时间：2023-05-23 08:56:55
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇建设工程总承包合同管理范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
在工程建设水平不断提升的背景下，工程项目承包管理以及施工模式不断发展与创新，有关总承包合同的管理在工程建设中所占据的地位日益提高。做好总承包合同管理方面的工作对于提高工程项目建设水平而言有重要意义与价值。
1总承包合同管理的意义
在工程项目建设过程中，总承包合同管理的主要目的是企业以书面方式对自身为当事人所展开的一系列工程建设与施工行为进行管理的约束与控制，包括合同订立、履行、变更、解除、转让、终止等多个方面。工程管理人员应当以总承包合同中的有关条款为依据，对工程建设中相关责任人的具体行为进行全面监督与审查，把握项目建设过程中的具体细节，促进工程建设整体稳定性的提升[1]。总承包合同管理应当具有全过程性、系统性以及动态性的特点，重视合同自签订至失效期间各个阶段的管理，深入现场调查工程建设相关责任人在合同执行期间的实际情况，把握总承包合同管理的阶段性发展动态,为工程管理提供充分的调查时间,避免在履行总承包合同过程中导致工程建设出现一系列质量事故或安全隐患。
2总承包合同管理存在的问题
在当前工程建设总承包合同的管理实践中，仍然存在一定的不足，直接影响了总承包合同管理目标的实现。首先,工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定不足。伴随着工程招标设计以及施工图纸设计等工作的深入开展，工程建设设计方案更为细化与具体，在此过程中可能会产生下一系列的变更事项。但变更管理若不及时跟上，可能会导致工程建设设计方案的更改缺乏监督管理，直接降低工程建设项目施工设计的整体质量，甚至存在诱发投资风险的可能性。其次，工程建设总承包合同分包管理缺乏科学性。在工程建设总承包合同执行过程中，相关条款以及描述文字的错漏可能在后期诱发工程纠纷或其他风险事件，对合同约束与管理工作的开展产生不良影响。除此以外,总承包合同的职责效用也难以得到履行，合同双方可能产生大量的纠纷与矛盾。最后，工程建设总承包合同在管理形式上存在错漏。在工程建设项目承包、分包过程中，各方责任人多关注分包合同的管理，忽视对总承包合同的管理。在这一背景下，施工方执行项目建设任务过程中常因业主方原因导致总承包工程工期延误或费用增加,导致工程建设存在巨大的资金风险。
3总承包合同管理的关键策略
3.1完善合同实施保证体系
总承包合同实施过程中必须通过一套健全有效的保证体系确保合同管理工作有效开展，进而使工程项目建设中相关合同事件有所约束与控制，促进总承包合同建设目标的实现。在完善合同实施保证体系的过程中，应着重关注如下几个方面的问题:1）项目部工作人员应当负责在总承包合同签订后的具体执行工作项目部包括项目经理、中层管理人员及班组成员等均应当对总承包合同相关条款进行认真学习，全面分析并分解合同内容与目标。项目经理应负责向工程项目各部门负责人进行合同交底，全面解释合同主要内容并说明合同中存在的风险。在此基础之上，各部门负责人应面向本部门管理人员进行合同交底，引入目标管理机制，确保管理人员熟悉总承包合同相关内容、管理程序，了解总承包商在工程建设中应履行的合同责任、法律责任及工程范围。项目部上下应严格按照总承包合同展开施工作业,最大限度地减少合同执行中存在的误差。2）规范总承包合同管理程序总承包合同在实施过程中涉及到大量的管理任务，必须对各方关系进行认真协调，提高合同实施的程序化及规范化水平，并引入质量保证工作体系促进合同管理目标的顺利实现。这样一则可以在总承包合同管理实践中引入协调会制度，二则可针对合同执行中的经常性事务制定规范化工作程序，为合同管理人员的各项操作提供可靠依据[2]。3）建立报告行文工作制度在总承包合同管理实施过程中，工程建设各方责任主体（包括总承包商、业主方、与分包商及监理方）的沟通交流均应当有书面形式，以符合工程管理实际需求。在报告行文中，应纳入包括工程量定期报告、工程环境变化、工程地质条件及其他特殊情况等内容，并由业主方以及监理方负责人签字复核。各方在工程合同执行中的所有协商与意见均应有书面文件作为工作依据。
3.2加强合同实施过程控制
在总承包合同执行过程中，必须通过对工程目标的严格管理以及合同实施期间的动态监督跟踪，促进承包合同中相关条款的有效落实。1）加强对工程实施的跟踪与监督在总承包合同实施期间，相关条款的执行会受到大量因素的影响，合同实施情况与预期目标间容易产生偏差。为避免该问题影响合同管理质量，应加强对总承包合同执行期间的全过程监督控制，及时发现偏差原因，并对合同实施进行适当调整，以采购合同以及分包合同为重点。对合同相关内容的执行情况进行动态跟踪，及时完善反馈信息，以保证合同实施达到理想效果[3]。2）加强对工程目标的管理总承包合同在很大程度上反映了工程项目建设的总体目标，该目标经层层分解后落实至各个分包商，并构成一个完整的目标体系。总体目标经分解后的实现情况将直接关系到总承包合同执行目标的实现。因此，合同控制不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括其他相关合同，如分包合同、采购合同等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不完善的情况下，沟通和协调变得尤为重要。
3.3强化合同变更管理
总承包合同在执行过程中受大量因素影响频繁发生变更，这正是工程建设合同的最主要特点之一。合同变更是工程建设中现场索赔的重要依据之一，各方责任人必须针对合同变更进行全面及时的处理，变更内容应当立即在工程实施中体现出来。从总承包商的角度来说，一方面需要参考工程建设合同条件的变化，及时向业主方提出索赔要求，以弥补工程建设中的损失；另一方面需要根据分包合同中的条款约定，对分包商提出的索赔诉求进行分析，针对分包商自身因素导致工期延误或质量缺陷的事件，应当积极展开反索赔。
4结语
总承包合同管理作为工程项目建设期间非常重要的工作内容之一，在工程建设施工期间扮演着非常重要的角色。总承包合同管理工作的有效开展能够确保项目建设任务的动态实施，同时使工程总承包合同双方在合同职责履行过程中具备可靠的安全保障，避免工程建设期间总承包合同双方出现纠纷或矛盾，促进工程建设目标的圆满实现。
参考文献:
[1]鲍玉婷,刘贤才.鄂北地区水资源配置工程EPC总承包合同管理[J].水利水电技术,201647(8):85-88.
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有：根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。
1、施工承发包模式的选择
1.1平行承发包
①含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。
②平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成――施工招投标――施工――完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。
③平行承发包的合同管理。业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。
1.2施工总承包
①含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
②合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。
1.3施工总承包合同管理
①含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。
②合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。
③合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。
④合同管理。一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。
2、合同类型
2.1施工承包合同。具体包括：
①施工承包合同中承发包的责任与义务。
②进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工：工程师要求暂停施工；因发包人违约导致承包人主动暂停施工；意外事件导致的暂停施工；竣工验收。
③质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。
④费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。
2.2物资采购合同。其主要内容包括：
①建材采购。标的；数量；包装；交付及运输方式；验收；交货期限；价格；结算；违约责任。
②设备采购：设备价格与支付；设备数量；技术标准；现场服务；验收和保修。
2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种；总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定费用合同；②成本加固定比例费用合同；③成本加奖金合同；④最大成本加费用合同。
3、目前合同管理在工程建设中的薄弱环节
3.1 不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。
3.2 签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。
3.3 合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。
4、施工合同执行过程的管理
合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。
5、施工合同的索赔工程
合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中，业主可以向承包商提出索赔，承包商也可以向业主提出索赔，即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时，被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施，这称为反索赔。
5.1 索赔过程中必须要注意：①索赔成立的依据；②证据；③条件。
5.2 反索赔包括两个方面内容：①防止对方提出索赔；②反击或反驳对方的索赔要求。
6、优化合同管理的对策建议
6.1 转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。
6.2 在工程建设全过程中实施合同管理和监控，从编制项目建议书阶段就要进行招标，通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位，在可研阶段就把基础工作做扎实，使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
一、EPC总承包合同的内涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 设计、采购、施工)工程总承包, 又叫做交钥匙承包,主要是指工程总承包商受业主委托, 依据工程总承包合同约定承包和负责工程的设计、采购、施工、试车实行这一全过程。在合同范围内，工程的质量、工期、造价、安全等都应由工程总承包商来管理。工程总承包项目, 包含设计、采购、施工、试车这四个阶段。
二、 EPC总承包合同的特点
EPC总承包合同模式下, 业主仅需管理和控制原则上的工程，只有总承包商才要对施工进行全程监控。一般来讲, EPC总承包合同的合同模式通常是固定总价的合同模式(合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等造成影响除外)。所以, EPC 合同模式下, 针对项目业主, 经济风险和无法按期完成项目建设的风险都是由总承包商负责。而承担EPC合同模式下的工程项目实际上实在挑战EPC 总承包商的自身管理水平,具有高风险但也有可能获得高收益。假如一个EPC 总承包商懂得控制和处理这些风险, 就可将投标报价中的风险费转为利润。EPC 总承包模式能够在工程建设方面发挥其先进技术力量、经验和组织管理能力的大承包商的优势,通过协调工程建设中的关系, 指挥和组织管理工程建设, 把握工程质量和进度, 实现可观的经济效益。对业主来说,以固定投资金额和项目开始投产的确定时间为前提, 可在预计的投资金额和投产时间的范围内实现创收，在建设工程的发包承包中采用EPC模式, 可让承包商承担项目的风险。这对于缺乏工程建设方面的专门技术力量的业主来说, EPC 合同模式有着明显的优势。
三、EPC总承包条件下的合同管理
对设计企业来说，因其缺乏施工和设备制造能力, 需要采取分包的方式来完成工程所需的设备和项目的施工。 而EPC总承包商在签订总承包合同后, 通常会把所承包工程中的设备制造和工程施工分包给有实力的分包商。这样一来，EPC总承包商的合同管理, 包含与业主的总承包合同的管理和与各分包商的分包合同的管理两部分。
3.1 EPC总承包合同的管理的工作内容
对总承包合同的管理的内容包括:让所有的项目人员理解合同条款,控制合同规定的工程范围，并履行其所应承担的合同责任; 要确保工程按时完成；发挥以设计为主业的总承包商的技术优势, 使之设计产品满足总承包合同规定的要求。
EPC 总承包合同管理, 应切实做好：
( 1) 合同交底。EPC 总承包商要规定总承包合同确定的工作范围和义务, 项目的负责人要对项目的执行者进行合同交底工作,主要包括解释和交代合同的主要内容及潜在的风险, 并按照合同要求细分合同目标, 逐步开展组织项目。
( 2)控制合同实施过程。控制合同实施过程, 主要针对合同目标来讲，有效控制才能减少偏差。合同控制在其实施过程中，往往会会受外界的影响,因此必须及时发现并做出调整。另外，合同本身是变化着的,特别是水电这样的工程。总承包商的合同控制，包括控制与总承包合同相关的其他合同, 如分包合同、采购合同等内容。
( 3)合同变更管理。通常，总承包合同主要是固定总价合同。在合同工作范围内, 合同价格不变,项目业主按照工程进展, 对总承包商提出新要求,而总承包商要向项目业主提出合同变更(或索赔)，需以此为依据。
3. 2 分包合同管理
EPC 总承包水电工程建设项目总承包中用的比较多,在运作过程中, 设备采购以及工程施工的分包是在所难免。对分包合同的管理是EPC 总承包商合同管理的重要组分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 总承包商为达到总承包合同的要求,要控制施工分包工程中的进度、质量、费用。与一般业主对施工合同的管理相区别的是, 因设计院具有技术优势, 其控制进度、质量、费用也更科学。因此，总承包企业要通过项目获取利润,总承包商就必须提高其管理水平。
( 2)采购分包合同管理。设备采购计划要以总进度计划为基础来编制,通过招标来选择供应商及其产品。及时跟踪设备产品的生产进度, 催交设备;设备交货时, 要进行严格验收, 保证采购产品质量符合工程要求。
四、EPC总承包条件下的投资控制
EPC 总承包项目成本控制能否做好, 与总承包商的经济效益
直接挂钩.EPC项目的成本控制环节由设计、采购、施工、管理等几个环节组成。而设计是成本控制中最有效的环节, 施工是则最复杂、合同变更最多。
4. 1 设计环节
在项目执行过程中, 设计工作是总承包项目的核心部分，控制设计环节显得至关重要。设计环节的控制重点在于: 以确保设计进度、质量、控制投资为前提,做好施工图设计。以设计为主体的总承包企业,要精细化设计,减少设计文件的错漏, 设计失误与设计不周引起的工程变更。按照工程施工要求, 设计人员要配合现场施工,依据现场实情来合理设计, 并确保设计方案的可行性。
4. 2 采购环节
总承包的采购由工程设备采购和材料采购及特殊技术服务等的采购三个部分组成。控制采购环节的投资需注意:要建立招标采购制度和市场竞争机制，从而压缩采购成本；划定采购的范围, 合同条件及技术标准，保持条款的严密性；采取总价合同模式,减小合同实施难度和变更管理；相关的设计部门要制定采购标准,并对特别标的物进行严格把关, 使之符合总承包合同的要求。
4. 3 施工环节
施工环节是工程建设投资控制的重要也是最复杂的环节。需要控制施工分包人以及工程完工的全过程。施工分包也要制定合理的招投标制度。择优挑选施工分包人。在分包合同中, 要明确EPC 总承包商才是工程风险的主要承担者这一点。选取分包商时,要综合考虑分包商的资质及投标报价。签订分包合同后,要对变更费用和索赔费用进行有效控制。同时，EPC总承包项目成本控制人员要研究引起设计变更的变化因素;而发生设计变更后,要收集好相关变更资料, 调整变更引起的工期和价格, 尽可能减少成本。此外，工程施工分包中, 索赔属于分包商要求补偿损失的合理方式。作为EPC总承包方, 要管理合同以减少分包商的索赔要求, 从而压缩成本。工程实施过程中, 要完善分包合同规定EPC 总承包商应做的各项工作，主要包括EPC总承包商要提供的各种施工条件、设计图纸、永久工程设备、材料等, 减少因给施工分包人造成窝工损失而引起的索赔。同时, EPC 总承包商要跟着国家政策走, 收集和归档合同及相关的工程技术资料，为处理分包商索赔提供依据。
4. 4 管理控制
EPC 总承包项目部要建立高效精干的组织机构,完善其管理制度及流程,有效解决工程建设过程中出现的各种问题,减少因管理环节不合理等原因导致工程延误或损失,增加投资成本的现象发生。另外, 要合理配备人员和设备。以满足工程需要为前提, 尽可能的减少管理成本。EPC总承包项目部要从实际出发, 制定与控制成本有关的规章制度, 并完善项目成本及内部监督机制。并落实好各项规章制度, 批评和教育甚至可按要求处罚执行不好的人员或部门, 做到科学裁减人员。要不断提高业务人员的素质及专业水平, 打造一支高素质的管理团队, 切实做好管理控制工作。
结语：综上所述，只有完善EPC总承包条件下的管理模式及投资控制方法，有效控制和减少成本，才能实现整个工程项目的最高经济和社会效益。
参考文献：
一、工程项目合同管理范围和工程项目风险
一般通指的工程项目合同主要有：土地类和建设工程类两种。
建设工程项目涉及的土地类合同有以下几种：国有土地使用权出让合同、临时用地合同、地役权合同和拆迁补偿合同。
建设工程类合同又分为：勘察合同、设计合同、施工合同、安装合同、监理合同、监造合同以及总承包合同。
1、工程项目具有多风险的特征
在该项目的不同阶段，项目参与各方所面临的风险不同，具有较强的阶段性；在该项目实施过程中，不可控制风险可能会逐渐变得可以控制，并且随时可能会出现新的风险；项目的建设时间越长，项目所面临的风险因素越多，可能带来的风险越大；对于承包商而言，风险控制的成本随工程项目的进展而增大，与此相反的是，控制风险所带来的效益随工程项目的进展而减小，所以，工程承包企业必须重视工程项目前期（如投标和合同谈判阶段）的项目风险管理工作，做好项目风险预控管理；整个合同过程中，业主与承包商心理优势的对比将产生较大的变化，一般业主在招投标阶段具有绝对的心理优势，而随着项目的进展而逐渐失去这些心理优势，直到工程竣工之后又逐渐恢复；承包商心理优势的变化与此相反。在项目执行过程中，承包商成功地进行合同风险管理，应注重充分利用这种优势对比的变化，采取灵活的阶段性风险补偿策略，将风险补偿问题在工程执行过程中得到解决。
2、工程承包合同寿命周期内的主要风险
工程承包合同中主要风险分为投标报价阶段、合同履行阶段以及竣工验收阶段，工程合同风险贯穿于工程全周期内。
其中投标报价阶段风险又分为：投标报价信息失误风险和报价策略失误的风险两种，报价策略失误的风险又分为：① 合同类型选择的风险②低价夺标高价索赔的风险（3）报价漏项或多项的风险。
合同签订和履行过程中的风险又分为：（1）工程款支付的风险（2）业主方管理能力的风险（3）合同条款方面的风险① 合同条款不完备② 合同条款所规定的权利义务不平等③ 合同定义不准确（4）其他承包合同所带来的风险（5）分包合同的所带来的风险（6）工程变更风险（7）承包商不注意合同履约管理所带来的风险。
二、根据项目开发建设模式和承包方式，确定合同管理模式
项目可采用的总承包方式，主要包括代建制、设计-施工-交钥匙、施工总承包、管理总承包、单位工程施工承包等，建设单位可以根据自身实际情况，确定项目承包方式。对于专项工程施工的承包，如电梯工程、消防工程、玻璃幕墙，一种是采用由建设单位直接管理，一种是由总包单位管理。
建设单位可根据自身实际情况，确定项目专项工程的承包方式，进而确定相应的合同管理模式。
1、根据项目总承包方式，确定设备、材料供货的管理和模式
供货的范围、供货时间对于工程的进度有非常大的影响。在设备材料的采购中主要有三类采购模式：（1）建设单位采购。必须与施工单位讨论，明确采购内容和交货时间。（2）建设单位指定采购。建设单位参与品牌与价格考察，但由施工单位签订项目合同管理。（3）施工单位在监理监督下的自行订货采购。
2、根据项目总承包方式，确定各类合同之间的合同网络架构
总承包方式确定后，合同的主要控制目标，包括质量目标、安全目标、费用目标、进度目标、职业健康目标、环境保护目标等，可以根据总承包方式来确定。其他的各类合同，应当围绕主要控制目标和总承包方式来建立合同网络架构。
三、防范、转移、化解工程合同风险
1、合同签订之前建立合同风险预控体系
由于在合同签订后，整个合同文件中包含了近90%招投标文件中的内容，合同条件在招投标和合同谈判过程中已经确定，所以，合同的大部分风险在签订之前就已经确定，要成功地进行合同的风险管理，应注重合同签订之前合同风险预控指标体系的建立和执行，即对招投标文件和拟投标项目进行评审和论证。主要有以下几个方面：（1）根据项目的不同类型、承发包方式等，建立公司的合同风险预控指标体系。（2）合同投标阶段确定投标报价策略和合同谈判策略。（3）合同谈判阶段争取风险转移或风险补偿的具体合同条件。（4）根据合同投标阶段和合同谈判阶段的结果，编制合同履约过程中的项目合同风险预控计划体系。
2、合同履约过程中的合同风险管理体系
合同履约过程是合同风险管理的具体措施的实施过程，主要应注重两个方面、四个环节和五个履约的注意问题：
（1）两个方面：已分析风险和临时出现风险的应对措施。
（2）四个环节：①合同文件的风险及风险条款审查、阅读和交底。使合同风险管理的控制措施落实到人； ②合同进度付款和竣工结算的及时申请和办理；③合同变更和索赔的及时办理；④合同风险发生时的处理，索赔的及时办理。
（3）提高履约的可操作性应注意的五大问题：①严密规定施工期限，避免开工日期设而不定；②确切表述每一期限的开始和结束时间，对期限规定要经常使用“之前”、“之后”、“之内”来表述，减少因期限的“前”无开始，“后”无截止的不规范表述而造成的合同履行期限的不可操作性和不确定性。③事后明确履约期限的文件要作为合同组成部分。④对市场条件下出现的新情况，要增加相应的期限规定。⑤不断完善签署的承包合同，使之更切合实际施工现场的情况。
四、总结
建筑施工行业是多风险行业，除了项目本身的风险外，合同风险也是工程承包的重要风险来源。工程合同的风险管理可以通过建立和实施完整的合同风险控制体系，抓好投标及合同签订之前的风险分析、审查和会签；狠抓合同实施过程中的合同交底、合同执行战略选择、合同变更与索赔管理；以及合同实施后的工程款清欠、诉讼等工作，以此实现全项目、全员和全过程的合同风险管理，降低损失、实现企业和项目的利润目标。
参考文献
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
1、EPC项目合同的概况
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。
2、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2.2主要风险及规避措施
2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。
2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
2.2.险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
3、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
3.1总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。
3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。
3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。
3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。
4、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
4.1违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
4.2违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
4.3合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4.4索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
5、结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
一、前言
建设工程在施工阶段始终处于一个开放的系统中，对于规模大、工期长、结构复杂的工程项目，系统内部和系统外部及自然界的不可抗力等因素均能对系统造成影响，给承包商和业主的经济利益带来损失。随着项目法人制、招标投标制、工程监理制和合同管理制的推广，建设项目的管理模式逐步与国际接轨，承包商的索赔意识、合同意识和风险意识也在不断增加，用施工索赔获得非承包商原因而造成的损失补偿，并逐渐成为承包商保护其经济利益基本的管理行为。
在工程建设的各个阶段、在各个合同的履行过程中，都有可能发生索赔，但在施工阶段索赔发生较多。索赔的发生是双向的，只要合同对方的责任和义务未按合同约定实现，或出现提供的条件与合同约定状态不一致，都可能出现索赔。在总承包项目，总承包商居于总承包合同与分承包合同当事人的地位，费用风险基本从业主转移至总承包商承担，总承包商在履行合同时，费用控制成为其项目控制中最核心的控制工作内容，因此对于总承包商而言，防范分承包商提出的索赔，意义重大。
二、索赔的分类
索赔按其目的可分为两类：工期索赔和费用索赔。
工期索赔，是由于非承包商责任的原因而导致施工进程延误，要求批准展延合同工期的索赔。工期索赔在形式上是对权利的求偿，以避免在原定合同竣工日不能完工时，而被追究合同拖期违约责任。一旦获得批准合同工期延展后，承包商不仅免除了承担拖期违约赔偿费的严重风险，而且还可能因提前工期得到奖励，最终仍反映在经济收益上。
费用索赔，其目的是要求经济补偿。当现实的条件与合同约定不一致，导致承包商增加开支，要求对超出计划成本的附加开支给予补偿，以挽回不应由他承担的经济损失。
三、索赔的发生原因
施工分包商向总承包商提出的索赔一般是由以下原因产生的：
1.合同缺陷。常常表现为合同文件规定不严谨甚至矛盾，合同中的遗漏或错误。这不仅仅表现在商务条款中，也包括技术规范和图纸中的缺陷。
2.总承包商的违约。一般表现为未能按合同规定向分包商按时提供应由其提供的、使分承包商得以履行合同的必要条件，或未能在规定的时间内付款。
3.条件的变化。在合同履行中，尤其是在施工过程中，施工现场条件的变化对施工分承包商的工期和造价影响很大，如地下不明障碍物等，常常导致变更、工期延长或成本大幅度增加。
4.变更。在设计和施工过程中，变更是不可避免的。由于变更的发生，使质量标准、工程量及施工顺序等发生变化，往往就产生了对工期和费用的索赔要求。
5.工期拖延。若因为非承包商原因或不可抗力的因素导致的工期拖延，往往是分承包商向总承包商提出索赔的一个原因，但若是由于分承包商的原因或一个成熟的承包商应该可以预见的风险导致分承包商工期延误，则不应成为索赔产生的理由。
6.总承包商指令导致分承包商的索赔。因总承包商指令错误或超出常规或合同要求，将引起分包商的索赔。
7.国家政策及法律、法令变更。
8.其他分承包商的干扰。一个工程建设项目，往往不仅仅由一个分承包商同时工作，其他分承包商的任何延误或质量问题，将可能导致另一个与之有一定关联的分承包商提出索赔。
9非承包商原因或非承包商应承担的风险对工程的不利影响，也会导致分包商提出索赔。这些是可能会产生索赔的原因，是分承包商向总承包商提出索赔的理由。相应地也是总承包商向业主提出索赔的理由。
四、索赔处理的程序和原则
当接到分承包商的索赔要求时，一般可采取下列步骤处理：
1.首先检查分承包商的索赔要求是否符合合同约定的程序。只有按合同约定的程序提出的索赔，才会被总承包商纳入索赔处理程序。对事先没索赔意向，或已超过索赔期限的，可以理解为分承包商主动放弃索赔权利。
2.对索赔事件的原因和责任分析，是总承包商对分包商提出反驳的最有力武器之一。包括：是否属于非分承包商的责任，或是否是分包商应承担的风险，或是否是一个成熟承包商应该预见的风险；当双方都有责任时，分包商必须划分和证明双方责任大小；事实依据和记录是否完整、齐全；合同依据是否充足；合同中是否有免责条款；分承包商是否已主动放弃（明示或暗示）了索赔要求；分承包商是否采取了适当措施避免或减少损失；
3.核实分承包商是否因索赔事件确实存在损失。
4.根据分析的原因和结论计算同意索赔的工期和费用。
五、索赔管理的对策
1.加强合同管理，建立合同分包策略。总承包合同项下的分承包合同是一个较复杂的体系，其内容包括了设计、采购和施工承包等分包合同，施工分承包合同还会按专业分成多个合同。在不同的分承包合同之间，有很多的界面和工作接口关系，如：设计与采购、施工合同之间的工作和反馈条件的关系等。各个分承包合同间的工作界面与接口关系往往是合同履行中分承包商提出索赔的重点，分包合同间的接口与界面越多，出现索赔的可能性就越大。因此建立一个正确有效的合同分包策略，合理划分并减少各个分承包合同间的界面与接口，可以减少合同范围重叠与缺漏，减少索赔发生的概率。对于合同中的重要条款，为防止承包商在施工阶段从工程成本和施工索赔的角度解释，造成索赔机会的依据，可与分承包商签订补充协议进行防范。
2.加大分包合同签订的管理，减少合同条款的缺陷。合同是既是履行的重要依据，也是索赔的根本依据。分承包商往往是依据合同中的责任、义务和权利条款来进行索赔的。因此在签订合同时，合同条款的严密，责任、义务划分的准确，风险的合理分担与转移显得非常重要。通过合同责任、义务条款的约定，合理地分解、转移总承包合同的风险，并保证各个分承包合同间的责任义务的一致性。比如：设备采购合同的质量保证期一般是到货后18个月或安装后12个月中先到期的，但在大型的化工工程建设中，因其建设周期较长，往往会出现这样的情况，即设备的质量保证期到期了，但工程还没有竣工现象。而总承包合同是要保证整个工程项目在竣工后一年内都在质量保证期之内，很明显这部分的风险将不得不由总承包商自己承担了，或是继续由设备供货商承担，但将面临被索赔的风险。
3.预测和分析导致索赔的原因和可能性。在分承包合同的签订和实施过程，总承包商承担着大量的技术、组织、管理和协调工作。如果在具体工作中发生疏漏，给某个分承包商造成干扰，则很可能产生索赔。分承包商的合同管理人员常常在寻找着这些工作疏漏。所以，总承包商在其工作中就应能预测到自己行为的后果，堵塞漏洞，在起草文件、下达指令、作出决定、答复请示时都应注意到其完备性和严密性，在作出计划安排和实施方案时都应考虑其正确性、周密性和潜在的索赔可能。
4.通过有效的合同履行管理，减少索赔事件的发生。合同的履行管理包括对分包合同的重要履行活动跟踪、监督、分析、预警等。索赔事件通常是在履行过程中发生的，通过对合同履行的监督和跟踪，可以及早发现可能的干扰事件，及时提醒，并采取积极措施降低干扰事件的影响，达到减少或降低总承包商被索赔的损失。比如在中泰热电联产工程总承包项目中，因地质勘探资料与实际情况不符，主厂房基础实际坐落在湿陷性黄土且地下水位高处，该事件将会造成已进场施工的地基处理、基础施工、设备安装等多个专业分承包商的大面积窝工，总承包商面临大量的工期和费用索赔，总承包商在发现后，立即组织论证，采用混凝土灌注桩和换填技术，并对其他分承包商的计划进行合理调整，最终除地基处理承包商可以提出索赔外，其他承包商因没有受到实质性损失而无法提起索赔，使总承包商的工期和费用被索赔的风险减到了最小。
5.完整的过程记录。承包商提出索赔时，其理由往往显得很充分，但通过总承包商自身对事件的记录与分承包商提供资料的对比，往往会有一定的出入，从中可以减少一部分总承包商的索赔损失。值得注意的是，向分承包商发出的通知、指令对问题的表述和要求应当具体、明确，技术术语标准，意思表达准确。不可使用含糊期辞，模棱两可和令人费解的词名。对往来函件、工地的记录等应分类登记收集保存，它随时都可成为处理索赔的佐证材料。
6.规范地履行合同义务。施工阶段的项目管理目标就是实现投资、工期和质量的目标控制，在这个阶段规范地开展监理工作是实现控制目标的保证，更是降低和预防施工索赔事件的措施所在。合同中约定了合同双方的权利、责任与义务，任何一方不适时、适当、完全地履行合同约定的义务，必然会引起另一方的抗辩和索赔，如总承包商延期付款，或延期供货，或延期批复分承包商的意见，都可能导致分承包商提出的费用与工期索赔。因此，约束总承包商的工程师规范地履行合同义务，可以大大减少因管理疏漏而造成的索赔。
7.应精通法律和合同知识，具备综合分析问题和反索赔的能力。施工索赔工作涉及相当多的合同和法律方面的知识。一个工程建设合同可能涉及的法律有合同法、担保法、票据法、仲裁法等，而作为国际工程合同，可能还涉及海商法、国际私法和国际经济法方面的知识。作为总承包商不仅应熟悉工程项目的施工合同条件和有关的法律规定，还应懂得国际工程通用的一些合同条件，以及施工索赔工作方面的国内做法和国际惯例，如FIDIC条款。法律条款是合同以外索赔的最重要的依据，也是实施抗辩权等法律规定权利的重要依据。
虽然在施工过程中，由于受到各种因素的干扰影响，导致工程项目的工期、造价等方面发生变化，导致超出合同条件的施工索赔以众多的机会。但是，应当意识到，存在索赔机会并不等于一定能够使索赔达到目的。至于确定补偿的范围则是一项复杂的工作，分承包商总是希望不仅得到附加的成本开支，还要得到计划利润或相应的工期补偿。总承包商在处理索赔事件时，可以利用工程合同条款赋予的权利，对索赔者违约的地方提出反索赔要求，以维护其合法权益。在施工实践中，索赔与反索赔是相伴相生的。承包商为了维护其利益，一方面提出索赔要求，另一方面必定会采取反索赔措施。
六、结束语
总之，总承包商在加强合同签订和履行的管理的同时，合理分解合同风险，应掌握法律、合同和专业知识，熟练运用项目管理手段，加大建设关键环节的管控，综合分析索赔问题，提高反索赔能力，有效控制分承包商的各类索赔，降低项目费用风险，实现总承包项目费用控制的目标。
参考文献
[中图分类号]TU71 [文献码]B [文章编号]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理现状
建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理存在以下几方面的问题：
（1）对招标阶段、合同签订阶段的合同管理工作不重视。建设工程合同管理跟招投标管理密切相关，招投标的过程其实也是合同谈判的一个过程，一旦中标签订合同，它就有法律约束力，为了保证合同的有效性、严肃性，承发包双方都应该重视合同签订前后的管理工作。但在实际工作中，工程合同管理和招投标管理两个内容基本是被人为的独立开来，两者严重脱节。使得工程合同和招投标文件、投标书内容不相符合，导致后期施工情况不符合合同要求。
（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。工程合同签订之后还需要严格地执行，才能保证合同的有效性。在实际操作中，有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。因此，就会很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
（3）合同变更意识薄弱。建筑工程的周期比较长，施工复杂，过程中经常会出现变更情况，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。
2 建筑工程项目分包合同管理的建议
鉴于建筑工程项目分包合同管理存在的问题，笔者认为有必要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。具体建议措施如下：
2.1 合同的签订管理
在选定分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确，笔者建议参考借鉴国际咨询工程师联合会编写的《FIDIC土木工程施工合同条件》和英国咨询工程师协会的《土木工程分包合同》，其中分包合同必须服从于总包合同，包括技术标准、质量要求、安全要求、环境保护等，另外还要协调各个分包商之间的关系，避免分包商工作之间的冲突，同时在分包合同当中注明分包商出现矛盾时候的协调主体和协调要求。除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及总承包合同和分包合同，具体的工程分包关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行；后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。
2.3 合同的变更管理
出于主客观因素的原因，建筑工程的合同需要进行变更，包括工程量、工程进度、质量标准等。建筑工程合同变更属于常见的现象，甚至可以说是合同管理的特点之一，如果合同变更管理工作不到位，可能会影响整个工程的施工，导致工程纠纷的出现。我国《合同法》对合同变更作出的规定是：“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同变更管理的具体工作内容包括，首先是业务具有发出签发合同变更令的权力，而承包商必须无条件执行变更令，事后再与业主进行协商变更的费用和工期等问题。其次是合同变更的类型，常见的有费用变更、工期变更、合同条款变更三种，其中争议最大的变更是费用变更，在出现费用变更的时候，需要根据合同上协商的合同变更费用处理方式，具体的衡量标准是“公平合理”。再次是合同变更时候，承包商按照业主要求实施变更工作，但分包商产生的间接费用如何得到补偿，目前在合同法当中并没有明确规定，笔者认为原则上应该予以补偿，但涉及到机会成本的部分，要倾向于实际发生的直接损失。最后是总承包商以书面的形势通知分包商变更工程任务，在收到工程师的工程变更指令之后，要邀请承包商参与估算工程量和工程价格，以合理确定分包合同变更后对分包商的补偿款和工期。
3 结束语
综上所述，建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理诸多的问题，包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理等，譬如有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。为此，我们需要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。
参考文献
[1]刘承栋.工程分包合同管理浅谈[J].中国新技术新产品，2012，（19）：215.
一、建立合同实施的保证体系
建立合同实施的保证体系,是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行,使工程项目的全部合同事件处于受控状态,以保证合同目标的实现。
首先要作合同交底,分解合同责任,实行目标管理。在总承包合同签订后,具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员,都应该认真学习合同各条款,对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”,对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明,项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”,实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序,了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中,人们往往十分注重“图纸交底”工作,忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中,合同交底更为重要,只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差。
第二,要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中,合同管理的日常事务性工作很多。要协调好个方面关系,使总承包合同的实施工作程序化、规范化,按质量保证体系进行工作。一方面建立定期或不定期的协调会制度,另一方面,对于一些经常性的工作应订立工作程序,按质量保证体系进行工作,使管理人员有章可循,也就不必进行经常性的解释和指导。
第三,要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。这些工作非常繁琐,需要花费大量的时间和精力。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的,是由业主、分包商及项目的管理人员提供的。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。
第四,建立报告和行文制度。总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行,或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求,也是经济法律的要求,更是工程管理的需要。这些内容包括:定期的工程实施报告,如每月的工作量报表;在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件,如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等,这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。 二、加强合同实施过程控制
合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。
第一,对工程目标进行强有力的控制。总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各个分包商等,这样就形成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的,分解后的目标实现与否及其落实的质量,直接关系到总目标的实现与否及其质量,这就是它们的辩证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行,顺利地实现预定的目标。工程实施控制的主要内容包括:合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。
合同控制有着它的特殊性,其最大的特点是动态性,一方面在合同的实施过程经常会受到外界的干扰,是呈波动状向合同目标靠拢,这就需要及时发现,并加以调整。另一方面,合同本身也在不断变化,绝对不变的合同是不存在的,尤其像电源建设工程这种庞大而复杂的工程。作为总承包商的合同控制,不仅是针对与业主之间的总承包合同,而且包括与总承包合同相关的其他合同,如分包合同、采购合同等等,也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不尽完善的情况下,沟通和协调这之间关系变得尤为重要。
第二,对合同实施进行跟踪和监督。在工程进行的过程中,由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定目标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪,要不断找出偏差,调整合同实施。
作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行有效的控制,要对其进行跟踪和监督,以保证总承包合同的实施。此外,作为总承包商有责任对分包商的工程和工作进行统筹协调,以保证总目标的实现。
第三,对合同实施过程加强信息管理。随着现代工程建设项目规模的不断扩大,工程难度与质量要求不断提高,而利润含量却不断降低,工程管理的复杂程度和难度也越来越大。因此信息量也不断扩大,信息交流的频度与速度也在增加,相应地工程管理对信息管理的要求也越来越高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行,信息的流速并不快。对总承包商来说,一方面这是由于项目自身的管理水准的高低,另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响。
因此,要加强合同实施过程的信息管理,必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径;二是建立项目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用;三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理,对信息发出的内容和时间有对方的签字,对对方信息的流入更要及时处理。 三、合同变更管理
合同内容的频繁变更是工程合同的特点之一。一般是总承包合同或分包合同的变更。分包合同的变更比总承包合同变更更频繁。这是因为总承包合同往往采用固定总价合同,而分包合同采用的形式多样,有单价合同、固定总价合同等等。如电源工程建设中,总承包商收到分包商的合同联系单是数百上千。
在合同实施过程中,并不是所有的变更都可以作为合同变更的。如我项目部承建的某电厂合同中明确“在本合同有效期内由于国家规定的动态造价指数上涨……则对项目的投资总额进行调整”:“对于因不可抗力事件造成的影响,甲方和乙方将协商确定对工程价款和合同工期的调整”;对合同范围的变更,更是有专门的章节描述,对范围变更的定义、范围变更程序、价格的支付等等问题都有明确的条款。
合同变更是索赔的重要依据,因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中,量最大、最频繁的是工程变更,它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理,是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。
四、合同实施的索赔与反索赔管理
随着经济的飞速发展，我国城市化建设步伐加快进行，城市房地产和建筑业发展迅速，鉴于房地产行业发展之迅速，房建工程分包现象越来越普遍，如何进行分包工程施工合同管理变得至关重要。
1. 分包商的选择
中国房地产行业正处在整个行业金字塔的顶尖，而为了工程质量与形象的保证需求，在招投标审查过程中，往往需要分包商的施工资质达到一级以上水平。对分包商进行选择时，应该审查法人资格、考察企业资质、检查市场准入资格证以及营业执照等；还要从施工经验方面、拥有施工人员数量和种类方面、施工相关机器拥有数量、施工能力等方面进行考虑；财务状况以及管理人员素质也会影响分包商的施工能力。
2. 分包施工合同的签订管理
在初步选择分包商之后，要开始制定分包合同，分包合同的制定应该按照国际上通用的款式，如国际咨询工程师联合会编写的与《FIDC土木工程施工合同条件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同条件》，英国咨询工程师学会（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，这些被采用的比较广泛，在国际上的影响也比较深远。本人认为，制定分包合同的同时首先，要维护承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的内容要对总目标起到有利的推动作用，两者之间属于从属关系；最后，要注意分包商之间的相互关系，要相互协调、相互制约，以至于分包合同的有序进行，而不影响整个施工工程的总体进度。
3. 分包施工合同的履行管理
在工程分包过程中涉及到两个合同，既房地产商与开发商或总承包商之间签订的总承包合同和开发商或总承包商与分包商签订的分包合同，总承包合同由建设监理机构监督管理，分包合同由开发商或总承包商代表监理机构进行监督管理。
3.1房地产商对总承包合同的管理。房地产商与分包商没有直接的合同关系，对分包合同的权利和义务以及如何约定均不直接进行管理，但作为整个施工工程项目的投资方和整个施工项目合同的参与人，房地产商对分包合同的管理主要表现为对分包工程的批准上。
3.2高级工程师管理分包工程的范围。工程师不承担分包商在施工现场的协调管理义务，而只是根据总承包合同内容中对分包商所涉及的工作内容和分包商的工作资质进行审核，对其具有确认权和否决权；工程师对施工工程过程中，分包商使用的施工材料、施工工艺、施工工程质量进行监督与管理。
3.3开发商或总承包商管理分包合同的作用。开发商或总承包商作为总承包合同和分包合同的参与人，不仅对房地产商的整个工程必须按照预期目标完成的任务，并且负担有对分包工程全面管理的职责。职责内容涉及对分包单位的选择、对分包商履行合同进行监督、以及按照合同要求采购符合标准的材料外，限制分包商不可再将工程进行分包；需要派出开放商或总承包商代表对整个分包商的施工环节进行管理、监督和协助，承担合同履行过程中的建设监理的职责。
4. 分包施工合同的支付管理
4.1分包施工合同的支付程序。在合同约定的某段施工日期内，分包商向开发商或总承包商报送该阶段施工的支付报表，开发商或总承包商经过详细认证的审核之后，将分包商报送的支付报表列入总承包合同的支付报表内，并提交给工程师审批。开发商或总承包商有责任和义务在合同约定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及时支付的，要支付延期利息。
4.2开发商或总承包商代表对支付报表的审核。开发商或总承包商代表在接到分包商报送的支付报表后，首先要对照分包施工合同中的工程量清单中注明的施工项目、施工价格审核报销经费的合理性和报表计算内容的正确性，并扣除分包施工合同中约定的预付款、保证金、分包管理费以及对分包施工提供支援的实际应收等款项，审核无误后，确定该阶段应付给分包商的金额。最后，再按照总分包施工合同的工程量清单中的取费标准，将分包工程完成的工作量填入到向建设监理机构报送的支付报表内。
4.3开发商或总承包商不承担逾期付款责任的情况。如果出现以下三种情况，开发商或总承包商不承担逾期付款的责任：工程师对分包商提供的报表中的某些款项存在异议；房地产商未能按期支付工程师已签证的开发商或总承包商应收账款；分包商与总承包商或者开发商或房地产商因对工程量或报表中的某些支付情况产生争议。开发商或总承包商应该付款日达到之前向分包商告知将扣发或缓发工程款的缘由。
5. 分包施工合同的变更管理
任何对原合同内容的变化或者修改，都称之为变更。导致变更的原因很多，例如质量标准、工程进度、更改工程量、甚至变更合同管理的参与人。而在建筑施工项目中，频繁的变更是合同管理的特点之一。但是往往变更都会造成对开发商或总承包商的成本支出、计划安排等带来影响，而重大的变更会打乱整个施工计划甚至造成整个施工工程的停滞，更容易引起双方的争议，必须引起和收到合同双方足够的重视。
《合同法》中对于变更的情况，在第77条做出了原则性的解释：“当事人协商一致可以变更合同”。施工工程合同在对变更的提出与处理上都会做出详细的规定，例如变更发生的条件、变更的费用、变更处理的流程等。双方需要在工作程序中做出具体操作的规定。
6. 分包施工合同的索赔管理
在合同履行的过程中，当损害分包商的合法权益时，不管是房地产商或建设监理机构造成的，还是开发商或总承包商造成的，分包商都只能向开发商或总承包商提出索赔申请，并保证损害情况的现场同期纪录和事实认定的明确性。分包施工合同约定的分包商提出索赔通知和提交索赔报告的时间，要短于总包合同中规定总包商向建设监理提交的时间。
6.1应由房地产商承担赔偿责任的索赔事件：由房地产商承担风险责任的时间，例如施工过程中遇到了不可抗住的外接障碍或施工图纸出错等；房地产商的违约行为，例如工程款的支付逾期等；建设监理机构的失职行为，例如发出错误的指令、对分包工程施工造成不利的协调管理干扰等；执行建设监理的指令后对补偿不满意的，例如变更工程的估计过少等。
6.2应由开发商或总承包商承担责任的事件
指发生在开发商或总承包商与分包商之间，建设监理机构不参与处理的索赔案件，双方通过协商解决。造成此类事件发生的原因往往在于开发商或总承包商的违约行为，或者分包商执行开发商或总承包商代表发出的错误指令造成的。分包商提出索赔后，开发商或总承包商代表要对事件的起因和造成的事件损失进行客观的分析，并根据分包施工合同的约定分清责任，明确索赔内容。
结论
根据以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情况，对相应管理情况做出了明确界定以及提出了相应的管理措施。
参考文献：
一、EPC总承包模式的特点
EPC总承包是工程总承包的一种方式，是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工实行全过程承包[1]。其显而易见的优点是能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接；有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益；建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。被越来越多的运用在项目的建设管理中。
承担EPC项目的承包商承担的工作范围大了，要选用能承担合同规定的设计、采购、施工等一系列任务的承包商，以保证建设项目的顺利实施。而EPC总承包合同是确定业主和承包商权利与义务的依据，是建设项目实施过程中的指导性文件，是项目管理的核心。EPC总承包合同约定的承包内容涵盖设计、设备采购、施工、物资供应、设备安装、保修等多个环节。采用何种方式直接影响项目的执行效率和质量。
二、合同介绍
我国《合同法》规定：“建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同。建设工程合同包括工程勘察、设计、施工合同” [2]。 建设工程合同还包括工程监理合同、工程材料设备采购合同以及与工程建设有关的其他合同。工程合同种类很多，可以从不同的角度进行分类。 按计价方式的不同，一般工程合同可以划分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同等。
1、总价合同
建设项目的总价合同，就是按商定的总价在承包工程，其含义是承包商同意按签订合同时确定的总价，负责按期、保质、保量完成合同规定的全部内容承包工程建设[3]。总价合同具有价格固定、工期不变的特点，业主喜欢采用。实施管理比较简单，工程师不必随时量方算价，可以集中精力抓进度和质量。对于承包商也如此，可以专心抓工程建设，减少期中付款的量方算价工作，同时也减少为支付产生的许多矛盾。其缺点是风险偏于承包商，对业主有利。
总价合同又可细分为以分为固定总价合同、调价总价合同、固定工程量的总价合同等，每一种都有自己的特点和相关条件，在合同条款中有明确规定。
2、单价合同
单价合同，通常指固定单价合同，也称工程量清单合同。单价合同是以工程量清单为基础，清单中按分部、分项列出工程项目的各种工作的名称、单位和工程量，工程量清单一般由设计（或咨询）单位及业主工程管理部门编制，是标书文件中的重要文件。承包商在签承包协议时，中标后的工程量清单表（简称 BOQ 表）是重要的合同文件，表中的工程量是估算的仅供投标竞价时共同的计算基础，而实际结算时以实际完成的工程量计价结算。表中承包商填报的每项单价，通常情况是固定的。期中付款和最终结算时，都是以不变单价计算。看见单价的风险是由承包商负担，而数量的风险则由业主负担[4]。
单价合同也可细分为估计工程量单价合同、纯单价合同、单价与包干混合式合同等。当工程的内容、设计指标不十分确定，或工程量可能出入较大时，宜采用单价合同。
三、政府投资项目的EPC合同分析
1、总价合同适用分析
通常采用的总价合同是固定总价合同，即合同总价一次包死，不随环境和工程量变化而变化。在这种合同关系中，除业主增减工程量和提出设计变更外，对合同价不再进行调整。根据我国工程造价限额体系：估算 > 概算 > 施工图预算，E P C承包价格不能突破承包范围相应的概算[5]。招标时，一般在批复项目建议书匡算总投资的基础上确定一个降价百分比，进而计算出合同固定总价。此类合同发包方管理简单、结算方便，但承包商承担了较多的风险。适用于工程要求明确，工期较短，施工难度较小，施工自然条件变化不大的项目，在建设过程中不易受物价波动等因素影响的项目。
2、单价合同适用分析
通常采用的单价合同是工程清单合同。在实际实施中，招标时，一般在批复项目建议书匡算总投资的基础上确定一个下浮率，进而计算出合同暂定总价，在合同暂定总价的框架下细化工程任务，深化设计方案，编制工程量清单，计算施工图预算。经合同双方认可，审计单位审定的施工图预算是合同的文件的组成部分，是合同执行和工程结算的依据。此类合同，业主承担了工程量变化的风险，承包方承担了工程价格变化的风险，风险分配较之总价合同更为均衡，但出现工程量清单与实际工作内容不一致时，业主和承包商间易产生分歧。适用于工期长、技术复杂、实施过程中可能发生较多不可预见因素的工程。
四、结语
合同和单价合同各有其优点和适用范围，在实际工程建设中，应根据具体的工程条件、工期要求、承包方的特点进行综合分析，选择适当的合同方式，从而实现项目的顺利实施。
[1]蔡笼. E P c总 承包合同计价方式研究[J]. 现代经济信.2014（13） ：147～149
[2] 何伯森. 国际工程合同与合同管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社，1999
[3] 潘文，丁本信.建设工程合同管理与案例分析[M]. 北京：中国建筑工业出版社，
