时间：2023-05-17 10:07:23
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近年来，房地产企业受经济形势及政治形势变化的影响，加上融资环境恶化，开发品质要求越来越高，导致项目成本不断上升。这都使得内部控制越发显得重要，房地产企业的内部控制管理亟待创新。通过创新房地产企业的内部控制管理体系，实现对企业加强对经营业务流程、资金控制管理、风险评估预警等环节的控制，从而使企业的内部控制建设能够紧跟时展的潮流，增强竞争力。
一、房地产企业内控特点
首先，房地产企业受经济形势及政治形势变化的影响比较大，在制定企业内控制度时，要充分到考虑企业当前所处的形势，使内控制度能够符合形势的变化，能够与时俱进。
其次，由于房地产企业产品周期比较长，项目控制环节比较多。针对不同的环节要制定不同的控制制度，应对好各个生产环节的不同风险，并且要注重各个环节的衔接与平衡。
第三，房地产行业作为一个资金使用密集型行业，资金是企业生存和生产的保障。这都意味着企业财务方面的内部控制是整体内部控制体系的核心和关键点。
二、房地产企业的内控工作内容概述
房地产企业内控主要是以企业的风险防范以及管理监督为目的，通过构建全方位的控制管理体系，借助于完善的内部控制管理制度，对房地产开发建设以及投资决策所开展的一系列的管理活动。
（一）房地产企业的风险评估
企业的风险评估主要是指通过对企业的开发建设项目以及投资决策活动的风险性进行相应的评估，并对风险问题进行风险的识别、分析、评估、预警以及控制，避免企业出现风险问题造成经济损失。
在不同的项目开发阶段，会面临不一样的风险。在战略管理阶段，需要考虑项目开发时机风险、项目地点选择风险、开发物业类型风险和开发规模风险。在前期规划阶段，需要考虑土地购买风险、土地拆迁安置风险和融资风险。在项目设计阶段，需要考虑设计质量风险、设计技术风险。在工程管理阶段，需要考虑承包合同风险、工期风险、质量风险和成本风险等。在销售阶段，需要考虑销售价格风险和营销风险。
（二）房地产企业内部控制环境的建设
企业的内部控制环境主要是指企业内部控制工作氛围的塑造、内部控制工作机构的设置、内部控制制度的制定以及内部控制管理的权责分工安排等一系列的内容。企业所制定的内部控制体系要符合企业的机构设置和企业文化，不能与其冲突，更不能脱离企业的实际情况，但可以逐步改善企业权责体系和引导企业文化的转变。
（三）信息渠道的建设
内部控制工作需要大量的数据信息，建立畅通的信息沟通渠道，并确保企业内部以及企业与外部市场之间信息沟通渠道及时有效的传递是企业内部控制工作的重要内容。信息的收集是内部控制体系根据所指定的制度进行判断和决策的依据，因此信息的畅通是内控体系正常运作的必要条件，信息的反馈也可以促使内控制度的不断自我完善。
（四）房地产企业内部监督管理
内部监督管理主要是对企业内部控制管理工作所开展的一系列的监督检查工作，从而及时发现企业内部控制开展过程中所存在的缺陷问题，并通过相应的措施及时纠正处理，提高企业的内部控制管理水平。房地产企业在生产过程中的各个环节的衔接和监督，是内控体系的关节，只有处理好内部监督，才能保证内控制度的平衡性，才能及时发现内控制度的不足。
三、房地产企业内控管理创新模式构建措施
（一）优化房地产企业的治理结构
房地产企业的管理结构情况对于房地产企业内部控制管理工作的开展有着直接的影响。首先，在企业机构设置上，应进一步完善房地产企业董事会的作用，通过强化管理群体集体决策，确保投资决策活动的合理性。其次，在房地产企业内部建立以内部审计以及稽核等监督工作为主要业务的监督机构，对房地产企业的所有经营项目进行监督管理。第三，完善企业管理制度以及员工约束激励机制的建设，确保各项管理工作能够得到贯彻落实。通过完善房地产企业的治理结构，为房地产企业内控工作开展提供良好的基础。
（二）对房地产企业的业务流程进行优化
房地产企业业务流程主要是项目建设投资决策、项目建设招投标、合同管理以及房地产产品的营销等。不同的业务流程，其工作的内容和性质是不同的，需要防范的风险和控制的内容也是不同。在制定内部控制体系时，可针对不同的业务流程，划分不同模块，制定出适合的控制指标和要求，并且加强不同模块间的监督和沟通，使各个模块有符合自身的控制内容和要求，并且又有机的统一在整个企业的控制体系之中。
（三）完善房地产企业风险评估体系的建设
由于房地产企业经营业务具有较高的风险性，因此应该将风险评估管理是内部控制管理工作的关键内容。风险评估体系的实施应该在项目实施的全过程动态的控制开展，在开发项目所处的不同阶段，进行的针对性的风险评估。着重对于融资风险、决策风险、合同风险、产品市场风险、政策风险以及法律风险等内容进行重点的控制。
四、结束语
房地产企业作为我国重要的国民经济支柱产业，对于我国社会经济的发展有着重要的影响。针对目前我国房地产企业管理中存在的一系列问题，房地产企业内控管理部门应该进行有针对性的优化创新，通过创新企业内控管理优化企业的治理，提高企业的经营管理水平，为新时期企业的长远发展提供保障。
参考文献：
随着企业经营的不断发展，项目数量和规模也相应增加，对项目财务管理的要求也日趋提高，通过对项目实施财务管理信息化，可以逐步实现由信息输入员来代替高级财务人员进行项目财务管理和风险控制，在原始数据源实现自动导入后，最终可实现由系统来进行自动控制。
项目财务管理的核心思路是公司管理以项目为起点，把公司的全面预算和财务核算前移到项目的预算和核算。由财务管理的事后核算和事后分析转到项目的立项、实施、验收、回款的全流程中。项目管理是通过过程执行的，过程是项目管理的核心，这个过程包含了3个要素：输入、信息技术处理、输出。因此，项目管理首先要确认管理需要输入的内容。
二、项目管理内容的确定
以信息技术行业中较有代表性的系统集成业务为例，系统集成业务是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成业务是典型的项目型业务。假设公司要去竞投一个系统集成项目的标的，必定要进行项目的前期分析：包括项目的周期、人员的投入、成本预算、实施的难度、违约的风险等等，这些内容就是进行项目财务管理需要关注的地方。
（一）项目时间管理
项目的时间管理是根据业主的要求进行项目进度和验收的时间管理，并以此安排技术人员的投入时间管理。其次要综合考虑第三方供应商的供货时间管理，对人员和设备进行不同阶段的时间匹配。
（二）项目人力资源管理
项目的人力资源管理是根据项目的技术要求和进度进行人员规划，组建项目团队并管理项目团队。
（三）项目合同履约管理
项目的合同管理是指对业主的合同和供应商的合同进行管理，包括对合同的时点要求、技术指标、到货进度以及收付款进度和相应的资金垫付。
（四）项目成本控制管理
项目的成本控制管理首先是确定项目实施的自主开发或对外采购的分析，其次是对从公司之外产品或服务的购买进行管理，包括制定采购计划、划定供应商范围、询价、确定合同类型并签订合同、产品或服务的验收和相应付款。
（五）项目风险内控管理
项目的风险内控管理需要识别出现影响项目如期完成的风险并在其发生时及时做出反应，包括如何计划并执行风险管理、识别风险并进行风险分析、确定风险应对计划、跟踪已识别的风险并执行应对计划。
（六）项目质量管理
项目质管理要求该项目能够准时完成、并且所有项目范围内的工作都在计划的预算内实现，具体包括制定质量计划、执行质量保证和执行质量控制。项目的质量管理，其实质就是对项目的整合管理，把该项目的各个相互关联又相对独立的部分进行整合，使之能协同有效的为该项目服务。
三、项目财务管理的控制点
企业的财务管理信息化系统，根据企业自身的行业特点、个体特点、信息化建设的程度和对信息化的要求不同，采用的信息化技术也是五花八门。目前企业采用较为先进的国外软件包括SAP系统和Oracle系统，国内软件主要是用友和金蝶的ERP系统，以及OA办公自动化系统，甚至很多企业是采用EXCEL、Word等Office等工具软件进行信息化管理。但不论企业采取的是何种的信息化软件，其核心是对项目管理进程中的关键点进行控制，通过上述信息软件技术，将项目财务管理需要的相关信息输入，并在项目的进程中实施关键点控制。
（一）项目时间管理的关键点是进度计划的制定和进度控制
信息系统通过对项目的进度管理计划、进度信息请求、信息绩效报告的录入，借助进度变更控制系统和绩效考评测量及分析系统来进行偏差分析，并输出进度控制变更请求和项目的进度更新。
（二）项目人力资源管理的控制点是组建项目团队和匹配人员
通过项目人力资源规划来确定项目相应的角色和角色对应的职责，在不同项目的人员交叉投入时，还需要进行项目工时分配来将人工成本分摊到不同的项目中。通过在项目进程中实施的绩效考核来保证项目组成员的高效高质的工作状态，其输出的内容主要是项目人员构成和变动、绩效考核和团队能力评估。
（三）项目的合同管理的控制点是供需匹配和变更控制
将业务需求和对供应商的要求进行匹配，避免了市场部门人员与业主对接、采购部门人员与供应商对接带来的脱节。通过系统信息的自动化分析，可以将业主需求的关键字在系统中检索，自动匹配合适的备选供应商。在项目进程中通过合同实施进程控制系统和采购绩效评审来进行合同管理，但更需要关注的是在项目进程中的合同变更，在系统管理中需要对合同变更的痕迹记录、变更的审批授权限制、变更的风险评估分析。
（四）项目采购管理的控制点是成本控制
首先是对成本预算的评审、监督，其次是在进程中通过成本绩效分析来进行控制，成本绩效是指依照项目集管理计划中设定的期望值即成本基准对项目进行测量所得出的资金花费的有效性，成本绩效指数显示了项目采购支出的金额是否得到合理的价值，成本绩效指数=已完成工作÷已支出的金额。在成本变更控制系统中进行绩效测量分析后，系统输出成本变更请求、估算与完成周期、偏差报告和项目预算更新报告。
（五）项目内控管理的控制点是风险分析和管理
内控管理包括风险管理的规划和分析、风险管理的监督和控制，前者是在项目的规划阶段完成、后者是在项目的执行和控制阶段完成。规划风险管理包含风险识别、风险的定性分析和定量分析、风险应对计划。内控管理包括客户和供应商的信用风险管理、进度风险管理、资金垫付和回收风险管理。
（六）项目质量管理的控制点是质量达标控制
包括项目的规划质量管理，确认质量标准并规划如何满足标准。执行质量控制管理，通过执行质量规划过程中的系统化的质量管理活动来确保它们满足既定质量标准的过程。质量控制过程输出项目完工的质量核对表、测量结果和测试报告、不达标比率和质量变更请求。
四、项目财务管理信息化的成效
通过对项目的上述控制点进行管理，将财务管理和风险内控贯穿于项目实施过程中。在实现对项目的财务管理目标后，汇总公司各个项目的数据后进一步实现公司整体经营管理，以信息化系统来全面、及时的反映公司的经营目标实现进度和现金流情况。从另一方面来说，项目的财务管理就是将公司的资产负债表、利润表和现金流量表中的部分相关财务数据进行分解。通过对财务数据的汇总、分解来解析数据和提升管理。随着公司管理要求的不断提高，项目管理系统它并不是局限于财务管理方面，信息化管理在信息化软件中如ERP、MIS、CAD、CAM等系统中均有体现，信息化管理应实现纵向的集成，是管理信息在企业的决策层、管理层和操作层之间实现自上而下的集成；信息化管理应实现横向的集成，实现管理信息从获取客户需求到项目验收、提供后续运维服务这一项目生命周期的集成。
一、房地产企业内控管理模式存在的问题
房地产企业的内部控制管理模式关系到企业的可持续发展，而管理模式存在以下问题，严重影响企业在市场中的正常运行：
（一）业务流程存在缺陷，房地产企业业务流程的完善而优化，是企业抵抗市场经营风险和获得高额利润的前提条件，而业务流程中的项目建设、营销策划、客户服务等存在的问题，使得房地产企业失去商业嗅觉，难以建立有效的决策流程。一旦企业在决策过程中失去话语权，意味着企业在市场业务竞争中失去优势，甚至丧失在市场中的地位，影响企业的生存与发展。
（二）内部资金缺乏集中掌控，导致资金成本攀升，造成资源的极大浪费。一是资金信息的不对称，由于房地产企业组织架构复杂，产生的现金流错综复杂，给内部账户的统筹管理带来极大的难度，再加上资金流向和流量的失控，给资金的安全性带来极大的威胁，无形中增加了资金的管理风险。二是资金的调配问题，主要体现在大量闲置资金的存在，资金的使用效率低下，资金的增值目的难以实现。三是财务费用的节节攀升，主要原因的资金的分散，导致了贷款利率的上升，而资金的调配缺乏有效措施，譬如票据调剂体系的缺失，使得贴息高额支出。
（三）市场的风险评估能力低，房地产规模的扩大的同时，催生了各种类型的市场风险，而且这些风险关系错综复杂，主要有两方面，一是国家宏观调控政策对一级市场土地买卖的控制，房地产企业无法利用常规的价值规律控制买卖的供需平衡，成为企业最难控制的外部风险。二是房地产企业项目开发的周期长，在开发的期间，市场和政策的因素使得企业产品的消费市场规模以及房价等产生难以预料的变化。房地产市场这些特点决定了该行业成为一种高风险的行业，而房地产企业缺乏市场风险评价能力，在发生市场危机的时候往往措手不及。
二、完善房地产企业内控管理模式的建议
（一）房地产企业业务流程的规范化
房地产企业业务流程包括招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，具体体现如下：
1.招投标环节，一是开发商与供应商之间的开放式在线招标管理，通过以供应商会员注册的形式，与开发商建立长期的合作关系，达到招标业务高效率的效果。二是建立供应商的规范档案，根据供应商的服务水平和产品质量进行等级划分，为招投标环节提供信息公开化、公平化、规范化的依据。三是建立招投标的管理部分，对各种招标流程进行严格控制，根据不同类型和金额的招标项目，制定不同的招标流程，并以集中招标和评标的模式，提高招投标环节的效率。
2.合同的内部管理要贯穿订立到变更整个流程，对合同管理的进度进行跟踪，合同的管理工作要紧紧围绕工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、设备合同和土地买卖合同等，一方面是对合同成本、变更时成本项目指定、合同结算等进行拆分，控制合同体现成本的额度，另一方面是利用信息化管理技术，提高合同管理的便捷性和实时性，也便于合同台账的监督和审计。
3.客户关系维护，随着消费者维权意识的加强，房地产需要以产品的数量、质量、品牌获得市场支持，因此客户关系管理内部控制是房地产企业内控的关键点。关于客户关系的维护，要以客户的需求为主线，在房地产企业推出的产品当中，体现出客户的基本需求，譬如某区域的购房者需要中小面积户型的商品房，则房地产企业在做足市场调研工作之后，要将产品的户型面积定位好，如果违背客户的这种购房需求，而盲目生产大户型的商品房，那么企业将面临滞销的结局。
（二）内部资金实行集中掌控
房地产企业建立集中管理的模式，旨在实现企业资金成本效益的最优化，掌控的方法具体如下：
1.结算中心的成立，提高对下属部门的资金监督和集中管理，提高资金的划转效率。笔者建议企业采用高度集中的资金管理模式，由财务部门挂头，对企业资金的流向、流量和存量等进行实时监控。企业的内部信息系统要与银行交易系统连接在一起，其中包括付款交易和收款交易两大环节，可以在资金管理系统中及时查询资金的发生额和余额，并快速下载对账单。
2.资金计划的拟定，根据企业的营销、租赁和物业收支等的计划，为资金计划的申请和审批提供依据，促进资金使用计划性的实现，一方面是根据合同的约定，自动生成资金的款项类型、付款金额和付款时间等，另一方面通过考虑企业实际资金，制定经营、投资、筹集等活动资金的收支平衡表，以便及时对资金计划进行调整。
3.预警监督机制的完善，在资金计划和业务流程审批之后，规定资金使用的禁止条件，并结合复杂的工程项目，设置预警监督机制，将合同付款控制在预算范围之内，最大限度降低支付的风险。
（三）提高市场风险的评估能力
房地产企业项目成本风险的控制，是通过动态成本和目标成本的差异化对比分析，制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，这也是市场风险评估能力的体现过程：
1.对市场地产项目进行批量分析，测算出科学的明细成本，成本控制部门根据规划部门的规划经济指标和项目描述等，对标准建设进行成本估算，在商业计划书阶段、规划方案设计阶段、建筑方案设计阶段，经过科学的测算和严格的审批，形成各阶段项目成本的控制标准。
2.以目标成本、合同约定额度、合同变更条件和合同结算标准等为依据，结合企业实际需求更新动态成本，并利用差异动态比较分析的方法，对动态成本和目标成本进行对比，以确定动态成本是否符合成本管理的要求。
3.根据企业的发展策略，在目标成本生效后，指导各类合同的签订，以及在合同费用发生后，控制合同成本的细项，以免超过预定的目标。
三、结束语
综上所述，房地产企业作为国民经济的支柱产业之一，需要以健康的可持续发展面貌立足于经济市场。而房地产企业存在的业务流程分散、资金掌控不集中和市场风险评估能力差等问题，始终制约着该行业的健康发展。笔者认为只有通过结合内控管理模式存在的问题，制定相应的问题解决措施，一方面是规范化房地产企业的业务流程，完善招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，另一方面是实行内部资金的集中掌控，实现企业资金成本效益的最优化，并制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，方可完善企业的内部控制管理内容，实现企业内部业务流程的健康、稳定和高效的合理运行。
参考文献
[1]张艳华. 论房地产企业内控的现状及对策[J].时代经贸，2007年02期：101-102.
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[3]江旺桂. 试论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].中国城市经济，2011年30期：179.
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1. 采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2. 付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3. 采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。
三、内控管理实施中的问题及解决策略
1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2. 岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3. 绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。
4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.
关键词：
行政事业单位；内部控制；问题；强化对策
一、行政事业单位内控建设的关键点
行政事业单位内部控制建设应在应用传统的会计、审计等内部控制手段基础上，加以综合纪检、采购、基建等管理部门的职能，使行政、管理与会计融为一体，发展为全面、高效的目标与风险兼顾的综合防控组织机构。与企业内部控制相比，行政事业单位的内控建设具有以下几个关键点：一是内部控制的目的是保证单位经济活动合法、财务信息真实，加强对非税收入的监督管理，防止，提升社会公信力；二是内部控制要求具有全面性，能覆盖单位所有业务活动，贯穿整个制度的制定、执行到监督的过程，能提高单位的公共服务效率；三是在以单位经济活动作为主线时，不同于企业经营，行政事业单位通常财政状况稳定，国家拨款占大部分，考虑经费管理时应采用预算管理；四是注重关键岗位人员的职业道德建设，强调发挥单位自身内部监督机构的作用，能及时发现日常管理和制度中的缺陷，不断完善，以提高人民群众对本单位服务质量的认可程度。
二、当前行政事业单位内部控制建设中的误区
(一)内部控制观念缺失和已经建立了完整框架的企业内部控制相比，我国的行政事业单位内控建设发展还比较滞后，单位负责人对内部控制建设的重要性还没有充分认识到，没有系统地学习过内部控制理论，这导致一些腐败现象在单位内部滋生蔓延。一些运营状况良好的单位其领导阶层缺乏风险管控意识，认为在不影响单位运作的情况下加强内部控制是杞人忧天，这种忽视可能存在风险的行为，既不利于单位发展，也不符合为群众提供优质服务的价值取向。领导管理层对财会人员的不重视，也会导致其工作积极性不高，只为完成任务，这种缺乏责任意识的工作态度会造成财会岗位对整个单位本应起到的监督作用的缺失。
(二)组织机构不完整从现阶段行政事业单位内控管理的来看，单位对内部控制的认识不足导致了建设一套完整有效内控组织机构的工作也没有受到足够重视并纳入正轨。目前行政事业单位的内部控制还停留在依靠各职能部门和岗位履行工作职责的初级阶段进行管理，各部门之间行动关系松散，业务关联薄弱。而且缺乏顶层设计的理念，没有在单位设置能带头进行内控建设的主要负责部门，未能成功整合资源，不能将财务、审计和纪检各部门行政职能有机结合起来，创建一个决策、执行和监督三大机构达到内在平衡的权力制衡机制。
(三)内部控制活动乏力目前行政事业单位的内部控制活动常常徒有形式，空乏内容，造成内部控制效率极低。一是内部控制缺少制度规范，只是口头上进行控制，缺少必要文件支持，造成控制对象不明确、控制内容不清晰、控制手段不严谨；二是缺乏预算管理措施，审批手续不严格，存在单位负责人对财务管理的工作未经认真检查就盲目审批通过的现象；三是编制分配不合理，财会人员多身兼数职，既要保管单位财务印章又在保管收据支票，加大了岗位风险，容易滋生腐败。
(四)信息沟通渠道不通畅我国行政事业单位在信息沟通方面还存在许多问题：一是财务管理不规范，造成信息不公开；二是当发现问题和不足时，员工缺乏有效的途径向领导阶层提出意见，单位负责人难以得到对当前内控管理的反馈信息；三是各职能部门信息不对称、不共享，工作不能高效展开，在面对风险时，不能共同制定应对措施，内控防御力薄弱。
三、加强行政单位内控建设的具体措施
(一)强化内控意识要加强行政事业单位内部控制建设，首先要加强单位领导的内部控制观念意识。要多开展相关教育活动，使其充分认识到内控建设对单位的重要性。要转变认为内部控制只是财务和审计部门的管理范围、与其他部门无关的陈旧观念，带领单位各个部门将内部控制管理作为日常工作中重要的部分，调动员工积极性，增强单位内控活动活力。要高度重视财务信息的真实性，防范舞弊腐败，建立严格的监督制度，帮助员工树立正确的内部控制观念。同时，还要在单位里不断展开内部控制建设交流会议，讨论当前内部控制管理中的问题，及时反馈信息。可根据实际情况以活动的方式，如举办内控知识竞赛等，促进员工积极学习内部控制理论，加强内控文化建设，使内控思想渗透到单位各个部门和各个岗位，打造良好的内部控制环境。
(二)建立完整的内控组织行政事业单位应结合实际，按照制衡性、系统性、高效性的原则建立符合自身情况的内部控制组织机构，可以单独设置部门进行内部控制管理，也可以确立一个牵头部门带动全单位进行内控建设。在建设过程中，一方面应注意减少纵向管理层，确保信息传递和管理的高效性；另一方面，要加强横向各部门间的权力平衡和制约。可通过编制内控管理手册，对内控部门的责任和权限进行界定，使各岗位员工明确自身职责和分工，规范业务流程，提高管理效率。要注重对人的控制，特别要重视内控关键岗位人员的任用，应公开招录符合条件的员工并常组织系统学习，培养其内控管理能力。还可通过增加预算管理和风险管控机构，对单位的预算和风险进行专项管理，强化单位的内部控制体系。
(三)强化内部控制措施要使内部控制活动顺利展开，第一，单位必须结合自身业务特点、外部环境等情况建立科学有效的内部控制制度，使每一项内部控制活动都有明确的规章作为依据；第二，单位领导阶层应定期对下级部门的内控管理执行情况进行考察检验，能及时发现问题，对未履行职责的部门和员工要按照奖惩条例严肃处理；第三，单位内部也应定期展开对现有内部控制制度的讨论评价，及时修改管理漏洞，防范风险发生；第四，单位应设置专门的独立职能机构进行内部审计，从预算资产、合同项目、政府采购等方面把握单位的核心业务，充分发挥民主监督的权利，对内部控制系统的设计和建设提出评价报告。
(四)拓宽信息沟通渠道要提高行政事业单位的内部控制效率，必须要拓宽信息沟通渠道，建立单位内部和外部的信息平台网络。在信息前要经过认真校对和筛选，防止有误信息的扩散，要不断对信息进行更新和对平台进行维护，以提高信息的准确性和及时性。应加强各部门间交流沟通的关系，增进单位内部信息的公开化、透明化和共享化，既便于基层公众和审计部门对各职能部门履行监督权利，也便于各部门间合作工作的展开。应建立一条有效的上下沟通交流渠道，鼓励员工对单位内部建设自由抒发见解，使员工的意见能够真正及时地反馈给相关部门和领导，并将收集到的信息进行整合，使问题得到及时解决，同时，也使领导对单位建设的思想和计划能被员工理解熟悉，激发员工日常工作的积极性。
四、结论
加强内部控制建设是行政事业单位提高单位内部管理水平的必要之举，是行政改革道路上的重要基石。我国当前行政事业单位的内部控制管理还存在着诸多漏洞，要切实解决这些问题，推动内部控制建设，必须要提高管理层的内控意识，建立完整的内部控制机构，不断强化控制措施，同时还要加强单位内的信息沟通，使行政事业单位的内控管理水平得到大幅提升，能更好地服务于公众。
参考文献：
[1]刘晓凌.关于推动我国行政事业单位内部控制建设的研究[J].现代经济信息，2015(08:)219-221.
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
为促进“三集五大”体系建设，适应国网公司提出的“集约、精益、全面、统筹”的核心要求，松阳县供电公司根据省公司下发的《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》等内控文件，以流程标准、成本标准、内控标准为重点狠抓基础管理，通过规范、优化预算管理流程、健全预算管理制度体系，落实财务审核和监督职责，创新管控方式以及加强业财协同等策略，建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制4个工作机制，并以此为抓手，积极构建“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。
2.专业管理的范围和目标
项目预算闭环管理实行“全面、全员、全额、全程”管理，管理范围涵盖公司项目的全部经济业务。
具体目标如下：
通过建立“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算管理体系，逐步实现预算管理从逐级汇总向科学主导、从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从开口运作向闭环管理转变，并进一步提升公司经济效益，优化公司资源配置，有效推动精益财务，合理防控经营风险。
3.专业管理的指标体系及目标值
（1）预算执行结果考核指标。预算执行结果考评为定量考评，纳入公司企业负责人业绩考核体系，主要由4个指标组成：利润总额、经济增加值、可控费用、资产负债率。计分规则：完成目标值得基础分，根据横向排名，同比变动等情况进行加减分。结果应用：与领导班子薪酬、单位工资总额挂钩。
（2）预算管理质量考核指标。此过程为预算管理工作定性评价，纳入公司财力集约化管理考核，主要有4个指标组成：预算编报质量、业务预算执行监控应用情况、月度现金流量预算执行情况、预算控制业务规范应用情况。
二、专业管理的主要做法
1.主要流程说明
松阳县供电公司以“储备、编制、执行、考核”的闭环流程为主线，通过建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制四大机制，以及通过梳理内控管理流程，融合内控管理策略，来大力推进项目预算管理。
其中，项目储备是预算编制的基础，预算编制是控制分析的基础，控制分析是考核评价的基础，考核评价结果又为次年项目储备和预算编制提供了参考，四大环节相辅相成，形成了闭环体系。
2.项目储备流程
（1）建立并运行项目储备审查机制，强化预算前端控制项目储备流程如下图3所示：
（2）定期核查项目储备信息，规范项目储备管理
3.预算的编制
（1）优化预算编制流程，提升预算编制水平。松阳县供电公司按照“两下两上，先下后上”的分级预算管理方式，采用海博龙预算系统作为预算编制的工作平台，责任部门则通过浏览器访问预算系统，进行预算编制的工作。
优化预算编制流程的主要工作有：①丰富预算管理层级，完善预算工作架构；②建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡；③应用标准成本编制日常经营支出预算，加强对业务预算的源头管理。
（2）严把项目释放的审核监督关，实现计划与预算数据的匹配。
4.预算的控制分析
在预算实施环节中，预算的控制分析策略是保证预算顺利执行的有效手段。松阳县供电公司始终以经营目标严控、过程能控、风险可控为控制目标，针对不同的预算对象，实施不同的控制策略。
（1）统一项目编码，细化预算下达颗粒度，保证预算执行可追踪、易检索。
（2）通过业务流和资金流实施全链条控制。
①业务流管控。首先，进行项目校验，在“有预算不超支，无预算不开支“的管理要求下，进行校验项目编码的规范性；检验业务流是否纳入预算方案。其次，在目执行过程中，业务流包括预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物料领用、财务入账等阶段，其控制重点工作和要求如下表2所示：
②资金流管控。实施“收支两条线”的资金流管控原则，即收入集中归集，支出集中审批，不得坐收坐支。所有项目类支出均实施项目预算管理，所有的收入、支出均纳入现金流量预算，确保项目与资金一体化管控。由系统实施强控，减少人工干预，确保预算执行刚性。收入成本预算按年度控制，现金流量预算按月度控制。
（3）实行“业务部门建台账，职能部门月分析，预算执行季汇报”的工作机制，强化预算内控管理。
①业务部门建立预算控制台账，实现业务财务双重把控；②职能部门建立月度分析例会制度，有效指导业务部门日常经营；③预算管理办公室按季将综合经营评价向预算管理委员会进行汇报总结。
5.预算的考核评价
（1）实行投资回报挂钩机制，充分发挥激励约束作用；（2）建立沟通机制，持续改进，提升项目预算管理水平。
6.预算闭环管理过程的其他关键点管控
（1）强化系统关键用户的权限控制；（2）严格预算管理工作的移交环节，保证预算管理流程的有效运转；（3）加强预算管理流程各环节审核力度，落实责任追究机制，提升内控管理水平。
7.专业管理的人力资源保障
按照《国家电网公司全面预算管理框架指南》，公司建立了“预算决策机构、预算工作机构、预算责任机构”三级组织体系，按照“纵向统一领导、分级管理、横向统筹组织、分工负责”的工作机制开展工作，预算组织架构健全、职责清晰，预算决策程序完备、执行有序高效。
8.专业管理的制度和信息系统支持
（1）以严密的预算管理制度体系为基础，规范管理。预算制度规范是保证预算管理工作有效开展的前提，松阳县供电公司目前已建立的制度体系分为管理制度体系与工作流程规范体系。其中，管理制度体系包括4项综合性制度，如《预算管理办法》《月度现金流量预算管理办法》《成本管理办法》等，以及20项专业性制度，如《营销投入项目管理办法》等。工作流程规范体系则包括26个规范化的预算管控标准流程，如《预算流程手册》《预算编制表单》等，同时结合省公司下发的关于内控的文件，如《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》等等，公司通过各办法相互衔接，构成了预算管理从横向到纵向、从编制、审批、下达、执行到监督、考核全过程、各环节有效约束的严密的制度体系。规范了预算管理的关键环节，建立了基建、技改、大修、其他等预算项目从计划审批、过程管理到结果考核的规范运作程序，提升了资金的控制力度，达到了资金费用按集中管理、统筹安排、财权与事权分开、安全与效益并重的原则，实行分级归口管理的管理效益。预算管理办法与年度业绩考核办法相衔接，形成了激励、约束、规范的执行和考核体系，有力保证了公司预算目标的全面实现。
（2）以先进的信息化网络为平台，创新管理。主要包括：业务系统（业务预算信息）、财务管控模块（预算编制）、套装软件（预算执行控制）和辅助决策系统（预算分析监控）。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
每月由财务资产部负责各级预算责任中心预算管理质量的分析和预算执行数据的计算，根据各责任中心预算执行情况及相关预算考核办法，落实各项考核、奖惩措施。针对预算管理中存在的问题制定整改措施，检查、督促各责任中心进行整改。同时，进行预算分析，实现预算管理工作的持续改进。
2.专业管理存在的问题
尽管公司的项目预算闭环管理工作取得了初步成效，但受观念习惯、职责标准、信息手段等多种因素限制，项目预算闭环管理工作还存在一些薄弱环节。
（1）预算闭环管理工作过程中仍存在一些不足，如部分项目可研深度不足、投资估算不科学，造成执行中项目调整多、支出控制难；协同部门沟通力度不够，造成部分工作滞后等。
（2）项目预算闭环管理工作的评价体系尚待完善。预算评价体系的改善一直是公司预算工作的重点与难点，目前在用的评价体系偏重于保证年度目标的完成，有一定的局限性，缺乏对企业内控管理以及月度、季度预算执行情况进行评价的指标。
3.今后的改进方向或对策
（1）优化项目预算管理界面。强化公司各部门在项目全过程管理中的职责。理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，强化职能对接，发展建设部着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；财务资产部抓好项目储备库可行性审核，加强规划与计划的衔接；抓好能力与需求的平衡，合理确定经营目标，安排预算投入，加强预算执行的监督与考核。
（2）补充预算管理工作考核指标。为了全面完善公司预算管理工作评价体系，计划增加月度、季度预算执行进度评价指标、预算管理内控实施效果评价指标以及预算工作的及时性、预算体系的完善性等定性评价指标等，以期全面推动公司预算管理工作的进展。
物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。
1.精细化物资管理在企业实际运用的意义
精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。
2.物资供应精细化管理关键节点
2.1物资计划管理
物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。
2.2物资存储管理环节
对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。
2.3物资招标采购管理
物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。
2.4合同签订环节
合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。
2.5仓库管理环节
仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。
2.6资金结算环节
物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。
3.如何实施物资供应精细化管理
3.1物资采购集中管理
一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。
3.2做好对标管理
计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。
3.3注重物资供应闭环管理
物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。
3.4注重员工绩效考核
依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。
3.5加强财务管理，提高物资结算速度
积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。
3.6加强风险管理，提高企业内控管理水平
编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。
4.结语
精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。
参考文献：
财务管理是保障经营管理活动科学、稳定、健康发展的关键，而财务风险管控更是财务管理的重中之重。以内部控制为基础的财务管理体系，将财务管理活动与某些不可控风险因素作为研究重点，旨在通过对可能遇到的财务风险问题来规避财务管理难题，来保障财务工作的安全运行。内部控制与财务风险管理本身是相互联系，密不可分的，财务管理的安全性，就需要从内部控制的安全性来实现财务管理的科学决策。为此，本文将着重立足内控机制，来探析改进财务风险管理的对策。
1财务风险管理中内部控制的应用
1.1内部控制降低财务风险管理的意义
作为现代企业管理制度下的内部控制，往往是基于财务风险管理目标，来实现财务风险管理与内部控制机制的融合发展。首先，利用委派管理制度，将财务工作实现全面委派管理，并细化到每一项管理内容及责任人岗位，通过财务管理的统一性要求，实现对财务各项管理工作的规范化处理，保障内部控制与财务管理工作的有效牵制。其次，利用统一的会计管理体系来保障对各项会计信息的规范化处理，在这个会计系统中，为了防范会计信息出现失真风险，往往从会计信息化技术应用中，来纳入到完整的会计信息化系统中，实现会计信息的采集、整理、评价、反馈等统一化，也能够从中来指导和提供科学的财务决策。最后，利用财务审计制度来规范风险管理。引入内部审计与财务管理的融合机制，将财务风险管理与内部控制管理建立一种职责平衡，以最终实现财务管理目标，促进财务管理准确和完整。
1.2困扰当前内部控制中风险管理的因素
财务管理制度与内部控制机制的融合发展并非是一帆风顺的，而是存在诸多困扰协同发展的因素。比如财务管理者自身对财务风险的意识缺失，一些单位管理者在推进投资多元化战略过程中，以兼并、重组等联合方式来壮大业务发展，忽视了单位内部控制中对财务风险的规避，特别是在银行提前还贷引发的财务危机，很容易导致财务管理面临窘境。相应的在内部控制机制上，忽视对企业财务决策层风险意识的把控，使得财务管理工作面临更多的财务风险。另外，一些单位的财务管理往往独立于内部控制之上，使得财务决策脱离内控体系的审核而陷入财务账目管理与实际支出不符的尴尬。内部控制本身是基于财务活动来规避潜在的财务风险，如果内部控制难以有效的审查和方法可能的财务风险，则容易导致单位内部控制与财务风险管理的脱节，难以通过管理层来优化财务资源配置，也给单位财务安全带来困扰。另外，单位财务管理中的财务监督机制不到位，特别是伪造购销合同、增值税发票及免税文件，虚构企业盈利，导致财务管理与财务实际相脱钩，而单位的内部控制及监督体系，未能发挥其应有的职能和作用。
2财务管理中内控体系建设中的风险问题
财务管理与内部控制是强化财务核心业务安全性、效益性的关键，也是单位财务管理中的重点内容。财务管理包括资金筹集、成本预算、资金配置、利润分配等内容，而对于财务决策正确性，财务资源利用率等问题，需要从内部控制机制来督导实现，来保障财务管理活动的合法、真实、高效。然而，在当前的财务管理内控机制体系中，还存在一些突出问题，制约着财务管理水平的提升。主要表现在五个方面：一是财务管理中内控监督机制认识不足，一些单位并未完善内部监督职责，在内部管控机构设置上人员偏少，岗位职责划分不清晰，甚至缺乏应有的监督。二是在内控监督工作形式表面化、形式化问题突出，应有的监督工作落实不到位，也无法从事前审查中及时发现和有效解决。三是财务内控管理环境不规范，缺乏应有的风险防范意识，财务人员对财务内部控制工作重视不足，缺失责任意识、工作态度，甚至还存在随意篡改财务信息的问题。四是对财务管理内控人员队伍结构管理不到位，特别是内部控制人员自身工作能力、专业水平欠缺。五是财务风险评估机制不健全，对单位财务记录、财务统计信息方法落后，会计信息失真现象突出，严重影响了财务信息的完整性和准确性，更不利于推进财务风险的有效评估。比如一些财务风险评估指标缺失代表性，对应有的财务风险缺乏识别和有效控制。
3基于内控体系构建财务风险管理的对策
针对财务风险管理的客观性，对单位财务管理者来说，如果缺失对财务风险的有效识别、综合评价和管理，则财务危机难以有效防范。适应未来市场环境的冲击，强化自身财务管理竞争力，必然需要从完善单位财务内部控制机制上，做好财务风险管理与规避，推动单位财务健康、科学、稳定发展。
3.1加强财务内部监管力度，优化监管职责与分工
财务管理中的内部控制工作，需要从理顺财务管理、内部部门业务关系上，借助于专门的监督机构，来细化其监督管理职责，优化各环节、各流程间的权利分配，从而贯彻和深化各项内部控制标准与规范的有效实施。针对财务管理中内部监督工作落实不到位问题，需要从内部控制监管体系完善上，强化内部控制监管力度，结合实际财务工作需求，严格分工，落实好各项财务活动的审查职责。同时，利用检查报告方式，来统领和反映整个内控机制的管理过程，及时发现其中的问题，并给予监管、记录、落实、改正。
3.2营造财务管理内控环境，保障内控体系与财务管理的协同沟通
面对复杂的市场经济环境，积极从财务管理内部控制制度建设上，营造良好的内部控制环境，推进财务管理制度的有效执行。一方面重视财务管理内部控制人员思想素质教育，提升内控人员的监督意识、职责意识、岗位态度，树立正确的职业道德操守和应有的财务管理理念，贯穿诚实、守信、认真、负责的岗位情感，提升内部人员的职业素养。另一方面加强对财务内控管理岗位及人员构成的优化，特别是从人力资源开发视角，优化岗位与人力结构，结合各自工作能力来定岗定责，挖掘人力潜能，为实现高效财务管理内控机制提供人力保障。同时，构建财务风险防范与内部控制机制的有效畅通机制，比如通过开展年度预算制度，针对重要事项、重大问题引入民主决策机制，确保财务风险管理、内部控制始终处于实时监督状态。
3.3构建科学财务风险指标体系，细化内控风险评估
风险指标是风险评估的基础，风险指标设置的科学性关系到财务风险管理效能的发挥。针对财务风险管理中的突出问题，需要从长远规划、优化选择风险指标体系，将资产负债率、资产流动比率、短期负债比作为重要分析内容，还要从财务管理内部控制动态化机制上，梳理财务管理具体流程，细化财务风险管理数据库，优化财务风险管理工具，来完善财务风险管理及评估体系，增强财务管理抗风险能力。同时，风险评估是财务管理内控工作的重要内容，也是确保财务风险评估完整性、科学性、高效性的关键点。在具体财务管理内控机制上，一方面通过引入信息化财务管理系统，增强财务信息统计的准确性、完整性、真实性；另一方面优化财务管理内部控制风险评估流程，结合具体业务流程和风险评估指标，实现对财务管理内控信息的定期、不定期检查和验证，及时发现和防范财务风险隐患，降低财务风险发生率。
3.4构建财务风险预警机制，提升财务风险管理控制水平
市场环境的复杂性，带来财务风险管理的发生率偏高难题，而建立与之相应的财务风险预警机制，从财务风险管理、财务内控风险协同机制上来确保财务管理的时效性，为降低财务风险奠定基础。结合财务风险预警机制，需要从财务管理业务中梳理潜在风险，特别是在与内部控制机制协同对接方面，细化和深化财务资金配置效率，综合考虑影响财务信息的不确定性因素，并将财务信息纳入全面考核与审查体系，实现各类财务风险评价标准的全面化，确保财务风险预警机制能够覆盖到财务管理业务的全过程。比如结合某单位财务管理内部控制实际，将可能存在的财务风险问题进行归类，并从财务业务流程衔接与监督管理机制协同上来确保财务资金的完整性。当然，强化财务风险预警机制的管理和制约力度，还需要权衡各部门、各岗位人员之间的职责分工与制衡关系，将内部控制的监督约束机制与财务风险监督机制进行有效融合，来推动财务管理工作公开、透明，避免出现舞弊问题。
4结语
财务风险管理与内控机制的衔接，还需要从提升内控管理有效性上来细化岗位、职权分工，融入授权审批机制，深化权责对等、风险受控和分级管理原则，特别是在授权流程监督与内控上，结合不同管理事项、财务具体业务来制定相应的权限划分标准和授权原则，来严格落实和规范财务权力的行使，避免越级审批、不履行审批责任的风险。
参考文献
[1]戈昕,应亚珍.国家卫生计生委预算管理医院完善财务内控机制的实践、成效及其思考[J].中国医院,2015(10).
建设工程全过程审计是对从建设项目决策、勘察设计、招投标、施工、竣工结（决）算等全过程的技术经济活动及参与单位的相关经济行为进行真实性、合法性、有效性的监督和评价，并提出审计意见或咨询意见的管理活动。自2007年《教育部关于加强和规范建设工程项目全过程审计的意见》以来，建设工程全过程审计在各高校中得以快速的发展。[1]而内部控制管理，是指为了实现经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。其中控制环境是基础，是内部控制的土壤，是内部控制得以实施的根本条件。风险评估、控制活动、信息沟通是内部控制体系的三个重要环节。监控是使内部控制形成闭环的重要组成部分，是使内部控制制度得以不断优化、提升的手段。如何将内部控制管理理念运用到建设工程全过程审计中，进一步加强建设项目全过程审计的内部控制管理，更有效的发挥监督与评价的作用，本文从内部控制的五个要素入手，剖析建设工程全过程审计中存在的问题以及提出解决这些问题的对策。
一、建设工程全过程审计工作内控管理中存在的问题
1、审计内部控制环境较为薄弱
建设工程全过程审计工作的规章制度不健全影响控制环境。没有规矩不成方圆。管理工作更离不开制度建设，建立健全规章制度有利于明确职责、有章可依、规范管理，提高管理工作质量。[2]建设工程全过程审计是一种全新的审计模式，目前配套的法律法规相对滞后，尚未建立完备的全过程审计的规章制度，也没有系统地上升到审计规范，没有统一的衡量标准，从而影响审计效果和权威性，也给规避审计风险带来了困难。
[3]工程审计人员缺乏与审计人员素质良莠不一也影响着控制环境。建设工程项目存在投资规模大、周期长、技术要求高、控制环节多、专业性强等特点，对这些项目实行全过程跟踪，必然占用大量的审计资源，目前许多学校由于人员编制的限制，工程管理和工程造价专业方面的专业人员不多，加之平常日常结算审计项目较多导致对建设工程项目开展全过程审计有些力不从心。聘请了造价咨询公司来履行全过程审计工作职责，由于中介机构的固定人员少，临时聘用人员多，技术队伍不稳定，审计人员工作责任心也强弱不一，从而也影响了审计工作的环境。
2、审计质量控制评价体系比较缺乏
建设工程全过程审计是一项新型的审计业务类型，相关的质量控制体系比较缺乏，对工程全过程审计项目的评价还是套用财务审计项目的要求。由于建设工程项目的审计流程和方法与财务审计有着较大的差异，用财务审计项目质量评审的评价体系来考评工程项目审计质量，显然是不适宜的。也正是因为缺乏评价体系，使得审计工作定位不准确，对建设工程项目的审计关键点控制不到位，难以评估与防范建设工程全过程审计风险。[4]由于建设工程全过程审计的全程性和实时性，审计人员要参与到建设项目的招投标、设备采购、材料的定价、进度款支付等各个环节，这样使得基建管理部门与审计部门职责不明的现象普遍存在。[5]有时形成了事情都先问审计人员，先让审计人员表态后自己再签署意见的惯例，使原本工程建设各方的正常的权责关系发生了偏离，造成审计人员介入工程管理越来越深，产生审计风险加大、审计越位的现象，这样既加大了审计工作的风险，不利于对工程项目管理，甚至有时还会与其他管理各方产生冲突。
3、审计控制活动不够到位
建设工程全过程审计内容包括广泛，它包含了工程项目前期对可行性研究报告、投资估算和设计概算、设计方案论证，工程招投标、合同审计、工程量清单控制价审计等事项，也包括了工程施工过程中的工程造价控制、工程签证管理、工程进度款支付、材料价格控制、工程验收、工程结决算等一系列的审计工作，这些都是全过程审计工作的内容。但在实际工作中，由于一些观念、惯例、人力等因素的影响，工程审计人员往往对施工过程期间的控制偏为侧重，却往往忽视了对前期的管理的控制，觉得这些工作与造价控制的关系不紧密，不是我们审计的重点。要使审计活动控制到位，还必须把握好工程各个环节的关键控制点，在不同的工程建设时期挖掘关键控制点的最大潜力，以保证建设工程全过程审计活动控制发挥最大的效益。
4、审计沟通协调工作有待加强
建设工程全过程审计工作是一项系统的工程，不是只依靠单方面的力量就能实现的工作。不注意做好与施工、建设各方的相互沟通协调工作，就会导致矛盾重重，工作不配合，不协调的现象。有时甚至会产生各方严重对立，使建设项目全过程委托审计工作难于开展的局面，给工程项目建设管理工作造成严重影响。
5、审计检查监督控制不够扎实
由于建设项目全过程审计多采用委托社会中介机构实施的方式，在实际工作中，由于对委托审计机构和人员的工作缺乏检查和监督，对审计过程不去检查监督，放任自流，对一些关键环节，如合同、材料定价、工程变更、进度款支付、工程索赔等事项缺乏直接控制，或者直接控制不到位，使得审计工作质量大打折扣，起不到监管控制的作用。
二、针对内控管理的问题应采取的对策
1、进一步建立健全规章制度，规范审计工作。
根据国家有关法律法规的要求，结合本单位实际情况，进一步制定和完善本单位建设工程全过程审计制度，对审计的职责、范围、内容和程序等做出明确规定，形成完整、规范、操作性强的审计管理工作程序、流程，细化造价咨询机构选聘的程序和要求，通过建立健全和严格执行制度，实现建设工程全过程审计制度化、规范化，确保审计工作有效实施。
2、选聘优秀的审计机构和高素质的审计人员，确保审计质量。
建设工程全过程审计工作是一个非常专业的、复杂的、科学的系统工程，是集工程、经济、审计、法律和管理学科为一体的综合性工作，要求工程审计人员不仅要具备扎实的基本建设、经济及相关学科的专业知识，而且要具备良好的职业道德、职业技能和丰富的工作经验。只有选聘优秀的审计机构和高素质的审计人员，工程全过程审计工作的质量才有保障。
3、建立恰当的质量评价标准，防范审计风险。
审计机构要规避和防范审计风险，必须要建立一套国家权威机构层面的、具体的、可以量化的指标对审计机构和审计项目的审计质量进行评价。通过合理设置审计质量评价指标，才有利于审计机构尽早发现建设工程全过程审计质量存在的问题，从而在一定程度上避免重大审计失误的发生，有利于规避审计机构的审计风险。
2012 年我校通过对新校区的全过程审计实践，对审计质量的评价进行了探索和研究，编制了一套建设工程全过程审计质量评价指标，指标设置为三级指标，具体审计内容分为八十四指标，对应每一项具体工作，按百分制的原则对每个具体指标设立分值，形成一套系统的、科学的、完善的、可操作的工程项目审计质量评价指标，适合于建设工程项目全过程审计，能对审计机构和审计项目的审计质量进行全面的评价和考核。
4、把握好工程各个控制环节，确保审计控制到位。
一个项目的每个时期都有其控制的特点。工程前期工作虽不比施工中的控制直接，但对造价的影响也是比较重大的。比如工程的设计环节，设计工作不仅影响工程美观和使用功能，也直接影响工程的造价。在设计时如果不能全面掌握工程项目功能和要求，功能定位模糊，就会导致建设方式改变、装修标准提高等后果，这些都会对造价有重大的影响。[6]实践表明，设计阶段一般决定着工程造价的75%以上。对工程项目的招投标、合同管理等也是一样，审计人员对每个控制点进行提前介入，有效监督，把握好工程的各个控制环节，才能从根本上对工程造价进行控制。
要把握各环节的审计重点，特别是注重做好工程设计论证、清单编制、招投标、合同签订、施工、工程结算等几个重点环节审计，即重点关注对设计概算的正确性、工程设计的适度性、工程量清单的完整性、合法性、准确性， 招标投标工作程序的合法性、公正性，合同条款严谨性、完整性的控制，重点检查合同中定额套用、费用计取、材料供应、质量标准、工期进度、安全施工、结算方式、质保期限、违约责任等主要条款是否明确；审查是否按图纸施工、隐蔽工程、变更签证、索赔、材料设备购置、工程进度款支付等环节。 结算中把好工程量计算关、定额套用关、工程取费关、材料价差关等。只有把握好这些审计关键控制点，才能使审计控制活动真正落到实处。
5、积极做好与建设各方的沟通协调，确保审计工作目标实现。
每个工程都是一个复杂的社会系统工程，要做好一个工程项目的全过程审计，与建设、施工、监理、设计等各方全面沟通协调非常重要。审计机构必须建立规章制度和保障机制，如坚持中介机构审计组长和审计处监管员参加施工现场监理例会和其他建设项目中的各种会议，注意做好审计部门、中介机构与基建、设计、监理 以及施工各方的个别及时沟通协调，增进理解，使跟踪审计工作置于建设工程全过程之中，确保建设项目的全过程审计工作目标的实现。
6、进一步完善检查监督机制，保证内部控制实施力度。
审计机构要经常全面地对委托社会中介机构实施的全过程审计工作进行检查督促，确保全过程审计工作达到预期目标。要建立健全委托审计的检查、监督管理制度，特别要制定好委托审计的交叉复核制度。在制度还要明确各级把关人员的职责和权力，制定重点审计环节工作流程。全过程的检查监督，要特别注重关键环节和关键点的检查监督，如定期对审计过程中的审计人员到位情况、制度执行情况、审计日志、审计周报、阶段总结报告、隐蔽记录、工程签证、影像记录等进行检查监督。我校对建设工程全过程委托审计项目实行三级把关制度，即项目审计小组一级把关，委托单位（审计处）设立的监管员二级把关，委托单位（审计处）三级把关的复核机制，二、三级把关对委托的造价咨询公司的工作进行协调、沟通、检查、监管，对跟踪审计人员进行业务指导，并参与重大审计事项的确认。通过重重把关、重重复核更加保障了审计工作的质量，也进一步加强了内部控制实施的力度。
随着建设工程全过程审计的逐步开展，其在工程管理和造价控制方面已取得良好的效果。通过审计，有效控制并真实反映工程造价，降低工程建设成本，提高投资效益，完善建设工程管理，维护单位的合法权益，促进廉政建设等方面起到了积极的作用，也得到了相关方面上级领导的认可和重视。但如何进一步做好工程项目管理，更有效提高资金的使用效益，对建设工程全过程审计工作提出了更高、更深层次的要求，只有进一步加强对全过程审计的内部控制管理，不断提高全过程审计的质量，避免和防范全过程审计的风险，才能使全过程审计工作适应发展的需求，从而为单位发挥更大的效益。
（本文是湖南省教育科学“十二五”规划2014年度审计研究专项课题―《建设工程项目全过程审计的内控管理研究》（课题编号XJK014BSJ02）的课题发文）
参考文献：
[1]曹杰.浅谈企业工程项目内部控制管理[J]. 商业经济，2013（5）
[2]李飞.浅谈建设项目全过程审计风险及防范[J].建筑经济，2011（10）
[3]吴乃龙.浅谈医院建设工程全过程审计存在的问题和对策[J].齐齐哈尔医学院学报，2013（9）
医院固定资产按自然属性分为房屋建筑物、专用设备、一般设备、图书等其他固定资产四大类，是医院开展医疗、科研、教学活动的主要物质基础，其规模的大小和先进程度决定着医院医疗技术、经济运行水平的高低和后续发展，管理的好坏直接影响到医院各项业务活动的开展，做好固定资产内控管理是医院管理的重点、难点和关键点。
一、问题分析
（一）领导重视程度不够
1. 重投入、轻管理，重购置、轻使用
有些医院、部门因设备购置前期论证不到位，只重视采购忽略了使用与维护，造成某些设备使用率低、长期闲置；医院不惜重金给临床配置的个别进口医疗设备，因忽视了对设备使用人员和管理人员的培训，未尽其用，只使用了其中部分功能，造成资源上的相对浪费。
2. 固定资产内控制度落实不到位
管理制度执行力不强是医院固定资产管理的通病。究其原因归纳两点：一是固定资产管理部门多、分散，导致管理混乱；二是各职能部门间的协作不畅，造成管理链条中断。
（二）相关人员专业素质不够
管理意识不强、财务意识缺乏，资产使用科室、资产归口管理部门的管理人员，对资产变动交接手续办理不及时，科室间资产借用随意性大，借用无手续、无凭据，由于责任不清，责任不明，时间一长造成资产归属不清，出现问题又相互推诿，造成账实不符。有些医院长期依赖第三方维修，不重视临床工程师自身技能培训，既提高了维修成本，又耽误了临床使用。
（三）缺乏监督机制
没有一套完善的固定资产内控体系，工作流程未能达到固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门环环相扣，没有实现各部门间的相互制约、相互监督。
二、完善医院固定资产内部控制系统
1.合理设置固定资产管理岗位，明确相关岗位的职责权限，将固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门的工作流程环环相扣，成立内部控制领导小组，由单位主要负责人担任组长，建立内部控制联席工作机制并开展工作，明确内部控制牵头部门（或岗位），实现“统一领导，集中管理”。
2.基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，以审计、质管部、财务等部门牵头，进行监督考核。可以将一系列管理指标纳入医院固定资产内控评估体系：借助数据指标控制固定资产过度更新、盲目购置，促进提高设备使用率。辅以建立奖惩激励机制，对工作优秀者给予适当奖励，对工作有悖相关规定、制度者，给予惩罚，做到奖惩分明，从而促进医院固定资产内控管理体系的有效执行，推进固定资产管理工作的顺利开展。
3.关口前移，做好事前控制，强化购置论证，大型设备严格请购、论证、审批，避免闲置，提高利用率。本单位固定资产采购管理制度应涵盖预算与计划、需求申请与审批、过程管理、验收入库四个方面。
（1）健全固定资产预算
预算管理制度是固定资产内部控制中最重要的组成部分，医院每年都要花费大量资金购置、更新设备，伴随着这些固定资产的使用，资产的价值不断的消耗，转移，实现。健全的固定资产预算有利于预测和控制固定资产的购置使用和处置，有效避免固定资产盲目增加、过度浪费现象。医院应按“先预算、后计划、再采购”的工作流程，先填报集中采购预算，经批复同意并录入采购计划后，方可实施采购。
（2）需求申请与审批
任何部门、个人不得私自购置固定资产，严格遵循行政事业单位固定资产的配置标准和原则，建立以政府采购、医院招标办集中采购为主的资产构建方式。采购前强化论证控制：除某项专题或临时医疗、科研急需设备可提出紧急添置计划外，使用科室应将需求设备做好内部论证，每年年底前将购置申请提报至医疗器械部，医疗器械部本着“注重资源共享，杜绝盲目配置”的原则，对全院需求进行分类汇总，组织完成购前论证审核工作，按轻重缓急，每月做采购计划，进入招标采购程序。
（3）强化采购过程的公开控制：增加采购过程的透明度，公开招标、集中采购，纪检、审计、财务参与监督审核，完成采购合同签订，从而有效预防采购活动中的违法违纪行为；强化采购结束后的评价控制：跟踪评价效益，对浪费要有惩戒。
（4）强化资产验收控制：严格验收流程，确保固定资产数量、质量等符合使用要求。验收工作由各归口管理部门、使用部门及相关部门共同实施。对交付的不符合标准的固定资产不予接收，并参照合同追究相关违约责任。各归口管理部门专人负责建立完备的设备档案，内容包括：医疗设备验收登记册、审批文件、可行性论证报告、订货合同、使用说明书、图纸（原机未带除外）、电原理图及维修手册。商检证书、许可证或免税证明、医疗器械三证（生产许可证、经营许可证、医疗器械注册证合格证明）等。验收后强化评价控制：定期巡视，做好维保记录。
4.每年定期对医院固定资产进行清查盘点、对已到报废期限、确已无法正常使用的资产及时清理并按规定办理报废审核，对盘亏资产一查到底，追踪落实，确保账实相符，防止国有资产流失。
（1）我单位由财务部牵头，根据医院固定资产归属分别设立医疗设备清查小组、微机设备清查小组、总务设备清查小组、总务家具清查小组，于每年5月～11月联合固定资产使用部门和各归口管理部门，对集团各院区5万多件固定资产进行年度清查。财务部制定清查方案，将集团全部清查任务量化分解，制定出月度标准工作量，按照使用科室自查――管理部门核查――清查小组清查三个阶段，逐月推进，对清查中存在的问题及时解决，及时明确资产权属，确保账实、账卡、账账相符。
（2）清查结束后，由财务部下设的资产管理室完成结果汇总，各归口资产管理部门对存在的问题进行再次核实。清查报告如实反映清查结果，对清查过程中发现的盘盈（盘亏），如实上报备案，实行跟踪管理，落实处理结果。
5.严格按照法定程序和权限配置、使用和处置资产，建立健全国有资产管理制度，严格管理权限，充分利用固定资产信息化管理软件，开展日常固定资产管理工作，严格按照国家有关财务和会计制度规定，及时准确反应资产增减变动的情况，规范资产处置行为和流程，根据财政部门的文件成立由技g、审计、财务、资产等部门组成的技术鉴定小组，对拟处置的资产共同出具鉴定意见。
（1）借助年度固定资产清查工作，及时、充分了解医院固定资产使用状态，对毁损、报废或流失的固定资产及时汇总上报。
（2）日常由科室对符合条件的待报废固定资产提出申请，归口管理部门工程师进行技术鉴定，医院固定资产处置技术鉴定小组出具意见，分管院长把关，资产管理办公室定期对各归口资产管理部门上报的“固定资产报废申请表”，进行固定资产账务信息（院内管理系统、财政管理系统）核实，信息不符、不符合报废条件的申请退回补充、更正或不予报废；符合报废条件的申请，汇总上报总院长，依据总院长的批示，办理中介机构报废鉴证及上级主管单位、财政部门的逐级审批。
（3）各归属管理部门库管对待报废库房内固定资产的安全完整负责，经各级主管部门审批同意后，医院才能按照财政部门规定对报废资产进行处置回收，强化回收控制，医院资产会计应根据财政审批的报废明细，配合回收单位严格把关，对缺失的报废资产进行备案登记，追踪落实，杜绝国有资产流失。
建立完善的医院固定资产内部控制系统，才能管好、用好固定资产，才能保证国有资产的保值增值，才能保证医院在市场竞争中站稳脚跟，才能更好适应新医改模式。
Abstract: Shengli Oilfield, China petrochemical upstream largest enterprises, bear with heavy crude oil production and business tasks, and how according to the country and in the petrochemical requirements of the implementation of good internal control and regulate corporate governance to achieve oilfield costs and budget for the refinement of management we have before us thean important issue. The main problems in the current oilfield internal control and management proposed to improve the oilfield internal control efficiency of the implementation of countermeasures to improve internal control and management of reference.Keywords: oil companies; internal control work; the problems; countermeasures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
0引言
企业内部控制制度是指一个企业的各级管理部门，为了保护经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。
中石化胜利油田分公司从2005年起开始正式启动内部控制管理工作。胜利油田从国情出发，并吸纳国际先进管理理念来推进这项工程，内控体系建设采用了目前被国际社会广泛认可的COSO框架，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，涵盖了分公司的各个层次，涉及到管理的各个方面，贯穿于经营活动的全部过程。从实施内部控制以来，油田企业的经营效益不断增加，管理水平不断提高，市场价值得到投资者认同，企业形象也逐步提升。但在内控实施过程中，仍有一些不容忽视的问题，笔者通过几年的内控工作实践，提一些改进建议与同行探讨。
1油田企业内部控制管理存在的主要问题
良好内控环境尚未完全形成
良好的内控环境是内部控制有效发挥作用的基础，对内部控制执行至为关键。从当前油田分公司内部环境现状分析，主要存在以下问题：一是管理层的权利与责任失衡，“权利意愿”使部分管理层逾越控制成为一种习惯，造成内部控制制度的缺失或流于形式。二是简单地认为内部控制是财务部门的工作，仅仅是指货币资金控制、成本费用控制，导致内部控制残缺不全，未能贯穿公司经营活动的全过程、每个环节、每个岗位。三是把内部控制完全混同于规章制度建设，认为只要建立了足够多的规章制度，内控体系就建立了。
1.2风险评估机制尚未完全建立
内部控制是防范公司出现弊端的一种主动、积极的防范机制，可以将风险控制在最低程度直至杜绝风险。目前油田内部尚未牢固树立风险意识，没有建立风险评估机制，无法分析评估市场、运营、财务、法律等可能存在的各类风险，往往出现问题才去查找原因或者通过事后监督检查来防范风险，时效性及控制效果都不理想。未做到事前预防保障，事中监督控制、事后检查分析来全面防范和化解经营风险与管理风险。
1.3内控执行的考核激励约束机制不健全
内控涵盖了油田经营管理的各个环节，涉及各个职能部门及相应岗位，是全面、全方位、全员的管理。为此，建立责权对等、岗位清晰的考核激励约束机制是内控有效实施的保证。2007年度，分公司年度内部控制执行情况评价与处室及二级单位负责人绩效考核挂钩，对执行内部控制起到一定推动作用，但考核力度不大，甚至没有进行考核。在实际工作中，部分业务流程责任部门认为内控工作不属于专业管理工作，积极性不高，重视不够，不愿花时间、精力去研究，未有效承担起对负责本业务流程执行指导、检查、考核、日常监控的责任，造成出现会计信息质量风险和财务内控缺陷。
内控执行的检查评价机制不够全面
良好的检查考核评价机制是内部控制有效实施的保障。但从近年来，不管是单位自行组织的季度流程测试、油田分公司半年度内控自查，还是股份公司总部组织年度内控检查，都仅就业务流程的控制点而检查，检查范围小、关键点不够突出，评价得分普遍都很高，较难反映出各单位内控执行质量好坏与防范风险能力高低。究其原因，一是监督检查关键控制点事项明确，但内控评价体系操作性不强，对检查的具体内容、评定标准、质量效果没有统一、明晰规定，从而难以真正的进行客观、公正、科学、合理评价。二是缺乏一支业务素质高、熟悉了解内控的专业检查队伍。人员专业素质参差不齐，检查难以发现存在的问题，只能对着内控检查底稿核对相关资料，资料齐全则得高分，直接影响对分公司内控执行的评价质量。
1.5内控业务流程与权限不够完善
近几年来油田分公司全面推行内控制度，为适应新会计准则变化，根据管理体制及业务操作模式的变动及检查中发现问题，不断修订完善《内部控制手册》。2008版手册的系统性、适用性、可操作性、完整性得到了大大改进，并且单独增加了内部控制矩阵板块，使内控业务流程的相关文字内容表格化，检查所需资料一目了然，但在实际工作中仍发现内部控制业务流程与权限指引部分条款不太切合实际，有待进一步完善修订。
2提高油田企业内控执行效率的对策
2.1合理设置机构
