现代企业的基本标志。但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了，这时原有的产品已经比较成熟，市场相对巩固，这是一个相对和平时期，通常也可以称为成熟期。紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，或曾经达到的增长率，这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。
二、中小企业成长期的内涵和特点
成长期是企业生命周期的第二个时期，是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。成长期主要表现特点有：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，如果处理不当，企业内部可能发生哗变。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。
三、我国中小企业的优势与劣势分析
（一）我国中小企业的优势分析
1、中小企业反应迅速、灵活。当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化、个性化，发挥其空前的活力。
2、决策速度快。不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快地做出反应进入某一领域。
3、低成本运作。如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。
4、人员干劲足。中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。
（二）我国中小企业的劣势分析
1、中小企业生产规模小。由于中小企业的基金普遍短缺，资金实力不足，市场占有率不高，所以中小企业的生产规模都较小，这是中小企业的普遍特征。
2、技术装备落后，开发能力弱。由于生产规模和资金的原因，中小企业与大企业相比生产设备，生产技术，研发能力都显得很落后，这是中小企业发展过程中的瓶颈问题，也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。
3、资金不足，融资困难。由于中小企业的资金底子薄，财务风险控制能力弱，资金偿还能力差，中小企业在融资方面存在很大的困难。
4、人员素质不高，人才流失严重。中小企业为节省总成本，在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施，以致所招聘的企业员工素质普遍较低。同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制，使得中小企业人才流失严重。5、管理不完善。处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。目前中小企业管理水平低主要表现在：企业缺乏战略规划，只注重追求短期目标；企业管理人员和员工的素质低，在管理中存在决策简单化、专断化现象。
四、我国中小企业成长期的发展战略
成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：
（一）专一化发展战略
专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。
（二）自主品牌创立战略
中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场，制定、整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby（“好孩子”在国外注册的商标）正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。
（三）产业集群战略
这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。产业集群战略大体上有以下几种模式：第一，依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。第二，依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。
（四）虚拟经营战略
市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。
参考文献：
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中图分类号:F270
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0005-01
1 企业文化的重要性
企业文化就是企业成员所培养出的共同规范、共同信仰和共同追求,它具有强大的心理激发力、精神感召力,能够把企业每个个体的行为整合起来,引导他们朝着既定目标去奋斗。企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念和行为方式往往为一个企业全体员工所共有,通常是通过较长时间积淀、存留下来的。企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。已成为推动企业发展的巨大力量,成为企业创造价值的重要资源,成为企业可持续发展的重要因素。
2 企业文化的四个层次
企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就应当全面加强、深化企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次的建设。
企业物质文化是企业文化最直观的表现层次,是社会与消费者最先接触企业的部分,是由企业员工创造的产品和各种物质构成的实物文化,主要包括企业生产的产品和提供的服务,企业的基础设施和企业形象,企业的生产环境和企业所拥有的技术和设备、企业建筑、标识等。企业物质文化是企业文化系统的表层部分,是企业行为文化、制度文化、精神文化的显现和外在结晶。它一方面要受企业行为文化、制度文化、精神文化的制约,具有从属性、被动性;另一方面又是企业文化的外在形式,具有形象性和生动性。
企业行为文化是企业员工在生产经营、人际交往中产生的以行为形态表现的企业文化,主要包括企业经营活动、员工人际交往活动、教育培训、文体活动等过程中产生的文化现象。企业文化行为层次包括外在行为层和内在行为层,其标准是企业、员工的行为是否和企业外部产生直接的联系。企业行为文化是企业文化的动态存在形式,它一方面不断向人的意识转化,影响企业的精神文化;另一方面又不断的创造企业的物质成果,发展为企业的物质文化。
企业制度文化是企业文化的制度层面,包括企业所有权体制、组织机构、领导体制、经营管理制度等。企业领导体制的产生、发展、变化是企业生产发展的必然结果,也是企业文化进步的产物,它是企业领导方式和领导结构的总称,不仅影响着企业组织结构的设置,而且制约着企业管理的水平,是企业制度文化的核心。企业组织机构是企业文化的载体,是为了实现企业目标而建立的企业内部各职能部门及其相互关系,企业的组织机构是否适应生产经营管理的要求,对企业生存和发展有很大的影响。企业管理制度是企业进行生产经营管理的过程中制定的、起规范和保证作用的客观规定或条例,是为了保证企业运转而制定的一系列带有强制性要求的规章制度,是企业进行正常生产经营活动和管理活动的重要保证,同时它也可以约束职工的个人活动,是维护企业员工共同利益的有效手段。企业制度文化是广泛得到员工认同和遵守的约束企业和员工行为的规范性文化,是企业文化的中坚和桥梁,它能够把企业文化的各层面有机结合成一个整体。
企业精神文化是企业文化的最高层次,是企业在长期的生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的文化观含和精神成果。包括企业价值观、企业精神、企业宗旨。企业精神文化是制度文化、行为文化介物质文化之源,也是制度文化、行为文化和物质文化的升华和结晶,在企业文化结构中,它处于核心地位。企业精神文化是企业员工心理沉淀形成的群体意识,它根植于员工的心中,并通过一定的文化网络或惯常的习俗等途径呈现出来,继而得到传承和发扬。
3 企业文化对企业可持续发展的影响分析
企业在追求自我生存和持续发展的过程中,既要考虑企业经营目标的实现和提高企业的市场竞争地位,又要保持企业在已经领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利、增长及其能力的提高,保证企业在相当长的时间内长盛不衰、持续发展。企业可持续发展的模式可能不尽相同,但可持续发展的生成机制可能相同或相类似。其中加强企业文化建设是企业可持续发展不可或缺的重要因素,企业文化作为现代企业综合实力的重要组成部分,对于企业可持续发展的影响巨大的,主要体现在以下四个方面:
(1)从物质文化建设方面看,企业实施名牌战略,通过提升自己的广告形象,调整产品结构,保证质量,将自己的企业文化融入到产品中,提高产品的文化品位,提升品牌的含金量,使人们在消费产品时品味出企业的文化底蕴,可以提高顾客消费本企业产品的忠诚度。企业所提供的服务,也要迎合广大消费者的心理,使服务更加人性化,用良好的服务提升企业在大众心目中的形象。也可以通过形象设计等方式制作企业的标识、加强厂区建设、通过广告宣传提升企业的现代化形象和知名度,这都有利于促进企业的持续发展。
(2)从企业行为文化建设方面看,企业行为文化是企业员工在生产经营活动和处理人与人之间关系的过程中产生的文化现象,可分为企业领导的行为和企业其他员工的行为两部分。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业领导,企业领导是企业经营的主角,是企业的灵魂与核心,他们的行为对企业的兴衰成败有重要影响,一个成功的企业领导应该为企业发展大局考虑,注重对整个企业发展的全局性设想;企业其他员工作为企业的主要组成部分,他们的行为体现了企业的整体精神风貌和进步程度,企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。整个企业要树立以人为本的思想,表现在企业中就是要使每个职工都有归属感、责任感和成就感,调动每个员工的工作积极性、主动性和创造性,促进企业更好更快发展。
(3)从制度文化建设层面看,企业以现代的科学管理理念为指导建立科学的管理体制、运作程序、工作纪律以及相应的规章制度。为了使企业文化能跟上时展的潮流,适应不断变化发展的市场需求,企业制度必定要抛弃陈旧过时的观念,树立适应市场经济要求的新观念,转换企业经营管理机制,从而形成既能适应市场经济要求,又能充分调动广大员工积极性和创造性的现代企业管理制度;要设计和制定企业员工共同遵守的行为准则。保证企业有条不紊地运转,提高企业运行的效率,员工感到公平满意,产生归属感,有利于提高员工的工作满意度及对企业忠诚度,有助于稳定企业的人力资源队伍,留住人才,提高了企业对人才的竞争力,也提升了员工的工作积极性和绩效水平,从而促进企业持续快速发展。
(4)从精神文化层面来看,企业若是树立了正确的“企业精神”,可以为企业运行提供巨大能量,增强企业在市场上的竞争力。企业文化的核心即价值观,成功的企业文化可以增强企业的凝聚力,使员工对企业怀有一种发自内心的认同感、忠诚感、责任感、自豪感,这样就会融合个人与工作的关系,在企业内部营造一个公平、信任的良好的工作环境,企业的每个成员都会主动地为公司出谋划策、排忧解难,企业员工也能使自身价值得到实现。优秀的企业文化还有助于提高员工的整体素质,有利于企业更快的适应不断变化的市场。
4 结论
优秀的企业文化是一个企业的无形资产,对于充分调动企业全体员工的工作积极性、主动性和创造性,创造良好的企业氛围、和谐的人际关系,构建和谐企业,形成良好的成长机制,使经济效益稳步增长,运行效率不断提高,企业规模不断扩大、促进企业全面、协调、可持续发展起着非常重要的促进作用。最终实现企业与社会、企业与员工以及人与自然的和谐发展起着积极的推动作用。
参考文献
[1]赵东.构建和谐企业文化提升企业竞争的核心动力[J].商场现代化,2006,(2):234-235.
一.研究企业可持续发展的现实意义
企业可持续发展,即指为谋求永续发展,企业者之间的和谐共存｡企业作为经济发展的微观主体,它是否以可持续发展为目标对于整个社会来说具有十分重要的意义｡从当前来看,企业自身的可持续发展具有重要的现实意义：
1.节约社会资源｡创建一个企业需要资金､技术､劳动力､土地､设备､厂房等社会资源的投入,如果一个企业延续三､五年便偃旗息鼓了,会给社会资源造成极大的浪费｡相反,如果企业尽可能延长其生命周期,实现可持续发展,就能够节约社会资源的投入,创造好的社会效益｡
2.降低企业成本费用｡开办一个企业要投入较高的开办费,而且,在企业的诞生期,其生产成本也较高｡如果延续企业的寿命,使企业能不断生存发展和壮大,那么,摊销在每年的开办费用就可以减少,并且随着企业规模的扩大,其生产成本也必然会降低｡因此,实现企业的可持续发展可以降低成本费用,创造好的经济效益｡
3.塑造企业良好形象｡企业实现了持续､健康的发展,使其生产规模得以扩大,生产领域得到改变｡企业不断发展壮大,能保持良好的经营状态,这时,企业便树立了良好的对外形象,这是一笔无形资产,将给企业带来巨大的经济效益和较好的发展前景｡并且,持续发展的企业必定有名牌产品为支撑,百年老字号的企业之所以历经风雨､兴衰沉浮而顽强地生存下来,就是因为有“世纪名牌”的产品作为后盾,因此,企业的可持续发展不仅有利于塑造企业良好的形象,还有利于塑造“世纪名牌”的形象,就算企业走到了生命周期的尽头,但其品牌､其商标仍可延续下去,发扬下去｡
4.维护社会安定｡一个兴旺发达的企业可以给社会提供众多的就业机会,并且随着企业自身的发展,其吸纳的劳动力将愈来愈多,为社会所作的贡献也愈来愈大｡如果企业三天两头地倒闭､破产,必将带来严重的社会问题,失业人口的增多也必将影响整个社会的安定团结｡因此,企业的可持续发展也是社会的需要,是创建安定团结的政治环境和经济环境的重要保证｡
二､企业可持续发展的制约因素
1.企业核心竞争力
企业可持续竞争优势关键取决于其核心竞争力和围绕核心竞争力展开的持续创新｡企业核心竞争力可以分为核心能力和核心产品,它是企业在长期内拥有独特竟争优势的关键因素,具有价值性､独特性､延展性的特征。
核心竞争力的价值性特点表明,它可将企业的竞争优势转化为源源不断的利润,给企业赢得稳定的顾客群,带给企业生命力｡虽然利润不是可持续发展的充分条件,但绝对是必要条件｡其独特性表明核心竞争力在短期内难以被对手所模仿,保证了企业长期内稳定的盈利能力,而这正是企业可持续发展的追求目标｡其延展性表明核心竞争力的形成会产生正的溢出效应,对企业的全面协调发展产生推动力,促进企业产品结构的改进｡
2.企业资源管理
市场经济中企业的竞争不仅体现在市场份额的争夺上,从企业资源的获取上竞争就显得异常的激烈,任何企业都希望能够以较低的成本得到企业需要的资源,或者是以相同的价格得到对企业更有价值的资源｡从资源的角度,企业可以看作是由各种资源组合而成的综合体,并且企业拥有利用各种资源的才能｡企业资源管理是企业可持续发展的第一个前提｡
3.企业制度建设
企业制度建设的目标就是建立与企业可持续发展相适应的企业制度,这些企业制度可以称为“可持续发展型”制度｡各方面的企业制度构成了一个制度平台,支撑着企业的可持续发展,是企业可持续发展的保障｡这些制度包括公司治理结构组成和企业文化构建。
4.持续创新
随着企业的发展,企业宏观经营环境和企业的微观环境都在不断的发生变化,企业需要不断的进行创新, 只有通过持续创新,不断超越自己,才能创建新的竞争优势,胜过竞争对手,并在较长的时期内维持竞争优势｡这样才能始终保持企业在发展过程中的合理性,保障企业的可持续发展｡
三.企业可持续发展能力建设
1.推进制度创新
制度创新是企业核心竞争能力的重要保障。制度通过影响信息、资源的可获性，塑造动力，以及建立交易规则等方式来影响企业的发展。这些制度包括基础设施和建设环境，本地可获得的自然资源；以及本地可以利用的知识和技术等。在这些制度基础中，来自于经济、社会文化、政治、机构等不同领域的参与者相互作用，形成复杂的关系网络，把企业、消费者、研究机构、政府等相互紧密地联系在一起，构成了企业技术创新、管理创新、乃至核心竞争能力形成的基础环境。科技论文，企业。转变政府职能，实现政府管理体制创新。深化企业改革，实现企业制度创新。科技论文，企业。科技论文，企业。推动投融资体制创新，为企业技术创新提供资金保证。科技论文，企业。科技论文，企业。加强人力资源开发，培养创新人才
2.进行管理创新
企业要实现可持续发展,就要把各种经营要素融合起来,通过使各种要素发挥恰当的作用而使企业整体经营和发展效果､效益最佳｡所谓管理创新,就是对传统的扬弃,对外来先进模式的吸收,对实践的不断创新,是以企业家为主导和企业员工为主体的全员性创新,它是以人为本､依靠人完成的创新活动,要依靠管理者—企业家的决策与智慧,同时也需要被管理者—企业员工的积极参与｡
3.创建可持续发展型企业文化
企业文化从本质上是一种隐性契约,是企业所有员工共同遵守的文化传统和行为方式,渗透于企业的各个领域和全部时空网｡企业文化具有精神上的强制力量来规范员工的行为,虽然这种强制力量不是书面规定的,但员工如果违反这种文化传统和行为方式,就等于破坏了隐性契约,会遭受到个人和环境的精神压力,甚至有可能牺牲未来的发展机会｡创建可持续发展型企业文化需要从以下几个方面来着手：建立共同的价值观,寻求共同的目标；实现企业管理方式的转变,实行以人为核心的管理方式；创建以学习､创新､抱负和信用为特色的企业文化；企业文化自身的创新｡
4、做好企业各项资源的长远规划管理
企业资源管理是企业可持续发展的一个基本前提。科技论文，企业。从物资资源､资本资源､人力资源和技术资源四个方面入手
(1)企业物资资源管理
企业物资的开发与管理是对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购､供应､保管､节约使用和综合利用等一系列开发与管理工作,是企业开源节流和提高经济效益的重要工作｡加强企业物资的管理,对于企业提高产品质量,降低生产成本,加速资金周转,增加企业盈利,增强企业竞争力,具有重要的意义｡
(2)企业资本资源管理
企业资本管理的目的就是要实现资本的保值增值,根据企业生产和开展业务的需要,保证资金运用产生最大的效果｡作为资本管理的途径很多,从大类划分,有通过生产性投资､商业性投资､证券性投资､资产的转让等来实施,但不论通过何种途径,在资本管理中均需遵循系统性、资本周转时间最短、资本规模最优、资本收益和风险对等等原则,才能实现企业的可持续发展｡
(3)企业人力资源管理
随着知识经济时代的到来,企业人力资源可以说己经成为企业最重要的资源,企业人力资源的管理也被放到了首要的位置｡因此,人力资源将是支撑知识经济发展的依托,成为构筑知识经济时代现代企业发展的关键因素。人力资源管理应首先要建立和健全人才的选拔､任用､激励和考核机制,其中激励和考核是关键环节｡激励和考核过程是企业和员工的双向选择的过程,对企业是否能够充分调动员工积极性,是否能够做到任人唯贤,人尽其才有决定作用｡
(4) 企业技术资源管理
在知识经济时代,技术越来越成为创造产品价值的主体要素｡企业技术资源管理的目标是不断改进原有的技术,引进和开发新的技术,培育企业核心技术,形成企业持续的技术竞争优势,推动企业的可持续发展｡企业的可持续发展要求企业在技术资源管理中要注重培育自己的核心技术,并将技术转化为价值,而在核心技术的打造中,需从核心技术的开发、核心技术的保护等多方面着手｡
参考文献：
[1]高冠.全面增强企业可持续发展能力[J]. 现代企业, 2009,(02)
[2]慕朝师.提升企业管理创新促进企业良性发展[J].企业科技与发展, 2008,(16)
[3].企业管理创新之我见[J].引进与咨询,2006,(11)
[4]柳培虎,王李忠.民营企业可持续发展的思考[J]. 现代商业 , 2009,(03)
首先，我想谈谈这篇文章的写作意义。
近年来，我国农业综合生产能力不断提高，在国家一系列支农、惠农政策支持下，农民收入连续几年获得稳定增长，农村的消费水平也在逐年提高，但与城市相比仍有很大差距。
当前，农村是扩大内需的突破口，经济增长的潜力在农村，而农村资金短缺，农民贷款难问题严重制约了农村的经济发展和农民生活水平的提高，阻碍了农村市场的发展。这与我国建设社会主义新农村的目标是相违背的。
本课题通过分析农村消费信贷的现状，发现其中的问题，并提出拓展农村消费信贷市场策略，可为开拓农村消费信贷市场提供政策建议和理论依据，使我国农村需求潜力得到进一步的开发，农民生活质量得到提高，农村金融市场实现繁荣。
其次，我想谈谈这篇文章的研究方法和写作思路。
研究方法：
1.文献综述法。在前人的基础上，全面分析农村消费信贷在农村经济建设中的作用及存在的问题，并提出拓展农村消费信贷市场的相应策略。
2.定性分析法。以当前农村消费信贷市场的发展状况为切入点，定性的研究阻碍农村消费信贷发展的多方面原因。
思路：
从调研农村消费市场和消费信贷情况入手，深入分析新时期我国农村消费信贷市场的状况，针对制约我国农村消费信贷业务发展的因素和农村消费需求和消费信贷需求的特点，并对相关法律法规进行研究，进而提出开拓农村消费信贷市场的策略。
最后，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。
本文分为三个部分，第一部分通过分析农村消费市场的需求状况，指出目前农村消费市场缺少足够的信贷支持，从侧面说明拓展农村消费信贷市场的必要性和可行性;
第二部分通过分析我国农村消费信贷市场现状，提出目前农村消费信贷市场还存在着农村金融服务体系不健全、农村金融服务机构信贷资金投放不足、农村信贷产品创新落后于经济的变化发展以及农村消费信贷相配套的政策和法律体系不完善等问题;
第三部分针对我国农村消费信贷市场存在的问题，提出加快改革步伐，建立商业性金融，合作性金融、政策性金融相结合，资本充足、功能健全、服务完善，运行安全的农村金融体系;同时农村信用社等金融机构要不断加强信贷风险管理，开拓创新，推出多样化的信贷产品;政府部门要进一步加强政策扶持力度，完善相关法律法规以改善农村金融的外部环境等若干对策。
与其他文章相比，本文创新的之处是对农村信用社等金融机构消费信贷业务的风险管理问题和金融产品创新等方面进行了深入的阐述。
本论文经过一二三稿并最终定稿，在这期间，我的论文指导老师——***老师对我的论文进行了详细的修改和指正，并给予我许多宝贵的意见和建议。在这里，我对她表示我最真挚的感谢和敬意!
以上就是我毕业论文答辩自述，希望各评委老师给予评价和指正。谢谢!
上午好!
我是**专升本**班的***，我的论文题目是《企业保持持续盈利能力研究》。这篇论文是在我的指导老师***老师的悉心指点下完成的，在这段时间里，*老师对我的论文进行了详细的修改和指正，并给予我许多宝贵的意见和建议。在这里，我对她表示我最真挚的感谢和敬意!下面我将这篇论文的写作研究意义、结构及主要内容、存在的不足向各位老师作简要的陈述，恳请各位老师批评指导。
首先，我想谈谈为什么选这个题目及这篇文章的研究意义。
我当时之所以选择《企业保持持续盈利能力研究》这个题目是因为随着经济全球化和信息技术的发展，企业赖以生存和发展的环境发生了巨大的变化，在中国很多企业都因为不能适应这种变化而走向衰退。如何使企业既能保持目前的发展，又能在未来依然取得良好的发展势头等持续发展问题，引起各界越来越多的重视。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。
其次，我想谈谈这篇文章的结构和主要内容。
我的论文主要分为以下四个部分：
第一部分，主要概述了企业的盈利能力的涵义，之后又从企业的生命周期角度阐述了企业一旦失去持续盈利的能力，根本就无法维持生命，突出了持续盈利能力对企业发展的重要性，持续发展已成为企业生存最基本的保障。我们应在企业消亡和终结前，尽可能地延长企业的寿命，使其在有限的生命周期内实现其最大的价值。这既是对企业的盈利能力概念的补充和完善，也为下文进行深入论述打下了基础。
第二部分，着重分析了哪些因素影响了企业保持持续盈利的能力，主要有以下四个方面：一、恶心竞争;二、战略规划缺失;三、缺乏现代企业制度和科学管理体系;四、企业家浮躁的心态。
第三部分，主要从外因和内因两个方面分析了我国企业保持持续盈利能力的现状，并对企业中存在的问题做了原因分析，指出外因只是对企业的发展存在一定程度的影响，并不是制约企业发展的决定因素。而真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，并且具有普遍性。
第四部分，主要是针对前文所提到的影响企业保持持续盈利能力的因素和现存企业中存在的几个主要问题，提出了相应的解决对策：1.不断创新，回避恶性竞争;2.加强企业的战略规划，制定可持续发展战略;3.建立完善的核心制度和科学管理体系;4.企业家要具有企业家精神和良好的心态;5.塑造优秀企业文化;6.高瞻远瞩，树立远大发展意识。同时，也将论文的结构作了最后的收尾和完善，使论文整体结构完整，论述合理。
