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中图分类号:F830文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0133-02
随着中国经济的快速发展,积极实施“走出去”战略,对保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展有着十分重要的意义。由于中国石油企业实施跨国经营的时间有限,经验不足,而石油作为一种不可再生的战略物资,又有着“高度受控”、“高度敏感”等有别于其他产品的显著特征,因此有必要在分析现状、理清思路的基础上,探索和实施中国石油企业跨国经营战略。
一、中国石油企业跨国经营中存在的问题
十多年来,中国石油企业跨国经营尽管已经取得了很大进展,但这一进程并不一帆风顺,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中国石油企业在跨国经营中的诸多不足。
1.中国石油企业跨国经营中资金不足。石油行业是一个高投入、高风险与高回报的行业,资金实力对一个石油公司的发展特别是海外扩张极为重要。中国石油企业在跨国经营的过程中明显受到资金上的约束。因此,在海外开发的油田规模一般都不太大,即使像苏丹这样比较成规模的油田,也是由多方共同投资,因而获得的份额油和收益也比较少。中国石油企业资金不足的原因有:中国的石油企业与国外的大石油公司相比,无论是经营规模、经营范围还是经营效率都还有较大的差距,这是中国石油企业资金不足的根源。
2.中国石油企业跨国经营成本过高。由于中国海外石油投资起步较晚,那些投资风险小、前景好的海外油气资源,大多已经落入跨国石油巨头手中。作为后来者,中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本,同时还有可能蒙受经济损失。近年来,中国石油企业为了中标海外石油项目,普遍报价偏高,个别企业甚至以低于成本的价格投标,经过激烈价格竞争到手的项目利润较少。1997年,中石油出资35亿美元,购买哈萨克斯坦石油公司的部分原油储量,并计划建设一条长3 000公里的输油管线直通中国西部。但中标以后才发现项目投入资金太大,而依靠开采当地原油的收入根本无法弥补巨额的支出,最后终因成本过高而被迫搁浅,使公司蒙受了严重的经济损失。要降低成本,中国石油企业必须提高经营水平,同时要做好跨国经营的投资项目的可行性分析评估工作,尽量减小投资风险。
3.中国石油企业的技术创新能力不强。实践证明,技术创新已经成为石油产业发展的最持久、最根本的动力。世界油气产量每上一个台阶都依赖于新理论、新技术的推动。保持技术的领先地位,一直是国外大石油公司长盛不衰并发展壮大的秘诀。中国的石油勘探、开发技术与国际先进水平较为接近,但在炼油化工技术上还有10～20年的差距,技术上的差距大大影响了中国石油企业的国际竞争力,但更为严重的是中国的科研开发工作还是以跟踪、模仿为主,原始创新的成果不多。目前,中国几大石油企业都加大了技术创新的投入,但与国外的大公司仍然还有很大差距,科技成果转化为生产的比例也不高,技术资源还没有得到有效的整合,技术创新体系还有待进一步完善。技术因素是制约中国石油企业国际竞争力的关键因素。
4.中国石油企业跨国经营的经验不足,跨国经营人才缺乏。石油作为一种战略资源,在国际上受到的争夺极其激烈,并常与政治、军事、外交斗争结合在一起。中国石油企业在进行跨国经营时不但要考虑经济因素,还要考虑这些非经济因素,有时还必须考虑文化、意识形态与法律上的差异,这就使得跨国经营经验丰富与否以及跨国经营人才素质高低对跨国经营的成效起着极为关键的作用。在很长时间里,中国石油石化的生产和营销基本上是封闭式运行的,融入国际石油市场的时间较短,因为没有丰富的跨国经营的经验,缺少一支与跨国经营匹配的高素质的人才队伍,对国际石油市场的变化缺乏预见性和处理技巧,因此在国际石油竞争中经常处于不利状态。
二、中国石油企业国际化经营战略选择
1.继续实施企业重组,建立现代企业制度。中国石油工业的三次大规模重组从宏观上为深化其内部改革创造了条件,但石油企业的管理体制、经营机制和思想方式还没有从根本上摆脱旧的计划经济体制的影响,就中国石油工业的现状来看,企业改革不到位是制约产业重组的最大障碍。在市场经济中,企业竞争力乃至产业竞争力的基础是企业活力,有活力才能将规模做大。因此,如果不进一步深化石油企业改革,真正建立起现代企业制度,而仅仅是将一些企业合起来以对付国际跨国公司,无异于画饼充饥,这反而会将一些原来尚有活力的企业被没有活力的企业拖垮。所以,中国石油企业应进一步实施企业重组,坚持建立现代企业制度的改革方向,按照市场原则,通过产权流动、整合,以及与此相伴的企业治理结构、组织形式、管理模式等的改造,使企业在重组中保持发展活力。
2.进一步建立和建全石化工业技术创新体系。在市场经济条件下,企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地进行技术创新,石油公司参与国际油气勘探开发市场的竞争,主要靠技术水平形成的综合实力。中国石油企业要提升国际竞争力,必须加大研发的投入,进一步完善石化工业的技术创新体系:一是为了适应社会主义市场经济体制和石化工业发展的需要,通过科技系统结构调整和专业化的重组,从体制上克服原来石化系统科研机构重复设置、力量分散、科技成果向生产力转化速度过慢的毛病,以体制创新促进科技创新机制的转换,提高工业的技术创新能力和市场竞争能力。二是建立以企业为中心的技术创新体系,积极发挥企业作为石化技术创新主体的作用。大中型企业要建立和健全技术开发机构,把新产品、新工艺、新技术的开发和引进技术的消化、吸收、创新以及产品质量的改善、管理水平的提高作为工作的主要内容。三是建立产、学、研联合的技术协作体系,积极推进企业与高等院校、外系统科研机构的联合,以优势互补、利益共享为原则,采用联合攻关、开发、推广和联合建立技术开发机构、创办科技企业等多种形式,促进科技资源向企业转移。
3.建立国内国际战略联盟。中国石油企业就其目前的实力要与国际上的大石油公司单独竞争,难免处于不利地位。但中国石油企业在所有制结构上都是以国家所有制为主,再加上利益上的趋同,具备了很好的联盟条件。如果中国石油企业在参与世界石油竞争中结成同盟,一方面可以避免在海外寻找石油项目中“撞车”,甚至进行“自相残杀”式的恶性竞争,另一方面可以相互间进行优势互补,快速提升国际竞争力。这是中国石油企业在面对国外石油公司激烈竞争的一种较好选择,不但符合国家的利益,也符合企业自身的利益。但要建立长期的战略联盟必须协调好企业之间的利益关系。
4.完善中国石油企业跨国经营中的政府支持体系。改革和完善海外石油投资管理体制。中国石油企业要想在国际竞争中取胜,首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。对于那些明显滞后于中国石油企业跨国经营实践的管理方法和措施应当立即进行修改。如进一步简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率;赋予企业更多的投资决策权,放宽对企业海外投资的额度限制和外汇管制等。
建立海外石油投资开发基金。目前中国石油企业均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力,需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金,使中国的石油企业获得一块比较稳定的资金来源,有助于其“走出去”。根据中国实际情况,海外石油勘探开发基金的筹集渠道可考虑:一是从石油地质事业费和储量有偿使用费中划出部分资金,专门用于海外石油投资;二是从中央对外贸易发展基金和对外合资合作援助基金中划出部分资金;三是从石油进口关税和增值中划出部分资金。
完善海外投资的法制建设。中国政府应当尽快出台《海外投资法》,将现有的对外投资政策和条例纳入法制化的轨道,增加透明度,规范和管理中国的海外投资。在法律的制定上,要既借鉴发达国家的立法经验,又要结合中国的具体国情,一方面要切实维护投资者的利益,另一方面要加强监管,保证国有资产的保值和增值。同时,《海外投资法》还应具有前瞻性,对于海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式应有明确的说明。
零售企业跨国经营战略即是指跨国经营零售企业或拟将开展跨国经营活动的零售企业面对复杂多变、竞争激烈的国际商业经营环境，为了实现零售企业的生存和长期可持续发展，以本企业自身的经营条件为出发点，制定的有关指导本企业跨国市场选择、组织运行、营销和管理活动的带有全局性和根本性的决策和规划。在发达国家零售企业跨国经营风起云涌的今天，中国零售企业也在积累和创造条件并尝试着走出国门、开展跨国经营活动，但具备条件的中国零售企业，必须在学习和借鉴发达国家零售企业跨国经营经验的基础上，制定出符合中国零售企业特点的跨国经营战略，从而对中国零售企业跨国经营活动进行宏观指导。
一、战略目标和战略重点
中国零售企业跨国经营战略的终极目标是到国际市场开辟新的利润源泉。
（一）战略目标
1、提高资金利润率。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较，在发现长期有利可图的情况下，把更多的资金投入国外，运用各种形式在国外从事零售经营，以提高资金的利润率。
2、转移经营能力。当某些零售业态和商品在国内市场已饱和，而与此同时在一些国外市场却存在不足或短缺时，我们就可以到这些国家投资开店，在转移商业经营能力的同时，实现更大的利益。
3、利用境外资源。零售企业在境外开设分支机构，通过实施本土化策略，将使国外的人才、资金、技术和信息等资源为我所用。
4、拓展市场空间。零售企业跨越国界进行商业经营，自然就将企业的市场空间从国内延伸和拓展到了国外，为进一步提高国际市场占有率创造条件。
5、发挥带动效应。当有企业在国外从事跨国经营取得较大成就后，应及时总结成功经验和成熟模式，以带动更多的国内零售企业跨出国门。
（二）战略重点
根据零售企业发展和演变的规律，借鉴发达国家零售企业国际化的经验，从实际情况出发，中国零售企业跨国经营应主要将体现自身的比较优势和差异化优势作为战略重点，一是要寻找在经济结构、产品结构和商业结构上与本国有较大差异的国家作为经营对象国；二是将在国内经营能力过剩和急需调整的零售业态，向发展不足或有需求的国家进行转移，并努力在国外进行业态创新；三是鼓励在国内商界名列前茅、有一定国际竞争实力的零售企业率先开辟跨国经营之路；四是在跨国经营中要选择最能体现中国文化特色和国际竞争优势的产品作为零售经营主力商品。
二、目标国战略选择
面对复杂的国际市场环境和异常激烈的国际竞争格局，零售企业应在对国际零售市场进行全面而细致的调查研究的基础上，努力发现和挖掘出适合自身进行跨国经营的理想区位，并加以确定。从总体来看，理想的跨国经营目标国应该具备以下几个条件：一是与本国民族文化相同或相近；二是经济结构、产品结构等与我国有较大区别或互补性；三是零售市场竞争程度较低，本国零售企业进入后有较明显的竞争优势；四是地理位置相距较近，或交通比较方便，运输成本较低；五是对方国家对外来投资或企业能够在税收、信贷等方面提供较为优惠的条件。再有就是政治风险较小、经营费用较低、利润空间较大等。中国零售企业的投资目标国基本可以分为经济发达国家和发展中国家两种类型，由于它们在经济和市场环境上具有不同的特点，零售企业在对这两种类型国家进行投资时也有不同的优缺点。在经济发达国家投资具有以下优点：经济政策较为稳定，国民经济基础良好，消费水平高，市场容量大，信息通畅，通讯发达，人员素质高；缺点主要有贸易保护程度较高，市场进入难度大，市场竞争激烈，投资优待少，经营费用高等。在发展中国家投资与上述正好相反。中国零售企业在国际化进程中应重点选择投资环境好，限制因素少，同业竞争程度低和消费潜力大且与本国政治、经济、文化关系较为稳定的国家或地区。具体来讲，根据目前中国零售企业的现实情况，在选择跨国经营目标国时所坚持的方针应是：在地域和政治、经济、文化关系上由近及远；在空间大小上由点及面；在血缘关系上由亲及“疏”；在选择目标国的数量上由少及多。
三、进入方式战略选择
在零售企业跨国市场进入的贸易式、投资式和契约式三种方式中，究竟选择哪一种进入方式或模式为最佳，零售企业必须根据东道国市场状况、自身条件和竞争特点等因素进行分析，旨在选出那些最适合当时和当地具体情况的进入方式拓展国际市场，中国零售企业跨国市场进入方式的战略选择也应遵循这一原理。一般是依次运用贸易式进入、契约式进入和投资式进入的方式，具体情况还应具体分析。仅就零售企业跨国直接投资方式而言，主要有独资经营和合资经营两种。独资方式虽然可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权，但是由于投资资金规模大、投资风险大和对经营管理的要求高等原因，使得独资经营很难适合零售企业初期的跨国经营；合资经营是指中国的零售企业资本与当地国家企业或机构的资本合股，各方共同经营、共负盈亏、共担风险，合资经营将中国零售资本和东道国商业资本的利益捆绑在一起，从而降低我国零售资本的投资风险，并可以获得当地资本和政府的帮助和支持，这种投资方式不仅适合中国零售企业初期的跨国经营，而且适合于进入那些不准许外商独资经营的国家和地区，对当地的法律、商业习惯和消费文化等具有较强的适应性。因此，目前中国零售企业跨国经营宜以合资经营的投资方式为主，以降低风险，提高适应性。
进一步说，零售企业进入国际市场方式的选择，还可根据市场进入的难易程度和文化差异的大小来考虑。当市场进入比较容易，文化上没有什么距离时，采用有机增长的方式，即零售商运用自己的资金和资源从国外零售商那里购买现有场地、设施等进行经营，或者从零起步，实现自我滚动式发展，但是这种方式需要大量的资金和充足的资源，投资回报期也比较长，风险较大，一旦失误，损失较大。当市场进入难度较大、又与我国的文化距离较大时，可采取合资方式进入，以回避和减少因市场进入障碍和文化差异等所带来的风险。当市场进入比较困难，文化差异并不大时，可以采取连锁设店或并购的方式伺机进入，迅速越过障碍进入对方市场。当市场进入难度不大，但文化上有较大差异时，可采用特许经营的方式，充分利用当地的授权人大范围地克隆成功的经营模式，实现企业的规模扩张和资源增值。
四、战略模式选择
在企业跨国经营战略模式中，有一种很重要的分类方法――分为全球整体扩散战略和全球区域集中战略（或称多国化战略）两种，中国零售企业跨国经营也有这两大战略可供选择。全球整体扩散战略是指零售企业在跨国扩张中采用标准化的零售业态和管理模式，企业忽视国家和地区的差异，认为所要满足的目标消费者群体是相同的，具有相同的消费需求、偏好和生活方式，零售企业同时将市场力量分布于世界多个国家和地区，开发多个国家和地区的市场；企业在高度集权的控制下，通过采用标准化的管理和连锁经营的方式迅速在全球扩张，形成有统一的形象和品牌的大规模零售集团。
法国家乐福采用的就是此种跨国经营战略，在全球树立了具有统一店面设计、位于十字路口的大型综合超市的形象。实施这种战略要求零售企业具有全球化视野和统一经营理念的经营方式和管理方法，这种战略可使得零售企业商誉在世界上达到较高的外溢程度，经营得好将能塑造出世界级的零售企业品牌，但不足之处是在短期内对局部市场的适应性较差，容易出现顾此失彼的现象。全球区域集中战略是指零售企业在跨国经营中采用不同的本土化的零售业态和管理模式，高度重视不同国家和地区之间的差异，从而将企业的市场力量集中用于开发少数的几个主要的国家和地区市场，并根据目标国市场的特点，采用不同的零售业态，经营不同的商品组合，注重零售模式的本土化转化，以适应当地市场的需求，并使在这些国家和地区的市场占有率得到巩固稳定和不断提高。比较两种战略，对于实力尚不够强大的中国零售企业而言，集中力量稳健经营的全球区域集中战略乃是最佳选择。
五、业态战略选择
中国零售企业跨国经营应选择什么样的业态模式呢？零售业提供的主要是附加服务的有形产品，通过无形的服务将实体的产品递送给需要的顾客。不同的零售业态反映了实体产品和零售服务的不同组合。
目前，世界通行的零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、购物中心、仓储超市、便利店、专业商店、邮购、网上商店等。中国零售企业跨国经营的业态选择，主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业业态经营系统特点之间的关系。所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及市场规则，土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、居民住宅与居民区状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性偏好、生活方式、消费习惯等等。
如果两者之间的共同属性较多，则可以采取相同或相近业态，继续发挥本企业经营系统的作用；反之，则需要进行变更和调整，因地制宜地选择适合当地市场特点的零售业态。具体来讲，一是要考虑当地市场的消费者购物习惯和同业竞争态势；二是要充分利用本企业原有经营业态的优势和特点；三是要善于针对当地市场的现实状况及其变化，选择新型而适用的零售业态以增强适应性。如在目标国市场开设超级市场和大型综合超市，既顺应了世界购物方式的发展趋势，又可以发挥自身的优势和特长。但必须学会根据不同国家零售市场的需要，形成一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局，既要坚持以超级市场这种现代零售业态为主，实现超级市场的多元化组合，如综合超市、专业超市、仓储超市等，又要针对当地顾客的实际需求，对百货店、杂货店等传统业态予以足够的重视。
六、速度战略选择
2007年美国发生的次货危机，以及引发由此的国际金融危机，也导致我国中小企业发展环境发生了急剧变化，如何克服国际经济危机影响，特别是应对后经济危机时展环境的变化，进而谋求自身发展，是我国中小企业面临的主要问题。
一、我国中小企业跨国经营策略选择的必要性
首先，实施跨国经营策略是中小企业摆脱国内过度竞争，绕开非关税壁垒，扩展海外市场的重要途径。后经济危机时期，我国中小企业的生存发展面临更严峻的挑战：一是竞争压力更大，竞争对象更加强大。为克服经济对我国的影响，中国的市场必然会更加开放，将给予外国企业和商品以国民待遇，使得本来在市场竞争中就属于“弱势群体”的中小企业在失去政府保护后面临的生存竞争压力更大。二是国内市场被挤压。加入wto后，国内市场供过于求的状况将会因为外国产品的进入更加严重，使中小企业原有的市场份额更加减少。
其次，实行跨国经营策略也可以使中小企业有效利用国外的资源和市场。一方面，在出口国当地生产和销售产品，可减少运输等出口费用，同时能够使产品更好地适应当地市场条件和消费者偏好；另一方面，可充分利用当地资源，降低自身经营成本，提高中小企业的国际竞争力。同时，实施跨国经营策略也是企业取得合理生产规模的必然要求。随着消费者对消费品的品位和对产品质量期望值的增高，产品生命周期日益缩短，企业研发费用迅速攀升，这就迫使企业走出国门，通过跨国经营保持创新产品的合理生产规模，使企业的研发投入获得良好回报。
世界经济区域集团化和贸易保护主义的发展也迫切需要中小企业走出国门。区域经济的发展，一般来说会对区域内国家和企业有利而对区域外国家和企业不利。这些集团内国家之间彼此削减关税限制，降低了商品和要素的流动成本，必然有利于增加相互的贸易机会，而对外筑起各种贸易壁垒，这在客观上就增加了非集团国家产品进入的困难。打破这种无形的束缚，向集团化市场渗透进入，实施跨国经营策略是最佳选择。尤其是发达国家形形的非关税壁垒，使发展中国家和地区产品的出口面临着严峻地挑战，只有采取直接投资和跨国经营方式，才能“躲过”种种壁垒，打入保护壁垒后的集团国家市场，并以“当地企业”的身份来分享壁垒后的自由贸易的利益。
二、我国中小企业跨国经营的现状
跨国经营可以使我国的中小企业摆脱单纯的地域界限，成长为面向整个世界的国际型企业。然而，我国中小企业正处在国际化经营的初级阶段，面临着很多问题。
首先，融资困难阻碍了中小企业的跨国经营。由于企业规模偏小，信用较低、风险较大，以及由于金融机构出于商业利益考虑等各种因素的影响，我国中小企业存在着日益突出的融资困难问题。融资渠道不畅，不能及时获得充足的贷款，中小企业很难进行有规模的对外投资，国际化经营步伐严重受阻。
其次，缺乏国际经营经验，中小企业在跨国经营中处于不利地位。企业进行跨国经营远比在国内经营复杂的多。由于历史原因，我国中小企业在上个世纪后期以前几乎没有跨国经营实践，国际经营经验几乎为零。中小企业由此而引发的问题较多。例如，由于缺少国际投资经验，中小企业在对外直接投资前做出的投资决策很可能是错误的或因准备不足而使国际化进程受阻。国际经验的缺乏还导致中小企业不了解国际商务中的必要手段，如减少缴纳税款、跨国转移资产和专有技术资本化等，而上述手段的采用本可使它们处于一种更有利的态势。
另外，海外投资企业管理机制不健全。由于受到传统管理机制的影响，海外企业的经营管理机制不能适应国际市场竞争的需要，存在着两种极端的管理偏向：一种是国内母公司对海外企业管得过多过死，严重束缚了海外企业的环境适应性；另一种是国内母公司对海外企业放任自流，不少企业由于缺乏母公司的支持而困难重重，不利于海外企业发展。
三、后经济危机时期中小企业跨国经营的本土化策略
“所谓本土化策略”就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融入到本土的社会中去。
(一)产品本土化
产品本土化的宗旨是当地市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。不同国家和地区的消费者对产品的需求由于各国社会价值观念、历史文化传统、尤其是经济发展水平等因素影响而呈现出各自不同的特点。因此，产品本土化首先要针对当地消费特征进行前沿追踪调研，然后生产和销售符合顾客具体需求的产品。
(二)文化本土化
文化是一个环境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。文化差异对企业的跨国经营有着深刻地影响。因此，跨国企业的成功运行必须要妥善处理文化本土化问题。文化本土化就是要入乡随俗，并适当地融合于当地的文化。这样不仅有利于加强与当地消费者情感上的沟通，取得认可，而且还可以培养并保持竞争优势，经受得起瞬息万变的外部经营环境的考验。
(三)管理和人才的本土化
在我国企业跨国经营过程中，海外经营人才的缺乏严重制约着我国企业跨国经营的步伐。我国企业普遍缺乏熟悉东道国法律、精通业务、懂当地管理的复合型人才。目前，我国境外企业雇佣人员中大部分都是国内公司的外派人员，这些人员在国内一般都属于素质较高、业务能力较强的骨干，比较熟悉国内市场。然而一到国外，市场环境变了，加之语言、文化的差异，单靠外派人员根本无法打入当地市场，因此只能从事过去在国内的老业务，在华人圈里转，企业经营做不到国外主流社会中去。而实现人力资源“本土化”，直接聘用当地管理人员，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求，善于与本地的政府和有关部门打交道，这将有助于我国海外事业的快速开展。
实施人才本土化的关键环节是管理本土化。目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。管理过松，会造成当地人员的松散，工作效率低下；而管理过严，却又会限制住当地人员的经营积极性，丧失了实施人才本土化的意义。一般来说，通过企业文化等方面的建设，跨国企业可以通过“文化熏陶”等软性渠道来增加与海外子公司东道国经营人员的感情交流，利用他们的忠诚来实现对海外子公司的控制。通过他们，中国企业可以把母公司的战略与政策更有效地同当地实际情况结合，有利于跨国经营战略的实施。
四、结论
次贷危机所引起的国际经济危机，既对我国中小企业的发展提出了挑战，同时也为我国中小企业的发展提供了一个全新的发展机会。走出国门，谋求世界市场，正是这次经济危机给予我国中小企业的一次难得机会。因此实施跨国经营战略正是国内国际市场环境对企业发展的客观要求。
[参 考 文 献]
[1]krugman p, fujita m, venables a. j. the spatial economy: cities, regions and international trade[m]. cambridge: massachusetts mit press，1999
[2] myrdal g. economic theory and underdeveloped regions[m]. london: methuen & co ltd，1957
在国内市场不能满足企业发展所需时企业必然会选择走国际化经营的发展道路,企业之间寻求更广阔的发展空间。因此,经济全球化、区域一体化是一个必然的趋势,也就是说国际化经营是企业发展必有之路。经济全球化让各国经济的相互依存程度加深,约束力也不断增强。在这个时代,世界各国应敞开大门,适应这一趋势,在世界经济舞台上发挥自己的优势,把握其中机会。中国作为世界最大发展中国家融入经济全球化势不可挡。加入这个主流可以充分分享国际分工利益,与世界先进经济技术同步前进。加入世贸组织可以帮助中国经济更好地融入国际经济社会,更好地利用国际资源和国际市场的优化资源配置功能。
1.1.2 中国政府实施“走出去”战略,企业走出国门,跨国公司迅速发展
20 世纪 90 年代以来中国经济迅猛发展,尤其是随着中国的入世和国内市场的开放,很多外国企业到中国投资。因此,国内外企业竞争激烈。另外,生产能力过剩、内需不振,自然资源短缺,吸引外资与对外投资比例失衡,中国外贸出口深受贸易保护主义的侵害等原因,1988 年中国政府正式提出“走出去”发展战略。“走出去”战略,是适应经济全球化发展趋势的必要要求,是市场经济开放性、竞争性的内在要求,是实现社会主义现代化的必然条件,可以使企业更广泛的参与国际经济竞争与合作,提高国家的经济实力。中国企业将产品市场和人才、技术、资金等资源市场向外延伸,并着眼于整合全球资源,以实现全球范围内的资源优化配置为目标。随着中国企业“走出去”战略的实施,中国企业积极走出国门,对外投资增长很快,跨国公司迅速发展。目前,中国投资区域已遍布世界 160 多个国家和地区。从 2002 年起,中国企业对外直接投资几乎成倍增长,从 27 亿美元上升到 2007 年的 265.1 亿美元。中国对外直接投资设立的海外企业近万家,分布在全球 173 个国家和地区。2003 年中国对外直接投资流量在发展中国家居第二位(新加坡第一),2006 年在发展中国家位列第一,在全球国家(地区)排名中居第 13位。到 2012 年中国对外直接投资创下了 840 亿美元历史纪录,中国成为世界第三大对外投资国。
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1.2 研究目的及研究意义
1.2.1 研究目的
本文通过对中国企业在越南跨国经营战略的研究,希望达到以下目的:分析研究背景、明确研究意义、梳理国内外文献综述和相关理论,介绍外国企业在越南跨国经营总体情况;回顾中国在越南跨国经营发展历程、阐述跨国经营现状及存在的问题;运用SWOT 分析法指出中国企业在越南跨国经营的优势、劣势、机会、威胁;详细分析中国企业在越南所选择的跨国经营总体战略及不同行业投资越南所选择的经营战略;提出对策建议。
1.2.2 研究意义
1.2.2.1 理论意义
这几年来中国企业纷纷到越南进行跨国经营,中国在越南跨国经营研究成为目前研究的一个热点,但是从文献上来看,对中国企业在越南的跨国经营研究则不多。本论文通过跨国经营理论的基础,对中国企业在越南经营情况进行全面分析。因此,本论文的研究内容与成果有一定的理论参考价值。
同时,本文梳理了国内外关于跨国经营的相关研究,以进一步丰富适合于发展中国家跨国经营理论。
1.2.2.2 现实意义
(1)对越南企业:本文介绍了中国企业在越南跨国经营发展历程,现状和经营战略的选择。因此,可以让越南企业更加了解中国企业经营、管理等方式,进而学习中国企业的优点和创新点。
(2)对中国企业:本文让中国企业更加了解越南投资环境的总体情况,从而找出适合企业自身的在越跨国经营战略。
本研究具体思路框架如图 1-1 所示:
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第二章 跨国经营战略相关理论
2.1 国际化经营理论
企业国际化是指企业经营发展逐渐由国内转向国际化的过程,它强调的是企业经营活动的跨国性以及经营的过程性。英国斯蒂芬杨(Stephen Young)教授在《国际市场进入与发展》书中说,国际化是“企业进行跨国经营的所有方式”,包括产品出口、直接投资、技术许可、国际分包生产、特许经营等活动。
有关国际化理论,主要分为三种类型:(1)Uppsala 国际化过程模型,该模型是20 世纪 70 年代由乌普铲拉大学的一批经济学者提出的,以企业行为理论研究方法为基础的一种国际化模式。该模式基于“企业的目标是增收益减风险”的假设,将企业的国际化看成一个发展的过程,强调企业的知识和学习能力对于企业国际化的重要影响。(2)交易成本分析模型,该模型认为企业的交易行为是成本分析的基本单元,企业扩张势必带来交易成本的上升,公司的组织形态应以成本最小化为基本原则,因此公司为了减小交易成本都倾向于垂直一体化的组织形态。(3)企业国际化网络模型,该模型是由瑞典学者提出的,他们认为产业系统就如一张网络,它由众多从事生产、销售、服务的企业组成,这些企业之间联系密切,有很强的合作和互动关系,存在大量的产品、信息等资源的交换。
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2.2 国际市场进入战略
20 世纪 70 年代中期的企业国际化阶段理论是一些北欧学者通过典型案例研究提出的。该理论认为企业国际化是一个连续、渐进的过程,其中,海外市场知识的多少等因素对企业进入国际市场方式选择影响最大。1981 年,邓宁提出了一个与企业国际市场进入战略决策有关的理论—国际生产折衷理论,认为企业可以选择对外直接投资的方式来进入国际市场的条件是企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势。1998 年,托宾·佩德森和本特·比特森提出企业国际化四要素模型,他们认为企业国际化受到海外市场知识,生产要素数量、企业市场份额的市场竞争结构四个要素的直接影响。Root 于1994 年对国际市场进入的所有方式进行 整合性的分析,他认为每一种进入方式的投入、风险与收益都有差异,企业在作出选择时必须考虑企业的战略目标,资源能力,政府法律法规,目标市场特点等因素。
第三章 中国企业在越南跨国经营现状 ............................. 15
3.1 外国企业在越南跨国经营总体情况 ...................... 15
3.1.1 外资进入越南的发展历程 .................. 15
第四
章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 优势分析 ....................... 26
4.1.1 越南自然资源丰富 ......................... 26
第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议 .............. 32
5.1.1 市场进入战略 ...................... 32
5.1.2 行业选择战略 ....................... 33
第四章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析
4.1 优势分析
4.1.1 越南自然资源丰富
北方的红河水系与南方的湄公河水系,给两大平原带来了大量的腐殖质,使土地相当肥沃。这两大平原的稻田占了耕地面积的 90%左右,成为世界上着名的“谷仓”之一。越南近年来之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了农业革新,稳住了这个国民经济的基础,连续多年保持了世界第三大米出口国的地位。越南今后为了加快发展,也将会继续发挥这一有利条件,同时进一步对农业生产结构进行调整;越南的矿产资源、特别是能源丰富。这几年,原油成为越南的第一大出口产品,煤炭也进入了主要出口产品的行列。2008 年原油出口创汇高达 103.568 亿美元,煤炭出口创汇13.88 亿美元。已探明的石油储量 50 亿吨,估计储量高达 100 亿吨。已探明的煤炭 100亿吨,估计储量约 2200 亿吨,主要分布在东北部盆地,2100 亿吨煤炭分布在红河三角洲 3500 平方公里范围的低下 100—3500 米深处。几乎所有矿产资源在越南均有分布,大部分有开采价值。尤其是铁矿,已探明储量 10 亿吨,估计总储量在 18 亿吨左右,铝土矿储量约 66 亿吨。在今后的加快发展中,越南将继续抓好油气工业,提高其加工能力。同时将利用好其他的矿产资源,为工业化、现代化服务;此外,越南还有比较丰富的林业资源、渔业资源、旅游资源等,这些资源将会进一步得到开发和比较充分的利用。
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第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议
5.1 中国企业在越南跨国经营总体战略
企业跨国经营战略是指从事跨国经营的企业通过系统地评估自身实力,确定基本任务和目标,并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针和政策,采取相应的行动,为求得企业在国际环境中长期生存和发展,达到企业既定目标所作的长远的总体谋划。
进行海外投资,建立跨国企业是当代生产社会化发展的必然趋势和要求。近年来,中国的海外投资企业发展较快,取得了一定的成绩。随着中国—东盟自由贸易区建设和湄公河次区域合作的推进,越南已经成为中国企业所瞄准的重要目标市场。积极发展对越经贸和投资往来符合中国的长远利益,但仍然面临着一系列问题。这就需要我们从当前的实际情况出发,认真地分析形势,总结经验教训,扬长避短,制定出符合中国企业在越南的跨国经营战略。
5.1.1 市场进入战略
中图分类号：F59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企业战略管理
（一）战略管理理论的发展
战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。
1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）
20世纪初期，亨利・法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。
2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）
企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。
3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）
随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。
（二）旅游企业与旅游企业战略
旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。
1.基本要素
旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。
战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。
战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。
旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。
2.基本使命
通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。
（三）旅行社企业的全球化战略管理
旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。
旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。
二、旅游跨国企业的战略定位
（一）旅游跨国企业的战略目标
旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。
战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。
（二）旅游跨国企业的战略思路
战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。
战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。
三、旅游跨国企业经营模式
（一）旅游跨国企业连锁经营
世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。
从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。
（二）旅游跨国企业多元化经营
多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。
通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。
（三）旅游跨国企业品牌建设
旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。
品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。
四、加入WTO后的中国旅游
我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。
加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。
加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。
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21世纪是经济全球化的时代，随着经济全球化的迅猛发展，跨国经营已是大势所趋。在我国改革开放以后，伴随着引进外资的优惠政策，越来越多的外国跨国公司进驻我国并且获得了成功，越来越多的洋品牌早已为我国民众所周知。例如，大众、福特、雪佛兰等汽车品牌，索尼、三星、LG等电视品牌，肯德基、麦当劳、必胜客等快餐品牌。他们成功的法宝就是实行本土化的经营战略。所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，在人员、资金、原材料、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。国外跨国公司在中国的本土化经营战略和成功的经验对我国企业走出国门、开拓国际市场具有积极的借鉴意义。
一、我国企业大规模跨国经营的条件已经具备
1.经济全球化的大环境已经形成
从上世纪开始，随着西方国家跨国公司的国际化发展和对世界经济贸易的推动，世界经济全球化的大格局逐渐形成，中国加入WTO后，这种经济全球化的体系更加完整，也更充满活力，为中国企业走向世界提供了有利条件。
2.我国企业已经积累了国际化经营的经验
加入WTO以后，我国的改革开放进入了一个新的阶段，不少企业也尝试着走出国门，进行跨国收购、兼并或投资经营，如中石化、中石油、联想、海尔、中兴等一大批实力雄厚的企业进行了跨国经营，虽然困难重重，挫折不断，但也有不少成功的收获，在各行各业不同程度地积累了国际化经营的宝贵经验。
3.国际经济危机为我国实施“走出去”发展战略提供了良机
2007年以来，由美国次贷危机引发了金融危机，进而发展成为全球的经济危机，这种危机到目前还没有明显好转的迹象。在经济危机中，不少国家的企业遇到了前所未有的困难或濒临破产，这正是我国企业进行海外收购、兼并和投资的最佳机会。
4.中国品牌深受国际社会的欢迎
改革开放以后，随着国际经济贸易的发展，我国的商品也大规模出口到国外，如电视、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受国外民众的喜爱，影响也越来越大，形成了“中国制造”的品牌效应。这种影响力和品牌效应不仅使我国的产品在国外具有亲和力，对中国企业在国外发展也会起到推动和促进作用。
5.我国企业已经具备“走出去”的实力
随着市场经济的不断发展，不论是国企还是民企，我国各行各业都得到飞速发展，在激烈的市场竞争中，通过兼并、重组或整合，形成了一大批实力雄厚的龙头企业，有的企业如中石化、联想、海尔等已经发展成为了大型的跨国公司。不但国有或国有控股企业在国际上的影响力越来越大，大批的非国有股份制企业和民营企业其综合实力也已经相当雄厚，完全有能力进行国际化经营。
二、我国企业进行跨国经营的本土化战略思考
改革开放以来，我国企业的国际化经营还主要是产品或资源的进出口贸易、加工贸易等，凭借价格优势将我国的产品打入国际市场。这种贸易方式最大的弊端就是产品价格低、运输成本高、资源消耗大、利润率低，其经营活动容易受到国际形势的影响，风险较大。在新的形势下，我国企业要立足于国际市场，就必须借鉴外国公司在我国实行本土化战略的经验，在加入国际经济大俱乐部的同时，与当地的政治经济制度、文化传统、风俗习惯等相融合，走本土化发展战略，使我国在全球经济一体化的体系中，扩大影响力和发言权，最终占有主导地位。
（一）要实现资源利用本土化
跨国经营的最重要标志就是要实现生产和资源利用的本土化，这样既节约了本国资源，又省去了跨国运输和关税，使产品能够直接投放市场，加快了营销的节奏。作为当地国的注册企业，我们还可以享受东道国的税收、融资、土地使用等相关的优惠政策，增加产品的知名度和企业的竞争力。另外，从全球原材料产地保护和人们对原材料质量的认可度来看，本土化的原材料和本土化生产，更易于被当地人所接受。如在食品领域，近年来，一些国家不管是出于贸易保护主义还是质量安全问题等方面的借口，加强了对我国产品的质量监测力度，进口条件更加苛刻，标准更加严格，这从另一个侧面也说明，产品生产和资源利用本土化的重要性。
（二）要实现产品特色本土化
要想使产品迅速打开国外市场，就要使产品在一定程度上符合当地人的审美观、价值观，符合他们的生活习惯。只有投其所好，使产品满足当地消费者的不同的需求，才可能在东道国市场占据一席之地。比如通用汽车公司，实地分析了日本和美国对汽车的不同要求，然后分别设计出不同特点的汽车，从而在两国都有较好的销售业绩。如海尔在美国根据当地人的需求特色，推出了一系列学生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色产品，收到显著成效。
（三）要实现销售渠道本土化
一切生产经营活动的目的是为了销售，只有通过销售，才能使产品转化为商品并产生利润，这条途径就是销售渠道。对于一个进入国际市场的公司来说，最有效的策略之一就是通过或合作等方式利用当地的销售渠道，因为本土化的销售渠道往往更易于被当地人所接受。我们还要全面的调查研究当地的消费习惯、消费水平和消费心理，从而采取与之相适合的促销手段，开展多样性的促销活动。
（四）要实现品牌本土化
品牌代表着企业的形象，是企业的第二生命。在政治制度不同、文化差异较大的异国他乡，人们对外来的产品会不会认同，对外来的企业有没有信心，愿不愿意成为中国企业忠实的消费者，这些都决定着企业的命运和前途。要针对当地东道国的文化特性和当地的传统风俗习惯，推出适应当地的产品品牌，这样可以增大消费者对公司品牌和产品的认同感，最终赢得消费者的喜爱。比如汽车领域中的“一汽大众”、“上海大众”等知名品牌，都是外国品牌中国化的结果，这对我国企业在国外发展是一个启示。
（五）要实现管理及人力资源本土化
要经营好一个跨国公司，仅仅依靠人性化的产品、相对优势的价格等因素是不够的。跨国公司实现本土化经营的一个重要标志就是要实现管理和人力资源配置的本土化。例如摩托罗拉在中国的经营，其管理人员从低层到高层都是中国人。在国外，本土人才对当地的生产经营环境、消费者需求比较熟悉，对当地的政治、经济、文化、法律、风土人情比较了解，在与当地政府、媒体及相关经营管理机构联系方面具有独特的优势。我国企业只需建立专门机构对管理人员进行培训，以保证当地管理人员在企业文化、管理水平等方面能够得到传承和提升，促进海外子公司和国内企业的协调发展。
（六）要实现研发本土化
在改革开放初期，“请进来”是我国的主要经济合作形式，我们更多的是引来了外资在中国建设生产基地，但是没有外资企业把研发基地设在中国。直到现在，也很少有跨国公司在中国进行核心技术的研究和开发。他们来中国投资，只是想利用我国的资源和优惠政策，但不会把先进的技术转让给我们。现在，中国企业走向世界，就一定要把研发机构建在当地，吸引国外的高端研发人才，及时了解最新的科研信息和技术发展动态，利用当地的技术资源，提高我们核心技术的研发水平和能力。这应该是我国企业“走出去”的最重要目的之所在。想想我们生活中常接触到的用品，小到已经普及的手机、照相机、电脑，大到医疗设备、汽车发动机等，我们的核心技术能占到几成？正因为我们有差距，所以我们才应该有压力、有动力，在跨国经营中，通过实施研发本土化，学习、掌握和研发具有自主知识产权的核心技术，增加我国企业的核心竞争力。
参考文献：
中图分类号:F5
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)08-0001-02
物流这一概念是20世纪70年代末从国外引进中国的。经过30多年的发展,我国物流业越来越受到国家和政府部门的高度重视,日益成为社会广泛关注的焦点。另一方面,随着我国实行进一步对外开放和国外跨国物流企业纷纷进军中国,中国传统物流业面临严峻的挑战。尽管物流业在我国已经取得了长足的发展,但是面对越来越激烈的国际化竞争,我国物流业本身存在市场需求不足、管理机制不健全、人才短缺等问题,还要进一步完善。
1 我国物流企业的发展历程与现状
1.1 发展历程
纵观我国物流业发展的历程,大致可以分为四个阶段。第一阶段是1978年以前,在这一阶段,资源分配和组织供应是按行政区划进行的,物流活动的主要目标是保证国家指令性计划分配指标的落实,物流的经济效益目标被放到了次要位置、物流活动仅限于对商品的储存和运输;第二阶段是1978-1993年,伴随着改革开放,逐步实现了计划经济向市场经济的转变,西方先进的物流思想也同时在国内受到重视,物流产业处于初始成长期;第三阶段是1993-2000年,由于市场经济不断发展和企业物流需求的不断增加,现代物流得到广泛重视并实现规模化的快速发展;第四阶段是2001年以后,我国加入WTO后,外资物流企业大量涌入我国市场,推动国内物流产业的跨越式发展。据相关统计表明,最近五年我国物流产业年均增幅在20%以上,预计2010年物流产业将达到9600亿元,年均增速保持在15%以上,远远高于美国的10%和加拿大、西欧的9%。物流产业已名副其实地成为我国经济发展的重要因素和企业创造利润的源泉之一。
1.2 市场结构
按照我国加入WTO的承诺,2005年,在商品分销、公路运输、铁路运输、仓储、货运、邮递服务等物流市场领域已经全面开放,市场主体正呈现国有、集体、个体、中资、外资等各种所有制物流企业相互依存、同台竞争、相互促进的多元化的局面。一是国外跨国公司以合资或独资形式建立外资物流企业,为其在中国的生产、销售和采购等物流活动提供越来越全面的服务;二是民营物流企业按照现代物流理念和经营模式建立的新型专业物流服务企业,成为物流市场最具活力的力量;三是传统的运输、货代、仓储、批发国有企业,仍是物流市场的主力军。
1.3 产业布局
目前我国在东部地区已经形成了以沿海大城市群为中心的4大区域性物流圈格局:
(1)以北京、天津、沈阳、大连和青岛为中心的环渤海物流圈;
(2)以上海、南京、杭州和宁波为中心的长江三角洲物流圈;
(3)以厦门和福州为中心的环台湾海峡物流圈;
(4)以广州和深圳为中心的珠江三角洲物流圈。这4大物流产业圈以滚动式、递进式的扇面辐射,带动中部和西部地区的发展,这种辐射功能包含着巨大的物流辐射和集散功能,以激活和融通全国范围的物流、人流、信息流。部分大城市和特大城市已经凭借优越的交通区位优势和先进的信息技术优势成为区域性物流产业发展中心,基本呈现“点―轴―面”式的物流发展态势。
2 跨国竞争下我国物流企业面临的主要问题
2.1 国际化能力欠缺
近年来,伴随着我国市场经济的发展和逐渐成熟,一批拥有先进的管理理念、完善的治理结构和管理体制以及规模优势的物流企业脱颖而出,成为市场关注的焦点。但是,纵观我国物流企业的国际化,到目前为止鲜有成功的案例,这与我国企业缺乏经验有关,也在于国际环境的复杂性。由于政治、历史等因素的影响,部分国家对来自特定国家的企业采取了歧视性政策也导致了潜在的风险。这对于实施国际化战略的我国物流企业来讲,是需要足够重视和认真评估的。此外,不同国家间物流标准、物流技术等方面的差异也在一定程度上对我国物流企业国际化形成了障碍。
2.2 国内物流市场需求不足
一般说来,中国企业尤其是中小型企业应成为中国第三方物流市场的主要需求方,然而,实际上利用第三方物流的大部分企业是外资、合资企业。从物流供给来说,传统运输企业理应成为中国第三方物流市场的主角,现实中为企业提供外包服务的却主要是外资、合资的物流企业。市场供需失衡必将制衡我国第三方物流的健康、有序发展。据了解,欧洲有90%的企业将物流外包,日本约80%、北美大陆约60%,而我国愿意接受第三方物流服务的企业仅为161%。物流外部需求的不足常常会导致投资需求不足,必将抑制物流服务水平的提高和物流需求的增长。
2.3 发展不平衡
我国物流产业空间发展不平衡性表现明显。总体来说,东部沿海发达地区领先于中西部地区,具体表现为物流基础设施完善,大型物流企业集中。据统计,我国物流基础设施的54%分布在东部沿海,30%分布在中部地区,16%分布在西部地区,物流基础设施分布呈现明显的梯级递减模式。据统计,在2005年度的中国物流百强企业中,东部地区有87家,而中西部地区仅有13家。另外,我国城市物流与农村物流发展严重失衡,农产品物流与农资物流发展滞后,城乡物流“二元鸿沟”现象显著。目前,农村交通网络还不够发达,农产品物流设施、设备落后,农产品现代物流企业几乎是空白,造成我国农产品物流效率低、发展慢。据资料显示,我国水果、蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率高达25%-30%。
2.4 物流人才缺乏,管理机制不健全
随着物流业的迅速发展而产生的人才需求问题在我国日益突出。我国现代物流人才的匮乏已成为制约物流业发展的瓶颈,目前物流人才的缺口至少有50万,而现有物流管理人才中能真正满足物流企业实际需求的不到十分之一。除此以外,物流企业管理机制不健全也表现得较为突出。电子商务下,物流的专业化分工特点虽然日益明显,但是物流的组织和管理却不断向综合性发展,各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。但是,我国目前的物流行业管理仍沿用计划经济时期的部门分割体制,与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同政府部门进行管理。依据这种条块管理体制,形成了自上而下的纵向隶属和管理格局,严重制约着在全社会范围内经济合理地对物流进行政体统筹和规划,妨碍着物流的社会化进程,制约着电子商务物流的进一步推广。
3 我国物流业面对跨国竞争的战略思考
3.1 供应链管理战略
供应链管理战略就是以客户和市场需求为导向,以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标,以协同竞争和双赢原则为运作模式,通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制,从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。随着市场竞争的不断加剧,供应链管理战略战略制定面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境,任何竞争优势都可能是短暂的,竞争战略不再是一个组织的长期的固定的定位,采用柔性的战略匹配策略是发展趋势,供应链上下游企业发生变动,同时竞争战略也随着顾客需求的变化而变化时企业获取战略匹配的能力,并促使供应链管理往更高级水平发展。
3.2 积极发展第三方物流
第三方物流(3PL)是市场的要求也是物流业的发展方向。发展3PL有利于物流的专业化、规模化、合理化,从而提高物流系统的效率、降低物流成本。发展3PL的重点是培育专业化、综合化的物流服务。这就要通过物流企业间整合重组,发展核心业务并扩大现有规模,运用现代科技,推动技术创新等方式来实现3PL服务水平的上升,使3PL企业能真正为客户提供专业的、综合的、个性化的、高效率的物流服务。
3.3 优化物流产业发展环境,深入挖掘物流市场
政府不仅应对我国现代物流发展的整体环境有很清楚的认识,还应及时根据我国的实际制定有关物流产业的相关物流规划和物流发展政策,支持制定并推广物流行业标准,将物流纳入经济发展总体战略目标之中,为物流业的发展创造良好的经济和社会环境。对于经济欠发达地区、中心城市和农村地区,应主动开发、带动社会物流需求,积极发展中小城市的区域物流和农副产品物流,建设城市郊区农产品加工配送基地,打破地区封锁,建立农副产品流通的快速通道。
3.4 加强物流人才培育
在对物流专业人才的培养上,政府和企业不可轻视更不能盲目地“急于求才”,应该立足于物流企业的实际需求,从充实提高物流人才的内在素质这一角度出发,让“培养人才”真正服务于“实际需求”。如针对物流企业急需的一线物流人才,培养具有实际操作能力的专业人才;针对物流企业难得的中层管理人才,培养物流实用技能与管理实务操作相结合的物流人才等等。同时对物流专业人才的培养还要把握住我国物流业发展的脉搏,使教育培养出来的人才能时刻满足变化发展着的市场需求。
4 结束语
伴随着宏观经济的发展,我国物流业将会在不断变化中实现升级,物流技术、物流标准和物流管理水平将逐步实现与国际对接。未来我国物流企业的国际化将向纵深发展,一些企业通过制定和实施有效的战略,最终成功进入全球物流市场,成长为举足轻重的跨国物流公司。在这个过程中,我国物流企业应增强全球化物流的整体意识,积极制定、实施国际化物流战略,通过技术革新提高企业在国际市场上的竞争力。
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随着中国对外开放的深入和企业自身实力的不断增强。越来越多的国内企业开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。据商务部统计。2007年。中国对外直接投资净额265.1亿美元，较上年增长25.3％，截止2007年底，中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家，对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年，中国非金融类对外直接投资248.4亿美元，同比增长40.9％，境外企业实现销售收入3379亿美元，境外纳税总额29.4亿美元，境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年。我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元。同比增长63.6％。由此可见，越来越多的中国企业正在走出去。
一、中国企业跨国经营的动因
(一)通过跨国投资直接换取能源资料。换取技术
石油、天然气、铁矿石等重要的资源是经济发展不可或缺的。2007年，我国石油进口1.968亿吨，近逼2亿吨。1993年中国成为石油的净进口国，到进口1亿吨，中国用了11年时间：从进口1亿吨到逼近2亿吨，却只用了3年时间。为可增加获取资源的稳定性，在资源的产出环节和流通环节加大投资是必须的。
吸收外资带来了中国过去所没有的技术，但是一般情况下。在华企业只能被动接受外商母公司的技术转移。尽管有不少跨国公司在华设立了研究开发中心，但是这些中心主要从事应用研究，有的只停留在国外技术“汉化”的阶段，缺少创新研究或者是这些技术生产产品生命周期不长。而一些跨国公司的海外投资则可以直接获取先进的技术。比如说，京东方科技集团收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD，大大提升了企业的科技水准。
(二)通过跨国投资扩大市场份额
企业的成长和市场份额的扩大是联系在一起的，当企业还只在地区性市场占有份额时，它只是一个地区性企业：当企业占有国际市场份额时。它就成长成国际性企业。2000年，中国万象集团收购了美国三大零部件生产供应商之一舍勒公司，并获得该公司的设备、品牌、技术专利以及全球市场网络，从此，万象商品出现在美国市场上，几乎一夜之间融入美国市场。
(三)转移国内过剩的生产和技术能力
随着经济的发展，国内很多产业近几年来过度扩张，很多传统产业趋于饱和，生产能力过剩。以电视机为例，1978年后，我国的家用电器生产技术与国际先进技术相距近20年，此时我国率先开放了电视机市场，经过几年的技术传播和关联效应之后，以电视机为龙头产业的一个大的产业组织形成了，中国的电视机生产技术一下子前进了近20年，基本达到了国际先进技术水平。与此同时。我国彩电行业也迅速扩张，第三次工业普查统计，我国彩电生产能力高出60％。空调生产厂家开工率只有43.4％，供大于求的电子产品达75％，这种大面积生产相对过剩急切等待中国企业过门转移。
(四)通过跨国经营绕过外国贸易壁垒、反倾销等贸易保护主义
世贸组织反倾销委员会统计，中国企业在遭受的“反倾销调查”和“反倾销措施”两项数字上，连续11年成为全球第1。每年受此影响的出口商品达到400―500亿美元。对付反倾销的方法，除了借助世贸组织的争端解决机制求得解决以外，更为有效的方法就是绕开贸易壁垒，将国内生产、国外销售变为国外生产、国外销售。
二、我国企业跨国经营因素分析
在这里借助企业的态势分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是确定企业本身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(0pportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，寻求并制定企业的发展战略。
(一)内部优势(s)分析
我国在某些行业还是具有技术特长的，比如纺织、轻工、一般的机械制造、食品加工等传统劳动密集型工业，一些小规模的技术加工也已经形成自己的特长，把这些技术运用到低于或类似与我国经济发展水平的国家就形成技术优势。其次，由于我国特有的计划经济时代。形成一些垄断产业，比如石化，电信这些行业经过资源整合。在国家的支持下可以进军高端的国际市场，开展跨国经营。
(二)内部劣势(w)分析
我国企业在国际上没有核心竞争力，缺乏自主品牌，自主创新能力有待提高。另外，企业治理结构有待完善。多数企业缺乏制衡而又高效的决策系统和在激励与约束机制运行中的高效执行系统。
(三)外部机会(o)分析
在我国，为数众多的民营企业，起步晚、发展快、负担较轻、灵活机动，在海外适应能力很强、发展潜力巨大。例如，海尔集团1998年开始实施国际化战略，按照“创牌”的方针，打海尔品牌的知名度，全方位开拓海外市场。为此，先后在128个国家注册了426个海尔产品的商标。在全球经济普遍低迷的形势下，很多国家的政府都希望中国企业的投资能带动当地经济的增长，所以也制定了适合的引资政策，创造了有利于外商投资的便利条件。
(四)外部威胁(T)分析
一个比较大的挑战，就是现在发达国家已有的跨国公司把全球的市场和资源基本上占得差不多了。跨国公司全球的销售网络、生产网络、研发网络、采购网络、融资网络基本布局都已经完成，给我们余下的空间比较小。还有就是外国政府对中国投资的非商业壁垒。中国企业并购美国企业屡遭干扰，甚至封杀。从联想并购IBM的PC业务，到海尔放弃并购美泰克，都闪现着美国政治的影子。
我国大部分企业内部优势和外部机会不是很突出，但随着体制的完善和政府的支持会逐渐加强。内部劣势和外部威胁对我国企业的制约作用相对较强。位于图中第1象限的是机会优势或增长型战略，第Ⅱ象限是机会劣势或扭转型战略，第Ⅲ象限是威胁劣势或防御型战略，第Ⅳ象限是多元化战略。大部分企业位于原点附近。另有少数企业由于四种影响因素的某方面突出而散落在核心范围之外。由于外部威胁很难控制。只有不断加强内部协调，增加自主创新能力，才能减少内部劣势，增加外部机会，向IⅣ象限演进。
三、中国企业跨国经营的策略思路
(一)根据自身特点选择正确的区域
由于我国企业多数内部优势和外部机会都不突出，若向欧美发达国家的成熟市场拓展会增加外部潜在威胁。但是对于少数具有雄厚实力并具有某项独特优势的企业而言，比如位于Ⅳ象限的华为、万向等，则可率先登陆欧美市场。而对一般的企业，可根据自身情况由易到难，可以先向新兴市场国家以及发展中国家、非洲地区拓展。新兴市场国家起步一般较晚，市场易进入。竞争门槛较低，并且制定有利于外商投资的政策。这些行业和市场特点，决定了中国企业资源型海外投资采取灵活的合作方式，而不是一味地追求股权控制。
(二)根据自身特点选择正确的进入市场的方式
一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式：第一种方式是国外生产，用国外品牌。第二种方式是国外生产，用中国自己的品牌。这两种海外扩张模式具有相当的挑战性，它要求企业的产品具有品牌优势和足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。第三种方式是在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。当中小企业初期拓展海外目标市场时，贸易方式是企业较理想的海外市场进入方式。第四种方式是在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”(OEM)。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义，
(三)完善现代企业制度，增强我国企业的国际竞争力
关键词:跨国经营;绿色贸易;绿色营销
如何在现有资源和技术条件下，实现跨越式发展，赶超发达国家的跨国企业已经成为我国企业必须解决的课题。绿色市场作为一个新兴的巨大市场，使我国和发达国家处在同一起跑线上，是我国追赶甚至超越发达国家的巨大契机。据统计，2005年全球绿色商品贸易额首次突破1万亿元，达到10 574亿元。美国克里兰夫市场预测公司2004年的调查结果显示，国际绿色消费正以每年平均12% -15%的速度递增。目前，全球已出现一个由环保技术和服务业构成的庞大的绿色市场，并是世界经济贸易结构调整后的四大市场之一。做好跨国绿色营销不仅可以帮助我国企业赢得新的经济增长点，还可以避免国际贸易中的绿色壁垒之类的非关税贸易壁垒。
一、绿色营销在跨国经营中的重要性
(一)绿色营销符合全球经济可持续发展的要求
在过去的几十年里，人类社会为经济和社会发展的进步付出了惨痛的代价:如酸雨、土地沙漠化、全球气候变暖、地球臭氧层遭到破坏、对重要生态资源的过快掠夺等。在生态间题日益紧迫的今天，全球经济的可持续发展已经成为各国共同关注的话题，如何在不牺牲环境的条件下持续、快速发展全球经济已经是各国经济发展的重点。绿色营销要求企业不仅承担促进经济发展的责任，而且担负起推动社会发展和生态环境发展的责任，追求经济效益、社会效益和环境效益的统一。因此，绿色营销作为实现可持续发展有效手段，无疑已成为现代企业实施可持续发展的必然选择。
(二)绿色营销符合绿色消费需求的发展趋势
人们的消费观念已发生了重大变化，更加注重环境保护，追求健康的绿色消费。绿色消费已经引起越来越多的世人关注，绿色消费群体正在兴起。1998年世界环保组织的一项统计显示:67%的荷兰人和80%的德国人表示在购买商品时会考虑环境因素;77%的美国人表示企业的环保形象影响了他们的购买倾向。中国社会调查事务所2000年的一项专项调查也显示:53. 8%的人愿意消费绿色产品;37. 9%的人表示购买过绿色食品、绿色建材或绿色家电等绿色产品。我国应该认清这一巨大的发展契机，顺利实现我国经济结构的转型，促进我国对外贸易持续、健康、稳定发展。
(三)绿色营销有利于绕过绿色壁垒
在国际贸易中，环境标志产品标准正在替代关税与配额壁垒，成为国际贸易中越来越重要的绿色壁垒。其内容有国际环保公约、国际环保法规标准、自愿性措施、加工生产方法标准和环保成本内在化等。在全球4 917种产品中，受绿色壁垒影响的3 746种产品的贸易额达47 320亿美元，其中直接受影响的达6 790亿美元。全球共计有137个进口国采用了绿色壁垒措施。作为世界上最大的发展中国家和最大的出口国之一，我国出口产品正面临着越来越多的绿色壁垒。
(四)绿色营销有利于提高跨国企业在东道国的企业公民形象
绿色营销使企业将自身的利益目标融人消费者和社会利益中，企业通过满足消费者的需要不仅获取了利润，而且可以实现企业的经济效益、生态效益和社会效益的有机统一，从而在社会各界中获得良好声誉，提升企业的整体形象。因而，企业实施绿色营销既符合消费者对绿色环保产品的需求，也符合东道国政府发展经济的需要，同时兼顾了企业的经济利益和当地环境。其结果理所当然是跨国企业赢得当地居民和政府的支持。
二、跨国经营中的绿色营销战略
(一)建立并完善绿色企业文化
绿色企业文化以生态文化、可持续发展思想为企业经营的指导思想，并将其贯穿于企业经营的各个方面。它是以发展企业清洁生产为基础、以开展生态营销为保证、以满足需求为动力，实现企业、生态和社会可持续发展的经营文化。利用绿色企业文化的凝聚力、激励力、导向力能提高企业的综合竞争力。具体而言，跨国经营企业在建立绿色企业文化过程中应注意以下三点:一是建立并完善企业绿色管理制度。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。二是加强员工培训，提高员工对绿色企业文化的认同感。企业从招聘员工开始就应招聘对企业的绿色文化内核认同的人，并通过不断的培训，与奖金、晋升条件挂钩等措施，加强员工对绿色企业文化的认同，提高员工实施绿色文化的积极性。三是积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。在建设企业文化时也应遵循趋乐避苦，趋利避害这些人类行为的基本法则。
(二)制定高效的绿色营销组合战略
1.选择合适的绿色产品。跨国企业经营者通过情报信息网络广泛捕捉绿色资源信息、生产信息、技术信息、产品信息、消费信息、价格信息等，分析出国际绿色市场的变化动向，再根据企业的发展战略和资源配置情况选择合适的绿色产品，为绿色技术和产品的开发提供依据。
2.绿色价格的制定。企业在制定绿色产品的价格时，应将生产开发绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值，绿色产品价格应略高于一般同类产品的价格。如芬兰政府允许绿色产品的价格上扬30%;日本绿色产品的价格比一般产品高20%以上。
3.绿色促销。企业应利用促销宣传，建立起产品与消费者之间的渠道，可以通过举办绿色产品展销会、洽淡会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，通过有影响力的宣传媒介和公共活动，宣传企业在保护生态环境方面的实际行动，树立良好的绿色企业形象。
4.绿色营销渠道的选择。企业应根据绿色产品的特殊性，选择不同的分销渠道，精心挑选有信誉、有良好公众形象、对绿色产品达成共识的商、批发商、零售商，提高销售渠道覆盖面。
中图分类号:G21文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0023-04
收稿日期:2010-01-18
作者简介:傅云舟(1987-),女,浙江长兴人,学生,从事中国经济与管理研究;郭薇(1987-),女,北京人,学生,从事金融研究。
随着中国政府在传媒业相关政策的松动以及资本市场的逐步开放,中国传媒业从完全的计划运作向市场运作改革,从单一形式的媒体逐步向多元化方向发展,取得了令人瞩目的进步。但是,和国外成熟、发达的传媒业相比,实力差距依然悬殊。我们选取全球传媒巨头――默多克新闻集团为研究样本,基于该集团2004―2008年度报表的数据和信息,并结合其迅速扩展全球市场的案例,分析新闻集团近几年的资本运营状况和经营战略。本文将重点从跨媒体整合和集中化战略经营两个方面进行探讨、分析,希望能为中国传媒业的健康、快速发展提供一个借鉴参考。
一、跨媒体整合,多元化发展
新闻集团是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。虽然只是从报纸起家,其现在已拥有包括福克斯电影公司、英国BSKYB、《泰晤士报》、道琼斯等诸多世界知名媒体。自成立的五十多年来,新闻集团运用了大量跨媒体资源,建立起一个遍及四大洲、涵盖多元领域的强大的传媒帝国。根据新闻集团2008年年报,其业务范围分为八个领域:电影、电视、有线电视节目、直接到户卫星电视、杂志及杂志广告、报纸及信息服务、书籍出版及其他。
从以上图表可以看到,新闻集团的资产广泛地分布在电影、电视、报纸及信息服务、数字技术服务等各部门,几乎涵盖了传媒业的各个领域,实现了真正的跨媒体整合、多元化发展。对于新闻集团而言,跨媒体整合不仅是它不断扩展业务范围、扩大客户群的长远战略,更是它实现有效利用资源、降低生产成本的经营之道:
1.跨媒体整合有利于全面渗透市场、多方位扩张发展领域,从而扩大客户群,增强全球影响力。1999年,新闻集团与Yahoo达成了技术推广协议,成功地完成与Yahoo在媒体、市场运作、节目制作等方面的合作;2003年,新闻集团斥资66亿美元控股DirecTV卫星广播集团,并利用其1 100万用户来加强旗下Sky TV和Star TV等卫星传媒的传播力量,以帮助新闻集团登上世界卫星电视业务霸主的宝座。这不仅进一步加强了新闻集团的全球影响力,也让迪斯尼、AOL时代华纳以及其他传媒公司的市场竞争压力进一步增大;2005年,新闻集团以5.省略的母公司Intermix Media,从而踏进了网络、博客及网络社交领域。此举使新闻集团在美国的网络流量增加近1倍,为集团扩展网络业务奠定很好的基础。
2.跨媒体整合有利于达到规模经济效益,提高资源和生产能力利用率,降低生产、经营成本。微观经济学理论指出,规模的扩大导致长期平均成本的降低以及经济效率和收益的提高。由于传媒产业的特色,电视、报纸、杂志甚至网络等信息服务在生产、经营模式上具有一定的一致性,因而可以在信息资源、技术、设备、传输网络、人力甚至生产经验等方面实现共享。一方面,有利于扩大信息产品的生产规模,有效提高资源和生产能力的综合利用率;另一方面,有利于摊薄固定和可变成本,大幅降低生产成本和经营费用。
从最初的报纸起家到如今的传媒帝国,新闻集团的扩张过程时间之短、速度之快令人瞩目。纵观新闻集团的发展历程,新闻集团的跨媒体整合战略的实施主要依靠两种资本运营方式:收购和投资控股。
1.收购:新闻集团的成长史也是它不断收购其他公司、壮大自身的历史。从它最早于1956年收购《帕斯星期日周刊》,到收购泰晤士报业集团和太阳报,到2005年购买三家网络公司后成立福克斯互动媒体公司,到2007年收购道琼斯,新闻集团在这些兼并收购中经历了成功和失败,最终成长为传媒巨头。
1969年,新闻集团收购世界新闻和太阳报。
1981年,新闻集团以1 200万英镑收购了《泰晤士报》和《星日泰晤士报》,使得新闻集团成为英文报业的巨头。
1993年,新闻集团以8.5亿美元巨资收购李嘉诚之子李泽楷创办的香港星空卫视。而从日后的运营状况看,此举并非成功手笔。
2003年,新闻集团斥资66亿美元收购DirecTV卫星广播集团,登上世界卫星电视业务霸主的宝座。
2005年,默多克新闻集团以5.省略的母公司Intermix Media公司,从而踏进网络、博客及互联网社交领域。
2006年,新闻集团以1.88亿美元收购德国SP(服务提供商)公司Jamba,利用其在华拥有的SP业务,加大在中国SP市场的话语权。
2007年,新闻集团以56亿美元收购道琼斯集团,从而将以商业、财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系和提供实时财经报道、市场评论的道琼斯有线新闻社拥入囊中。
金融学理论指出,并购有利于直接获得具有完善框架的企业组织,得到专门的人才、技术、商誉、特权、资产、先进机制等重要资源,节省本企业时间、资本方面的投入以及相关经营风险,继而较快地产生效益,快速扩张市场相关领域。借助收购,新闻集团相继将泰晤士报业、福克斯电影公司、道琼斯集团等各领域巨头归入旗下,直接获取被收购企业完善成熟的运作机制和长期累积的重要资源,可谓以收购“一小步”完成成为某领域领军企业的“一大步”,快速有效地打造出一个传媒帝国。
2. 投资控股:1996年,新闻集团旗下的STAR TV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。五年后凤凰卫视实现了运营平衡。如今,凤凰卫视是默多克在中国最成功的投资之一。
1999年,新闻集团与Yahoo签订合作协议,Yahoo?按合同规定负责推广福克斯公司的相关业务,从而扩大了新闻集团的宣传渠道。2000年,新闻集团又和Yahoo合作建立起多家新闻、医疗和电子商务网站。
1999年,新闻集团旗下的卫星电视与香港电信成立各占40%与60%权益的合营公司。新公司融合了卫视的数码电视平台和香港电信的互联网和互动电视服务,可谓完美的结合。然而该公司以停止经营告终。
2000年,新闻集团旗下卫星电视与台湾和信超媒体成立各占50%权益的合资公司,共同开发台湾地区互动电视服务平台,为逾100万用户提供服务,并逐步普及至全台湾的有线电视用户。
通过投资控股,新闻集团运用较少的资金达到控股目标公司的目的。由于控股后,被收购公司的原有股东不变,企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体,有利于借助目标公司的既有资源迅速开拓市场,这无疑成为新闻集团进军并迅速占领美国、亚洲和拉美等地区和国家市场的有效方式。
翻开中国传媒发展史,国家允许传媒组建传媒集团始于1994年,并以全国第一家报业集团《广州日报》试点挂牌拉开中国传媒集团化的序幕。20世纪90年代中后期,集团化成为中国传媒改革的主旋律,传媒集团成为传媒经济的主力军。进入21世纪后,跨媒体得到了国家政策的积极支持。2001年,中国颁布“17号文”:“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”。该文件打破了国家对传媒业不准跨媒体经营的严格限制,为中国传媒业的跨媒体整合、多元化发展打开了机会。2000年12月底,中国第一家省级广播电影电视集团在湖南宣告成立。此后,各地广电业相继重组,全国广电集团达到十余个。其中,规模最大的是2001年12月成立的中国广播电视集团。其合并之初有员工2万多人,固定资产214亿元,年收入111亿元。
就中国传媒业而言,尽管近年来资本市场上出现了传媒业与证券市场结合以拓宽投资、融资渠道等新亮点,但绝大部分企业尚处于单一种类、单一形式的阶段,资本运营的战略和手法如兼并收购、投资控股等仍欠成熟,广播影视、出版集团等还处于探索、成长期。这一方面跟国内相关政策的管制有关,另一方面也与中国传媒企业自身的国际化视野和管理水平密切相连。随着全球化进程的加速,单一形式媒体的生存将受到前所未有的挑战。中国传媒业不仅面临着对综合性、多样性信息服务要求越来越高的消费者,更面临着来自国际传媒业的野心勃勃、实力强劲的竞争者。顺应世界传媒业发展趋势,向跨媒体、多元化集团的方向发展,广泛运用跨媒体资源,提高资本、人力和生产能力的有效利用率,降低生产成本和管理费用,扩大企业经济规模,加强市场话语权和全球影响力,应是中国传媒业的重要课题。新闻集团在跨媒体整合方面的成功之道,为中国传媒业提供了生存样本。
二、经营战略集中化
新闻集团在全球范围内推行跨媒体整合、多元化发展的战略过程中,则将战略重点放在电影、电视、报纸及信息服务的经营上。经营战略集中化,是新闻集团的又一重要经营理念。从新闻集团近年财报中可以看到,集团长期保持着围绕这三个重点领域提供资金、人力支持,使这三方面始终保持在同行业中的领先地位。2007年和2008年,电影、电视、报纸及信息服务三个部门的资产比重之和分别占到新闻集团总资产的40.19%和44.74%。值得一提的是,由于近年来网络数字技术的迅猛发展,新闻集团对该领域的资金支持不断加大,显示出其在网络业务和数字媒体市场等新媒体和新市场的野心。
经营战略集中化,有利于集中使用整个集团的资源,有重点、有针对性地发展特色、优势领域,避免成本扩散,提高资源的有效利用率。新闻集团近五年的年报显示,电影、电视、报纸及信息服务一直是最盈利的前三个部门,且呈现逐年稳步上升的良好趋势,年平均增长率分别为6.74%、3.72%和17.08%。
新闻集团2008年年报显示,在其2008年的总收入中,有来自电影的收入约6.7亿美元,占到20.3%;电视的收入约5.8亿美元,占到17.6%;报纸的收入6.3亿美元,占到18.9%;三个部门收入总额达到18.7亿美元,占到整个集团总收入的56.8%。
横看全球电影、电视、报纸领域,新闻集团行业巨头的地位似乎不可撼动。旗下福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》、道琼斯工业指数,都是同行业中的佼佼者。经营战略集中化这一战略在新闻集团的运用可谓卓有成效。
对跨媒体整合、多元化发展尚不普遍的中国传媒业来说,新闻集团的集中化经营战略依然具有巨大的启迪意义。在不同地区、不同领域寻求多元化发展的同时,也需要集中资源将优势、特色产业做大做强,形成支柱产业,尽快实现利润的增长。这看似是一个矛盾的命题,而事实上需要企业对自身定位、发展战略、市场形势等诸多问题作出清晰的思考。新闻集团从报纸起家,几十年发展过程中始终坚定不移地围绕电影、电视、报纸三大重点领域提供资金、技术和人力支持,将这三个部门分别发展成全球范围的领军者,不仅牢牢奠定了新闻集团在传媒业界的巨无霸地位,更为其在书籍、杂志、广告及网络互动等其他领域的发展提供了强大支持。反观国内传媒业,曾有不少传媒企业全然丢弃自己多年经营的传统项目、优势项目、特色项目,转战全新的热门领域;也有不少传媒企业在各领域内广拉战线,却始终未能找到自己的特色和优势,未能制定出适合自身的发展方向和品牌战略,经营几年而业绩平平。缺乏清晰的自我定位,缺乏具有优势、特色的支柱产业,是这些传媒企业无法做大做强的共同原因。在全球化的大潮中,中国传媒企业尤其需要认清自我、审时度势,制定合理的发展战略,在依靠优势产业站稳市场的基础上,寻求更广阔的发展空间。
参考文献:
[1]新闻集团年度报表[R],2004―2008.
[2]李晓枫.中国电视传媒资本运营[M].北京:中国广播电视出版社,2006.
[3]谢耕耘.中国传媒资本运营的历史与现状[R].2009.
从广义上讲，商业银行跨国经营是指按照国际规则,商业银行在国际金融市场上直接或间接参与全球性金融服务的活动。狭义的跨国经营是银行通过境外设立的机构开展银行业务，形成全球性的营销网络的一种经营形式，本文仅从后一个角度探讨一下目前我国商业银行的跨国经营问题。
“走出去”的动因
商业银行实施跨国经营一般而言是有以下几个方面的推动因素。
首先是客户引导。随着跨国公司海外业务的不断扩展，其与境外机构的交易日趋频繁、复杂，要求银行能在全球范围内提供优质高效的金融服务。为确保客户满意度，银行会跟随客户的海外网络建立跨境服务网络，以提供结算、融资等全方位的贴身金融服务。有学者也将这种情况称为客户追随理论。其次是区位优势吸引。如果东道国在监管体制、市场利率、税收政策等方面优于母国，就会对银行跨国经营产生引导作用。第三是发挥内部化优势。银行通过设立国外分支机构，可以充分发挥内部交易可控制的优势，利用一体化的组织形式提供金融产品和服务，从而降低或避免了与其他企业间的交易成本。最后是谋求竞争优势。同单纯的国内银行相比，跨国经营的银行在信息和资源共享、产品开发、风险控制等方面都能形成竞争优势。
对于国内商业银行来说，推动其实施跨国经营的因素有内外部两个方面。从外部看，近年来国际资本流动为银行跨国经营提供了盈利空间。国际资本流动远远高于GDP和国际贸易的速度快速增长，实施跨国经营的银行可以充分利用国际资本流动获得高额利润。其次企业跨国经营也对商业银行实施跨国经营起到了引导作用。随着我国经济的高速发展，投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为我国企业突破发展瓶颈，也是解决经济外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我国企业对外直接投资额超过500亿美元；境外中资企业超过一万家。在企业“走出去”战略的推动下，跨国经营的企业对银行的跨国金融服务提出了更高要求，从而对目前国内银行传统的服务功能、技术手段、营销方式、人员素质等带来全新的挑战，银行跨国经营成为必然之势，也成为其一个难得的战略机遇。
从内部看，扩大经营规模是商业银行实施跨国经营的内在动力之一。随着商业银行的改制上市，其资本金获得较大补充，在符合监管要求之后，必然会产生以扩大规模获得竞争优势的动机。由于国内主要城市的银行机构网点布局已经形成，因此，向境外市场发展，实施跨国经营战略已经成为其扩大规模的有效途径。同时股份制改革也使商业银行具备了跨国经营的基本条件。近几年来，商业银行通过积极引进境外战略投资者，特别是通过海外上市，使得公司治理与信息披露制度逐渐按国际标准实施。此外，通过改革，商业银行的风险管理能力得到显著提高，上市后商业银行大多资本金较为充足，加上大量国际人才的引进，这些都为商业银行进一步向海外拓展奠定了基础。
除了商业银行内部条件的提升，中国银行业的外部监管环境建设的卓有成效也为商业银行跨国战略的实施提供了保障。为了提高银行业监管水平，中国银监会提出在2010年前全面实施新巴塞尔协议的监管要求，中国银行监管已符合全球银行业监管的基本准则；同时，中国银监会已经与23个主要国家签署了监管备忘录，这为商业银行跨国经营创造了较为良好的外部环境。
如何走出国门
国际银行业实施跨国经营的模式一般有寻找海外行、新设分支机构以及实施海外并购等几种模式。经营战略也因行而异。比如花旗银行的跨国经营推行以市场为核心的战略，一是采取市场抢先策略，一旦发现有潜力的市场，就争取尽快进入；二是在推行跨国经营战略时，通过对客户市场的细分，确定市场定位，提供较好符合客户需要的产品和服务；三是特别重视产品创新，保证其在市场上有较强的竞争能力。汇丰银行则是通过并购从区域性银行成为全球性金融机构。其并购活动非常有特色：一是围绕其确立“为价值而经营”（ManagingforValue）的理念开展，强调在业务发展和利润创造中平衡传统成熟经济和新兴市场的关系；二是支持并购符合银行总体战略原则，其并购对象的确定要经过严格的审核程序，充分考虑收购对象在地理位置、市场份额、行业前景、客户群、管理风格、总体风险和财务状况、成本和收益比较等方面是否符合集团的整体发展战略，是否符合互补性原则；三是注重并购的操作细节;四是非常重视并购后的互补和协同效应，注重并购后的文化灌输和业务整合，迅速降低因机构文化摩擦产生的效率损失。渣打银行近些年在亚洲、非洲和大洋洲收购了十几家银行，成为在新兴市场份额较高的一个跨国银行，在并购对象的选择上，它一般不选择银行服务竞争激烈的欧美市场，而重点选择新兴市场国家，以实现低成本扩张；二是发挥其原有的业务特色，将零售银行业务作为并购的主要对象，减少了并购后的管理成本，提高了并购效益。
加入WTO后，国内银行逐渐加快了跨国经营的步伐，并已经形成了良好态势。工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，其营业机构增至42家；2006年8月，建设银行收购了美国银行子公司美国银行（亚洲）有限公司所有股份；中国银行通过跨国经营，其海外业务获得速度发展，这些都为今后我国银行全面实施跨国经营战略打下了良好基础。那么，我国的商业银行如何选择跨国经营的路径呢？
要制定跨国经营战略。商业银行要根据自身发展战略的需要，研究并制定跨国经营战略。在制定战略中，一定要考虑银行本身的资金实力、管理能力、客户战略、人才储备等多种因素，国际化的速度要与银行发展相适应。在实践操作中，要根据战略的安排，稳扎稳打，积极进取。跨国经营不能搞运动，一轰而起，国际上有许多银行在跨国经营上失败的案例值得我们从中吸取教训。
要与国内企业的国际化战略相适应，并实现良性互动。在现阶段，商业银行要根据我国企业跨国经营的态势和特点，选择跨国经营的切入点，通过为跨国企业的延伸服务实现经营的国际化。以配合国家的能源战略和产业扩张战略为重点，实现与企业的互利双赢。
要考虑发达国家市场与新兴国家市场的不同特点，采取灵活的地区策略。一是从加强与国际市场接轨、把握全球金融发展态势、提高金融信息服务水平、学习国际银行先进经验的角度出发，将跨国经营的地域主要确定为亚洲、欧洲和美国三大金融战略区域的金融中心城市。二是配合国家的能源和进出口贸易的战略布局，有选择地进入新兴市场国家，形成局部垄断优势。三是确立以具有亚洲文化背景，金融市场准入条件较宽并与我国有密切经济、金融交往的日本、韩国和东南亚等国家和地区作为第一战略拓展点，充分利用进出口贸易在上述国家和地区已经具有的较强覆盖性以及双方经济上的较强依存性，加快进入这些市场。
并购的战略选择。近两年中行、工行都有成功并购外资银行的案例。对于这种高成本高风险但高回报的跨国经营方式，商业银行应着眼于以下几个方面：
一是要注重业务的互补和服务功能的多元化。并购对象可选择具有一定客户资源的商业银行、投资银行和保险公司等金融机构，以通过并购不同业务类型的金融机构提升银行的整体综合经营能力。由于我国实行分业经营和分业管理，通过并购外资机构，商业银行可以实现综合经营，提高自身的竞争能力。
二是要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等。对我国商业银行而言，则力争通过并购获得技术优势和管理优势，提升银行的综合竞争力。
