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2、绩效工资归集要求医院可以将医生作为医生组的基本核算单位，将护士作为护理单位的基本单位，对两者分开核算、独立分配。护理单位必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求，根据所收治病人的工作量按照医生和护士各自的标准进行业绩统计和核算。
3、考核方式在医院医护人员绩效工资核算分配中，我国医院应根据医生、护士、行管以及后勤等在同系列的不同岗位上设立质控目标考核指标，逐月进行考核统计。根据质控考核指标，逐级上报，将医疗服务质量与量效直接挂钩，并将每个月考核结果作为员工绩效考核的一部分。
二、绩效管理在我国医院中的作用
(一)激励作用医院传统薪资分配局限于反映不同岗位的劳动差别，难以真实体现出不同效率员工在同一岗位上的劳动差别，无法调动医护人员工作的积极性和热情。基于绩效的薪资分配制度，能将不同个体在岗位上的表现很好的反映出来，有利于医院合理的考核和评价每一位工作人员，从而使得绩效薪资起到正确衡量工作人员实际贡献的作用。往往绩效工资将员工的个人业绩、科室业绩以及医院整体业绩相结合，进一步培养员工的竞争意识和团结合作精神，提高绩效管理的激励性。
(二)规范作用医疗质量是医院的生命线，同时也关系到医院的生存与发展，综合反映着我国医院的医疗水平、管理水平以及医德医风等。因此医院必须重点提高医疗质量，对医院及员工绩效进行严格管理，使医院绩效管理进一步规范医院医疗行为，从而提高医疗质量和医护水平，促进医院和谐、长效的发展。
(三)导向作用通过医院绩效管理能打造良好的医院文化，营造一个服务意识强、团结合作的良好工作氛围，帮助医院工作人员树立起正确的价值观和人生观，提高医院核心竞争力，增强医院凝聚力，使医护人员感受到医院的归属感，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，为患者提供优质的服务，为医院长远发展奠定坚实的基础。
三、绩效管理在我国医院中的应用
(一)准确设定岗位系数为更好的实施岗位系数工资制，就必须对医院各个岗位进行综合分析和评价，按照不同岗位技术、劳动以及服务的复杂性，责任及工作量的大小，采取因事设岗和能设置二级科室绝不设一级科室的原则，将功能雷同、职能相近的科室进行合并，以确保岗位系数工资制能顺利的实施。另外，医院应引入基本的竞争机制，遵循“优胜劣汰、竞争上岗”的原则，选拨出技术硬、水平高的专业医护人才，以促进医院更好更快的发展。
(二)科学的制定绩效工资制医院需要对所有科室往年的收入、成本、工作数量及质量、效率指标以及群众满意度等进行综合分析和考评，并将考核结果与医院工作人员的岗位风险、工作责任、实现绩效以及医德医风直接挂钩，与保健、行政、后勤等科室拉开距离，同时将相同科室中不同岗位、不同职级的人员拉开距离，从而使绩效工资制更加科学合理的制定与实施。
(三)提取足够的医院发展基金医院在激发医护人员工作积极性和创造性的前提下，应该从大局出发，对医院成本进行综合控制与评价，在发放绩效工资的同时，抽取一定医院未来事业的发展基金，为医院长期、健康、和谐发展创造有利条件，并减少国有资产的流失。
(四)建立完善的工作业绩考评制度为进一步规范医院医护人员工作行为，激发他们工作的热情，医院必须制定一套统一、完善的考评制度，并全面贯彻落实到个人，使考核结果与绩效工资直接挂钩，并将其作为医疗服务质量、工作量完成情况的重要依据。
(五)加大医疗风险赔偿储备医院应积极学习和借鉴国内外医院绩效管理的经验，医院直接为医护人员投保，使患者得到应有的、合理的赔偿，减轻患者和院方的经济压力。同时医院应加强绩效管理，提高医护人员的医德医风和技术服务质量水平，从而尽可能减少差错和过失。
二、政工绩效管理对医院综合竞争力的影响
1.考评医院
政工绩效管理能够促进医疗事业的整体、有序发展，能够结合员工的实际情况，进行思想政治教育与指导，能够调动员工的工作的积极性与热情，能够在一定程度上提高医院的综合竞争力，以更好地适应市场的变化。政工绩效管理是考评医院经营发展状况的重要指标。
2.激发员工积极性
从表面上来看，加强政工绩效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是从更深层次上来看，是把工作细分到每位工作人员身上，使他们各司其职，有利于调动员工的积极性。提高医院的综合竞争力不仅是管理者的任务，更是医院每位员工的责任，从而在医院的各个环节上努力，提高医院的综合竞争力。
3.加强医院各部门的合作
加强对政工绩效工作的管理，能够帮助员工转变思想认识，增强每个人的责任心和责任感，加强医院各部门之间的合作，培养全体员工的团队协作精神，提高团体的凝聚力，从而提高医院的综合竞争力。这里的协作精神不仅体现在医院内部各个部门、各个员工之间的合作，还体现在对外维护医院的形象。只有同时加强医院内部和外部的协作，才能在根本上提高医院的综合竞争力。
三、加强政工绩效管理，提高医院综合竞争力
1.明确目标，各司其职
政工绩效管理工作的一项重要内容就是对员工的思想工作和工作业绩的考核。在充分了解每位员工的工作内容及工作能力、思想状况的前提下，对相关资料进行分析，做出科学合理的绩效目标，以此调动员工工作的积极性。只有加强政治思想工作，才能使员工在平时的业务工作中，保持正确方向。
2.制定科学的绩效计划及指标
绩效计划及绩效目标的自定必须和医院的实际情况相结合，首先绩效管理计划的制定需要以医院的战略目标作为依据；其次，应该根据医院的实际情况，制定科学合理的评价指标，要具有可行性和操作性；最后，根据医院管理的需要，制定具有针对性的绩效评价目标及其评价标准。将员工的职业理想和医院的长远发展结合在一起，同时加强政工绩效管理工作，充分调动员工的积极性，从而提高医院的综合竞争力。
3.健全绩效考核制度
医院的绩效考核可以采取多种方法，如：自我评估法、横向考核以及上级评价的方法。自我评估，就是指员工自己对自身工作的评价，员工可以通过述职报告和主管考评相结合的方法对自己的工作进行评估。这种评估方法可以使员工自己发现自己工作中的不足，并对其进行改正。横向考核主要是指外部人员对其工作作出评价，外部人员能够掌握更加真是具体的信息。上级评价，即上级领导对下级工作人员是工作作出评估。
4.绩效评价公开、透明
政工绩效管理工作的开展一定要公开化、透明化，只有这样才能够真正起到激发员工工作热情的作用。在对绩效进行考核时要坚持通用、代表以及确定的原则，对工作人员的绩效进行量化评价，评价的时候要做到公正客观，绩效评价指标是否合理直接影响到绩效管理工作的顺利进行。绩效管理工作人员可以通过咨询专家、查阅文献以及类聚分析的方法，制定科学合理的绩效指标。同时，根据医院的相关数据分析、规章制度、指南、科室目标、指南等来制定指标标准，这样的标准才具有可操作性。
(二)绩效评价目的不清绩效评价的指标应该包含工作中的各个环节与方面，并能够作为薪资分配与职位变迁的有效依据；同时，考核所得结果更是指导工作人员不断提升自我水平，持续绩效改进的指导标杆。但目前我国医院的绩效评价大多只在意评定结果，绩效评价目标不明确。另外，在绩效评价过程中存在许多不公平现象。主要是由于绩效评价没有客观科学的评定标准，而管理人员的价值观存在诸多主观随意性，因此对绩效评价结果造成较大影响。同时，大部分医院工作人员在对绩效结果进行统计存档后再无人重视，造成评价工作停于表面，考核失去其原有的激励与开发作用，造成循环评估与进一步改进体系难以形成。
二、完善人力资源开发与绩效管理
选择我院门诊药房调剂岗位的药师为考核对象。但特殊岗位(如麻精药品管理人员、贵重药品管理人员、二级库管理人员、排班人员、用药咨询人员、协调调度人员、总务)工作内容有较大差异，均不列入绩效考核中。将每位调剂岗位的药师进行编号，并存档以便查询、记录。
1．2考核指标
为使目标具体化、量化和便于评估，分为4个指标:工作量，记录调剂的处方量，并由公勤人员统计，工作量与绩效工资挂钩;工作能力，包括服务质量、处方干预情况、药架管理情况;工作态度，包括是否积极主动、热情服务、服从安排、团结协作、考勤问题;奖惩措施，受到患者表扬、院里表彰则奖励，出现投诉、差错则酌情惩罚。
1．3考核方法
候药时间:绩效前依据原先调查数据，绩效后根据现场进行抽样考察，随机采集高峰时段上午10:00～11:0010个患者的候药时间，从患者刷卡取号开始计时到患者拿到药为止;工作量统计:由公勤人员操作;工作能力、工作态度:由分管副主任及所有人员无记名投票方式实施;差错率调查:一是根据前台药师的差错登记，汇总统计出差错率，二是根据处方点评小组随机抽查处方所得。
1．4管理模式
调查发现，绩效管理的模式有很多，如全部绩效，部分绩效，分组绩效，工作量公示，奖励前5名，无绩效、凭自觉等。我院采取的绩效管理模式是全部绩效，以个人为单位，以季度奖金Y(元)来分配，通过门诊药房药师的投票，以保底奖金M(元)为基础，来实行个人季度绩效。具体工作模式如下。窗口设置:门诊药房开设前台窗口11个，1～9号为发药窗口，10号为协调窗口(负责调药、退药、与医师及患者沟通及问题处方处理)，11号为用药咨询窗口。并由排班岗位人员本着公平、公正的原则，对调剂岗位的人员进行排班(包括每天前台发药药师、中午值班药师、周末值班药师等)。工作量统计:前台药师处方量计数根据电脑药品处方查询系统发药数量进行统计，前台药师均用专用口令进行操作，因此前台药师可随时查询自己的工作量。为确保数据准确，还特地安排中午值班的2名药师对当日上午在前台的9名药师处方数进行计数，前台药师下午的处方则由工勤人员完成计数。后台药师调剂处方数量根据前台药师发药时在处方笺背面写号数，由专门的公勤人员根据上、下午处方按号数汇总、分配，统计出后台药师的工作量。
2结果与分析
结果见表2和表3。由表2可见，绩效管理改变了以前“大锅饭、浑水摸鱼”的格局，实施绩效管理后，在工作人员数、窗口数不变的前提下，患者的候药时间大幅度缩短，由18．30min缩短至3．40min，药师的调剂速度提高了5倍，同时调剂差错率略有下降。这说明绩效管理充分调动了调剂药师的积极性和主动性，显著提高了工作效率，而且绝大部分调剂药师是保质保量地完成调剂工作。药房各项工作完成的质量对调剂差错起着决定性作用，药房应加强管理并不断提高药师的知识水平，通过这些措施来减少或避免调剂差错，以保证患者用药更加合理、安全。
医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。
1．2PDCA循环法
基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。
2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈
本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。
2．1医院绩效计划的制订（P阶段）
2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。
2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值
根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。
2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书
将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。
2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
2．3医院绩效考核与评价（C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合
绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。
2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升
对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。
3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果
3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果
自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。
3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较
本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。
4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考
PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。
4．1医院要建立长期规划与远景目标
绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。
4．2加强绩效管理中的沟通
绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。
4．3绩效管理不等同于绩效考核
绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。
二、新医院会计制度下的绩效管理
新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：
(一)考核组织
以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。
(二)考核项目
主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。
(三)考核周期
基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核结果及应用
将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。
2、高校学籍管理工作现状分析
随着我国教育体制改革不断深化，原有的学籍管理模式，已经很难适应医学院校的学籍管理。首先，随着高等教育大众化的发展，高校招生人数不断增加，高校的教育对象、教育手段都发生了很大的变化，因此，旧的学籍管理方法，已经不能够适应大众化的教育发展需求。其次，由于新时期的大学生个性发展要求强烈，如果再按照旧的学籍管理制度，不能有效的因材施教，就会影响到医学院校的教学质量。还有，在市场经济体制下，高校教育要适应市场经济的发展，要努力培养适应于时代，适应于社会的医学人才，而旧的学籍管理模式，带有很强的计划性，很难适应新时期人才市场供求变化的发展。所以，在市场经济条件下，医学院校必须优化医学管理工作，改革旧的学籍管理模式，使学籍管理适应新时期社会发展需求。另外，一些管理者缺乏对于学籍管理的正确理解，学院学籍管理制度不完善，学籍管理人员责任心不强，学籍异动处理不严谨；导致一些学生的学籍注册信息错误或缺失。给学生毕业找工作带来麻烦。再者，一些学籍管理者没有树立“以人为本”的管理理念，学籍管理工作效率不高，对学生主体地位缺乏应有的认识，也影响了学籍管理工作的质量。因此，在新形势下，医学院校的学籍管理要逐步走向科学化、规范化，要以新时期的科学发展观为指导思想，通过科学化的学籍管理，优化医学院校学籍管理的数据和信息，进而树立良好的校风、学风，培养高质量的医学人才。
3、优化管理模式，创新高校学籍管理工作
对于医学院校来说，学籍管理是一项比较重要的管理工作，因此，管理者要改变思想认识，建立健全学籍管理制度，实现管理的规范化、科学化、程序化，要制定一套系统的管理体制，做到学籍管理有章可循、有据可依。学生的学籍制度，不仅是学生学习成绩评定、授予学位、重修、补考以及能否毕业等的重要依据，还是学生在校期间考试作弊、处理违纪行为的重要依据。因此，学校必须重视学籍管理，制定切实可行的学籍管理规定，遵循依法原则、学校特色原则、稳定性原则、适度和梯度原则和创新性相结合原则，不断完善、补充学籍管理规定，制定科学合理的学籍管理模式。另外，对于学籍管理规定中原则性的重大问题，学校领导以及教学领导机构应当予以审定，要有计划的进行学籍管理改革，采用优化模式，明确学籍管理的目标和任务，为进一步规范，学籍管理工作提供制度保障。同时，学校还要加强对于学籍管理的宣传力度，不断提高管理人员的责任意识以及创新意识。要深刻认识到学籍管理工作的重要意义和作用，要以高度的责任感以及认真负责的态度，做好学籍管理各环节工作。在收集、处理学籍信息时，要做到及时、细致和准确。在收集处理的过程中，要保证执行按程序，处理有依据。同时，在优化管理模式的过程中，还要运用现代化的管理手段，使用计算机和网络化管理学生的学籍信息，构建学籍管理的信息网络，用现代化手段进行学籍管理。实现管理平台共享，信息资源共享、进而提高学籍信息管理工作效率。
二、医院管理层的绩效考察标准系统搭建途径
有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。
(一)绩效考察标准系统搭建依据。
平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。
(二)绩效考察标准机制的重要构架。
通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。
三、考察指标的途径
依据医院的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。
(一)内部业务流程标准。
内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。
(二)员工认可度。
此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。
(三)精神文明层次。
此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。
(四)财务标准。
本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．
四、考核标准测算途径
(一)层次辨析法。
在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。
(二)考核权重的计算。
凭借医院行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。
五、绩效考察的落实及效果评断
(一)实施考察。
考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。
(二)考察结果评价。
1．标准系统评断。从社会发展、医院发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。
六、社会实践
(一)强化结果管理。
考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。
(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。
即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。
医院作为一个服务行业，服务的目的是治疗疾病，产出的健康，医学知识的价值主要体现在拥有和使用，以及社会，卫生保健服务的医院评审的。医院价值链，也就是说，医院经营的收集各种业务，包括基本业务和辅助业务。
基本业务是：物流，包括良好的药品，设备管理，并立即运送到各部门和部分;业务，即利用各种资源，以提供医疗服务的病人;外向物流，即以提供合理的交通，运输方式，很容易去医院接受治疗的病人;营销和销售，服务，主要指的连续，如传统的后续工作。
辅助业务包括：采购，技术开发，人力资源管理，建立这样的基础设施。
管理在医院可以利用的价值，重组医疗服务链管理流程，具体实践的战略如下：
首先，加强医疗服务的价值可提高增值业务，并减少或消除的价值，医疗服务不能增加非增值业务。减少各种材料在各部门之间的过境时间耐心的协商进程是等待时间，病人的手术准备时间，考试科目的审查过程和其他标本。如减少“停药”行动的一部分，非增值业务，医院的医生，并加强沟通，以减少药品处方错误率来解决这个问题。
第二，简化和减少非增值业务。实施门诊预约，如登记制度，或取消登记制度，实施门诊治疗卡制度，实施门诊网络管理过程，以减少排队和耐心任命。
第三，一体化的进程。伦敦hillingdon医院医疗服务中的重组过程将是一种血液测试方法从实验室的中心改变患者的临床科室，以便抽血化验结果要等待的时间大大缩短。瑞典斯德哥尔摩医院重组过程中的运作，通过建立手术准备室，手术准备室，及时为病人麻醉前，成功地解决了原来的外科手术过程中，患者在手术室的结果所造成的手术结束到下开始行动，平均59分钟之间的问题;通过功能手术室一体化，改变了手术室过去只有某些类型的外科手术的做法，不仅解决瓶颈手术室，而且还增加了一些行动的同时，16间手术室关闭4。
第四，医院的物质流，流动，资本流动和服务流程统一，并最终形成的资源，业务，成本和价值的有机结合，获得竞争优势。
在1994年，由美国哈佛商学院教授赫斯凯特（詹姆斯l赫斯克特），震荡波（w.earl震荡波），施莱辛格（答：伦纳德施莱辛格），琼斯（托马斯;o.jones），如“服务利润链”的服务管理模式，如：
客户收到的价值，服务利润链的核心是指客户获得的结果，服务质量和服务客户的比例的费用总额，它是连接到内部工作人员的管理和外部市场的运营商;确定客户的价值获得客户的满意度，客户忠诚度客户满意度的决定，决定利润的客户忠诚度，最终决定公司盈利的内部服务质量和员工的满意度。
服务利润链的医院，临床第一线工作人员的满意度取决于医院对他们的服务和线管，后勤工作人员的支持服务。前线员工的满意度直接决定他们的忠诚和效率;他们的忠诚和工作效率的工作，以确保患者的利益和价值观念：一个明确的诊断和有效治疗患者的心理和社会因素的关注，以及以促进医疗服务的病人，医疗费用的解释，以及大处方，过度检查，如相对减少，只有病人的价值，他们预计将在技术，服务，满意的许多方面，例如如收费，以确保病人满意度;满意，大多数患者将变得非常忠于医院病人，忠于患者有一个新的医疗服务需求，我们将再次去医院接受治疗，患者将值得赞扬的其他医院，建议医院;忠诚的长期价值将允许病人在医院增加的业务量，降低运营成本的医院，医院以提高品牌形象，提高竞争力的医院，并最终确保该医院以提高核心竞争力;医院和行动将进一步增强竞争力的医院工作人员和员工的服务质量满意度，忠诚度的情况。
现代医院管理可以调整服务利润链模型的管理战略：
第一，更好地管理实施雇员的关系，包括从系统，组织和资助建立良好关系的管理人员进行的保证机制;完善的沟通渠道，如设立了一系列内部交流将有助于该系统收集有关工作人员的愿望和需要，进行一些日常的宣传活动;保健工作人员，以协助雇员平衡工作和生活，关心员工生活的热点，难点，解决思想负担工作人员，以改善工作人员的积极性和约束机制，以提高工作人员的考绩制度和业绩考核结果在工资，晋升，培训和发展，就业的变化等等。
第二，患者更好地执行关系管理，促进病人的满意度，患者的忠诚度。建立关系管理的患者，建立一个数据库的病人，广泛收集和保存有价值的病人信息和有效的定期更新。
第三，开展关系营销，建立和维护客户关系。电话咨询中心成立于任何时间回答问题患者;加强宣传外医院使用的数据库患者实施相关的销售，如经常打电话给病人，以了解他们的情况，并告知其注意事项的利用患者患者口碑建议开展活动，患者的长期忠诚度的影响口碑宣传将发挥重要的作用，间接的，有助于建立有效的医院。
第四，根据现代医院的swot分析战略规划
swot分析代表的优势（s）的劣势（宽），机会（o）和威胁（吨）的分析，事实上，内部和外部条件，组织各方面的内容和一般总结，并分析根据案情组织，机遇和面临的威胁的一种方法。一个利用分析主要集中在自己的力量组织及其与竞争对手的比较，以及机会和威胁分析将侧重于外部环境的变化对企业可能会影响到该地区。
1。分析优势现代医院
（1）一种灵活的机制，再加上市场密切，市场运作和适应性强。利用各种形式的媒体，大力宣传，有薪就业的专家，突出专科特色，打造品牌，以吸引病人的治疗;治疗的患者，并加强他们的忠诚度到医院如何帮助推荐任命，等，逐渐成为忠实的客户。
（2）逐步建立一个价格优势。医院服务费用根据实际供求情况和市场自己定价，根据实际建立“平价医院”，“一般人能够负担得起的医疗医院”，符合市场规律。
（3）提供热情的服务。导医治疗全面的服务，酒店式服务，使医疗服务成为一种享受。逐步引入人性化，个性化的服务，尊重病人的隐私权;来医治每个病人医疗纪录，以建立健全档案，定期通过电话或短信发送的祝福健康形式的语言;患者前来治疗免费电荷转移和加强医疗后，后续服务的访问后，将扩大到护理的病人在医院外，有效地改善医患关系。
2。分析现代医院不利
国民待遇的国有医院和私立医院不能是非歧视性的政策。私立医院缺乏必要的政策支持和指导，如转换地位，医务人员的困难，标题评价，医院项目的设立，人员，主管人员和其他方面的政府。
3。现代医院机会分析
面对激烈的市场竞争中的医疗市场，在面对医疗市场并不是完美的，为了吸引患者，我们必须加强我们的紧迫感，危机感，充分利用现代医院管理的灵活性，自我决定自己的医疗服务和价格，同时利用市场机会，只要尽快调整的战略思想。
4。现代医院的威胁分析
（1）份额的医疗市场是有限的，各种不同类型的医院将面临激烈的竞争，抓住市场份额，提高认识和行动，以确保医院的生存和发展的先决条件。
（2）从业人员的虚假广告，创造了信任危机的现代医院检验。
（3）处理医疗纠纷的一些错误，后果严重。
因此，现代医院，只有发挥优势，克服弱点，利用各种机会和解决的威胁，以便找到发展空间和发展机会和有竞争力的保健市场中立于不败之地的：
（1）转变经营观念的创新。发展现代医院，必须采用现代管理模式，经营的管理模式的关系。
（2）严格的质量控制。质量是生命线的现代化医院：第一，实行严格的人员，医务人员的决定和质量的医疗保健;第二是引进高层次管理人员，特别是知道的业务是介绍和了解综合人才管理。
（3）建立的信誉，权威。政府聘请顾问或专家，学者，与著名的学院和大学建立一个联合的博士后训练基地。
第四，现代医院营销战略
现代医院是一个营销策略，扩大市场份额的保健战略为目标，以扩大自己的形象，建立信誉，诚实和献身精神进行独特的核心技术，为病人提供预期，亲密，以及先进的服务，继续创造需求，以吸引病人，占领更多的医疗保健市场。
1。现代医院营销战略4ps
（1）产品，服务范围广泛的服务和重点，如“微笑活动”，“家庭病床”，等等。
（2）的位置，也就是说，接近该医院的病人和他们的服务已经开展了各种活动。
（3）促进，医院会通知类型的服务或技术，并说服他们的病人住院治疗，并开展了各种活动。
（4）价格的不同治疗方法有不同的价格，通过选择不同的病人服务，以及各种法律费用。
2。现代医院营销战略4cs的合作
（1）客户的问题得到解决，该医院通过卓越的医疗技术，以帮助那些在医疗需要的人来解决这个问题。
（2）客户的成本，费用为患者治疗，高度熟练的医务人员，信誉良好，价格合理。
（3）促进医疗或当方便，快捷程度。
（4）通讯，大多数客户在医院的病人，他们不仅看医生，但也期待着与医务人员交流和沟通。
因此，综合运用现代医院下列类型的市场营销战略：
1、部分学生社会关系复杂。职教学生多数在初中阶段有大部分放弃了学习，他们有更多机会接触社会。偶尔打打群架、抽烟、酗酒等习惯已经养成，与社会闲杂让人员有着密切的联系。
2、信心失落，形成自卑性格。在义务教育阶段它们往往是受冷落的群体，学校的强化教育与他们无缘，教师的表扬目光也照不到他们身上，读大学是遥远梦想。
3、学习知难而退，行为易走极端。信心失落使学生不敢面对失败，学习上知难而退；爱着奇装异服、头发多色相间、佩戴挂饰，使自己变成“新新人类”形象。针对这样一群信心不足而又怀抱最后读书机会期待改变命运的学生，班级管理更需要的是“理”而非“管”，需要的是真正触摸到“点”上的具体措施。
二、正确关爱，营造温馨班级
一个班，关起门来就是一个大家庭。如果，这个大家庭中的每一个同学都如兄弟姐妹般互相关心着、帮助着、照顾着、鼓舞着，那么他便是温馨的，温暖的。
1、排查摸底，净化班风。这个应该是我们班主任老师每个学期开学的必做功课。经过一、二个月的寒暑假，学生远离集体约束，就好象一辆辆动力无限的车子，他们急于释放自己的能量，在社会上证明自己的存在。因此与社会人员接触增多，特别是在班中表现一般且社会关系较复杂的学生，特征尤其明显：每年开学往往会把许多矛盾带到班级中来，若发生事情，一般后果严重，影响恶劣。“排查摸底”则是最好的“未雨绸缪”方式，是净化班风的关键。开学初，我们班主任老师应该发动班中班干部以及表现较好且与同学关系密切的学生，从各种渠道了解近期学生情况，作好记录。然后逐个与“问题学生”谈话，对情况严重的学徒则召集他们的家长商讨，家校配合，要求学生处理好可能发生的事情。这样，既解决了学生专心学习的后顾之忧，也深得家长的好评与信任，也使学生从开学班级的大动作中感觉到纪律约束的力量。
2、定位班级氛围培养一个富有创新精神的班级氛围至关重要。班主任应处处张扬自己的创新思维和点子，让学生潜移默化的生活在一个提倡创新的班级中，为教师的以后“施政”铺好路。同时，每当学生有一点创新意识时教师应充分肯定、鼓励和支持，并使之付诸创新行动，这样将会使学生产生源源不断的创新欲望和信心，也为班主任方法实施管理手段创设基础。
3、创建班级群体管理模式班主任想要时刻了解班级动态，了解学生想法，进而管理班级事务，时间和精力皆不允许。在班主任工作中，我们用班干部作带头，起用班级群体管理模式，取得了非常好的效果。班集体作为一个有自主能力的教育主体，它的发展和形成是在教师集体教育、教学、管理和指导下，通过学生自我管理，进行自我教育和自我发展的产物。自我管理既是集体主义能动性的表现，又是自身建设与发展的内在动力机制。我在开学初确定班级目标后，对班级管理办法作出规定，如班规、奖罚制度。建立相应管理体系，如班长、副班长是班级管理体制的主管；学习委员、各科代表主管学习；纪律委员、各组组长主管纪律等等。另外，还要发挥共青团组织在班级中的管理作用。这样一来，班级中的绝大多数人都能成为一项工作的管理者，同时自己也是其他管理者的管理对象，形成一种人人平等，人人有责，相互牵制，相互竞争，相互促进，相互交融的良好环境。它的好处是能够调动所有同学的积极性、主动性，人人有事做，事事有人做，使每一个同学都能成为班干部，提高管理能力；使每一个同学都能得到全面发展。从而达到培养学生自主管理班级的目的。同时这也促使身居“要职”的班委要做得更好，因为其他同学有可能会超越他们。一个学期下来，一个开放、竞争、活泼又有序的班集体就形成了。
4、培养大集体中的小组竞争精神竞争可以激发企业的拼搏，可以激起人的潜能的充分发挥。一个好的班集体，也应该是一个拼搏的集体，应当有一股向上之“气”，即团结进取的班风和勤奋钻研的学风。当这股“气”充满这个集体的时候，这个集体将所向披靡。职教学生往往就缺这股气，造成纪律差，班风不良。把竞争机制引到班级管理中，一定能激发学生埋藏已久的进取心，使班集体充满团结进取、勤奋钻研的“气”。
5、班容班貌常抓不懈教室是学生生活和学习空间，教室环境的状况，直接影响学生的情绪。多年的大学生活，使我明白，一个文明、整洁、优美的环境，即能陶冶学生情操，唤起学生奋发进取的精神，从而有利于提高学习效率。同时也有助于培养学生正确的审美观，激发学生热爱班集体，并努力为班集体争光的情感，以此增强班集体的凝聚力与战斗力。
三、塑造自身形象，赢得学生信赖
孔子早在两千年前就说过“：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”因此我努力做到以下两点：
传统的综合绩效考核一度具有调动员工工作积极性的作用，以及刺激科室收入增加的优势。但随着当前医疗体制的不断改革，出现的药品销售的“零差率”、次费用的“零增长”等政策性变化，限制了医院增收，该绩效考核方法局限性也不断显现出来，已经不能满足当前医疗体制改革的需求。
1.医院服务项目“收支结余倒挂”。因医院不具有药品、医疗服务定价的权力，一些收费标准不能体现医疗服务的技术水平、服务质量、资源投入等因素之间存在的差异，不能体现医疗服务人员的劳动价值，而出现医疗服务项目“收支结余倒挂”，不利于医疗技术水平的进步发展，不能有效调动工作人员的积极性。
2.不能有效实现成本控制的节能降耗。医院成本并不在科室管控范围内，医院对科室采用收入减去支出的全成本绩效考核，并不客观，再加上科室人员不能有效控制成本支出，并不能实现节能降耗。
3.主旨在于刺激收入，这样不利于进行医疗体制改善。医保支付制度进行改革，逐渐转变为总额预付、依据病种付费等支付方式，医院应做到合理检查、合理用药、合理治疗以及规范收费等，并制定对应的临床路径保证医疗服务质量，但传统绩效考核目的在于刺激收入，这导致改革措施与医务人员之间的利益不协调，不利于顺利在医院开展各项改革制度。
（二）弊端二为工作量做绩效评价的基础标准
医院、科室进行绩效考核的结果为多为“按劳取酬，优劳优得”，科室进行考核的一个重要依据为工作量的多少，但这仅体现了多劳，依据这个标准进行绩效考核，是存在一定的弊端。
1.单纯的根据工作量的多少进行绩效考核，以此为科室奖金发放依据，虽然弥补了收支结余考核的缺陷，但容易出现工作人员盲目的增加工作量，肆意缩短患者的就诊住院时间，导致医疗服务质量下降，增加医疗风险。
2.医院的服务对象为患者，但因每个患者具有个体化差异，治疗时每个医生的技术水平不同，风险不同，所耗费时间不同，若不能进行区分看待，单纯以量化进行统计评价，并不能体现医护各自的服务质量、工作量水平，数据不真实，没有公平性。
（三）弊端三为行政后勤绩效考核
传统的绩效考核系统重视考核医疗、护理单位，但因行政后勤科室不会直接生成医疗收入，一般采用民主评议、自评等主观方法进行评价，具有较大的随意性，不能准确、客观、公平进行考核，即使一些医院尊重量化指标对工作职责进行打分，但因没有相关财务的刚性指标，导致工作仅停留于表面形式。
二、成本管理应用于医院绩效考核
（一）建立完善的绩效考核成本核算组织
绩效考核是一个涉及面比较广泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室员工，对于保证科室以及信息之间的协调具有重要的作用。为了顺利进行考核，应建立一个有领导、有组织的绩效考核成本核算组织，在院长的领下由医院财务科负责人直接负担责任与安排具体工作，人事部门、后勤部门、医务部门、药械部门及工会部门等各部门共同努力、相互协作，形成覆盖全院各部门的成本核算管理网络组织机构，为医院有效顺利展开并且完成成本管理工作奠定良好坚实的基础。
（二）实施考核制度
在建立成本管理组织体系的同时，医院应该拟定切实有效的成本核算实施方案并制定完善的成本管理考核制度。医院应该了解医院在成本核算过程当中存在的关键问题，制定出科学详细、符合医院实际、并且在实际操作过程当中具有良好实用性的实施考核办法，该实施办法需要规范成本核算的各个环节主要操作流程，具体包括成本单元的划分、成本范围的确定、成本资料收集、医疗成本费用支出界限、间接费用分摊和财产物资的计价与价值结转方法、项目成本计算等操作流程，利用成本核算结果制定相应绩效考核指标体系。具体指标体系举例如科室材料消耗占成本比率、科室成本变动率、科室成本收益率等等，各医院可根据自己的实际情况制定适合自身特点的成本考核指标体系。
（三）进行成本控制
医院成本的重点为材料消耗，因此，有必要实施动态定额控制医用材料，消耗额需依据实际的消耗、业务增长情况制定，严格控制在定额范围内。医院的库房必须保证限量库存，每个库房的库存量要低于一个月的消耗量，同时还要保证医院材料及时供应，避免出现医疗材料的浪费。最后，若医院需采购材料，应进行公开招标，采用竞争机制，这样可以实现最大程度的利益化，保证以最低的价格购进最优的材料产品，减少采购资料的成本。
（四）结合成本考核以及绩效管理
医院成本核算与绩效管理相辅相成，院内科室绩效管理中财务指标的订立以及考核需依据成本核算。通过实施成本绩效考核有利于提高员工的工作积极性，提高工作绩效，节省医疗成本，提高医院管理效果。医院从各个部门、科室所获得数据进行效益分析，为后期各个科室的发展提供科学的数据资料参考。通过医院成本绩效评价，可充分有效调动工作人员的积极性，提高服务质量。而且医院在进行奖金分配时，并不单纯依靠成本核算，而是结合绩效管理的各个方面的基础上，增加业绩指标，实现公平有效。
