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二、完善工商管理培训工作的发展
在企业的发展过程中，重视工商管理培训对提高企业的管理水平，具有重要的意义。工商管理培训可以在实际工作中，帮助企业管理者及时的掌握相对先进、科学的管理理论及管理手段，并促使企业可以切实的应用到具体的工作中，从而使企业管理水平从整体上得到提升。我国大多数的企业，在管理工作方面都存在着一些问题，部分企业的管理者虽拥有丰富的工作经验，却缺少一定的专业化理论与技能，再不提高其自身管理理论技能的基础上，难以确保企业可以持续、健康得发展下去。在企业具体的实践工作中，进一步加强培训内容与培训方式、强化工商管理培训的重要性、建立优秀的工商管理师资队伍都是企业发展工商管理培训工作的重要策略。
1.进一步加强培训内容与培训方式
不断的社会实践工作表明，传统的工商管理培训课程已经无法满足社会经济的发展对企业发展提出的要求与标准。进一步加强培训内容与培训方式，成为企业发展工商管理培训工作的重要策略之一。在当前社会科技迅速发展的前提下，信息技术的发展呈现出多元化的发展趋势，信息技术的发展逐渐渗透到工商管理培训课程中，工商管理培训工作必须与时俱进的发展，才能更好的促进企业管理水平的提升。在企业工商管理配培训中，应积极的应用信息化进行实践探究，充分利用一切有利的信息资源，通过多媒体专业设备进行工商管理培训。此外，为了改善传统工商管理课程的单调与乏味，可以创新工商管理培训的方式，通过分组讨论或者运用多媒体设备进行培训，激发参与者的学习积极性，使之可以更好的接受工商管理培训的相关课程。最后，在进行工商管理培训中，还应重视工商管理理论内容的培训与指导，强化工商管理理论在实际工作中应用的重要性，使参与者都能够重视工商管理培训活动进行的目的。因此，进一步加强培训内容与培训方式，对于提高企业工商管理培训的水平，具有积极的现实意义。
2.强化工商管理培训的重要性
工商管理工作，对于提高企业的管理水平，一直发挥着重要的影响。企业工商管理培训能否在企业的实际工作中得到有效的落实，是进行工商管理培训工作的关键问题。强化工商管理培训的重要性，必须让企业的管理者意识到工商管理培训的重要性，端正其对工商管理培训工作的态度。强化工商管理培训的重要性，需要落实到企业具体的细节工作中。在进行工商管理培训工作之前，企业应针对管理层进行工商管理培训态度进行实际调查，使管理层人员能够在明确了解工商管理培训活动对企业长期发展会产生的影响的基础上，再进行企业工商管理培训活动，使工商管理培训中有效的措施，能够切实的落实到实际工作中。其次，工商管理培训活动也要注意企业员工的接受态度，加强在企业内部的宣传活动，提高企业员工对工商管理培训的重要意识，促进企业员工素质得到进一步的提升。
3.建立优秀的工商管理师资队伍
建立优秀的工商管理师资队伍，保证培训教师的专业素质。在企业内部建立教师审核制度，考察教师在工商管理培训中理论知识、思想政治、授课经验方面是否符合工商管理培训的要求。在录用审核通过的培训教师的过程中，鼓励教师积极的组织培训活动，并鼓励其继续进行专业深造，不断的学习新的知识，及时了解企业管理方面的全新动态与发展成果，为企业工商管理工作积累丰富的经验。并在长期的工作中，帮助企业引进更多的专业优秀人才，促使企业可以建立优秀的工商管理师资队伍，为企业长期、稳定的发展下去奠定坚实的基础。建立优秀的工商管理师资队伍，是对企业工商管理培训效果的一种切实保障。因此，建立优秀的工商管理师资队伍，是企业发展工商管理培训工作的重要策略。
4.调整工商管理培训模式，加强培训的考核力度
调整工商管理培训模式，加强培训的考核力度，可以进一步完善企业工商管理培训工作中存在的问题。企业工商管理培训的模式如果只采用单一的培训师进行理论知识的讲解，企业人才聆听的模式，单调、乏味的培训模式，可能会使企业人员失去参与工商管理培训的积极性，被动的接受工商管理培训的课程，造成工商管理培训效率低的严重问题。调整工商管理培训模式，加强培训的考核力度，还应尝试采用笔试的形式，适当加入专业技术的考核内容，通过考核参与者接受培训后的成绩，通过考核成绩合理的将参与者划分为不同的层次。并针对划分的考核层次，制定不同的工商管理培训方案。其次，企业还应定期对职工进行主题为“如何看待企业进行工商管理培训”的问卷调查，时刻掌握职工的最新思想动态，结合员工提出的具体问题，对工商管理培训方案与课程进行完善，力求工商管理培训活动能够符合企业职业的心理特征、个性特点。从而激发企业职业积极的参与到工商管理培训活动，久而久之，就会在一定程度上提高职工的专业能力及职业道德，促使职工综合工作能力获得一定的提高。5.企业领导以身作则，进一步加强对工商管理培训的重视为了更加有效的开展工商管理培训活动，企业领导以身作则，进一步加强对工商管理培训的重视，能够在很大程度上，促使企业职工重新审视工商管理培训对企业发展的重要性。在实际的工商管理培训活动中，企业领导应积极的发挥带头作用，积极的参与工商管理培训的相关活动，并在企业文化建设中加入工商管理培训的重要意义。使职工可以通过良好的企业文化熏陶，切实感受到企业对工商管理培训活动进行的重视程度。其次，在定期进行的工商管理培训活动后，领导还应积极的组织每个参与者进行培训总结，形成一定规模的学习交流活动，鼓励大家积极针对工商管理培训活动的优点、缺点进行发言，不断的提高工商管理培训的效率。因此，业领导以身作则，进一步加强对工商管理培训的重视，对于工商管理培训的效果，会发挥极大的促进作用。
二、工商管理不同职能之间的关系
(一)工商管理部门管理和引导之间的关系
通常情况下，管理职能属于工商部门对企业行使的主要职能。但行使该项职能需要工商管理部门进行积极的引导，才能真正发挥职能作用。总体来说，工商部门的管理和引导之间的关系主要分为两个方面：一方面工商管理部门需要引导所管理的企业在经营过程中按照正确的方式展开工作。此外，还要带动弱势产业共同发展，引导企业发展对当地经济具有促进作用的产业；另一方面，根据当地的经济发展状况，将发展饱和的产业进行分流，拓展外地市场。为弱势产业积极引进资金，采取必要的政策扶持，从而促进企业的全面发展。
(二)工商管理部门管理和服务之间的关系
工商管理部门的服务主要体现在对企业的发展提供支持，服务对象主要是处于困境和发展受到阻碍的企业，根据企业的需求提供对企业提供全面的服务。由此可见，工商管理部门的职能不仅是为监督企业的经营和生产状况，还需要为企业的发展提供有效的服务。
三、新时期我国工商管理部门在职能发挥过程中存在的问题和对策
(一)我国工商管理体制不够健全
管理体制对经济发展具有重要作用，目前，我国社会经济在不断发展，对工商管理体制的要求也越来越高。由于我国的工商管理体制按照地区划分，很容易形成地方保护主义，不利于工管理部门进行统一管理。不仅没有充分发挥工商管理的职能，还减弱了管理部门的执法力度。针对这些问题，我国相关部门应该建立健全的工商管理体制，为管理部门提供良好的标准，规范企业的工商管理行为。
(二)工商管理专业人才相对缺乏
工商管理是一项相对具有专业技术含量的工作，且涉及内容较多，需要专业的人才进行管理。然而据调查结果显示，我国的工商管理专业人才相对缺乏，尤其是中高级的工商管理人才。除此之外，很多工商管理部门在进行人才培训时，只是单一的传授书本理念，且教学内容陈旧、考查方式单一，还忽视了市场和企业发展的实际，使得培养出来的人才不能真正的将掌握的管理知识灵活运用到实际管理中。因此，针对这样的问题，工商管理部门在培训时，要改变传统的培训方式，引导管理人员区分现代的市场经济与传统经济的不同，提高工商管理人员的竞争意识，开阔他们的视野，为我国培养更多的工商管理专业人才。
(三)工商管理部门的工作执法力度不够
工商管理部门的作用不仅体现在市场和企业两方面，还是我国依法治国的直接体现。然而目前我国工商管理部门的执法力度相对薄弱，执法手段也比较缺少。根据《反不正当竞争法》得出，工商管理部门的行政处罚权和强制执行权进行了分离，很大程度的削减了执法的权威性。此外，我国的很多地区都出现了地方保护现象，限制了工商管理部门的执法职能，甚至出现私自规定工商管理部门需要通过当地政府的认可才能对企业开展管理工作，这严重影响了工商管理部门的执法公正，也对我国依法治国的方针带来了不利影响。要改变现状，就需要工商管理部门在执法过程中遵守依法行政的原则，不断提高管理人员的执法能力和工作效率，运用依法治国的方针对企业进行工商管理。
(四)工商管理部门的内部管理有待完善
工商管理部门的内部管理也是影响职能发挥的重要因素，其管理体制的好坏直接决定着管理效率。良好的内部管理体制可以协调各部门的管理工作，提高工作效率，不完善的内部管理体制会从根本上影响管理工作的开展，甚至无法发挥管理职能。我国工商管理部门的内部管理不完善的表现主要有两个方面：职能划分不明确和内部审计职能不健全。因此，为了完善工商管理部门的内部管理，就要根据管理范围和内容划分职能，为审计建立健全的部门职能，从而达到各司其职的效果。
绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。
任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构，也就是说角色的定位决定了“人”将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些。职位说明书和工作规范清晰的说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。
对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个设计和联系都合理的绩效管理系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必要的供应，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根据此系统评价的数据亦能够更好的激发员工潜能。
通常，你无法管理你不能够评估的事情，你也无法改善你不能评估的事情。高绩效的团队和个人都有要求明确清晰的目标，并根据此目标达成状况来衡量薪酬给付系统。绩效管理的成功关键要素是对工作流程的管理而非“人”的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体“人”的主要结果范围的内容。如企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运做六大类，作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA。利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰的列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超于预算值某百万的2%等。
绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情境”的融合度。但在实际执行过程中，大多数的企业，约60%的员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，少于50%的员工认为他们的绩效考核是公平的，不足于20%的员工抱怨他们不清楚绩效和报酬直接的联系。结果绩效管理本来是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都有极力回避、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。
为什么会这样？哪里出了状况？这要从绩效管理的定义先谈起。绩效管理是期望员工完成实质性的工作职责，明确知道完成的好是什么意思，员工和主管之间能够共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。但大多时候，更多的绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核，认为只要建立一套绩效考核制度、表格后就能够自动达到绩效管理的效果。因此，在绩效考核实施过程中就自然而然的出现宽松、过于严格、主观判断、对比偏误或近时偏误等一系列的错误。员工出现的抱怨情绪也就不足为奇了。综合以上所有偏差的主要因素，主要还是在绩效管理沟通的错误。绩效管理本身是一个主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方者能融入到绩效管理系统中来。所以，如果说企业管理从以人为本延伸到以绩效为本的话，绩效管理更是从考核管理延伸到沟通管理。
为了使组织的绩效管理能达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。但无论怎样，绩效沟通都有要把握住以下几点：1、主管要给员工回馈和肯定；2、改进与发展计划的制订；3、通过沟通使员工得到不断的激励；4、沟通住处公平而且客观。更重要的是，在沟通过程中双方都要能够放开心胸，彼此以坦诚的态度，同心协力的解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。
企业的绩效管理给企业管理者提供了一个很好的找到“以人为本”价值体现和衡量的工具与桥梁。但无论怎样，人的潜能和创造力是无限的。怎样在以人的绩效为本的管理理念的基础上继续保持人的想象力和创造力亦会成为21世纪外界环境变化速度超过企业内部学习速度尴尬处境下企业家的首要思考问题。二者是有矛盾的吗？我们如何选择？相信这个总是或许比讲清楚企业管理到底是以人为本还是以绩效为本困难的多。因为绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。创新往往没有成功经验借鉴，它的可衡量更是难乎其难。怎么办？
回答此问题是更好办法是让我们回来看看绩效管理对“人”的假定条件。如果我们在绩效管理的假定条件是人都是没有自觉性的，所以必须要通过流程管理才能得到约束，降低人的价值，那么其实这个企业都不需要有人力资源的概念，只需要用无思想、无目的的机器人来完成就好。如果把绩效管理的假定条件界定在通过标准的制订和流程的细化是为了更好的解放人的创造性，每一个人都能够达到自我管理。每一个通过流程管理解放出人的时间价值都有投入到更多的创造和开发上，则绩效管理和创新的矛盾就根本不存在，反而成为相辅相成的关系。也就更不会演变成一场企业伦理价值观的讨论大赛了。
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
*墙面显示系统
*飞行驾驶台
*独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
*红墙显示外部市场信息；
*蓝墙显示内部运作和员工的表现；
*白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘
传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
*联系客户的时间减少了5％；
*销售员的佣金一直稳定在1％；
*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
1．中小型企业需要什么样的工商管理人才
工商管理人才是具备管理学、经济学并知晓与企业有关的法律的综合型人才。他们的能力主要分为2大部分，首先是理论知识体系部分，不仅要理解当前主要的管理学理论流派的重点理论还要知道当前经济学的主要理论，并且掌握与企业经营密切相关的法律法规知识，如，商法等。其次是技能体系部分，具有良好的表达能力与语言沟通能力，能够结合企业的实际情况决定管理方法，能够收集与企业发展密切相关领域的信息并以此做出建议，能够对企业的现状进行判断并发现其中的问题。这些均属于工商管理人才的必备素质，但是，由于工商管理人才的专业性非常强，针对不同的社会需求那么培养的重点也会发生改变。具体以那些知识的培养为主还要视市场而定。国企由于规模庞大、生产任务繁重、人事关系复杂导致其所需要的工商管理人才呈现出明显的金字塔形。即高级工商管理人才起到决定性作用，制定本企业的各种管理规章制度和管理方法。大量的低级工商管理人才具体负责管理政策的执行，起到一个基层管理的作用。而中层工商管理人才则负责对低级工商管理人才的效率和效果进行监督，收集信息并向上报告以及处理紧急事件。这是一个组织严密各司其职的系统。对于这个系统而言，它所需要的不是有特别思想的管理人才，而是一名良好的执行者。因此，对于国企工商管理人才的培养要强调其社会性、语言表达和组织以及配合与执行能力。事业单位要从整体上和政策方面对所管辖的范围内的企业的经济活动进行管理。收集管辖区域内的企业的经济信息以及据此判断当前执行的政策是否得到了有效的执行。正式事业单位的这些工作内容，决定了事业单位所需要的工商管理人才必须具备较好的法律基础，同时也具有较为丰富的经济学知识，要有实际调查的能力。中小型企业来讲，它们所需要的工商管理人才与国企和事业单位有极大的区别。这主要表现在中小型企业对综合能力要求较高而并不突出对某一方面专业的要求。中小型企业的要求与其企业规模有着密切的联系。由于中小型企业的资源非常少，为迅速发展企业规模，它们往往倾向于人员的一专多能。一般而言，一专多能的人才需要昂贵的雇佣费用呈现出人员性价比的降低，但是由于中小型企业所面临的问题都是非常细微琐碎难度低的问题，因此，这就降低了对知识的水平高度和技能熟练度和专精度的要求，但是对知识的广度和技能的种类却提出了较高的要求。中小型企业由于企业规模小人员少，因此对企业进行管理时，无需采用先进的管理方法和组织手段，采用已经成熟的方法即可。这就进一步降低了所需人员的知识的需求。中小型企业所需的人员少，但是平均到每名管理人员身上所要做的工作却并不少，因此，管理的效率非常重要，这就提高了管理人员表达和语言组织能力以及实际组织经验的要求。由于中小型企业的管理人员管理层面十分复杂，既涉及到高级的企业管理制度的制定又涉及到基层的人事管理，那么，管理人员对复杂信息的处理并从中发现问题，寻找解决方案就成为一个相当重要的能力。这不仅对中小型企业的发展有着重要作用，同时对该工商管理人才的事业发展也有着相当重要的影响。
2．如何用教育培养合格的中小型企业工商管理人才
中小型企业对工商管理人才的特殊需求对工商管理人才的教育提出了新的挑战。在以往的教学中，侧重的是对国企和事业单位所需人才的培养，对学生的知识体系的完整投入大量的教育资源。但是，现在的市场需求促使教育工作者加强对学生实践能力的培养。对学生实践能力的培养不仅仅包括延长学生的实践时间，增长其相关的工作经验，还包括采用案例分析和模拟情景等方法对学生进行教育，提高其感性认识。同时，学校也应当锻炼学生对工作报告进行总结发现问题的能力。
作者：邹旭 单位：沈阳师范大学管理学院
1、企业分布较广，多元化初现趋势
中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主
中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成
第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。
5、入世与中国企业实施“走出去”战略
入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。
所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。
二、本土化的动因和内容
经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。
1、中国企业实施本土化战略的动因
首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。
其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。
再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。
第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。
第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。
第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。
2、实施本土化的内容
第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。
第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。
第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
三、建议
（一）对于政府相关部门的政策建议
1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定
一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。
2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导
政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。
3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务
首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。
其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。
最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。
（二）对中国跨国企业的相关建议
1、将战略性决策和具体经营决策分开
国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。
2、建立现代企业制度，明晰产权关系
中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。
3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌
跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。
4、改革人事管理制度
首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。
5、保持技术优势，减少依赖程度
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。
环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。
从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。
概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。
企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。
在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
企业组织变革的评价
首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布——道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。公司不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定战略型人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。
以下将从人力资源规划、工作分析、招聘、报酬、激励等几个方面来探讨战略型人力资源管理在高科技企业的应用策略。
一、人力资源规划策略
企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。
高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。在明确了企业远景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。高科技企业在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性，灵活可以一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。
再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。
高科技企业一定要树立大人力资源观的概松散层紧密层核心层(如技术骨干、销售骨干)念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。如图1所示：高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一旦放弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等，并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。
紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。高科技企业紧密型人力资源流动速度相对较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：一要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要做出预测与风险分析;二要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;三要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。
松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。高科技企业是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。
二、工作分析策略
工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便，当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述，同时也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企业不仅不能忽视工作分析，相反要重视工作分析。工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。如图2所示：图1高科技企业的人力资源观62高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，不妨采用调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。高科技企业的人员流动速度往往相对较快，因此，高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。
成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。怎样才能提高招聘的成功率呢?首先，系统思考。一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。
公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。
其次，营销公司。招聘的过程，是一个互动的过程，既有应聘者营销自己的过程，也有招聘者营销公司的过程。一般公司都有一些诸如优势、稳定的业务、成果或市场地位、文化与价值、令人激动的成长计划、产品、创新、出色的团队等卖点。虽然，中小型高科技企业的卖点不象成熟的大型公司那么多，但也能发现自己的长处，比如，员工有更多的发展机会，有更多的锻炼机会等。
第三，协同工作。许多高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并做出录用决策是直线经理的职责。
第四，设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。在这里我讨论的薪酬，只涉及固定薪资与绩效薪资两部分内容，不包含福利等大薪酬概念的其它内容。
高科技企业一般处于企业生命周期的成长阶段，企业动向是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平的基础上，实施以激励为侧重点的原则。
针对高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。
一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。
其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构和薪酬带宽。一般，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取薪佣金结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。
第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。
第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。
五、绩效管理策略
对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行拿来主义，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。
我曾看到过这样的例子:一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的过程管理。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;
对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。
绩效管理，要法自然之道，就像园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。
采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。
平衡计分卡是一种绩效衡量方式，它是突破了传统的仅关注财务和生产力的衡量方法，是从公司战略高度思考，综合考虑财务指标与非财务指标、业务指标与非业务指标、当前指标与未来指标之间的平衡关系的一种绩效衡量工具。一般从财务、客户、过程、创新四个视角思考绩效衡量指标。
KPI(Key Performance Index关键业绩指标)技术是考察影响员工业绩或其工作结果对企业贡献最主要的因素的一种绩效衡量方式。一般根据企业不同工作阶段的不同工作重点设定。
无论是平衡计分卡还是KPI，都强调事前计划、过程辅导与事后评价。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。
六、职业生涯规划与培训策略
高科技企业如何留住优秀的人才，使他们与企业风雨同舟，为企业奉献力量呢?就得为员工创造一个能使其有工作成就感和自我实现感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。
1、企业文化概述
1.1、企业文化的内涵
企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范和准则的总和。共同的价值观是企业文化的核心, 为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为的准则。
1.2、企业文化的作用
对于一个组织而言, 企业文化的有效执能带来以下作用:
(1) 导向作用:对于企业的整体和全体成员的价值观和行为具有导向作用。
(2) 约束作用:对于组织内的员工的思想, 行为, 心理产生约束和规范的作用及影响。
(3) 凝聚作用:组织文化被员工认可接纳, 形成为自己的信念, 具有相同信念、思想价值的员工产生一定的凝聚作用。
(4) 激励作用:通过熏陶, 使企业文化成为员工自己内心的信念, 对自己的有引领激励的作用。
(5) 品牌功能:企业树立自己的企业文化及形象, 在公众心目中的形成品牌形象, 构成公司的软实力。
2、XX组织的企业文化建设
2.1、组织企业文化建设的概况
组织文化建设从外到内可分为以下四个层次。
精神层:精神层是企业文化建设的核心层, 如同一颗种子, 包含企业的愿景, 使命, 价值观, 企业的经营发展理念, 精神作风等, 它也决定着组织的文化建设。
制度层:制度层主要是企业根据精神层的要求, 在企业规章制度层面加以约束和体现, 保障内外的和谐统一, 企业的制度层能反映精神核心层, 同时也为其实现提供制度的保证。
行为层:企业的精神层、制度层搭建之后, 通过长久的熏陶, 潜移默化, 转变员工的信念, 最终通过转变为员工的思想和行为形成企业的行为, 以及企业内部的环境, 风俗, 故事等方面。
物质层:包括企业客观物质环境, 办公场所、文化设施、企业产品和服务、企业对外宣传的价值观及形象、企业logo等客观物质来体现。
2.2、企业文化理念
愿景:
锐意创新, 优质服务, 成为行业内的标杆。
使命:
尽最大可能满足行业内的客户需求。
经营理念:
专注于某领域, 不断超越, 形成自己的核心优势服务于市场。
发展理念:
以质量求生存, 跟随市场变化, 结合自身发展让企业立于市场不败之地。
2.3、企业的核心价值观
(1) 诚实守信:言必行, 行必果。
(2) 执行力:不拖延、不懈怠, 当日事, 当日毕。
(3) 创新:不断提升工作效率和客户体验, 提高市场效益。
(4) 服务:客户至上, 向客户尽可能提供最优质的服务。
(5) 成长:不断学习, 超越自我, 成长比成功更重要。
2.4、企业员工的行为准则
根据企业的核心价值观, 对员工的潜移默化的影响, 并转化为日常的行为规范及准则。企业员工行为准则从员工必须具备的个人修养、价值观, 对员工提出了10项行为准则要求:
(1) 承诺的事情, 全力以赴做到, 不能言而无信。
(2) 当日事, 当日毕, 勤勤恳恳, 脚踏实地完成好每个任务。
(3) 锐意创新, 提升工作质量、效率和市场竞争力。
(4) 提高客户满意度, 提高市场规模和效益。
(5) 主动服务, 快速响应客户需求。
(6) 对待客户及伙伴, 互相尊重, 态度谦和, 微笑服务。
(7) 客户至上, 努力提供最优值的服务, 尽可能满足客户需求。
(8) 不断学习, 成长, 打造自身核心竞争力。
(9) 与时俱进, 学习新知识, 新理念, 不被时代淘汰。
(10) 顾全大局, 服从领导, 坚持公司利益高于部门和个人利益。
2.5、企业管理人员的行为准则
企业的组织管理人员承担着企业文化传播和监督的职责, 组织文化的生存和发展的重要途径是管理人员的言传身教。管理人员是企业文化的重要传播者和影响者, 其每一具体的管理行为都向员工传达着企业文化的要求和信息, 影响着员工价值观和行为习惯的形成。根据企业文化精神理念和核心价值观, 企业员工行为准则对管理人员提出了16项行为准则要求。
(1) 以自己作为团队的表率, 用良好的素养影响他人。
(2) 践行企业文化, 通过传播和日常管理让企业文化一点一滴传递学习。
(3) 对公司未来和目标承担个人风险, 达到并力争超越公司要求的业绩。
(4) 承诺客户或合作伙伴的事情, 全力以赴做到, 不能言而无信。
(5) 当日事, 当日毕, 勤勤恳恳, 脚踏实地。
(6) 锐意创新, 提升工作质量、效率和市场竞争力。
(7) 提高客户满意度, 尽可能提高市场规模和效益。
(8) 主动服务, 快速响应客户需求。
(9) 对待客户及伙伴, 互相尊重, 态度谦和, 微笑服务。
(10) 客户至上, 努力提供最优值的服务, 尽可能满足客户需求。
(11) 不断学习, 成长, 打造自身核心竞争力。
(12) 与时俱进, 学习新知识, 新理念, 不断更新升级自己。
(13) 尊重关爱员工、给与员工充分的发展空间、营造开放、分享, 共同进步的环境。
(14) 给与员工充分的指导、培训, 有效评估绩效, 设定员工职业发展目标, 实现个人价值的最大化和发展。
(15) 奖罚分明, 让奋斗者、奉献者得到应有的回报。
(16) 从公司大局着眼, 坚持公司利益高于个人利益。
2.6、企业文化的LOGO (略)
3、企业文化的落地实施
3.1、企业文化的实施步骤
企业文化如想有效的事实落定, 一般经历如下三个阶段:
知信行
3.2、企业文化的实施方法
(1) 知:通过内部传播渠道将企业的理念为全体员工所熟知, 常见的企业文化主要包括以下传播渠道:
(1) 员工新入职培训的传播, 新入职员工培训有关企业价值观、企业理念、行为准则要求等, 让员工清晰透彻的理解企业文化, 在内部得到广泛的传播和认识。
(2) 公司举办重大活动或事迹的传播, 在企业重大事纪或活动, 通过对企业文化的传播, 在日常的工作中不断形成良好的学习氛围, 耳濡目染, 最终被员工熟知和接纳。
(3) 企业公文及内部资料的传播:公司开展的各类会议、下发的通知、文书、或者企业内部的公文、制度、文件等是企业文化传播的重要途径, 运用好公司会议、公文系统在日常进行企业文化的传播, 有事半功倍的效果。
(4) 企业的媒体信息渠道:如企业的官网、微信公众号、新媒体信息等渠道或者企业内部的期刊、杂志等是很好的企业文化宣传载体和传播渠道。
(5) 非正式渠道的传播:通过言传身教、人际网络、小故事等各种方式渠道传播。
(2) 信:将企业的理念转变为员工认可和接受的信念, 让全体员工相信企业文化, 成为员工内心认同的信念, 而不仅仅是知道了企业文化而已。主要包括以下方法:
(1) 领导的不断宣传、示范和关注:公司的上层领导、老板在公开场合对企业文化的不断宣讲、传播, 在实际的工作中关注和重视, 也在行为中体现, 会在员工内部形成一种很有影响力的氛围。
(2) 规章管理制度的修订完善:公司的规章管理制度, 应该对倡导的企业文化有所指引和体现, 制度推崇、激励什么便引导员工遵守并向该方向去奋斗。规章制度相对于企业文化具有强制性的特点, 并且与员工的实际利益相关, 很容易使员工潜移默化为自己的信念。
(3) 氛围的强化和营造:公司内部的环境、实物logo、企业的文件、通知、会议纪要、等文书, 企业重要的文化庆典活动等, 在这种充满仪式感的行为中逐步熏陶成为员工的信念。
(3) 行:行就是要让全体员工将自身信服的信念、文化、精神、作风等转变为日常的行为活动, 在日常工作中一点一滴中渗透、体现, 形成全体员工共同的行为习惯, 并长久的保持, 不断地互相影响传承, 最终形成公司的企业文化。主要的方法有:
(1) 榜样模范的力量:通过内部评选奖励的榜样, 公司内部评选优秀员工等方式, 让员工见贤思齐, 向着榜样的方向去学习努力。
(2) 通过经验的推广来鼓励员工的行为。
