时间：2023-05-21 08:16:06
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因此，公司也不再仅仅是一个工作场所，而是一个具有社交活动和情感的实体。公司可能在无意中已经成为个人和集体组织身份特征的提供者。这种变革给管理带来了新要求和新责任。
公司员工及股东通常会通过归属于某一家公司或购买该公司的股票来表现他们的自我意识，此时他们往往对公司的一些变化表示担心和抵制。在他们看来，这些变化可能会改变公司的本质。
全球化经营引发难题
大多数企业，尤其是一些中小企业都面临着环境的改变。它们以往都局限于或被保护在国内市场中，而现在它们的商品、服务和资本流动超出了国界。这一环境的变化为它们提供了新机遇，同时也带来了新挑战。全球化使公司能更自由地进入新的市场领域，但也引发了一些新问题，比如：它们究竟是谁？
麦当劳在美国之外的扩张，就是一个伴随着全球化而产生的商业机遇和身份特征挑战的绝佳例子。在法国，麦当劳经营着最大的快餐连锁店，它有一个由法国人组成的领导团队，连锁店归法国的总经销商所有，所有原料供应几乎都来自法国，并且员工也都是法国人。麦当劳（法国）公司比起那些生产和服务都来自法国之外的公司要更法国化，然而却被法国人以及法国媒体认为是一家销售“垃圾食品”的美国公司，甚至认为它对法国人的生活方式构成了威胁。
为了改变法国公众的认识，麦当劳（法国）公司的管理者向市场投放了大量广告，用以强调他们80%的采购进货都来自法国和欧洲，其采购惠及了成千上万的法国农民。尽管做了这些努力，但公司的身份特征仍然是一家美国公司。麦当劳（法国）公司管理者无法解决一个难题，即向法国公众解释，尽管麦当劳的商标是美国的，但麦当劳（法国）公司却是法国的。
在全球扩张过程中，面临挑战的并不只有麦当劳一家。中国公司在进入西方市场时也遭遇了政治和心理上的阻碍。最近大量的事例都表明，身份特征问题对企业而言有时是一种负累。联想在收购IBM个人电脑业务之后的5年里，继续使用IBM的商标制造和销售电脑。但是当联想取得为美国政府供应电脑的合同时，却引起了美国社会的强烈争论。持批评态度的人主要有这样一种担心，即中国设备会威胁美国的国家数据安全。
虽然全球媒体都在显著位置上刊登了中国海洋石油总公司收购美国能源集团优尼科的消息，但是中海油集团仍然由于中国国有企业的身份特征而被挡在了门外。就在雪佛龙成功收购了伏尼科几天之后，《金融时报》采访了时任中海油总裁的傅成玉，他表示公司无法改变由中国政府持有一半股份的企业身份特征。
尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两家公司合并了，但公司管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。
很明显，公司的身份特征就是区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面表现出近似的价值观，但要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。
破坏性的创新之道
20世纪的一些行业，比如钢铁业、计算机业、通信业、金融服务业、零售业等的技术和营销在大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进者有不同的价值观、目标、战略以及经营原则。
在传统的战略管理逻辑中，所有参与者都被假定为有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。
比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商――小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提品。
当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们不得不从根本上改变自己究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本，要么从根本上重组自己。
钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么重组成为服务提供商，如IBM和优利系统公司。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子是照相机行业，宝丽来曾经是世界即时成像相机行业的领军者，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。
IBM的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。
身份特征营销法则
管理者必须掌握“身份特征营销”法则。比如，麦加可乐的快速成长给可口可乐公司和百事可乐公司带来了挑战。麦加可乐是由一个突尼斯律师于2002年在法国推出的一种苏打饮料。创始人希望为法国穆斯林提供除了可口可乐和百事可乐之外的另一种选择，同时保证将利润的10%捐给巴勒斯坦慈善机构，另外的10%捐给欧洲慈善机构。
只要这种新的苏打饮料没有被法国主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能买到，那么作为市场领头羊的可口可乐公司和百事可乐公司就不必为此担心，因为虽然它们被赋予了突出的身份特征，但只是在一个较小的客户群中流行。然而当麦加可乐在世界范围内迅速扩张后，竞争者们就不能再忽视它了。
麦加可乐公司最近将总部改设在了位于中东的迪拜，同时正在建设一个大型工厂。公司现在向64个国家销售各种软饮料，2005年在全世界共售出了10亿公升饮料。该公司创始人曾自夸麦加可乐已经成为继可口可乐和百事可乐之后的世界第三大饮料品牌。
麦加可乐的成功以及其他饮料品牌的不断发展已经迫使可口可乐和百事可乐重新审视它们在阿拉伯和伊斯兰国家的营销和广告战略。前可口可乐董事长兼首席执行官道格拉斯・达夫特也有意识地淡化可口可乐美国品牌的身份特征。因为可口可乐品牌已经成为穆斯林攻击美帝国主义的靶子。
一些私人的可乐品牌，包括麦加可乐在内，已经在一些地区迅速发展，并给可口可乐的经营带来了威胁。现在，可口可乐公司已经在它的销售和营销团队中提出了“本土化思考，本土化行动”的理念。与依靠亚特兰大总部创建广告主题相比，可口可乐当地办事处制作的商业广告要更胜一筹，因为它们更适合当地居民的品味和情感。
据说，除了制作适合当地的商业广告之外，可口可乐公司还通过定价权、信贷手段以及它足够大的销量和规模经济效应等方式来对麦加可乐进行反击。仅仅做到这些就足够了吗？从长期来看，答案将取决于这个新的竞争者能在多大程度上和多长时间内利用阿拉伯、伊斯兰国家的自我意识，通过强调自己与伊斯兰民族的产品具有种族一致性，将消费者从对手的品牌手中争取过来。
我们的观点是在面对基于身份特征的竞争威胁时，可口可乐和百事可乐以及其他主流企业必须学会如何与这些新的对手竞争。针对当地受众的商业广告活动是正确行动的一个步骤，但仅有这些是不够的。要更有效地应对这种基于身份特征的竞争，主流的市场参与者必须尝试创建一个品牌，要么使其固定在同一个身份特征上，要么对可供选择的理想身份特征起作用。
对于可口可乐和百事可乐来说，首要的战略是与当地的商业合伙人合作建立可供比较的品牌，这个品牌将会易于获得技术、专家意见和主流的零售渠道。第二个战略意味着在阿拉伯、伊斯兰国家要基于另一种社会身份特征进行竞争。比如，该品牌将会吸引更多的人，使人们认为这个品牌代表了现代化，而不是一种西方的生活方式。■
如何将身份特征作为竞争的优势
1、确信通过打造品牌而塑造的公司身份特征是真实的。
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中图分类号：F253文献标识码： A 文章编号：
一、从思想理念上讲
每个企业都会在经营活动中形成自己特有的理想、信念和价值观念。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，在作业流程中能融入应变能力的企业，才能立于不败之地。
管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”大凡成功的企业家，他们在自己的领域里都是赢家，这些赢家在管理上都有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。任何一个企业要取得成功，都离不开全体员工的勤奋努力。要把企业的目标同员工的个人目标紧密联系在一起，使员工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中获得满足感，从而热爱自己的企业。
二、从项目施工质量管理上讲
走质量效益型道路的经营战略己被广泛采用，建筑市场的竞争己转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目，是公司的窗口，因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是公司质量管理的基础，也是公司深化管理的一项重要内容。
1、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目
优质工程是公司市场竞争取胜的法宝，公司为维护自身的形象，必须重视质量管理，提高整体质量水平。确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。
2、抓项目质量必须实行目标管理：一是要满足与业主签订的合同要求，二是满足公司质量计划的要求。比如有的工程项目与业主签订的合同质量等级为优良，而公司为满足市场需要确定其为创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程，那么该工程的最终质量目标就应定在创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量管理设计，公司应该与其签订《目标责任书》，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训。在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工，典型施工后及时总结，确认能达到质量目标和规范设计要求时，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各班组有直观的质量标准，进一步向班组做较深层次的技术交底，从而达到质量预控，一次成优。
3、抓项目质量注重细节：在施工中往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。细部施工阶段的施工质量，对实现项目总质量目标是至关重要的。所谓“细部处理”是一种习惯说法，它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程的接合点，不同材料、不同做法的交接处。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术问题；三是要合理安排人力以保证工期。成品保护在细部处理施工阶段甚为重要，要在一开始就制定措施、落实责任，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。
三、从经营方法上讲
要全面搜集信息，信息及时、准确、来源可靠。
1、利用计算机应用技术，掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
2、经营工作中的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。 “多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是自己经验不足的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。“多思考”，定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料的不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。
四、从项目工程最高管理者来讲
1、 项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个项目工程管理活动中占有举足轻重的地位。他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响到整个项目工程的成败。因此，这就要求现代施工项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识。同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事业心和社会责任感及敬业精神。
2、 项目经理应具有一定深度的专业技术知识。
3、 项目经理应具有相当广度的专业管理知识和管理技能。工程项目管理涉及的方面很广，这就要求项目经理对决策理论、经济管理等管理技术有较全面的了解，才能在项目管理中得心应手，灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决和处理项目工程日常管理工作，保证工程项目顺利地实施。
4、 项目经理应具有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力。项目经理对项目的一切管理，归根到底是对人的管理。项目经理既要把从各部门抽调来组成项目班子的人员团结好，带领他们圆满地实现项目目标，又要遇到企业内外的人际关系，既要与外部环境的人打交道，又要与内部人员处理好关系。只有协调好各方面的关系，才能调动项目各方的积极性。没有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力而只会埋头苦干是不能胜任的。
五、实现项目成本控制
1、建立成本责任制，完善成本控制运行机制
（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任制是项目成本进行有效控制的关键。
（2）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
（3）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制
（1）项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。
（2）加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。
（3）加强物资管理，降低材料消耗。
（4）加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。
在明清及中国近代历史上，特别是在近代商业、经贸和金融史上，晋商的形成与发展确是一种罕见的社会经济文化现象。它在货殖、金融、企业文化等方面，都有着独特的辉煌的业绩与独特的贡献，特别是在这个过程中所逐渐形成的晋商的经营之道，更是一种宝贵的经验总结和精神铸炼，是民族传统、时代韵律、人文精神与地域特色的凝结与升华。其对现代商业也必然有很好的启示和示范作用。
1991年，张艺谋的电影《大红灯笼高高挂》扬名海内外，而这一影片的主要取景地――祁县乔家大院也随之大火特火起来！接下来，山西的晋商大院如潮水般涌入了人们的视野，继乔家大院之后，曹家大院、渠家大院、王家大院、常家庄园相继露脸，奏响了晋中晋商大院文化交响曲，并以其自身的魅力吸引着各地的游客、学者。2006年2月，45集电视连续剧《乔家大院》在央视黄金强档的推出，更是把乔家大院推到了人们的视野之内。
国内外有很多的专家学者对晋商这一中国历史上商帮极大的感兴趣起来。研究晋商和晋商文化的著作和学者也渐渐多了起来，以至于现在的晋商研究快成一门“显学”了。散文名宿余秋雨的《抱愧山西》更是把对晋商的认知推到了一个新的高度。他在文章中写到：“在上一世纪乃至以前相当长的一个时期内，中国最富有的省份不是我们现在可以想象的那些地区，而竟然是山西。直到本世纪初，山西，仍是中国堂而皇之的金融贸易中心。北京、上海、广州、武汉等城市里那些比较像样的金融机构，最高总部大抵都在山西平遥县和太谷县几条寻常的街道间，这些大城市只不过是腰缠万贯的山西商人小试身手的码头而已。”[1]然而，依旧是华丽的房檐，宽厚的门洞，余秋雨在感叹晋商辉煌的同时，更多的是在思考山西衰落的沧桑经历。余秋雨关注更多的是今天的山西人，今天这些大院脚下的人们。他写道：“乔家大院吸引着很多现代游客，人们来参观建筑，更是来领略这种逝去已远的人生风采。乔家的后人海内外多有散落，他们，是否对前辈的风采也有点陌生了呢，”[1]这里，余秋雨先生的感觉是极为准确的。乔家大院墙外的人们，或者是其他大院墙外的人们，他们除了看到前辈的辉煌之外，更多的是“在巨商的脚下做着最小的买卖”。[1]
晋商的过去已经有很多人在做研究了，他们的成长历程、文化内涵、衰败之路等等都有人涉及。不过现今对晋商现在性的研究还不是很多！特别是对他们对我们现在种种启示性的东西研究的人少之又少。如若我们结合他们的过去、现在综合研究，得出的东西可能会更有用一些。
从林林总总的历史文献和现代资料中，我们可以总结出晋商的经营之道主要有几下几点：
1 诚信义利的价值观念
做生意、开票号，无疑是为了赢利、赚钱、增殖资本。晋商当然也不例外。但不同的是，晋商始终坚持同时严守诚笃与信义的行为准则，决不蒙虚欺诈、巧取豪夺、背信弃义。并且山西人受孔孟之道影响甚深，崇尚信义，在其重商立业的创业思想指导下，在“义”和“利”的问题上，有其独特的理解和行为规范，晋商训道中一句流传最广的口头禅，就是“君子爱财，取之有道”、“信义为本，禄利为末”。古代中国，几乎每个城市都有孔庙、关庙，很多关庙由山西商人所建。关庙作为祀奉关云长的地方，之所以被山西人百般信崇，均在于“信”、“义”二字。晋商与关云长乃乡亲关系，将关云长尊为财神，以其信义教育同行，以其武功希冀保卫自己的商业利润。并且各商号在号规中大都规定了“重信义，除虚伪”，“贵忠诚，鄙利己，奉博爱，薄族恨”，反对采取卑劣手段骗取钱财。
晋商史料中有很多不惜折本亏赔，也要保证企业信誉的记载，以致各地百姓购买晋商商品，只认商标，不还价格。清末，乔家的复盛油坊曾从包头运大批胡麻油往山西销售，经手伙计为图暴利，竟在油中掺假，事被掌柜发觉后，立即饬令另行换售，代以纯净无假好油。这样商号虽然蒙受一些损失，但信誉昭著，商业越发繁盛。《乔家大院》中有一段话颇能说明一些道理：马荀颇为激动，回头大声问道：“乔家的祖训是什么？”“义！信！利！”众掌柜异口同声地回答。致庸点点头，振奋道：“对！我们尤其要记住，这三个字排在第一的不是利，而是义，乔家做生意讲究的是以义制利；其次是信，做生意要讲诚信，无信不立；这利只能排到第三位，按这样的顺序做生意才能称得上'厚德'，才能做得成大生意，你们一定要时刻放在心上！”。[2]“晋商笃守信用”这句梁启超说过的话，的确揭示了晋商获得成功的一大法宝，并为世人所公认。
2 同舟共济的协调思想
晋商信奉“和气生财”，重视与社会各方的和谐，尤其在同业往来中既保持平等竞争，又相互支持和关照。在晋商中，相互指友好的同行为“相与”，凡是“相与”，必须善始善终，同舟共济。他们不友，需经过了解，认为可以共事，才与之银钱来往，否则婉言谢绝。既然“相与”，必竭力维护，即使无利可图，也不中途绝交。一商有难，众商相帮，在竞争中支持，在支持中竞争，用乡土情谊作为纽带把散布在五湖四海的晋商连成一个整体。如在对俄恰克图的贸易中，就有120余家晋商组成一个商会，团结协作，维护群体共同利益。祁县乔映霞主持家政时，把其兄弟集中在一起，让练有武艺的九弟先把一双筷子折断，接着又让其一次折九双筷子，结果折不断，映霞喻义让众兄弟团结互助。在晋商之间相互扶危济困，以求共荣的事例，数不胜数。为什么人称晋商为“晋帮”？为什么晋商同乡会遍布全国大小市廛，其原因就在这里。
3 任人唯贤的用人制度
晋商在其数百年的商业经营中十分重视人的作用。山西票号经理李宏龄曾指出：“得人者兴，失人者衰；认真查看则得人，不认真查看则不得人。”[3]山西商人在商号经理的聘用和伙计的选择上坚持用人唯贤、唯才是举的原则，并总结出了一整套组织管理的经验，形成了完整的规章制度。基于此，晋商所属的商号、票号在遴选人才上是非常严格而程序化的。一般都是在广泛推荐的基础上进行严格考核，才学、品格、相貌、能力、事业心和敬业精神皆优者，方可录取。录取之后还有一个严格的实践培训过程，如语言训练、吃苦训练、敬业训练、站柜台训练等。晋商对人才的考核是终生不辍的，其往后的考核内容主要是要求员工必须奋发进取，节欲杜弊。如吃苦、敬业、经营有方、勇于创造和善于革新等等。
晋商“以人为本”的思想不仅体现在商号的经营制度上，还表现在家庭生活中对佣人和雇工的宽容和体恤上。祁县乔家在这一点上有其独特之处。乔家对待仆人，不仅让他们能吃饱、穿暖，更重要的是能尊重其人格，而且工资也较为丰厚，逢年过节还有赏赐；对年老的佣人则养起来，愿意回家的则每年发给退休金；佣人即使小有过失，乔家人也不恶语相伤，更不打骂虐待，仆人对主人无不尽心尽力，克尽职守[4]。从而“家和万事兴”，为晋商商号的发展创造了良好的经营环境。
4 勇于创新的开拓精神
晋商在发展过程中，既无外国的榜样可学，又无传统的模式可袭，全靠在实践中摸索、探求、开拓，在实践中建立并不断完善和发展全新的管理体制、管理机制与管理方法。其中，颇不乏匠心独运的创造。如，首创人身股制度，这实际上是中国式的股份制的雏形，特别是以劳力入股，将劳力与融资和设备置于同等地位，参与入股和分红，这在世界范围内也是独一无二的。它充分说明晋商对人的因素，特别是对人的内在积极性的调动和主观能动性的激发的高度重视。在商号或票号中，财东可以入资本股，总经理及其属下的所有管理人员和经营人员则可以入劳力股。大家都是企业的主人公和参与者，企业的兴衰与每一个员工都息息相关，从而把人与企业捆成了一个整体，极有利于调动大家的责任心和积极性。
清康熙年间，随着货币经济的发展, 巨大的贸易额使得延续数千年的现银结算方式愈来愈难以适应需要。敢于创新的山西商人敏锐地把握住了商品经济的发展趋势，领先时代潮流，创造了具有近代银行特征的山西票号“日升昌”，把兼营汇兑、存放款业务的商号发展到了专门经营汇兑、存放款业务的票号，中国最早的银行就产生了。并以设立票号为起点，率先进入资本运营市场。金融创新带来了丰厚的赢利，其他山西商人效仿“日升昌”，纷纷投资票号，从而形成了以平遥、祁县、太谷三帮为主体的山西票号。鼎盛时期，山西票商在全国数十个城市设立分支机构，甚至把业务做到了国外，日本神户、东京、大阪等地都开设了分庄、分号。促进了中国古代、近代金融业的发展，在中国金融发展史上占有重要地位。
大量的事实证明，商业活动的顺利开展不仅需要建立良好的微观基础和外部环境的大力支持，而且更需要商人自身素质的塑造。世界上任何一个民族与国家的经济现代化进程，都必然根植于本民族的历史文化传统之中。我国的改革开放和市场经济的发展，亦需要对传统商业资源大力挖掘和利用。因此，剔除晋商经营及管理中的封建性因素，发扬他们所提倡的商业伦理和道德价值原则等传统文化中的优秀成分，应该是我们顺利建立市场经济可资利用的最有效的一大社会资源。晋商的价值不仅仅是他们遗留下来的几个大院所创造的旅游收入，而是还有更多的精神财富等待着我们继承和发扬。
晋商的这四点经营之道对晋商的形成和发展作出了非常大的贡献，也铸就了晋商在中国500多年的显赫历史。这些经营之道无论对当时还是对现代都有很大的启示作用。我们用现代的眼光看待上面提到的四点经营之道，做一个简单的转换，就可以得到现今流行的并且非常有用的企业文化：“诚信”、“团队精神”、“任人唯贤”、“创新精神”。现代社会需要这些原则和精神，晋商在当时就能把它们运用的这样熟练和成功，实在是我们的先行者和实践者。如果我们能在现代企业中完美地应用这些措施的话，相信在不远的将来中国会有更多的世界500强不断地涌现出来。
参考文献
[1] 余秋雨：《余秋雨简要读本》，文汇出版社，2003年版，第254页、259页、259页
[2] 朱秀海：《乔家大院》，上海辞书出版社，2005年版，第193页
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0017-02
南京师范大学公共管理学院副教授张志丹博士的专著《道德经营论》（人民出版社2013年版）已经出版，我有幸捷足先登，拜读了此书，在饱览清晰独特的研究思路和创新深刻的学术观点的同时，深感敬佩。我们知道，经济伦理学自20世纪90年代在国内兴起，渐成为“显学之显学”，其研究的广度和深度日益拓展，涵盖了企业伦理、劳动伦理、生产/分配/交换/消费伦理等在内的诸多领域，学科体系日渐完备，学术研究成果丰硕。其中关于企业伦理的研究成果和论著更是灿若群星，不胜枚举。由此，我们不难想见，在一个前人已经进行了深入探讨的领域，想要再开辟新的研究视阈，提出新的论题并系统论证之则实属不易。难能可贵的是，志丹博士却另辟蹊径、锐意创新，一改以往纯学理研究企业伦理道德问题的理路，聚焦企业究竟应该如何“用德”、“践德”，进行企业道德经营的研究。可以说，这决不仅仅是一种研究视角的转换，更蕴含着一种新时代的经营哲学的诞生。
《道德经营论》一书主要内容和基本脉络是：该书由王小锡教授的“序”、“绪论”以及十章内容组成。“序”里重点对“道德经营问题产生的背景以及该书的创新点”进行了高屋建瓴地分析厘清；在“绪论”里重点论述了道德经营研究的学术基点、研究发展趋势和研究的理论与现实意义；第一章“道德经营的概念”重点梳理了以及道德经营概念、强调“道德经营”的缘由）；第二章“道德经营的合法性”着重分析了宏观层面的经济道德本质维度、中观的企业道德本质维度以及微观的企业核心竞争力的道德本质维度以及从本体论、认识论、价值论和实践危害四方面驳斥企业非道德经营神话，从而论证了道德经营的合法性；第三章“道德经营的核心价值”主要分析了道德经营的核心价值——义利统一的概念和正当性、企业义与利的概念、统一及其三个层面；第四章、第五章“道德经营的基本价值”着重阐述了道德经营的基本价值以人为本、诚实守信、公平竞争、绿色发展和合理慈善；第六章“道德经营的关键环节”基于领导力问题的重要性，提出并深入地阐述了企业道德经营的关键环节就是道德领导和道德决策；第七章“道德经营的人格范式”揭示了经济道德人的合法性根据、合理性边界及其互利的行动原则，有力地回答了道德经营的主体依托和主体模型建构的问题，并深入而全面地回击了对互利主义的质疑；第八、第九、第十章“道德经营的时代境遇”则集中分析了当代道德经营遭遇到的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等时代性问题，使得道德经营植根于当代实践的沃土、直面时代性的伦理问题。
纵观全书，其特点大致有以下五个方面：
1.概念范式创新。著者在企业伦理学与企业经营学的基础上，创新性地提出企业“道德经营”的概念范式，这在国内经济伦理学界尚属首创。著者认为：“所谓道德经营，是指在经营的过程中，企业及其核心利益相关者主张道德价值观驱动经营活动，坚持义利统一的基本原则，以及以人为本、诚实守信、公平竞争、保护生态和合理慈善等基本价值，遵循伦理道德理念与规范来规约自己的经济行为、经营活动，保持经营的合法性和正当性以及合目的性和合理性之间的有机融合、辩证统一，从而实现企业的经济目标与道德目标相统一的战略性的经营理念和经营模式，以及由此形成的企业经营的行为习惯、内在品质和道德境界。”[1]简而言之，道德经营就是企业按照道德理念来指导自身的经营行为，合乎道德地谋取正当的利益，从而真正建构起企业的战略经营模式。这一崭新的概念范式，既是企业伦理学、企业经营学以及管理学研究的理论新范式，也是分析企业问题的理论新范式。
除此之外，这样的概念范式或论题的创新在专著中还有很多，如“道德竞争力”、“经济道德人”、“互利的边界”、“慈善责任的合理性边界”、“时间伦理“、”空间伦理”、“道德致用主义”等。这些原创概念不仅对经济伦理学、企业伦理学研究具有重要启发和深化拓展的作用，而且对于其他学科方向的研究也具有范式创新的意义。
2.分析视角独特。随着市场经济的发展和经济伦理学科体系的完善，经济伦理学的一些基本观点已经成为现实经济活动的指导原则。在现实中，一些企业已经清楚地认识到道德是企业发展的无形资本和精神资本，是企业经营的基本理念和根本原则。但问题是，如何使这些经济伦理学的理论能够真正“面向实践”（恩德勒语），为企业经营实践提供切实可行的指导，则需要我们在研究中更具现实意识、问题意识和担当意识，突破现有的研究“瓶颈”，选择新颖独特的研究视角。
与以往的研究相异，本书的著者在挖掘企业经营哲学范式嬗变的历史脉络基础上，提出了企业道德经营这一新颖独特的研究视角。以企业道德经营为切入点，关注企业如何“践德”和“用德”，力图整合经营与道德，实现两者的交融互涉、良性互动。与此同时，专著对道德经营之“道德”的强调，对道德经营合法性的本体论论证，对道德经营人格范式的诠释等，都不仅为企业伦理研究从理论走向实践提供了独特的分析视角，给人耳目一新的感觉，而且大大增强了立论的力度。
3.体系构建完备。对于经济伦理学的研究而言，理论体系的构建和问题的研究总是同时并举、相互促进的。理论的研究和发展始终是前提，唯有特色学科理论的完善和发展，才能奠定学科应有的地位；而问题的研究也必然是理论的依据和基础，唯有关注具有强烈现实针对性和“实践感”的经济伦理问题研究，才能诠释伦理道德之于经济生活的应用价值。因此，真正的学术创新一定是“形而上”与“形而下”自觉结合的产物。
专著较为全面系统地阐释了道德经营问题，构建了道德经营的基本理论体系，不仅深入系统地聚焦了道德经营的一般逻辑，探讨了道德经营的概念、合法性、核心价值、基本价值、关键环节、人格范式，而且多层面地透析了道德经营中的现实问题，将道德经营遭遇的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等突出的富有时代意蕴的论题都涵盖在内，可谓体系完备、逻辑合理、自成一体，堪称经济伦理学“形而上”与“形而下”自觉结合的最新成果。
4.研究视野开阔。专著以中国与西方结合、形而上与形而下结合、历史与现实交融、理论与实践互涉的“视阈融合”方式，深刻而有力地回答了道德经营的概念解析、原因探秘、实践路径和时代境遇等四大问题，涉及的论题广泛，研究视野十分开阔。
比如，书中对时间伦理、空间伦理的探讨，就是研究的亮点之一。企业道德经营离不开时空元素，而经济伦理学中时空伦理的研究却相对贫乏。著者从人之存在的两个基本维度“时空”出发，探讨了时空的伦理意蕴，揭示了现代企业经营所要面对的主要时空伦理问题—企业劳动伦理和企业经营的空间正义。尤其值得一提的是，著者以生存论意义上的社会之间概念为基点来透视时间伦理，以资本逻辑与空间伦理建构为主线来研究空间伦理问题，这种大胆而深刻的探讨，对目前的经济伦理学研究具有补白之功。
除此之外，对企业目的幻象的批判的角度来论证财富伦理，从企业信息主体对待和处理企业信息的伦理方式与态度来切入信息伦理，从马克思的哲学思想资源来阐述责任伦理，从女性歧视为代表的弱势群体的人权问题来拓展性地研究企业经营中的人权伦理问题等，无一不展现了著者宏阔的学术视野和强烈的问题意识。
5.学术资源丰富。著作不仅用一定的篇幅阐释了国内外关于道德经营理念以及道德经营研究的学术脉络，而且在全书中贯穿历史分析与对比研究方法，融合了大量跨学科的学术资源。例如，书中从中西思想史的不同视角道德经营的概念进行一番知识考古和界定透析；在阐释道德经营（而非“伦理”经营、道德“营销”、道德“管理”）的缘由时，作者选取了三个角度：一是梳理了在严格道德哲学意义上，中西对“伦理”、“道德”概念的必要区分，使得“道德”经营能更强调主体经营的主体性、自主性、自律性以及应有的经营的行为习惯、内在品质和道德境界；二是探究了西方对“形式理性”的批判与反思，提出了企业经营范式的核心价值诉求，即强调道德主体的内在心性品质的培养之于企业的价值意义；三是理性批判了西方强势文化对国内学术概念的影响，揭示了企业经营活动的道德本质[1]。为了分析的透彻清晰、具有说服力，著者的研究决不拘泥于学科门户之限，广泛爬罗剔抉、灵活地整合了古今中外诸多门类的学术思想资源，所涉及学科涵盖伦理学、经济学、哲学、经济伦理学、管理学、心理学、社会学、历史学等，构建了全面丰富的学术信息平台，从而使得分析说理具有充分的穿透力和说服力。
有些企业坚持不懈地抓住冲力，但绝大多数企业没有坚持下去。慢慢地，这股顺风就不知不觉地改变方向，最后彻底消失，整个过程甚至根本没人察觉到。企业的业绩仍在增长，只是增长的速度和效率都不如从前。每个人都在竭尽全力地工作，但工作的进展却非常缓慢。这种情景你是否觉得似曾相识？
这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的企业目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的。没错，你的企业增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的企业比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我的母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也在日益增大。你的企业缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”
这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉大家：“是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用现有的资源，我们何时才能创造进攻的冲力？”与会者都在看自己的文件，这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢？”你想说什么呢？
是什么原因阻碍了企业实现卓越增长
拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法？拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了，因为市场的平均增长率只有3%或4%。拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力能够获得具体的回报。
毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长，它们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营业收入，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚却陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进。企业不断地增加营销投资来拉动销售，不断地催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但不断地向前走非常辛苦，不但会让你筋疲力尽，而且还会把你的资源搅得乱七八糟。
拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”。拉莱克早先的研究结果显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些企业的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。它们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源，它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于它们消耗的资源比其他企业少得多，所以它们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动它们增长。拉莱克不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。
当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功，这些企业相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但拉莱克的感觉是，受冲力推动的企业实现了卓越的增长，但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少。
为证明自己的假设，拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年。拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查，观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道
根据营销行为的不同，拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响，所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业。为了简单起见，拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释。
苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业，它们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据拉莱克所列排名，这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大，广告比平均值增长了3%。
另外就是墨守型企业，这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山，它们的广告比率在过去的20年中基本没变。这类居中的企业满足于过去的营销行为，没有采取任何激烈的措施。
剩下的25%为激进型企业。这类企业你可以说它果断，也可以说它莽撞，反正恰好与苦干型相反，它们在削减自己的营销支出，在过去的20年里，广告比率比平均值下降了4%。而在它们削减营销支出的同时，苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅。换句话说，激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起重视。这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？
拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响，但令他始料未及的是影响的力度之大。
拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。
正如多数分析师所预料的，与营销支出保持不变的墨守型企业相比，广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。
但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现。在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！
鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制，可以暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”。这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型企业的收入增长了93%，涨幅几乎是苦干型企业的两倍多。激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的。
再来比较这两类企业的利润率增长情况，拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多，它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了，但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多，而且它们还在不断地增加营销支出，但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重。那么它们是如何做到这一点的呢？
它们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距。虽然苦干型企业在这一点上有所弥补，但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。
归根结底，大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。
很显然，只是单纯地降低广告比率还不够，直接削减广告费用肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降。
面对日益激烈的竞争，营销资源的价格不可避免地会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型企业相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。
问题在于：如何改善营销投资的效率？卓越的营销是解决问题的关键所在，但单凭卓越的营销方案还不够。激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应。它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长。
拉莱克调查了几家激进型企业，有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧，而不是“肌肉”或金钱。它们就是受冲力推动而增长的企业。
冲力推动型企业：
以更加有效的方式实现卓越增长
初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反，但其实这是非常合乎逻辑的。在大多数情况下，企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足，比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。
遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足，大力增加营销资源以攻占没有把握的市场。而要为昂贵的营销方案买单，这些企业又必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，企业由内而外遭到重创。这种类型的企业永远无法建立起冲力，它们属于冲力缺乏型企业。
激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为它们已经建立起可以提高效率的冲力。它们获得的不是高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更加有效。
冲力推动型企业的成功秘诀：
深层次挖掘客户需求
沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表。它们所属的行业不同，来自不同的国家，拥有不同的文化。但它们曾同时位列全球15大最富有的企业，而且是各自行业的领头羊。更重要的是，它们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中的一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。
■沃尔玛：冲力并不自动存在
山姆・沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心。这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的企业。
山姆・沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与自己的背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。
正是秉持着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住机遇，故意把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。
沃尔顿明白小城镇的顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大，虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。
这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得了采购的规模效应，从而实现了“每日低价”的口号并赢得了更多的冲力。
“每日低价”的口号与传统的零售业促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉”。这里的小利其实是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。
而沃尔玛的“每日低价”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生机勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解“每日低价”表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈的情感价值：信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛持续增长。
不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以它开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报，它能帮助你登上全球第一的位置。
■丰田汽车：与顾客的自我意识建立联系
2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说：“我觉得我们没必要去关心其他公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话反映出丰田对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。
此外，这也说明不能简单地把丰田的成功仅仅归因于精益生产。善于有效地从业务中攫取价值只是基础。驱动丰田增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与顾客的自我意识完全联系起来，它的产品不仅仅是单纯的货物，而是完美地体现出丰田无与伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种款车对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅仅是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）则面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。
而美国汽车厂商则是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。它们竭尽全力提高效率，但尽管它们现在更加精益求精，却没有变得更加适应市场。它们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动营业收入增长的目的。它们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品未能真正满足客户需求的不足。
而丰田却借助冲力这股东风，成为全球规模最大、利润最丰厚的汽车厂商。丰田的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无瑕的产品。一旦建成了这个核心平台，它就继续创新，生产出不仅只是汽车的产品，譬如普锐斯和雷克萨斯系列─这两种车型都与驾车者产生了情感共鸣，与他们的自我形象和理想联系在一起，普锐斯的优点是环保，雷克萨斯是豪华与身份的象征。
制定冲力战略：
先创造机会，再抓住机会
1.业务外包
企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。
2.特许连锁
拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟
若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚假经营兴起的背景
虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：
1.生产社会化向空前的深度发展
生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。
2.市场竞争日益趋向合作化
市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。
3.生产分散化成为重要趋势
从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。
从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化
信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示
虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：
1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效
传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。
3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势
在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。
企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。
我们为什么要反省？是因为我们的内需真的饱和了吗？显然不是!是人们的购买力严重下降了吗？有可能是，但也不完全是，没看到为了买IPHONE排队抢购打破头的吗？
那我们企业的出路何在？怎样做出更多老百姓真正需要的、能提升民生水平的产品，又能推动经济发展呢？笔者认为，精益企业的系统构建或转型，将是系统提升企业管理水平的有力工具与武器。
系统化推进的精益企业构建或转型无疑包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”。
当今企业知道精益管理、推进精益管理的不少，在推进单个模块时往往能取得不错的效果，但能整体系统性推进、持续推进达到一流精益水平的确不多，系统化成功的更少，原因是缺乏一整套推进系统精益的框架与方法。
据调查显示，当前企业推进精益管理的主要问题是：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。2、 解决局部的问题多于全局的问题。3、 推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。4、很多企业员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。5、很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境，如不诚信的供货关系。“精益计分卡”框架下的精益企业构建与转型方法将帮助企业解决这些问题。
精益计分卡是结合平衡计分卡从四个维度来评价与引导企业精益的发展，在“目标与价值”维度，强调最快速度与最低成本提供价值，以此形成企业核心竞争力；在“客户与评价”维度，包括准确定义客户价值，快速的交付与最大限度地实现客户价值，并形成具有竞争力的价格；在“流程与标准”维度，有一系列工具与方法，包括动态精益业绩指标管控体系来实现价值流流动的精益，在“学习与成长”维度，强调员工创造力的发掘与凝聚，企业精益创新文化的形成等。
精益计分卡将企业价值链的系统精益度分为6个等级，每个等级有一个对应的评价标准，其中6级最高，1级最低。而针对价值链上的每一个专业模块也有更细更专业的评价标准，也分为6级。限于篇幅，详细标准就不在这里叙述。
精益计分卡一是强调企业整体精益度的提升，包括各模块精益度的提升，二是强调各模块精益度提升的平衡，这包括最终平衡与过程平衡，三是各模块的精益度根据企业经营实际在不同模块间的调度，例如，企业精益成本系统的策划与精益质量策划上将重心前移到研发阶段；四是强调精益企业转型的路线，这个路线是从精益企业战略制订出发的，就是企业在制订企业战略时就注入精益的思想与方法（包括应用相应的精益工具），再到改革精益范式再到价值流的内部精益愿景的建设，发展精益结构与行为，至此，再打造企业的精益化转换框架，创建并提炼精益转换计划，实施精益改革计划，最后形成持续的精益化改善循环。
以达到精益企业的最高目标：精益六级。
精益计分卡框架下针对不同的模块强调如下：
精益研发方面，其核心首要的是要研发对的东西，让客户抢着要与让研发人员满意那是两回事，这比成本与时效更重要，在推进模式上，当前市面上不同公司推进的重点就有很不一致的地方，有的侧重技术，内容包括创新设计平台、质量设计平台、协同仿真平台等，有的侧重于子系统，如流程子系统、人员子系统与工具及技术子系统，精益计分卡框架下的精益研发强调产品本身功能与质量的精益度与研发过程的精益水平，科学整合上述技术与管控手段，强调从全球范围内整合调度创新资源，不盲目提倡自主研发、自主知识产权，例如IPHONE的微硬盘、硬质玻璃屏等技术的调度，直接加速产品的上市，所以，研发资源的精益调度对提高精益研发效率也是至关重要的，这也是企业容易走进误区，将之置于精益研发之外的。
1992年~2002年的10年间，美国、日本、欧州的跨国公司中，高度依赖外部技术资源的公司比例，从20%猛增到80%， 经济全球化在微观层面的影响，导致企业战略发生重大变革，获取战略资源的范围从国内扩大到全球，即企业必须从全球获取战略资源，才能形成与维持竞争优势，在企业战略诸要素中，研发与创新资源属于重要性最高者。
而作为创新工具的TRIZ，它当中直接流动的就是精益的思想，搞懂技术进化的规律，其目的就在于可以一步进化到位，不需要走那么多弯路，76个标准解也好，矛盾矩阵也好，直接就是提供方法，让创新者直接找到解决问题的方向与参考例子，所以，“精益计分卡”框架下，需要对TRIZ重新认识与应用，其本质上是从历史维度（时间维度）上调度全球技术资源。
现在企业最大的问题是对企业的产品研发精益度意识，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。
再说精益营销，精益计分卡下的精益营销，强调产品设计、精益营销策略、营销渠道、营销终端的一体化调度，比如，国庆长假，一些朋友出去旅游，某个旅游点广告做得确实不错，喊了不少人过去，但人们过去后有上当受骗的感觉，产品策划没到位，这样的宣传与品牌策划，那不是要砸牌子吗？而一些国际电影大片的营销可以说是精益营销的典型，如《阿凡达》的营销就是典型的精益营销。
精益营销的宏观构成首先是有精益营销策略，然后进行精益营销渠道策划，营销渠道又包括产品渠道和信息渠道，最后到达营销终端，营销终端又分推广终端和销售终端。不管什么样的产品的营销都脱离不开这三部分，所以，精益营销创新也就是从这三个方面创新。阿凡达的精益营销策略上其实很简单，一是将产品做到极致，二是将信息渠道的营销做到极致，而产品渠道和销售终端几乎没有费什么枪弹。这也充分体现了精益营销将营销资源往前调度的原则，即将重点资源调度到产品设计与产品的广告与体验上，形成抢看风潮，直接形成精准客户，而不用去找精准客户。而IPHONE 的营销与ZARA的营销很多特点上都与精益营销一致，例如IPHONE的精致产品与饥饿营销法直接形成精准客户群。
国内～为公司曾产品信息，称已开发出一款手机，产品性能上已超过IPHONE，我相信他们的开发能力，也相信他们开发出来了，但产品在哪呢？到哪去看到、去体验呢？产品到底怎么定位的呢？不知道！
鉴于篇幅，精益计分卡框架下的精益供应链、精益生产、精益人力资源将另文呈示。
中图分类号：F810.42 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
前言
当前，我国正处于市场经济的重要转型期，企业生存压力逐日加大，实施营改增有利于改变企业税负普遍过重的现状，提高企业的市场竞争力，促进企业转型发展。但是，企业应对不力的话，税负可能反而增加，给企业的生存和发展带来沉重压力。如何顺应时展形势，牢牢抓住营改增的有利契机，实施税务筹划方案，在变革中谋求发展，是企业需要面对和解决的问题。
一、营改增的改革背景
营改增是指将征收营业税的应税项目改为征收增值税。2012年开始，我国在部分城市的部分行业开始了营改增试点，2013年把试点扩展到全国，之后试点行业逐渐增加，2016年5月1日起全面推开营业税改增值税试点。据统计，2012年到2016年4月间，我国试点营改增已累计减税5000多亿元。与营业税相比，增值税只是对产品或服务的增值部分进行征税，避免了重复纳税。实施营改增可促进我国财税体制改革，总体降低企业赋税，实现结构性减税的主要目标，并实现第二、三产业的有机融合，为产业发展带来新的动力。
二、营改增背景下企业的税负变化
实施营改增意味着企业必须从正规供应商处采购原材料，才能得到抵扣，这有利于规范企业经营行为，推动行业的优胜劣汰。I改增改变了重复征税、无法抵扣、无法退税的弊端，上游供应商缴纳增值税后，下游企业所需缴纳的增值税金为销项税减去进项税，避免了重复纳税，税收负担得以大大减轻。营改增的全面实施可促进企业加大固定资产投资力度，不断更新技术和设备，这将推动企业不断转型升级。当然，实施营改增对企业也有着不利影响。营业税适用税率一般为3%、5%，而增值税是3%、6%、11%、13%、17%几档税率，无疑增加了纳税成本，因此企业必须从供应商处取得足够的增值税发票，这为采购和财务管理增加了难度。另一方面，实施营改增对企业会计核算要求更高，难度更大，且纳税申报更为复杂，短时间内企业往往难以适应统一的税收政策。而且，在税制调整期间，税务部门会加大对营业税的清理与追缴力度，从实际情况来看，2016年前7个月我国营业税执行数为1219亿元，同比暴增30倍，其中5-7月的营业税合计高达1160亿元，这极大地加重了企业的税负。
三、营改增背景下企业的应对之道
1.提高会计核算管理水平
营改增的总体减税规模高达1.1万亿，这是我国政府实现减税降负的大手笔。企业应积极做好营改增的应对工作，对财税人员加强业务技能培养，并构建健全的纳税规章体系，让财税人员能够迅速适应新税改环境及相关业务流程，为企业开展纳税业务提供保障。企业必须改革计价模式，完善会计核算内容，设置相应的会计核算科目，使各税收款项能够清晰明确。在账务处理方面，要完善整个处理流程，注意与之前收入及成本费用记账核算的区别，通过准确核算各类税额、编制财务报表来全面提升会计核算水平，要及时对进项税进行认证和抵扣，严格按照会计核算程序开展税务筹划，以保证纳税活动的合法性，尽可能降低会计核算系统不健全、进项税无法抵扣所带来的不必要损失。
2.加强供应商及发票管理
企业在经营活动中必须认识到采集和开具增值税专用发票的重要性，只有取得真实、合法的进项税发票，才具备抵扣销项税金的条件。企业应对原材料供应商进行认真、全面、系统的筛查，与实力强、信誉好的企业加强合作，确保能够取得符合规定的增值税专用发票，以扩大进项税可抵扣范围，增加增值税进项税的抵扣额，最终减少税负压力。向外开具发票的时候，企业应当制定严格的规章和流程，保障整个过程和形式的规范性。企业要改变传统发票管理模式，大力推行电子发票，在发票申请、认购等环节进行网上认证，这样可极大程度地节约管理成本，大幅度提高了办事效率。在日常生产经营管理过程中，企业要确保所购进物资的合同流、发票流、现金流相符，实现“三流合一”。
3.主动开展税收筹划工作
在全面实施营改增的背景下，企业要想提高经营效益，就必须主动做好税收筹划工作。企业可制定完善的固定资产购进计划，充分发挥所购入固定资产在增值税抵扣环节的作用，适当购入自动化机械设备，从而增加进项税抵扣，控制人工劳务支出，提高生产效率，从总体上降低税负。在采购管理工作中，企业可采取集中采购或批量采购的方法，以增大对供应商的话语权，确保高质低价，还能保证获得增值税专用发票。企业在签订合同与取得增值税专用发票时应当注重时效性，尽快取得进项税发票，尽量延迟开出销售发票，从而增加现金流量，最大限度地减少核算期间内税负不均衡的现象。随着我国“营改增”的推进，企业应将优势资源集中投入到主营业务当中，并把非核心业务外包出去，从而优化成本费用结构，提高资源配置效率，最大限度地发展优势项目。这样既能节省人工费用的开支，又能获得增值税专用发票，切实减轻经营负担。财务人员应该努力提高自身的业务水平，同时与主管税务机关密切沟通，及时掌握增值税最新税收政策和动态，争取税收优惠，为企业的税收筹划工作出力献策。企业在经营活动中要做到依法纳税、合理避税，必要时可向专业的税务筹划人员寻求帮助，获得最有效的税务筹划方案，从而最大程度地享受“营改增”所带来的好处。
四、结语
营改增是是我国一项重要的税制改革措施，也是供给侧结构性改革的重头戏。经济新常态下，市场环境日益复杂化，企业应顺应时展形势，密切关注政策及行业动态，抓住税制改革带来的机遇，充分落实基础财务工作，加强供应商及发票管理，同时增强税收筹划的意识，有效运用税收筹划政策优化成本结构，以消减营改增的不利影响，实现效益性增长的目标。
随着第三方物流企业的增多，市场竞争越来越激烈，物流企业要想在激烈的竞争中处于优势地位，最重要的就是关注顾客的需要，提高顾客的满意度和忠诚度。因此，有必要将顾客价值理论引入到物流领域并加以应用。
一、第三方物流企业的特征
第三方物流指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的一种物流运作与管理方式。物流企业的顾客并不是商品的最终消费者，而是生产企业或商业企业。这要求物流企业与顾客之间默契合作，实现双赢。第三方物流企业具有如下显著特征：
(一)战略共赢性
生产企业或商业企业把业务外包给第三方物流企业，双方形成合作伙伴关系。生产企业或商业企业可以节省在物流方面需要花费的精力和人力，更专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。可见，现代物流的突出特性在于其系统性，第三方物流企业同顾客是一个互动的系统。要让这个系统稳定、持久地发展，物流企业与顾客就必须用战略的眼光来分析问题，形成战略联盟的关系，实现双赢的目的。
(二)专业化
第三方物流企业拥有专业化的物流管理人才、先进的物流设施和设备，具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系，能够对物流资源进行快速整合。正是由于物流企业的上述专业性特点，顾客才把部分或者全部物流业务外包给第三方物流企业，这也是社会分工的必然结果。
(三)柔性化
现代物流活动的内容及其运动过程，早已不同于传统的物流形式，正在发生着信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化等质的飞跃，柔性化是第三方物流服务的又一个特性。由于顾客的性质和期望不同，物流企业与顾客之间建立的关系也就不同，物流企业要能够为顾客提供柔性化的服务。
二、顾客价值的涵义与构成
(一)顾客价值的涵义
在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特(1985)给出了价值的定义：“价值是顾客对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格，价值由总收入来度量。”其实，价值就是产品或服务的提供者带给顾客的净效用。研究者们通常认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是供应企业决定的。菲利普·科特勒(1997)给出了顾客让渡价值(customer delivered value，CDV)的定义：总顾客价值与总顾客成本之差，其中总顾客价值包括形象价值、人员价值、服务价值、产品价值。总顾客成本包括精力成本、体力成本、时间成本、货币成本。Besanko(1999)提出消费者剩余(ConsumerSurplus)的概念。他认为：消费者剩余是可觉察收益减去购买价格的余额。也就是说，在价格既定的情况下，消费者剩余的大小取决于可觉察收益的大小。可觉察收益(Perceived Benefit)是顾客对商品或服务的主观评价，它反映顾客对商品价值的理解，是顾客对商品使用预期收益的判断[3]。国内研究者王永贵、韩顺平、邢金刚等(2005)认为：顾客价值的核心是感知利得(与使用特定产品相关的实体特性、服务特性和特定使用条件下可能的技术支持等)与感知利失的权衡；顾客价值是顾客对产品属性、属性效能以及使用结果的感知偏好和评价。因此，顾客价值实质就是在考虑到期望水平时，基于顾客感知利得与利失的差异而对产品／服务效用的总体评价。虽然研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客价值的核心是感知利得(Perceived Benefits)与感知利失(Perceived Sacrifices)之间的权衡(trade一off)还是得到了众多学者的认同。
(二)顾客价值的构成
Weingand(1996)在对图书馆实证研究中将顾客价值划分为四个层次：基本的价值、期望的价值、需求的价值和未预期的价值。Sweeney&Soutar(2001)在总结他人研究的基础上，通过实证研究提出了四种价值维度，一是情感价值，指顾客从商品消费的感觉和情感状态中所得到的效用；二是社会价值，指产品提高社会自我概念给顾客带来的效用；三是质量价值，指顾客从产品感知质量和期望绩效比较中所得到的效用；四是价格价值，指短期和长期感知成本的降低给顾客带来的效用。借鉴已有研究成果，结合物流企业的具体情形，将顾客期望价值和客户感知价值分为四层，从最基本的功能层面的产品或服务基本效能价值到附加价值(增值服务价值)，再发展到顾客的情感价值(信任、荣誉感等)，最后到最高层次的顾客自我实现价值(顾客取得的社会认同、企业价值最大化等)。价值的升级也是顾客需求和顾客满意度的层次升级过程。低层价值的实现是高层价值的基础，高层价值的实现是对低层价值的提升和超越，从而形成一个动态的价值创造过程。随着顾客价值的升级，顾客的满意度也在升级，由最初的功能满意到最终的自我实现满意。
三、以顾客价值为导向的经营战略的意义
顾客是组织存在的理由，只有当组织满足了顾客的需求与偏好，组织才能获得生存与发展。尤其是当市场的主导权转移到顾客，顾客已经成为左右组织兴衰存亡的决定因素。所以，近些年来以顾客价值为基础的战略日益引起人们的兴趣，优异的顾客价值(Superior Customer Value)是能够在顾客头脑中造就与众不同的驱动力，也是造就忠诚顾客、终身顾客的驱动力(Khalifa，2004)。自20世纪90年代以来，顾客价值(Customer Value，CV)已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源(Woodruff，1997)，是获得企业成功的关键因素(Higgins，1998；Kordupleski&Laitamaki，1997)，是一切市场活动的根本基础(Hol·brook，1994)。物流作为第三产业，其产品是为顾客提供物流服务。具体来讲，就是完成顾客委托的每一单运输作业、每一次装卸作业、每一批货物的储存，为顾客长期提供的运箱、仓储、配送服务，协助顾客进行物流网络设计或评估，为顾客提供的管理咨询等。第三方物流企业同样也应以顾客价值为导向，将增加顾客的价值作为经营的目标。物流企业面临着庞大的市场需求，尤其生产企业和商业企业越来越认识到把业务外包给物流企业的好处，纷纷在寻找自己的战略伙伴。他们要求的并不是一次的交易关系，而是一种长期合作、战略联盟的关系。这也是第三方物流企业在激烈的市场竞争中发展壮大的机会，应尽快加强对顾客价值的分析和研究，建立同顾客的战略联盟，抓住机遇，创造更多的利润，进一步发展壮大。
预算管理是大型企业发展到一定规模的必然选择，富临集团作为四川省大型民营，产业覆盖的地域较大，对各公司实行有效地管理控制就显得非常重要。预算管理作为大型企业集团对经营实体进行管控的一个有效和必要的手段，增强企业预算管理对经营活动的指导就显得举足轻重。
一、预算管理的定义和意义
1.预算管理定义。
预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
2.预算管理意义。
预算是企业经营目标和计划的数量化，可以使企业管理者明确经营目标，利用公司长远战略计划来指导企业的日常经营计划的实现；可以协调各部门之间的配合，进一步调动企业全部的力量完成经营目标；预算执行情况是考核企业管理层和各部门的主要经济指标，可以帮助管理者找出预算执行过程中的差异，使企业管理者可以根据差异情况和差异原因实时调整工作重心。
二、预算管理工作中遇到的问题
1.企业各部门对预算管理的参与程度不足，没有达到全员参与的程度
每年年底编制下一年的预算时，公司主要由财务部门承担此项工作，其他部门主要上报下一年的《资本性投资计划》，对于本部门在预算中应该扮演的角色不够明晰，在实际工作中随意性较强，没有时时用预算指导工作的意识。同时一线部门和一线员工中造成被动执行预算的氛围，不利于预算管理工作的深入，不利于公司管理层及时了解掌握公司预算执行中的问题，无法防微杜渐。
2.企业各部门在预算管理工作中体现出了本位主义思想
在预算管理中各部门一般都表现出了不同程度的本位主义思想。例如：各部门在上报资本性投资计划时，往往缺乏成本效益的意识，在生产性资产和办公用固定资产的购置申请过程中，喜欢贪大求洋，不切实际。各经营单位在上报本单位经营预算时，往往有意低估收入、高估成本，导致本单位利润低估。这样的预算上报汇总后，往往会影响整个公司预算的质量。这些现象都违背了预算制定时应遵循的客观、公正、可靠的原则，无法为经营管理提供准确的决策依据。
3. 只重视静态预算的管理，忽视动态预算的管理
企业的预算指标就是公司的考核指标，都是采用固定预算的模式，其中收入、回款、利润和经营性净现金流原则上不得更改，资本性投资、招待费等一般可以中期预算调整。这种方式有利于年终考核程序的简化，但是对于大型企业越来越表现出盲目性、滞后性和弹性的缺乏。
三、预算管理的新理念
1.在预算管理得过程中强化“以人为本”理念
“以人为本”是富临集团的核心价值观，在预算管理工作中更应该坚持这一理念。人是企业最为宝贵的财富，是企业经营活动的主体，更是预算的制定者、执行者和被考核者，也是预算信息的利用者。是预算工作的主体，是预算工作效果的决定性因素。预算工作离开了人的参与，就会成为纸上谈兵，成为空洞的理论。
所以，应在预算管理工树立“以人为本”的理念，在制定《预算考核实施细则》时，应该坚持以“奖励为主，处罚为辅”的原则，采用精神奖励和物质奖励的方式整体推进，建立预算考核成果的利益分享机制。逐步将中层管理人员和骨干员工纳入预算管理的范围。同时，将预算指标层层分解，落实到最小单位，使整个企业的预算数据分解成每个员工的工作任务。使员工心中真实的感受到“我是企业的主人，企业的兴衰得失与自己息息相关”，在企业内部形成“这是我的成本，这是我的预算”的良好主人翁氛围。更能使每一位员工积极参与企业的经营管理，时时关心企业预算指标完成情况。
2.对预算加强动态管理
在市场经营的大环境下，企业会遇到各种不确定的内部和外部影响因素。固定预算一般只能根据历史数据进行分析制定，对不确定因素无法有效准确估计，这也是导致预算管理无法有效为经营活动服务的重要原因。
解决这一问题主要还是应该加强预算的动态管理。采用概率预算的方式，对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计它们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值。对下一年企业可能遇到的影响因素进行假设，在不确定的环境中提高预算的可靠性和准确性，降低预算指标的风险。
3.建立预算管理的追踪控制体系
预算管理指标经过各级预算管理委员会和各级预算管理委员会办公室下达到各部门后，各部门应认真组织实施，将预算管理指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，以预算管理考核机制为依托，形成全方位的财务预算执行责任体系。
一.会计信息质量的定义与特性
什么是会计信息质量？根据国际标准化组织所颁布的《质量管理和质量保证_术语》中有关规定我们得知，会计信息质量是会计信息满足明确和隐含需要能力的特征总和。一般来讲，会计信息质量具备如下及方面特征：可靠性、真实性、及时性、中立性、可比性等等。
二.会计信息质量的重要性
从宏观来讲，会计信息是一种媒介，他能客观的反映出经济运行趋势和发展状况，是控制市场主动权和管理者运作的数据基础，随着市场的快速发展，经济体制的不断完善，企业、经营管理者、投资人和债权人，以及社会公众于对信息数据的需求和依赖也愈加强烈。
我们说，当今企业“四大流”包括：人流、物流、资金流和信息流，会计信息正是资金流和信息流的充分体现，它始终贯穿于企业管理的每一个环节，反映了企业特定阶段的财务情况和经营状况，是对企业管理判断和经营决策的重要依据，会计信息质量对于企业发展有着至关重要的影响。
三.会计信息质量在企业中的主导作用
会计信息质量在企业经营管理中起的重要作用体现在以下几个方面：
1.企业战略正确性的前提保障
企业战略是企业发展的方向，战略的成功是实现使命和愿景的最根本要素。但战略的选择、战略目标的制定并不是简单的，整体的战略规划要适应企业发展阶段，适合企业当前的环境条件，符合企业自身的实际特点。分析这些因素的基础便是数据和信息，并且绝大一部分是反映资金的财务和会计信息数据，其中包括现金流量、经营计划与全面预算等等，战略的分析都是建立在这些基础之上。因此，这些信息和数据的准确性、正确性，直接决定着企业战略选择的方向和目标的制定，至关企业成败。
2.管理者决策判断的依据
企业管理中，经营管理者的决策是企业兴衰与否的关键，而管理者的决策大多数则直接体现在财务和资金之上，其中包括：企业投融资、运营中资金管理与匹配等等，资金的有效运用需要企业决策提供强有力的支持；相反，管理者的决策同样需要运营中信息的支持，使企业决策更加准确。企业运营中随着资金的分配、管理和使用会产生各种不同的效果和反映，这些结果的体现大都是以会计信息的形式呈现而出，既是各项经营决策正确性和合理性的综合反应，又是当前状况和管理控制能力的表现，如何依据目标和现状进行预测、判断和工作调整都是企业发展的关键。同时，随时反映出的高质量的会计信息可决定分析的合理性与准确性，为管理者有效分析、预测、资源匹配以及今后的决策工作奠定基础。
3.对于企业整体效益的加强作用
每个企业的最终目的都是要最大化的实现利润，整体效益就是企业经营的最根本目标，所以，企业的各项经营活动都是围绕这一核心目标而进行。会计信息反映了企业经营管理中各个环节和方面的工作内容，为内部的管控和监督提供了依据和标准，使企业能够随时对经营管理进行调整和改善，降低企业的风险，使公司的管理更加的完善和严谨，提高企业整体的经济效益。
四.提升会计信息质量的做法
既然会计信息对于企业至关重要，那么就要在企业日常管理中去提高会计信息的质量。要从会计政策的选择做起，加强企业内部的监控和纠偏。完善企业组织架构和和公司治理结构，明确股权结构以及各方利益及责任归属，加强会计信息来源的可靠性，确保信息的真实性准确。同时，还要做到以下几点：
1.提高会计人员综合素质
不同企业中不同会计人员所具备的道德、素质、能力等因素是不同的，这就决定了企业中会计信息的真实性、合理性以及准确性会产生很大差异。那么从会计人员角度出发，首先就要提高企业会计人员的综合能力素质，对会计人员进行道德培养；其次，在日常管理中将信息的质量与绩效挂钩，对会计人员有效监督；同时要完善企业制度，严厉惩治弄虚作假，杜绝弄虚作假现象的发生。
2.工作方法的提升
在财务及会计的日常工作中，经常涉及预估、预测、预算、概算的等内容，这类信息的准确性一是依赖会计人员的工作经验程度，二是依赖于一些基础参数的准确性，三是取决于工作或计算方法的合理性。这就要求会计人员要不断加强自身业务经验积累，利用更为合理的技术参数，更好的选择一些更为贴近企业实际的模型和工具，才更能计算和提炼出对相对于企业更加高质量的信息。
3.完善会计质量保障体系
首先，配合严格的管理制度，引入竞争机制，实行职业经理人管理办法；其次，建立会计信息质量责任制，加强对财务工作的管控力度，以完善的岗位职责和工作流程为基础，明确每个工作环节中的责任人及工作标准，施行过程中管控。
