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供应链管理实质是一个扩展企业概念，随着当前企业竞争环境的不断变化，促生了新竞争环境下供应链管理思想的出现，其借助于对信息流、物流、资金流的控制，有效连接起原材料生产商、供应商、分销商及最终的消费者，将这种连接构成一种一体的功能网链结构模式，讲求让贸易伙伴具备多重的身份，在物流活动中，既可以是供应商，更能作为供应商的客户。作为一种集成的管理思想和方法，供应链管理SCM(SupplyChainMan-agement)计划、组织、协调和控制了物流行业中的各种组成部分，如贸易伙伴关系、信息流、资金流等等，将其凝聚为一个完整的管理过程，整体规划物流企业的源头原材料供应商直至零售商，让企业整体流程达到最优，在提高客户服务水平的前提下降低总的交易成本，继而促进物流企业的完善发展[1-2]。
2、传统物流与现代供应链管理的区别分析
相比于传统物流管理，当前新出现的供应链管理更趋向于整合，继而将物流活动看做是一个整体的，在运用其进行物流传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析文／陈建鑫企业管理的过程中，其战略决策要结合企业群所依靠的整个供应链来进行，另外，在库存管理方面，传统物流管理认为库存是必须的，但是现代供应链管理则认为库存不是一定需要的，从这个管理理念下的视觉看来，库存管理只是起到了平衡作用，这也体现了二者的区别所在。相比于传统物流管理，物流供应链管理更注重社会化、集成化、信息化等方面的发展，重在用综合性的管理方法来统筹物流企业的发展，使得各个环节的功能得到良好发挥[3]。
3、供应链管理环境下物流管理的作用
当前发展中，基于供应链管理思想的深入的，使得现代化的物流环境发生了改变，这也使得以往的传统物流管理方式必将慢慢退出历史舞台，而当前的供应链管理模式将成为未来一段时间内的物流管理主流，就当前的物流行业发展环境来看，其所起到的-作用主要体现在以下几方面：
3.1供应链管理对现代流通方式的创新
物流企业的运营中，其中的流通方式在传统称谓上，被叫做零售和批发，这是由其所处的时代特点所决定的，在电子商务进行的如火如荼的今天，零售被称为C2C或B2C，而对应的批发则被称为B2B，综合以往的发展来看，在传统的批发在社会商品的流通中占据的份额即为B2B，其作用主要体现在对社会资源的配置等方面，从流通方式的革命视角来看，物流企业更希望自己的商圈相对稳定，这对企业自身的发展有着十分重要的作用，也是供应链管理所能做到的。
3.2加速了现代生产方式的产生和发展
作为新时期的一种新型现代化流通方式，供应链管理的出现暗合了现代生产方式的产生和发展趋势，借助于自身的不断发展和完善，使其能胜任在物流企业中的管理及运用，继而加速了现代生产方式的发展。综合相关方面的发展来看，比较优势的理论是现代生产方式的基础，并借助于对现代信息技术手段的运用，集中体现在企业的核心竞争力方面，凝聚为企业发展的优势所在，实现全球化的采购、组织生产及销售，继而有效地衔接了现代物流与生产方式，推动了现代物流行业的发展，逐渐成为了现代生产和现代物流的有力工具，对经济的促进和带动方面意义重大[4-5]。
3.3改变现代社会竞争的方式
根据以前的物流行业发展来看，企业之间的竞争为其行业企业竞争的主体，细分之下有供应链中上下游企业间的竞争，也可能表现为同业之间的竞争，但是不可否认，这种现象带来的结果多数情况下会对生产和流通的规律和次序造成破坏，进而影响到了企业的效益，而从以往的发展实例来看，严重的情况下会加速产品的灭亡，更多的表现为一种低档次的竞争方式，在其对应的手段方面，往往以降价为主，这将严重威胁到企业自身在未来的有效发展。现代供应链管理的大环境下，更注重于促使上下游企业形成战略联盟，在此基础上，形成了对以往社会竞争主体的改变，使其逐渐转为供应链之间的竞争，组织和管理手段的现代化程度逐渐走向了台前，成为了竞争主体的核心所在，使其成为了现代信息技术更高水平的竞争，对于现代物流行业的发展具有积极的推动作用。
3.4促进现代信息技术的应用
现展的大背景下，相比于以往的物流企业管理模式，基于利益主体不同等方面的影响，势必将会使供应链的管理更为复杂，这其中以各企业的地域分布更广方面的表现最为突出，作为当前供应链管理必不可少的技术，现代信息技术在物流企业的发展中具有举足轻重的作用，在供应链管理的主要方法ECR和QR中，都无一例外地运用了众多的信息技术，如厂家管理库存(VMI)、自动补货(CAO)及EDI、POS等等，以上技术都产生自供应链管理，同样地，其也会对供应链管理的成熟和不断发展起着至关重要的促进作用，对其的有效运用，能促进物流行业的更规范更高效发展，利于我国经济的复苏[6]。
4、传统物流管理向现代供应链管理模式转变策略探讨
4.1加速推广应用现代信息技术
在新时期的物流发展中，其基础是无可非议是现代信息技术，这也构成了供应链管理的基础，在向供应链管理转变的过程中，势必要用到的对应的数据库系统的共享及EOS系统、POS系统等等，对于Intranet、Extranet的商务发展有着积极的促进和加速作用，并以此为基础加速了第三方物流的发展，使得物流工作更为便捷有序。物流是供应链形成和连接的关键活动，对于当前的供应链运用有着积极的改造和优化作用，基于物流发展的影响，对于生产和流通企业物流外包的现象的出现产生了促进效应，并借助于后续的降低成本等方式，让企业的经济效益和核心竞争力得到了有效提升，二者具有相互促进的作用，最终引起了生产方式和产业结构的变化。此外，就物流发展中的配送方面而言，向供应链方面的转变，使得其发展中需要更为专业的物流配送，亟待提高物流配送服务的水平，以适应供应链的管理在物流行业的运作，引起了物流方式的改变和发展，这时，第三方便随之出现，基于情况的不同，甚至于会出现第四方，这也使供应链管理运用中需要解决的问题，所以，综合来看，加快发展第三方物流作用重大，是满足向现代供应链管理模式转变亟待解决的问题。
4.2面向客户，重组流程
综合而言，现代物流企业的发展若想合理高效运用供应链管理模式，应党注意到其更强调跨企业的资源整合，这必然让维持和管理客户关系将日趋重要，无可非议，企业物流的源动力是客户需求，物的增值方案管理更是物流也从单纯的物的处理应当提升的方向所在，针对服务对象的不同和要求的不同，物流企业势必需要度身定制可行，具体细化而言，就是需要从客户需求的角度出发，结合整个管理的供应、生产等一系列过程，在其中的各个环节体现这种管理的价值和理念，组织其必要的物流供应链，并从企业自身竞争力等方面出发，确保其无绕道、无等待及无中断等，继而有效地为企业的发展形成一种增值物流供应链，带动企业在同行中脱颖而出[7]。
4.3诚信合作，发展核心竞争力
综合物流行业的发展趋势看来，供应链的竞争逐渐成为了新时期物流竞争的关键所在，这必将成为未来很长时期内的物流发展趋势，将来势必需要更科学的物流规划和生产管理。所以，当前的物流企业发展中，企业若一味注重自身的利益，转而使得对应合作伙伴的利益被牺牲，用这种代价去追求所谓的“零库存”，这样的发展模式必将失去整个供应链的竞争优势，基于此，笔者认为物流企业应当在向供应链转变方面注重的联合各节点的企业，有效地联系起管理和产品等各个方面，改变交易双方利益对立的传统观念，借助于联合、规划和运作，实现企业内部资源和社会资源的有数组合运用，促使物流企业供应链竞争力得到有效地提高。
4.4促进信息共享和物流管理体系的完善
笔者认为在向物流供应链管理模式的转变过程中，对于物流整合所需要的信息，供应链节点企业应当做到与其他企业的分享，这种发展模式有助于有效的物流管理体系的形成，此外，基于企业发展的需要，对于其功能要素，势必需按系统工程的原理对其进行整合，借助于信息系统平台的建立和支持，完善对大量信息、数据的采集及后续分析等，并在企业的发展中注重对其及时更新，因为物流企业和供应链中，势必需要进行相应的信息交流沟通，任何一个节点企业之间更是如此，企业应建立面向客户的物流数据信息平台,并保证其的安全性和便捷性，在产、供、销关系的协调与控制上做到更完善和更合理，确保其能及时反映物流活动和其资金状况，用户登录便可立刻识别身份并辨别其需求，并结合用户组成的不同，去提供具有针对性的个性化服务，继而将整个供应链系统顺畅的连接起来，使得整条服务链将以客户为导向，促进信息的高度共享，完善企业自身业务的发展，且其自身在市场的竞争力也将不断地得到提高[8]。
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.
[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.
[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.032
1 供应链管理模式概述
1.1 供应链管理的概念
供应链管理描述了从原材料采购开始到产品生产、使用结束，整个过程中的供应管理流程。
1.2 建筑供应链的定义
建筑供应链是从业主方开始，根据其需求出发，以整个项目的管理为核心，通过对信息处理、工程建设、资金周转等各方面的控制，从中标到施工、竣工验收以及售后服务等，将材料、设备等的供应商及业主、总承包商和各个分包商等连成一个整体的项目运作链。
2 基于建筑供应链的工程项目管理模式
2.1 建筑供应链项目管理模式下的项目管理公司的架构
工程项目管理过程中，业主方由于缺乏相关专业知识，一般无法胜任这一角色，承包商方面也因为其企业性质不适合参与到工程项目的全过程。而专业的工程项目管理公司可以凭借其全面的工程管理知识以及从项目总体进行协调控制的能力，以总承包的方式参与到整个项目周期中，成为该管理模式运行的核心企业。
2.1.1 建筑供应链管理模式的运行方式
基于建筑供应链的项目管理模式建立了信息共享的系统平台，将T程项目信息进行内部共享化，各参与部门和企业都可以在项目建设期间进行充分的信息交流和沟通。解决物料供应不合理、施工与设计冲突等情况造成的工程延误、造价提高、质量下降等问题。
2.1.2 建筑供应链管理模式的目标
基于建筑供应链的项目管理模式以形成一个最优的工程项目建设运营体系，减少整个项目的建设成本，缩短施工工期，提高T程建设的质量，从而提高整个建筑供应链的经济效益为目标。
2.1.3 建筑供应链管理模式的主要业务
（1） 业主服务管理。业主服务要求项目管理公司能够定期向业主通报工程项目的设计、施工、质量、工期等业主所关心的各种问题。
（2） 项目招投标管理。项目的招投标管理为工程建设参与方提供了全面了解业主、竞争对手及招投标项目信息的渠道。
（3） 供应商、分包商管理。供应商、分包商关系的管理是如何选择合适的供应商、分包商，以建立相互合作、互利共赢的机制。
（4） 设计、施T管理。
（5） 项目维护管理。工程维护管理就是工程竣工之后在一定的维护期内为业主提供项目运行技术、维护保养方法和服务等。
3 建筑供应链管理实施的障碍
3.1 业主与设计、咨询单位之间的问题
在项目开始时，业主会委托设计、咨询单位对项目进行评估、设计，然而设计、咨询单位不一定能够充分、准确地理解业主的需求。一旦项目设计方案不符合业主的需求，工程概预算不够合理，很容易引起各方面的问题并造成损失。基于此，目前一些设计、咨询单位需要与业主签订相关的合同来降低风险，可是这样也极大限制了设计、咨询单位的自主性和创造性。
3.2 业主与总承包商之间的问题
业主自身不可能掌握整个施T现场的情况，即使最详细的施工图纸和说明也没有办法涵盖所有的工程细节。而且，目前很多建筑物是以前从未建设过的，所以必然会有许多不可预见的问题需要去解决。因此，通常会有些总承包商为了中标而提交不够实际的低报价，在工程开工之后再通过工作或是一些工程的变更等来提出额外的资金要求，形成一些不良的竞争，这显然不利于业主，也不利于整个建筑业供应链的合理发展。另外，总承包商与各分包商之间也可能存在着类似的对抗性关系。
3.3 承包商与供应商之间的问题
在建筑行业传统的采购过程中，供应商和需求方之间往往是能够达到紧密合作、共同发展的程度，选择合适的供应商成为建筑行业传统采购过程中的重要工作。需求方为了从多个供应商中选择一个最合适的供方，一般不能透露出完全的项目信息以防供应商增加要价。而在供应商这边，为了能够拿到供应合同，也可能会虚夸自己的生产能力、产品质量等，其结果是不仅提高了交易的成本，也带来了一定的交易风险。这增大了需求方对物品质量控制的难度。在传统的采购模式下，供应商在遇到工程需求发展变化时，缺乏一定的应变能力，无法长期提供完善的服务。
4 建筑供应链管理模式实施策略
4.1 供应商管理
良好的供应商选择可以保证供应建筑材料供应的顺畅，使生产不会因为库存紧缺而停工；可以保证原材料的品质稳定，从而保证建筑产品品质的稳定；可以保证交货数量和交货期的准确性，从而保证施工的延续性。建筑行业中，建筑材料所对应的供应商众多，首先应该能够很好地把握经常往来的供应商和潜在的供应商的基本信息，便于及时联络、建立巩固供应关系。由于建筑供应链是临时与永久相结合，固定与灵活多变相结合，在实际操作时，承包商应根据不同的目标选择不同类型的供应商合作伙伴，既有战略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以满足不同需要。
供应商选择是从众多的备选供应商中选择适合自己的、合格的供应商，也是建筑供应链管理中的一个薄弱环节。选择合格的供应商需要总承包商确定一个全面的供应商评价和选择标准，根据选择标准制定出供应商选择的指标体系，然后选取适当的评价方法（AHP分析法、模糊综合评判方法等），采用定量分析的方法进行供应商的最后确定。供应商评价和选择的标准主要考虑以下几个因素：产品的竞争力，供应商的财务状况、生产能力、研发能力以及供应商的信誉状况。
4.2 风险管理
（1）自然风险。建筑施工一般是在露天环境下进行的，所以建筑行业是受自然环境制约较大的行业之一，大风、地震、水灾、火灾等各种形式的自然灾害都会对建筑施工造成巨大的影响。
（2）市场风险。从项目的开发策划、建筑材料的采购，经过建筑施工阶段到最终建筑产品的销售，建筑供应链中的每一个环节都是以市场需求为导向的。由于市场竞争的日益激烈，给建筑供应链带来了很多不确定因素，大大增加了整个供应链的经营风险。只有在掌握了准确的市场预测的情况下，才能将市场风险给供应链带来的影响降到最低。
（3） 工作分解结构法。WBS法是一种分层次定义项目范围内工作的方法，它将整个项目分为若干个子项目，再分为工作和子工作，继而再细分为一系列更小的任务。通过这样的逐层细分，将项目划分为可以切实关注和具体操作的程度，这样既可以使每一步的工作具有明确的目标，也可以很清晰地反映出每项工作的完成程度。由于项目管理在建筑业中的应用已经比较成熟，对项目在现场的实施过程从计划、组织、协调、领导、控制各个方面都有了很多切实可行的办法，有许多经验可以借鉴，因此WBS法对于建筑企业供应链的风险识别来说是一个比较好的方法。
（4） 鱼骨图法。鱼骨图法，又叫因果图法，该方法是管理学中常用的图示T具，也是质量控制的基本方法之一，其作用是将造成某个结果的可能原因列出并进行分类。许多潜在的原因可以归纳成原因类别，画出来以后形成的图案类似于鱼刺的样子。鱼骨图法适合于用于识别一些简单的或者目标单一的供应链风险，而且可以通过图示清晰地发现存在的风险。如果对供应链整体的风险进行识别，画出来的因果图必然非常复杂，这反而达不到一目了然的目的。比如对供应链中供应商的风险识别就可以运用鱼骨图对风险进行识别。
4.3 建筑供应链管理模式的发展对策
由上可知，基于建筑供应链的管理模式的应用实施对于我国工程项目管理的发展和提高具有强大的推动力，在面对全球经济一体化的大背景下，外企的涌入更是增加了中国工程建设市场的压力，我们必须积极面对现实，充分认识项目管理应用的重要性，通过各方面积极的努力来提高工程项目管理的水平：
（1） 引进和学习国外先进项目管理公司的组织架构、管理理念等，同样也可以积极向国内领先的项目管理公司学习，并根据企业自身的组织架构和国内建筑市场的特点做出适当的调整来使得企业能够得到更快更合理的发展。
（2） 培养和造就专业的工程项目管理人才。为适应当前国内工程项目管理发展的需要，我国高等院校工程项目管理专业的招生数量逐年扩大，而且在专业课程的设置方面做了一定的调整，以适应我国的项目管理市场需要。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，集供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户于一体的功能网络结构[1]。在该结构中，所有节点企业均为整体的必要组成部分，各节点企业内部以及节点企业之间实现及时的信息沟通与资源共享，以协同工作。其摒除传统的“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式，专注于自己的核心业务，把非核心业务委托或外包给优势企业，并与其建立合作伙伴关系，结成利益共同体。
供应链管理即统筹运作供应链中所有的关联企业，以整体生产计划为指导，以各种技术为支撑，围绕需求管理、供应、生产作业、物流、订单交付来实施，从而实现提高市场服务水平、降低市场交易成本的目标，并且寻求这两个目标之间的平衡[1]。实体经济的市场竞争已由企业间的竞争转变为供应链间的竞争。处于供应链不同环节的企业因各自不同的生产管理模式以及不同的战略目标，以不同的方式参与到供应链管理中。其中，掌握核心技术或拥有核心竞争力的企业占据主导地位，该类企业对供应链各环节进行资源优化整合，成为了供应链的集成者或管理者。
目前，我国企业主要有三种供应链管理模式：
一是以制造商为主导的推动式供应链管理模式。该模式是在以生产为导向的背景下产生的传统供应链管理模式，制造商拥有雄厚的实力，掌握着先进的生产技术，能有效地整合供应商、分销商以及零售商的优势资源，其生产的产品由分销商逐级推向客户；由于产品的需求信息由分销商逐级上传至制造商直至供应商，因此容易产生“牛鞭效应”，即需求信息失真或不断放大，导致供应链总库存和总成本增加。
二是以零售商为主导的拉动式供应链管理模式。该模式是在产品生命周期不断缩短、客户需求日趋多样化、个性化的背景下产生的，零售商直接与客户接触，能及时掌握客户的需求变化，同时通过各种方式挖掘客户的需求潜力；在该模式下，信息传递及时快速、供应链库存低、集成度高。
三是以品牌商为主导的拉动式供应链管理模式。该模式是以品牌商为中心建立的供应链，品牌商专注于自身品牌优势的打造与推广，并对整条供应链实施供应链管理。
供应链管理模式不是一成不变的，而是动态、开放的管理系统，该模式会随着核心企业竞争力以及市场需求的变化而变化。目前，我国企业通常实行以零售商或品牌商为主导的拉动式供应链管理模式。
二、综合保税区供应链管理模式研究
综合保税区是设立在内陆地区的具有保税港区功能的海关特殊监管区域，执行保税港区的税收和外汇政策，是我国目前开放层次最高、优惠政策最多、功能最齐全、手续最简化的特殊开放区域。综合保税区实行“境内关外”的运作方式，享有税收、外汇、贸易等多方面的优惠政策，吸引了“两头在外”或“一头在外”的企业在区内开展保税加工制造业务，该类企业以装配制造业为主，往往在供应链中处于核心地位。
综合保税区供应链是企业供应链的一种特殊形式。制造商在综合保税区开展保税加工制造业务，可以充分利用保税物流企业提供的保税仓储、保税运输、保税配送、报关、报检以及国际贸易等服务，有效整合原物料（零部件）供应商和报关行、物流公司等各类资源要素；同时，最终产品通过由分销商、零售商（或品牌商）组成的销售网络送达客户。
对于综合保税区而言，如果实施以制造商为核心的推动式供应链管理模式，将导致供应链总库存和总成本增加、不能及时响应客户个性化需求等问题；如果实施以零售商（或品牌商）为主导的拉动式供应链管理模式，将因需求不稳定、需求产品品种多样化等因素，产生较高的生产成本。为此，区内企业应综合考虑制造环节和销售环节的各种因素，实施“制造商推动式-零售商（或品牌商）拉动式”的供应链管理模式。具体包括以下几点：
1.实施业务外包。制造商只专注于本企业的核心业务，而将仓储、运输、报关、报检、配送等业务委托或外包给合作企业。
2.与合作企业建立长期、稳定的“战略联盟”关系。制造商在选择供应商、物流企业时，应摒除以价格作为最佳选择标准的思想，着力寻找价格、品质、服务等各要素兼备的优秀供应商和物流企业，并与其建立长期、稳定的合作关系，形成联盟，结成利益共同体。
3.建立完善的信息服务系统。制造商应建立完善的信息服务系统，实现与供应商、物流企业、分销商、零售商（或品牌商）之间及时、通畅的信息共享。
4.实施“供应商-第三方物流企业-制造商”VMI（供应商管理库存）模式。制造商的原物料（零部件）供应商众多，为减少仓库管理资源的重复配置，降低生产总成本，提高供应链的响应性和服务水平，制造商可联合供应商共同寻找第三方物流企业，并与之建立长期、稳定的合作关系。第三方物流企业利用综合保税区公共保税仓库资源，设置并依托现代信息技术运作VMI仓库，统一管理供应商的库存，并按照制造商的指令准确输送生产物料（即实行JIT准时化配送）。供应商根据物流企业的出货单与制造商按时结算。此外，第三方物流企业可配套提供配料、简单加工、代表制造商向供应商下达采购订单、报关、报检等综合服务。
5.充分利用综合保税区物流企业开展的国际贸易业务。物流企业可充分利用综合保税区内保税存储货物的品种和仓储时间不受限制、区内企业之间可自由流转货物且不征收流转税等优惠政策开展贸易业务。该类物流企业通过租用公共保税仓库，买进保税加工制造企业生产所需的原物料（零部件），再以贸易方式卖给保税加工制造企业，以实现制造商“零库存”。
三、案例分析—以综合保税区笔电产业供应链管理模式为例
目前，我国已成为全球主要的笔电产业生产制造基地。电脑品牌商为增强竞争力，专注于品牌的打造与推广、研发、销售等核心业务，将生产制造委托给代工企业，并与其建立“战略联盟”关系。在生产环节，核心配件（如CPU、硬盘、存储器等）主要从国外供应商采购，经过加工制造后的成品以出口为主，因此，电脑代工企业一般选择综合保税区建立生产制造基地。
生产笔记本电脑所需的原物料（零部件）众多，电脑代工企业需与较多的供应商建立合作关系。为此，电脑代工企业可充分利用综合保税区的优势，发挥保税物流企业的作用，即在综合保税区建立第三方物流企业管理的VMI仓库、实行JIT配送、JIT生产（准时化生产或无库存生产）、参与国际贸易合作业务（详见附图）。同时，实施混合的供应链管理策略，即在销售环节实施以品牌商为主导的拉动式供应链管理模式，在生产环节实施以制造商为主导的推动式供应链管理模式。
四、构建综合保税区供应链管理模式的建议
（一）加强配套企业的招商引资力度。为降低供应链总成本，应充分利用综合保税区的政策功能优势，加强对其配套企业的招商引资力度，吸引配套企业在综合保税区周边集聚发展或在综合保税区租用标准厂房、公共保税仓库开展业务。
（二）大力发展保税物流业。综合保税区业务的开展以及政策功能的拓展，需要充分依托保税物流业的发展。物流企业通过租用保税仓库或就近租用办公场地开展的保税仓储、保税配送、报关、报检、监管运输、国际贸易等业务已成为连接综合保税区和国内、国外市场的重要纽带，成为了衡量综合保税区发展水平的重要标志。因此，综合保税区应积极引进国内外大型物流企业，充分整合物流资源，提高物流企业的专业化水平和集约化程度，构建现代物流网络，全面提升物流功能。同时，促进现代保税物流业与先进制造业的融合。
（三）加强信息系统建设。综合保税区供应链管理离不开信息系统的支撑。供应链上节点企业之间的各种需求计划、订单、报表、库存状况、交付信息等指令和要素都需要通过信息系统进行有效的传递，同时，信息流能直接影响物流、资金流的运行，影响供应链企业对市场需求的响应速度和运用资源的效率。因此，综合保税区应加强信息系统建设，使供应链各节点企业实现信息共享、达到合作共赢的目的。（作者单位：成都高新综合保税区双流园区管理委员会）
“双流县社会科学规划课题项目”，项目编号：SLSK13-16
随着国家对新能源光伏产业的大力支持与扶助，我国的新能源光伏产业供应链管理逐渐完善，但是就目前发展来看，尚处于初级阶段，产业链中的各个环节存在一定程度上的割裂，产业链内部的消费者、中介组织者及上中游企业彼此之间的协同性较差，上下游之间缺乏一定的延伸性与弹性，我国积极加大帮扶力度，力求实现我国新能源光伏产业链供应管理模式的创新与发展，实现我国新能源光伏产业的优化与创新。
1 新能源光伏产业供应链管理
1.1 新能源光伏产业供应链管理内容
由电池供应商与组建供应商提供设备与材料借助物流传输给光伏系统集成商，光伏系统集成商在获取材料及设备后转化给业主，而同步开展的是电池供应商借助信息流将信息提供给信息中心，信息中心对信息进行整合后反馈给业主。组件供应商借助服务流将最新动态发给监控中心，监控中心在完成动态分析后将其传递给业主。在该模型中始终贯穿着资金的流动，形成完整的供应链条。
1.2 新能源光伏产业供应链管理结构
我国供应链的结构一般呈现出网状结构与线性结构两种类型，其中针对光伏产业的供应链结构模式一般以光伏系统集成为核心。对于光伏产业供应链来说。产品的最初来源一般是自然界中的硅，其最终的去向是我国的电力产业。产品基于一定的生产需求而生产，最终满足消费者的消费需求。对于光伏产品来说，从原材料到产品其经历了光伏材料供应商及光伏成品制造商、光伏产品应用承包商三大主体，在进行主体传递的过程中实现了光伏产品的加工、产品的装配及转换等。在各个节点之间就需要借助需求与供应关系形成光伏产业的供应链。
对于我国的光伏产业来说，其供应链管理从硅胶原料的获取到电池的生产及集成系统的开发应用，本身是一种过程导向的管理，从宏观上说起要求同一条供应链条上的多种生产要素相互调和，增强供应链条的灵活性。借助供应链条，相关企业增强彼此合作，从而提升光伏产业整体供应能力与实力。光伏产业供应链的最终管理目的是借助节点之间的密切合作关系实现最小的成本支出最大的经济利益获取。
2 光伏产业供应链管理模型解读
在光伏产业供应链中包含所有光伏产业基本要素，最初的硅原料供给、组合及信息的传递，到光伏系统的建构与集成，再到业务的验收，具有完整性与整体连贯性。模式下的光伏系统成为主导，以获取最大利益为优化目标，借助自身在光伏产业中的纽带作用，采用契约形式实现光伏产业各个要素与企业的密切联系，模式下的供应链管理，健全各项管理条约、约束机制及奖励机制，并将其作为选择与衡量企业的合作标准。
在光伏产业的供应链管理模型中还包括最基础的监控中心、信息化中心等现代管理平台系统，真正实现内部数据的获取，信息资源的同步共享、资金流的有效整合、实时监控数据分析、低成本运行管理等发展要求。在该管理模式下，供给方处于相同的供应链条上，借助信息的有效传递，服务的及时监控等最终确保产品始终围绕消费者的需求进行供给，最大限度降低资源、管理与时间、成本等的浪费、光伏系统集成商是供应链管理模式的关键与核心，在光伏产业的供应链管理中起着不可或缺的作用，在供应链管理中充当领导者、协调者及监督者。
在光伏系统的集成管理中，集成商批量采购光伏电站建设的核心设备，在采购后期进行整合并发送给项目所在地。光伏系统的集成商借助与该供应链管理模式下的企业签订相应的管理合同，建立完善必要的管理模式章程与规范，将此作为衡量供应商管理标准，实现该模式下个成员企业的行为始终围绕在光伏产业的促进上，在光伏产业的供应链管理中，积极建立系统集成为核心企业供应链管理模式的关键所在，也是今后光伏产业供应链管理的必然性趋势。
3 新能源光伏产业供应链的物流、信息、资金管理分析
3.1 新能源光伏产业供应链的物流特点分析
对于光伏产业供应链的物流来说，物流量大，复杂性高，光伏产业链本身比较长，节点比较多，从硅材料到硅片，再到太阳电池片等，最后达到光伏发电系统，因此在物流管理上要求迅速及时，管理清晰到位。此外，光纤产品体积小，重量轻，但是易损坏，具有一定的时效要求，这就要求供应链上的物流能加强与之配套的物流管理，增强彼此间的协调性，从组件厂接收订单到发货，形成采购、仓储、搬运、生产等一系列环节的时效性，加快物流运作，提高企业利润。
3.2 新能源光伏产业供应链的信息流特点分析
我国的光伏产业政策依赖程度比较高，存在于各国各个地区的光伏产业政策中，对于光伏系统集成来说，信息的收集与整理十分重要。供应链成员之间彼此信任、开放并为着共同的经济利益而协同合作。因此对于光伏产业来说，其信息管理与整合要更根据市场的需求情况，查阅资料，了解存盘，掌握订单，实现信息的共享与高效整合。一般来说，信息要求合作企业之间对外公开，并彼此监督，信息的充分共享保证了光伏产业中的各成员能够以最充分的动态信息进行光伏产业高效的设计、生产、传输，最大限度满足当前光伏市场发展，也可以说，信息资源的共享与整合是光伏产业供应链管理模式实现长久稳定发展的关键要素，在光伏产业的供应链模型管理中信息的共享成为其不可或缺的管理渠道。
3.3 新能源光伏产业供应链管理中的资金流特点分析
光伏产业的供应链流动方向为从消费方向向产品供给方流动，由业主将资金交给光伏系统集成商，按照逐层递推计算，光伏系统集成商借助采购组件、相关核心设备将资金转交给企业。在新能源光伏产业供应链的管理模式下，企业成员在系统集成商的领导下，以供应链整体利益最大化为核心开展合理竞争。各成员企业获取的利益是长远有效的，具有一定的稳定性。与此同时，行业的效益越好，其更方便借助集成系统开展融资业务，在开展融资业务时要完善项目资金流收入及支出模式，借助供应链的融资筹划保证集成系统及集成业务良好的资金流模式。不同的物资种类与不同的议价能力决定供应商要采取不同的融资模式，根据光伏产业的整体发展情况与自身的集成供应能力灵活选择。
4 结束语
鉴于我国能源紧缺及光伏产业长期依赖国外市场的双重压力，我国必须加大对新能源光伏产业的扶持与发展。通过分析市场动态、获取产业信息，不断建立并完善光伏产业供应链，形成完整稳定的产业供应链条，产业供应上做好光伏产业的辅助发展，实现我国光伏产业发展新突破。当前基于这方面的研究不断深入，我国在鼓励光伏产业发展的同时也应投入资金大力支持光伏产业供应链的课题研究，理论指导实践，为我国新能源光伏产业的发展提供良好的发展环境，实现新能源光伏产业的自主发展。
参考文献：
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一、采购与全球采购概述
采购是指以购买为方式，通过买方等价购买，向卖方换取物品的行为过程，双方交易时，会产生所有权的转移和占有。采购作为物流活动的起点，也是从供应商到需要方企业的物质流动，是企业为了实现生产或销售的计划，从供应商那里，在保证品质和价格的前提之下，购买合适数量的商品，所采取的管理活动。
全球采购是供应链环境下，使用先进的技术和方法，提出合理的采购要求，定制合适的采购方案，在全球范围内建立生产与运营体系，采购质量和价格很高的产品，来确保企业生产经营活动正常进行的一项业务活动；与此同时，从采购规范入手，能够有效衡量和监控采购过程中的绩效审核，进而在保证服务水平很高的情形之下，实现采购总成本最低。
二、供应链管理模式下全球采购的特点
1.全球范围内采购。采购是依据全球来讲的，不要仅局限于一个国家一个地区，能在世界范围内支配自己的资源。所以，我们要充分的改善国际市场、国际资源，尤其是在物流进入全球物流时代的时候，国内物流是国际物流上的一个重要步骤，要从国际物流角度来处理物流的具体活动。
2.风险性增强。国际采购经常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量多和规模大，涉及的资金较多，而且跨国界、手续繁复、步骤多，存在很多潜在的风险。
3.采购价格低。因为能够在全球配置资源，能通过比较经济的方式，寻求价格很低，质量较好的产品。
4.选取客户条件严格。由于全球采购的资源广泛，地形复杂。所以，定制严格标准去进行选取和鉴定供应商十分重要。
5.渠道比较稳定。即使供应商货源广泛，全球采购线长、面积广、步骤多，但是因为供应链管理的概念很时兴，采购商与供应商有相当的战略伙伴关系，进而采购供应渠道相对稳定。
三、供应链管理模式下的全球采购对中国的影响
1.供应链管理模式下全球采购对中国的积极影响
在经济全球化的时代，企业与企业之间的竞争已经变为供应链与供应链之间的竞争。现代物流的快速发展，有利地改善了中国的采购环境。为适应市场竞争的需要，一些制造企业改造业务流程，在生产组织、原材料采购、产品销售、配送、运输、仓储等环节实施了一体化运作。例如，海尔建立了高效的物流运作体系，确保其全球采购和全球供应链管理的实施。钢铁、汽车、制造、烟草、家电等行业开始利用供应链管理思想，整合和优化企业内部流程，大大降低了企业的采购成本。中国正在成为世界的物流中心。
中国制造业、流通业加快了物流资源的整合，提高物流效率，促进了中国经济结构调整产业升级，推进了中国新型工业化产业发展的战略。目前，中国经济正逐步融入世界经济之中，世界500强中有450家在中国投资，80%以上是制造业，也带来了世界级的物流企业，荷兰TNT集团，美国总统轮船，丹麦马士基，美国联邦快递，德国邮政、日本日通等物流企业纷纷到中国发展。
中国是全球供应链中最重要的贡献者之一。相对于发达国家，中国的物流和供应链管理还有待于进一步的提高，中国的采购环境还有待于进一步改善。中国迫切需要切入现代化的采购理念、供应方式和物流技术。把中国物流与国际贸易结合起来探讨各自的发展，此次国际采购与供应管理联盟世界大会可谓抓住了一个热点命题：全球采购中心和全球物流中心，两者除了显示中国对世界经济的贡献之外，贸易便利化将成为这两个中心的实质性目的。在国际贸易的整个实现环节中，只有物流做到了便利化，才能实现贸易便利化。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。
2.供应链管理模式下全球采购对中国的消极影响
（1）因为中国企业很多都规模小，不能和跨国公司在谈判中平等对待，最后被迫低价处理。（2）国内企业很容易削弱对品牌的培养，很多的依赖跨国公司的销售渠道。（3）因为跨国公司的全球采购很多还是资源型和一般加工产品，易使生产国制造业保持在一般加工的水准。另外，许多发达国家以“知识产权”、“绿色环保”为牌子和设置其它壁垒，降低中国在全球采购中的地位等等。这些负面影响说明全球采购是机遇同时是挑战。中国企业要通过全球采购，适应全球资源优化配置，此外，更应在广泛参加国际市场竞争中建立起全球化的生产网络和采购网络，最后提升中国企业在国际市场上的竞争力。
四、结论
全球化市场的逐步变迁，令全球供应链也产生了，供应链管理模式下的采购会使得物流、信息流量和资金流变得更加畅通无阻。此外，供应链管理模式下的全球采购涉及到企业的每个部门，企业和企业各项业务活动的始中都有，采购对市场与企业行为的影响力日渐增强，要实现做到降低成本，高效为企业物流建立服务，强化采购效果非常重要。
一、供应链管理的概念
（一）供应链和供应链管理
供应链是指围绕核心企业，通过控制信息流、物流和资金流，将产品生产和流通环节中所涉及的材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。而在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。
供应链管理SCM（Supply Chain Management）是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、商流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链的管理思想要求企业从上游的材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，目的是使企业整体流程达到最优，而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。
（二）供应链管理与传统管理的区别
供应链管理强调和依赖战略层面的管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场竞争力度。供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务，其关键是需要采用集成的思想和方法，应用系统的观点，而不是单纯的节点企业资源的简单连接。相反它应该突破企业的界限束缚，把所有节点企业看作一个有机联系的整体，涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。而传统的物流体制是以“效率化”为支柱的。比如说传统的物流注重提高保管效率、装载效率、作业效率等，也就是说物流本身处在只满足于生产、采购、营销等活动结果所连带的派生位置。处于这种位置的物流是以企业内部其他活动的结果所连带的业务活动为前提的，所以说能够做到的也只是设法提高效率，仅限于满足自身企业需求就是传统物流的实际状况。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作与协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与外部的供应链有机地集成起来进行管理，不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，达到全局动态最优目标。
二、医院的供应链管理
医院的供应链管理就是将医院内医疗物资物流的管理供应一体化式，也就是说将医疗物品的供应、库存、加工等流程集中管理或者外包管理的一种方法，和外包供应商建立一种战略合作的关系，加强两者之间的合作和协调，并借助他们专业的力量进行精细化管理从而降低自身的经营成本的管理模式。相对于医院传统的物流管理模式，供应商仅就负责将货物运送到医院库房，后续的入库、验收、领用、销售方面的各种流程管理都是由医院自身来完成，这就加重了医院在物流方面的管理压力和运营成本。而供应链管理则打破这种传统物流管理的模式，通过外包的形式将医院的物流管理转移给外包供应商，将本该在医院环节的入库、验收、领用管理委托外包供应商来管理，医院通过信息化系统控制消耗量来与外包供应商结算成本，从而降低自身的管理压力和运营成本，对于外包供应商来说，也可以通过这种与医院协作的关系，控制上游供应商，扩大销售额并提高行业影响度从而达到双赢的目的。
另外，医院的采购是供应链管理中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已成为一种共识。一般来说，采购成本的高低会直接影响到医院成本的情况和整个供应链的最终获利情况，物资采购实现对整个医院物资供应，有三个基本目标：适时适量、保证质量和费用最省。在供应链环境下，可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称，意即准时化，是实现零库存的方法。JIT采购的目的就是要消除医院采购环节中的浪费，消除医用耗材和药品库存。实现医院的零库存管理，不仅取决于医院内部，而且取决于外包供应商的管理水平，取决于整个供应链的物资管理水平。只有当医院需要什么样的物资，外包供应商就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少时，医院的医用耗材和药品库存才能降到最低水平。在这个意义上，医院物资的采购和供应才具有真正的柔性。在供应链管理环境下，医院采用JIT采购法可以有效地减少库存，降低采购成本，提高经营效益，并且还可以将供应商筛选和制定严格的采购计划等采购管理压力交给外包供应商承担。
三、供应链与财务管理整合
财务管理的内容主要是如何筹集、使用和分配资金，使有限的资金能够发挥最大的效用。而所谓的供应链则是指从材料转换为最终产品或服务，以及将它们传送给顾客的整个过程中所涉及的物料和服务供应商相互之间的一系列联系。在这一系列联系中，不仅包括物流、信息流，还包括资金流。在实际中，资金流是一个非常重要的因素，把财务管理作为供应链管理的一个要素，即在供应链管理中将资金流同信息流和物流进行整合，以降低供应链中的不确定性和风险，从而给库存水平、周期时间、作业流程和最终客户的服务水平带来积极的影响，而且整合了资金流、信息流和物流的财务管理还能进一步挖掘成本缩减的潜力。因此，财务管理在整个供应链中的作用是显而易见的。
就此而言，供应链的有效管理会对医院的财务状况产生根本性的影响。通过有效的供应链管理，医院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取决于供应商的财务安排，而物流成本则是内部供应链的设计和实施的结果。因此，通过财务衡量指标如资产回报率（净收益/总资产）来反映医院供应链管理的有效程度。库存占用的资金往往在医院总资产中占有很大的比例，降低库存成本正是供应链管理所追求的目标之一。因为减少了库存总投资相应地就会减少医院总资产，所以资产回报率也就提高了。另外，对于医院供应链管理来说，不能仅关注材料成本和物流成本的降低，还应考虑供应链资金流动所带来的成本缩减机会。库存成本包括持有成本、订货成本、缺货成本等。
因此，医院在采用供应链管理模式的同时，还应考虑将财务管理整合进供应链管理。例如，考虑由外包供应商提供以下财务管理服务来降低财务成本：以电子形式提品发票以减少人工核对发票的时间，简化交易流程，并消除货品计价不准确而带来的支付阻碍，从而降低资金占用的财务成本；通过外包供应商实现财务服务与物流及信息流的无缝整合，实现供应链各环节业务的协同和信息的共享，从而消除信息障碍和缺乏协调所带来的财务成本的增加。
一、引言
在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时，却忽略了供应链中对环境的负面影响，如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先，石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物，容易造成大气、地下水、海洋的污染；其次，油气勘探、开发、炼化、储运过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏；再次，整个石油供应链中原材料和资源的浪费比较严重，资源利用率不高。随着环保意识的增强，客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务，员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害，媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。越来越多的人开始意识到，在供应链管理运作过程中，应该同时注重环境污染问题的研究。因此，研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展，是一个重要课题。
二、石油行业绿色供应链管理的内涵
绿色供应链管理(GSCM)又称环境供应链管理(ESCM)，其在供应链管理中增加和强化环境因素、注重环境保护、促进经济与环境协调发展的思想起源于20世纪70年代，90年代中后期进行了大规模、有意思的绿色供应链研究，主要包括产品对环境的影响、资源的优化利用，基于环保因素的供应商选择，绿色采购与营销，绿色供应链管理的设计与结构化，绿色供应链管理的战略实施，全面质量环境管理，绿色供应链评价模式及评价指标等。
国内近几年才兴起对绿色供应链管理的研究，主要介绍绿色供应链管理的发展、内涵、原理、特征，绿色供应链管理的体系结构和集成特性，绿色供应链管理的实施特征、主要内容和目标，绿色供应链管理的战略模式等方面，然后在电子、生态旅游产品开发、家电等行业中进行了应用研究，指出了应用的必要性、基本原则、实施关键环节等。目前学术界普遍把GSCM定义为：一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响(负作用)最小，资源效率最高。
石油行业的绿色供应链管理，就是要在整个石油供应链中，综合考虑环境影响和资源效率，在物资供应、油气勘探、开发、炼化、储运、销售及使用过程中，持续地应用环境策略，加强安全、健康和环境管理及资源的回收再利用，减少环境污染和资源浪费，提高整个供应链条的绿色水平，实现良好的环境效益和社会效益。
三、石油行业绿色供应链管理结构模式
石油行业是一个特殊的行业，其供应链大致可分为物资供应、油气勘探与开发、储运、炼化、产品销售、客户等环节。根据石油行业供应链的特点、供应链结构模型及绿色供应链的概念模型，经过综合与改进，建立了石油行业绿色供应链管理过程模型和结构模型。石油行业GSCM管理过程模型如图1所示。它通过市场的需求或者用户的需要进行输入，经过完整的绿色供应链网络，输出最终的石油化工产品，每一过程均是其上级过程的用户，也是其下级过程的供应者。通过对供应链网络各环节的绿色管理，实现各环节之间的无缝链接，提高网络的整体绿色水平。
石油行业GSCM结构模型如图2所示，图中实线部分表示物流和信息流过程，虚线部分表示绿色供应链的回收全过程；油气勘探、开发、运输、炼化、销售及消费过程都会产生污染和浪费，是实现回收、再利用等逆向物流的动力；社会环境系统是指社会文化、法制、伦理道德等因素，以及提供的资源、废弃物的回收再利用，它规范、激励、约束和引导石油企业的生产经营活动，促使对环境破坏减少，促进社会、企业、环境相容。
石油行业GSCM结构模型中，核心企业是石油勘探与开发公司。核心企业是指具有一定的核心能力，在供应链上发挥着核心作用的企业。中石油在改组过程中，油公司只保留勘探和开发等主要业务，证明了勘探开发企业是整个石油行业的核心企业。
石油生产过程中的浪费和污染最值得重视。第一，石油勘探开发中容易污染环境，地震探测、油气泄漏及挥发等会造成大气和地下水的污染。第二，油气资源本身会污染环境，如油轮的沉没会污染大片的海域。第三，石油生产过程中要消耗大量的原材料，价值巨大，而节约材料也是绿色环保的重要举措。第四，油气生产过程中的重大事故不仅会污染环境，还会造成巨大的生命财产损失。因此，必须十分重视油气生产各环节中的安全、环保、节能管理。
(四)石油行业绿色供应链管理的内容
绿色供应链要求企业在供应链中的每个环节都实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少和消除破坏和危害生态环境的供应链管理活动。根据石油行业供应链的特殊性，石油行业GSCM应包括绿色采购，绿色生产，绿色储运、包装、营销和使用，绿色回收与再利用等方面。
(一)绿色采购
绿色采购是通过对材料源头的控制，在采购时就考虑材料是否是环境友好材料，如是否能循环再利用、是否可以通过焚烧或降解等措施来清除废弃物等。因此，需要选择绿色的供应商，并与之保持良好稳定的合作关系，发挥供应商在优化企业供应链环境绩效方面的重要作用。石油企业可以通过全面环境质量管理、ISO14001环境认证和HSE管理、对供应商的环境审计、第三方培训等方面来实现供应商的绿色化。
(二)绿色生产(勘探、开发、炼化)
绿色生产是指在石油勘探、开发和炼化过程中持续应用环境策略，以节能、降耗、减污为目标，以技术、管理为手段，通过对生产全过程的排污审计、筛选、实施污染防治措施，以减少对人类和生态环境的风险，从而最大限度地防止污染，提高经济效益。石油行业的绿色生产包括节约原材料和能源、减少污染物的排放、加强安全管理防止事故发生等。
(三)绿色储运、包装、营销和使用
1.绿色储运是指在油气储运过程中，合理地安排储量和运输路线，减少运输过程中的损耗及消耗，防止储运过程中影响生态环境事故的发生。
2.绿色包装要求企业把环保理念融入油气产品及石油化工产品包装中，以较少的材料、无污染、可回收、可再利用为原则来使用包装材料。
3.绿色营销要求石油销售企业在产品定价、促销、油气配送等整个营销过程中，以环境保护的理念为指导，促进企业与社会和消费者利益相一致。
4.绿色用户要求油气产品的使用者在消费过程中体现环保意识，在使用中尽量避免环境污染，自觉抵制污染和破坏环境的行为。
(四)绿色回收与再利用
绿色回收与再利用要在充分考虑回收处理成本与利用价值的基础上，以最少的代价，获得最高的回收价值。对于回收的物质，可分为可直接再利用物资、加工后再利用物资和废弃物三种。通过对前两种物资的利用，可以提高资源的利用效率，并且不污染环境。对于废弃物，要通过填埋、焚烧、化学处理等手段，避免对环境造成污染。
四、结论
本文主要研究了石油行业GSCM的内涵、结构模式和管理内容。在石油行业中实施GSCM，能提升石油企业的形象，促进资源、环境和谐发展。但是由于认识和经验不足，以及技术落后等原因，石油行业GSCM的研究和应用还没有深入开展，需要加强石油行业绿色供应链的实施模式、绩效评价体系、决策支持系统、激励机制的设计、绿色技术等方面的研究，来提高石油行业GSCM整体水平，维护良好的生态环境，实现可持续发展。
参考文献
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一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下，采购方与供应商的关系特点是：合作关系多属于可变的，而且合作期限很短，供应商的数量是越多越好，且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的，他们之间不能很好的进行协调，竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料，其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价，采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中，采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点：企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系；供应商的数量很少，而且地理位置上尽可能靠近；这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通；交易双方有着共同的目标；交易双方相互信任、公开地配合，共担风险。
在供应链下，企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成，不断改进降低成本，缩短了供应商的供应周期，提高供应的灵活性；降低了企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；在质量方面，由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程，对采购的产品进行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的质量得到很好的保证，从而省去了一系列的检验过程；与供应商沟通的加强，改善了订单的处理过程，提高了材料需求的准确性；共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中，需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会，提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段：发现需求，制造规格。在供应链下，采购方和供应商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开发部门使用多功能团队等方式，会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。
二、传统库存管理和JIT库存管理传统物流的采购管理模式下，企业库存的特点是数量大，大批量采购，运输策略是单一品种整车发运，仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中，企业视库存为企业的资产，采购的目的就是为了补充库存，库存在企业的作用很大。但是库存量大，占用了大量的储备资金，使流动资金周转变慢，甚至周转发生困难，要想购买生产所必须的其他物料，由于没有资金而无法购买，反而影响了生产正常进行；而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展和科学技术的突飞猛进，企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。与传统的不同，它的采购数量是小批量，运输策略是多种物资整车发运，仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展，JIT(JustInTime)的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT系统中，各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接，实现在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理，所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板，按看板上所规定的物料生产量组织生产；上道工序不得向下道工序输送次品物料；要求不提早、不推迟，及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量；不建立工序之间物料的安全库存，以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT采用看板生产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT的主要特点是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到，企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现的，在传统的供应商关系中，这是几乎不可能实现的。
三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下，采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商，提出申请，编制计划，签订合同，收到货物，验收入库，支付货款等一系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始，其次进行认证供应商，然后发出采购定单，待物料到达企业后，进行物料入库验收，最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足：(1)物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误，都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象----供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。(2)采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通，通常采购部门关心的是物料的供应，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行，正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3)市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下，现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本，缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理，制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的、不同层次的网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购都是采购作业流程的新形式。就是其中的一种协同采购示意图———电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比，减少了大量不增值的作业，如：定单的下达和接收转换，生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压；以工作流为中心，取代了以职能为中心，突破了部门界限，消除了各部门的本位主义，形成了工作流高效的共和体；新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期，增加存货周转率，增加供货稳定性。
四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下，考虑的主要因素是价格。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长的一段时间以来，是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势，采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下，采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外，还包括质量和交货及时性。根据英国MeddlesexUniversity的一份企业调查表明，在重要性方面，质量超过了价格，成为当前最重要的因素，价格位居第二，交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要，85.2%的企业认为成本重要，认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下，市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%，采购成本是企业成本控制的主体；采购是企业生产中最前面的一项活动，采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响；保证交货的及时性，可以提高企业响应市场的能力。
当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间，而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接，企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”，而是将采购放在整个供应链下来考虑，本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个主要方面的区别，从中可以看出在供应链的采购在成本、质量、准确性、敏捷性等方面发挥着重要的作用，这对于企业获得竞争优势有决定性的作用。而且通过这些方面的对比，企业可以找出自身的优势和不足，为企业制定采购战略提供参考。
在企业管理中，由于未来需求变化的不确定性以及企业之间、生产环节之间衔接的非协调性及非同步性，人们才不得已采用库存来应对外界变化。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各个节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真是为零，而是通过供应节拍加快，节拍间歇缩短，每种物品的备货数量相应减少，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在物品保管、维修、装卸等方面的费用，人员配备、库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
一、企业库存的成因分析
1.信息共享程度差是库存增加的一个主要原因，为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际上就是信息的堵塞与封闭的结果。
2.企业动作的不确定性。在传统的企业生产决策过程中,因为无法预见到外在需求量或供应的变化信息,从而库存成了维系生产正常运行的必要条件。
3.缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。而组织间缺乏协调与合作，就会导致交货期延迟和服务水平下降，库存水平也由此而增加。
4.低效率的信息传递系统。由于制造商不能实时得到所需的相关数据，预测误差就会加大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就减小，造成所谓的“牛鞭效应”，即需求变异加速放大，生产出过时的产品和造成过高的库存。
二、传统模式下的零库存管理实施方法及其缺陷
1.准时制生产方式。基于传统的库存观点，库存管理就是物料管理，于是人们花大量的实践与精力去优化库存，但是总是难以达到预期效果。
2.转移库存就是利用本企业的优势，将库存分散转移到上游的供应商处或者下游的分销商处，由供应商或者分销商来承担库存的风险与成本。这种库存管理方法局限性较大，只适用于在供应链中处于决定地位且实力较强的大企业。而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，就必须通过准确的预测和优异的协同供应来尽量降低本企业的库存。
3.轮动方式，也称同步方式。是指在对系统进行周密设计的前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本上消除库存的一种零库存形式。但是,实现轮动方式是一项需要很大投资而且难度很大的系统工程。
三、供应链管理模式下的零库存管理
1.协同供应链。库存是企业之间或者部门之间没有实现无缝连接的结果，因此库存管理的真正本质不是针对物料的管理。而是针对企业业务过程的工作管理。
2.导入企业资源计划(ERP)。零库存管理是建立在企业信息化管理的基础之上的，要实现零库存管理首先必须保证企业之间、企业内各部门之间的信息畅通。供应链一体化的物流管理的精髓是通过所谓的“信息增值”机制，以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。ERP系统就是适应了这一需求，由于设计、采购、制造、配送整个流程信息传递畅通，使得企业库存能够降至最低甚至为零库存。因此在这个系统中，所形成的企业库存最低或者零库存不再是传统的库存转移，即把库存转移给上游供应商或者下游的经销商，而是真正意义上的零库存。
3.科学评价供应链零库存管理绩效。缺乏均衡一致的供应链业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链实践效率不高的一个主要问题。因此，科学、全面地分析和评价供应链库存管理的绩效，就成为一个至关重要的零库存管理环节。此外，应该建立“奖惩”机制，对零库存管理的不断改进提供激励机制和持久动力。
4.集成供应链各环节。对供应链各个环节进行集成，在共同目标的基础上将各个环节组成一个“虚拟组织”,组织成员通过信息共享以及资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效)。这些都是零库存管理的必要手段，通过供应链的集成和精简,库存数据能够实时、快速地在整个供应链传递,有助于消除逐级放大的“牛鞭效应”。
5.广泛开展电子商务。目前，以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通，为零库存管理提供了一条极佳的途径。电子商务将有助于降低库存成本，进而提升整个供应链的运营业绩，这是为实践所证明的。
6.充分利用第三方物流服务资源。在供应链管理环境下实施零库存管理应该坚持走专门化、集约化的道路，集中人力、财力、物力发展本企业具有核心竞争力的业务流程，把非核心的物流业务交由第三方物流企业、配送，只保留少量的安全库存，增加企业的竞争力。
四、结束语
企业之间的竞争已经逐步转变成供应链体系之间的竞争，而供应链的管理是建立在合作竞争理念之上的，它主要通过企业间通力合作，控制和协调各个节点上的企业行为，达到降低整体成本、提高产品质量，改善服务水平，增加顾客满意度，从而全面提高整个供应链系统的综合竞争力。其实，供应链管理模式下的零库存管理，达到了削减流通各阶段存在的大量库存，挖掘更大利润空间的目的，正是供应链管理的效果之一。
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0066-03
1引言
供应链理模式的核心思想之一就是共享，而与供应链分享理念相反的专有性则是知识产权的一个基本特征。当前有关商标权或是知识产权的研究，多从宏观的立法、司法或是行政管理的层面去探讨。而且，即便是从微观的企业层面去研究，也多是以单个企业为研究对象，其所提出的策略性建议也多是为了企业自身的发展需要，鲜有从供应链的角度去探讨企业的商标管理策略。本文通过对一些经典的纠纷案例的分析，提出一些有针对性地在供应链管理模式下的商标管理策略。
2供应链及商标权的基本理论
在供应链的管理模式下，一般会将链上的企业分为核心企业和非核心企业。对于核心企业而言，往往给该类企业带来商标管理风险的，并不是其竞争对手，而是与其有着密切合作关系的链上非核心企业。同时，非核心企业由于在合作中处于劣势地位，所以其自身的权益也可能遭受来自核心企业的侵害。在如今供应链管理的时代，供应链之间由于有着不可避免的交叉，也会导致链际间商标权的侵权。
3供应链上企业间的商标管理策略
3.1供应链上核心企业的商标策略
3.1.1案例引入
美国波派国际有限公司于1995年1月向我国国家工商行政管理商标评审委员会提出厦门波特鞋业有限公司注册第507017号“Propet”商标注册不当，请求予以撤销。理由是：此商标是美国波派国际有限公司于1985年在美国申请注册，并在多个国家申请注册，已拥有一定的知名度。厦门波特公司仅与美国波派国际有限公司签订委托协议，接受对方委托大批量加工制造带有此商标的运动鞋，但无权在其他鞋类上使用该商标。双方于1991年3月终止合作。厦门波特公司在未经波派国际有限公司同意的情况下于1991年6月向中国商标局申请注册了此商标，并自行生产大量带有该商标的运动鞋。商标评审委员会最终撤销厦门波特公司的商标注册。
3.1.2案例分析
选择该案例作为供应链管理模式的典型去分析，原因如下：
（1）核心企业和非核心企业的合作典型。一个拥有自主知识产权的企业，寻求一个上游战略合作伙伴进行跨国式的合作生产，形成了一个供应链的生产模式。
（2）利益的共享，风险的共担。供应链生产模式，既给双方带来了收益，也带来了极大的隐患，即核心企业的知识产权（在本案中主要是商标权），极易被非核心企业所窃取。
（3）风险并非不可避免。相对于公司所面临的其他风险而言，消除这种侵权风险的成本是很小的，甚至是可以忽略不计的。如果案例中的美国波派国际有限公司在合作前做好对商标的注册管理，那么就不会发生其商标权被侵犯五年之久。
（4）跨国模式的供应链模式。案例中的双方是来自不同国家地区的企业，一般发生抢注现象也较多为发生在不同国家或地区，这样就给作案者留有空当。
3.1.3策略借鉴
针对以上的漏洞与风险，最有效的防范策略就是进行及时的注册。而目前商标在国外的注册方式主要有三种：第一，逐一国家注册，该策略是指通过商标机构，向某个特定的国家或地区提起商标注册。第二，通过马德里途径注册，该策略是指根据《商标国际注册马德里协定书》和《商标国际注册马德里议定书》的规定，在马德里成员国之间进行的商标注册。通过该途径，商标权利人直接向其本国或地区商标局递交一份国际注册申请书便能够使其商标在马德里联盟多个国家获得保护。第三，通过地区性的注册体系，如，非洲知识产权组织（OAPI）有一套自己的法律制度来保护成员国的商标，其成员国在该组织内完全接受该组织的约束。还有欧共体商标注册体系，在商标获得注册后，可在整个欧盟范围内有效。
以上的不同策略各有其优缺点，跨国公司可以结合自身的发展战略和所要进入市场的具体情况来实施相应的策略。
3.2供应链上非核心企业的商标策略
3.2.1案例引入
FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商标的持有人。并在西班牙向本国的CIDESPORT公司提供了许可证。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜产进出口公司和浙江省嘉兴市银兴制衣厂加工制作NIKE男滑雪夹克，并由委托人提供布料、纽扣以及带有NIKE标识的衣物包装等。该批服装在报关出口时，被深圳海关以涉嫌侵犯美国耐克公司备案的NIKE商标权为由予以扣押。
3.2.2案例分析
本案有关“定牌加工”是否构成侵权，我国的法律并没有给出明确的规定，地方法院根据不同的案情做出的判决也是具有很大的差异。
西班牙NIKE公司和美国的NIKE公司，由于所处的主体市场不同也就无法形成正面的冲突（隐性冲突）。但是作为贴牌加工的企业的所在地在中国，而其中一个已经在中国进行了注册（参考上图）。所以，当另一个企业在中国进行商业活动时，必然会首先引发核心企业与另一条链上的非核心企业间的冲突（显性冲突）。
3.2.3策略借鉴
（1）企业策略。作为非核心企业，往往处于合作的劣势地位，一般对于订单很少进行全面的审核，这就给合作带来了隐患。为了尽量减少这样的合作风险，企业只有防患于未然，在开始合作时与对方签订严密的合同，要求委托方提供授权证明，并审查委托方是否为合法的商标许可人，相关的商标是否在中国进行了注册，并在出口国也具有相应的权利。最后，在商标合同中，尽量加入不侵权担保条款，一旦有因为商标授权有缺陷而引发的侵权纠纷，由委托方承担全部的法律责任。
（2）政府层面。当然，案例中不仅仅牵扯到微观的企业层面，也涉及宏观的立法层面。现实也是如此，经济的繁荣发展不仅仅是企业自身努力的结果，还需要政府在其他的宏观层面进行相应配件的不断完善，使得企业有一个良好的发展环境，促进经济的良性循环。如本案中，希望立法者能尽快出台相关的法律法规，明确“贴牌加工”是否构成侵犯商标权，以减少该类型企业所面临的风险。
4供应链链际间企业的商标策略
4.1案例引入
原告（日本丰田自动车株式会社）诉称其在与汽车相关的领域拥有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的注册商标专用权。但原告发现，被告（浙江吉利汽车有限公司和北京亚辰伟业汽车销售中心）中，亚辰伟业公司销售由被告吉利公司制造的带有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的汽车产品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日图形商标、“丰田”、“TOYOTA”商标行为构成侵犯原告商标权；第二，认定原告的丰田图形商标、“丰田”、“TOYOTA”注册商标为驰名商标等六项权利请求。
4.2案例分析
通过以上分析，本案涉及了两条供应链上的不同四家企业，这四家企业分别是，（日本）丰田株式会社、浙江吉利汽车有限公司、北京亚辰伟业汽车销售中心、天津丰田公司。通过对案情的分析不难发现，以丰田为中心的供应链与以吉利为中心的供应链间并非是完全的界限分明，他们在天津丰田公司这个节点有了一个交集，而这个交集正是他们冲突的重要原因之一。
4.3策略借鉴
该案例从法律的角度凸显出了供应链上企业间的利益共享和风险共担，作为同一条链上的企业，产品的最终销售是由链上企业共同参与的结果，一旦有一个企业涉及侵权，那么就会在链上引起连锁反应，导致整条链上的企业都成为所谓的“共犯”。
4.3.1驰名商标的基本内容
本案例涉及了一个法律专属名词，驰名商标。根据各国立法和国际公约的规定来看，驰名商标可以界定为：在一定地域范围内，具有较高声誉并为相关公众所知晓的商标。
根据相关法律和法规的规定，驰名商标在保护方面远远优于一般商标（参考下表）。
4.3.2驰名商标策略
目前驰名商标认定的主体主要有两个，一是国家工商行政管理局商标局；二是人民法院，如丰田株式会社与吉利公司纠纷案，涉案企业采用的就是司法认定。现在驰名商标的防卫注册策略主要有联合商标策略和防御商标策略。
（1）联合商标策略。联合商标是指商标权人在同一种或类似商品或服务上注册的与正商标相近似的一系列商标。正商标就是最先设计注册的商标。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注册“娃哈哈”商标外，又在同类商品上注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商标，“娃哈哈”是正商标，其他为联合商标。联合商标策略对企业具有多方面的益处。从权利的角度，它扩大了注册商标专用权的范围，将原来的商标专有权，变换成一个间接的禁止权。
（2）防御商标策略。防御商标是指商标权人在与注册商标所指定的商品和服务不同的其他类别的商品或服务上注册的同一商标。例如，美国的可口可乐公司在所有商品类别上都注册了“可口可乐”商标，以防止他人在不同类别的商品或服务上注册使用其商标。该策略扩大了商标权受保护的范围，加强了商标的保护力度。
4.3.3驰名商标反淡化策略
所谓驰名商标的淡化，又称搭便车，是指侵权人将与驰名商标相同或近似的商标使用于和该驰名商标不同种类的商品之上，使消费者对商品来源产生混淆，进而导致该驰名商标的显著性下降并损害该驰名商标的声誉。一般情况下，所谓的淡化来源于以下几个方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。
4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鉴
目前，很多国际著名的企业都采取了一定的驰名商标反淡化策略。例如，谷歌公司对“Google”标志的使用就制定了严格的规范——《Google标志的使用规章》。首先在该章程中，谷歌为了保护其徽标的完整性，就规定到：“所有用户必须遵循的一个条件是：您不得篡改我们的徽标”。为了防止“Google”被通用化，谷歌还向媒体发出信函，请不要把Google当作动词使用。
为了实施商标的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，积极地去防范。然而作为中国的搜索引擎巨头百度，却体现出了极大的差距。至今未见百度在这方面有什么策略的实施。所以，当百度成为了搜索的代名词，也就丧失了作为商标的显著性特征，就会成为社会的公共财产，百度将不再拥有“baidu”。
5结论
