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大科学工程项目，是指投资多，建设规模大且涉及多学科知识的大型科学研究项目。大科学工程的顺利推进，对国家和社会的发展有着深远的意义。大科学工程不仅能够促进科技与经济的结合，推动相关行业的发展，还可以给国家和社会带来巨大的利益。然而，大科学工程项目通常是一些探索性的研究，整个过程可能充满了不确定性。这给大科学工程项目的管理带来巨大的挑战[1]，大科学工程的管理很困难，其中、由于合作单位众多，项目的进度管理尤其突出。
1 大科学工程项目进度管理研究现状
项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展和项目最终完成的期限进行的管理。其目的是保证项目能在满足时间约束的前提下实现项目的总体目标。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。
陈立奇（2004）[2]以极地系统科学考察项目为研究对项，指出一些大科学工程的管理可以与国际接轨，建立国际合作。安琪（2008）[3]介绍了精密时间间隔测量方法在大科学工程时间管理上的应用。这一方法有利于对大科学工程的时间进度管理作精确的管理。何富刚，刘侠，杨辛（2009）[4]对PDCA循环管理方法在工程项目进度管理中应用作了探讨，指出该方法可以规避项目风险，提高项目质量。马国丰，尤建新（2007）[5]从定量的角度，分析了项目群中一种资源以及多种资源的“多任务”情形，他们认为，在项目群中，首先要找出一种或几种关键资源，然后对这关键资源进行控制，从而控制整个项目的进度。蔡宁，徐杰，王巨（2004）[6]提出了模拟法在项目进度管理中的应用。方团团（2009）[7]介绍了双代号进度计划在项目进度管理中的应用，分析了双代号法在实际中的应用。马国丰，屠梅曾（2002）[8]围绕“项目必须遵守整体优化而非局部优化”这一思想，对项目进度延迟的原因作了阐述。
2 基于多响应变量分析的工序时间估计
要对项目进度进行管理，就要合理估计完成各工序所需要的时间。在已有的文献中，对各工序所需时间的估计通常用的是专家调查法，以期运用专家渊博的学识来有效降低其主观意见的偏颇，但由于在“专家调查法”中，选定的专家数较少，与建立在大量调查基础上的统计分析相比，客观性相对较差。为了克服这一缺陷，通常采取轮番征询与反馈的方法，这种作法虽然收到了一定的成效，但在这种轮番征询与反馈法中，专家的意见会受到其它专家意见的影响，可能会出现“从众”现象。因此，本文拟对“专家调查法”作一定的调整，并采用多响应变量分析法对专家首次给出的、未受其它专家影响的意见进行统计分析，以期得出对项目工序和完成各工序所需时间的客观估计。下面以各工序所需时间的估计为例，具体阐述基于多响应变量分析的专家调查法的应用。应用多响应变量法和专家调查法对完成每道工序所需时间进行确定大致可分为三步：
①对每道工序所需时间进行专家调查。
②应用多响应变量分析法对专家调查法进行完善。
③确定完成各道工序所需的时间。
举例说明：设完成项目需要n道工序，以第一道工序为例，可以这样设计问题：对于XX项目中的第一道工序，您认为完成它的时间大约是多少，你可以给出三个可能的时间，并对这三个的时间按您的认可程进行排序，调查的结果如表1。
其中“n”为专家的编号，“r”为专家给出的结果， “I1”为专家最认可的时间，“I2”为专家第二认可的时间，“I3”为专家第三认可的时间。数字0到5分别代表时间为0天、1天、2天、3天、4天和5天。由于受有限理性、经验等因素的影响，大多数专家对自己的估计并不能百分之百肯定，为此，他们对完成第一道工序所需要的时间给出了多于一个的估计，以客观反映实际情况。然后，将表1中数据输入SPSS数据窗口，运行“多响应变量分析”命令，得到表2所示结果。
根据表2左起第4列中的数据结果，我们可以看出：在专家的60次估计中，有30%的估计认为完成第一道工序需要“3天”，23.3%的估计认为完成第一道工序需要“4天”，16.7%的估计认为完成第一道工序需要“2天”，15%估计认为不需要第一道工序，10%的估计认为完成第一道工序需要“1天”，5%的估计认为完成第一道工序需要“5天”。认为完成第一道工序需要“3天”所占的比重最大，因此，我们可以认为完成第一道工序需要“3天”。
用同样的方法，可以得出完成其它各道工序所需的时间。需要指出的是，此处，为研究方便，例中所调查的专家的人数较少，不容易看出使用多响应变量分析法的优点，当调查的专家的数量众多时，使用多响应变量分析法的优点就一目了然。
3 基于“独立-综合评估厅”的关键资源确定
项目的进度不仅受到工序先后逻辑关系的约束，还受到资源种类、数量的约束。资源是项目实施不可缺少的要素。在实际工程中，如果资源供应不及时，则会造成工程活动不能正常进行，整个工程可能因此停工或不能及时开工，或造成严重的窝工现象，这将给工程项目造成巨大的损失。因此，一个项目的成功实施必须对资源进行合理的分配。但是，对于一项大科学工程项目而言，需要的资源众多，其中必然有一些资源是不充裕的，甚至是短缺的。项目管理者需要识别哪些是非充裕资源，以便集中精力对影响项目进度的非充裕资源进行有效管。那么，该如何识别项目中哪些是非充裕资源呢？本文引入“独立-综合评估厅”作为对于大科学工程项目资源的评估机构。
“独立-综合评估厅”是受钱学森提出的“综合集成研讨厅”的启发提出的。所谓“独立”是指“厅”内的评估人员独立于项目组织，不受项目组织的管理，它们接受的第三方组织甚至国家部门的领导，但同时又对项目的结果负有一定的责任；所谓“综合”是指“厅”内不仅包含了具备各种所需知识和能力的专家，同时还包括大量的相关技术、计算机和网络等软、硬件等。“独立-综合评估厅”是项目资源的评估部门，他们对大科学工程中所涉及到的复杂的资源进行系统评估，识别哪些资源是充裕资源，哪些资源是非充裕资源。他们对于资源的评估并不是仅仅根据自己的经验，而是利用“厅”内提供的设备和资源，在充分、客观、及时、准确地了解为大科学工程项目提供资源的各个外部协作单位的信息后，在众多专家充分讨论的基础上，对各种资源做出评估。在这一过程中，最为关键的就是对外部合作单位信息的客观、及时的撑握。因为外部合作单位中有关资源的信息可能随时都在变化，或者出于为自身利益考虑的原因，这些单位可能对相关信息有所隐瞒，这都可能导致专家得不到有关资源的客观信息，从而影响对资源评估的准确性。
4 结束语
进度管理是项目管理的主要领域之一，对项目是否可以按预定目标完成起着非常重要的作用。然而，在保证项目质量的前提下，很多项目，尤其是复杂项目，会出现不同程度的延期，从而增加项目成本。据此，提出了利用“改进后的专家调查法”和多响应变量分析来估计工序所需时间；利用“独立-综合评估厅”来确定项目的关键资源。以期对大科学工程项目的进度进行有效的控制。需要说明的是，本文提出的只是一种思想，还有待于实践的进一步检验。
参考文献：
[1]罗小安，许健，佟仁城.大科学工程的风险管理研究[J].管理评论，2007，19（4）：43-48.
[2]陈立奇.极地系统科学考察-大科学系统工程管理探索[J].中国工程科学，2004，6（2）：1-7.
[3]安琪.精密时间间隔测量及其在大科学工程中的应用[J].中国科学技术大学学报，2008，38（7）：758-764.
[4]何富刚，刘侠，杨辛.PDCA循环在工程项目进度管理中的应用[J].水电站设计，2009，25（6）：109-110.
[5]马国丰，尤建新.关键链项目群进度管理的定量分析[J].系统工程理论与实践，2007（9）：54-60.
农业是国民经济的基础，一直受到我国政府的重视，特别是在改革开放之后，我国不断地对农业科研项目进行经费的投入，但是，这样的投入还是满足不了农业科研项目发展的强烈需求。首先是投入的资金总量的缺乏，其次是农业科研项目资金管理存在不足，因此，要想使得农业科研项目能够顺利开展，一方面要使得资金的投入更加充足，更重要的是要对农业科研项目资金的使用进行优化。目前，我国农业科研单位的资金管理水平还有很大的不足，相关科研单位必须对自身存在的问题进行深入的探讨，不断提升农业科研项目资金的管理水平。
2新事业单位会计制度下农业科研项目资金管理出现的问题
21固定资产的闲置率较高
首先，农业科研项目一般不需要到企业开展调研，但是，它需要实验场地以及先进精密的设备仪器开展实验研究，如果没有相应的设备和仪器，就需要科研管理部门花大量的资金专门地进行设备的采购来支持科研项目，一般这样的设备使用是一对一的，无法在单位的其他科研项目中发挥作用，这就会造成固定资产的闲置，降低了农业科研项目的资金利用率；其次，若是其他农业科研单位需要相同的设备时，不能及时有效地获得相关的租借信息，这也会造成资源的巨大浪费，降低了设备的使用效率。
22预算编制缺乏合理性
首先，农业科研单位的预算编制人员缺乏相应的专业知识，单位中的财会人员很难对项目资金的具体使用实施全方面的跟踪，由科研人员直接进行预算资金的申报，会使得科研项目预算编制不够准确、专业。其次，许多项目的负责人预算意识比较薄弱，为了获得更多的经费，夸大了科研的经费需求，使得资金出现了浪费，降低了科研资金的使用效率。最后，预算划分比较笼统，使得不能准确有效地进行预算的相关审核，出现了专款不专用的现象。
23科研项目资金管理不够科学，缺乏有效的监督
首先，科研项目的管理是依据职能划分，缺少科学的资金管理理念，预算编制很大程度上是主观上的判断，缺乏专业的指导以及合理的经费使用计划，这就会使得资金无法用到刀刃上；其次，农业科研项目的资金支出除了科研材料与设备的支出外，还有很多会议差旅费用的支出，经费的开支过多，对于资金的开支合理性缺乏相应的监督与管理。
3新事业单位会计制度下农业科研项目资金管理的优化措施
31降低固定资产的闲置，提升资金的使用效率
在新事业单位会计制度下，固定资产的有效使用是农业科研项目资金管理的关键所在。首先，农业科研事业单位可以引进新的设备登记制度，从根本上降低固定资产的闲置，要将新购置以及原来购置的没有弃置的固定资产和设备仪器进行详细的登记，确立好使用的期限和使用的情况，对于同城或者同一辖区的设备和仪器的信息进行积极的交流，把那些闲置的科研设备仪器进行租借，尽管这样会使科研管理部门的工作量有所加大，但是通过这样的方式，能够使得农业科研单位的固定资产的利用率大大提高，进而提升了资金的使用效率；其次，在农业科研项目结束后没有花完的资金不能够未经允许转向其他项目或者是留作私有的财产，一定要把剩余的资金返还给拨付的部门或者是在得到上级的允许之后用作其他用途；最后，农业科研部门要积极地进行信息平台的搭建，对农业科研项目的资金预算、使用以及结余进行全方位的数据统计和分析，对于项目的进度进行实时的跟踪，要建立农业科研单位的数据库，不但使不同的岗位能够进行信息的共享，而且能够有效地进行财务结账以及核查设备仪器的使用状况，良好的信息数据平台可以及时地发现项目执行中的问题，尽快地采取措施进行纠正，保证了农业科研项目能够顺利地开展。
32规范预算编制过程，提高员工的预算意识
预算编制的科学有效是能够为科研项目资金的管理提供有力的保障。首先，预算编制要遵循科学性的原则，随着新事业单位会计制度的实施，对预算编制的要求更高，员工的预算意识也得到了更大的重视，优化预算编制的当务之急是要进一步建立和完善农业科研项目预算编制制度，科研项目的负责人要与财务部门进行有效的配合，细化农业科研项目的资金预算，提升项目管理资金的预算效率；其次，农业科研项目的预算工作要对各个环节进行综合考虑，降低预算的误差，提升预算过程的精细化管理，严格地执行有关的预算制度，在进行预算的过程中要以单位近几年的项目预算数据为依据，对项目的可行性和预算的合理性进行论证，对于那些缺乏可行性的项目要坚决摒弃，对于那些预算较大的要开展更加细致的论证，预算过程中出现的误差要及时进行纠正调整，对于仪器设备的购置资金以及会议差旅费用进行详细的说明，结合当地的实际情况以及和人员参与项目的工作时间及过程编制劳务预算，最重要的是，预算要起到未雨绸缪的作用，充分考虑农业科研项目周期长、风险大等特点，为专项资金的管理打下基础；最后，要强化员工的预算意识，加强内部员工的预算培训，对于项目负责人提出更高的要求，杜绝重复进行项目预算申报现象的出现，建立健全有关的防止项目重复申报的系统，加强各个部门的交流与沟通，坚持科学合理、实事求是的原则编制项目的预算。
33增强成本核算能力，提高资金开支的合理性
目前，很多农业科研单位没有全面地开展成本核算，只是在某几个环节进行部分成本核算，具有很多局限性。在当下新事业单位会计制度下，农业科研单位必须增强自身成本核算的能力，提高科研项目资金的整体管理水平，使得科研项目资金的开支更加合理。要想实现这一目的，首先，要结合农业科研单位自身的运作特点，不能盲目地照搬其他科研单位的相关方法，要体现自身的特别之处，提升成本核算的准确性；其次，要明确权利和责任，在每个项目上，从项目立项到项目结束都要把所有成本进行有效的划分，像劳务报酬费用、固定资产折旧费等都要算到整体成本中，保障成本核算的科学性与有效性；最后，农业科研项目中的资金开支要保证合理性，要在一个合理的范围内，对于那些超越范围的科研项目资金坚决不能计入成本，特别是一些差旅费和会议费，一定要保证在合理范围内，各项费用都要谨慎支出。通过以上措施，提升农业科研单位的成本核算能力，使得资金的支出更具合理性。
34提高资金管理的科学性，强化流程监督
[2] 李韦洁.大学生创新创业训练项目所引发的思考[J].黑河教育，2013.6：86-87
[3] 殷代印.工程教育背景下推进大学生创新创业训练计划[J].教育教学论坛，2012.42：41-43
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【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）06-0036-01
1.引言
从近几年的状况上看，各个科研机构对项目管理都十分重视。项目管理是第二次大战时期发展起来的项目管理技术。之后在发展之下，其技术和方法逐渐完善。它是一种活跃且复杂的管理手段。将这种管理方法应用于科研项目管理中，可以很大程度的提高项目的管理水平。
2.项目管理的必要性
2.1提高工作效率 利于信息沟通
将项目经理负责制运用于现代项目管理中，需要相关官员从科研项目的立体，到项目的验收全盘负责。这种方式就解决了各部门在遇到问题时相互推卸责任的现象发生。
在科研的管理中引入项目管理负责制之后，作为责任人的相关人员，需要全面了解这个课题的发展情况和技术水平，掌握好研究进程的相关信息，并对相关生产部门存在的难题及需要了解清楚。由于课题的负责人需要对很多信息有所了解，因此，项目在进行的过程中，就省去了很多不必要的环节，因而可以在较短的时间内让科研成果产生经济效益。
2.2克服生产脱节 保证研究质量
将项目管理运用于科研项目中，负责人在选题的时候，就必须在项目实施的过程中，充分考虑到项目管理控制和是否能带来很好的经济效益等问题。这种考虑可以避免高科技项目无法被应用的事情发生，进而提高科研成果的转化率。
科研项目的探索性是十分强的，并且存在很多的不确定因素。这些情况的存在，使得科研产出的评价和测量成了不定性因素。项目成果的不确定性，会直接给科研项目造成很大的影响，从而很难控制科研项目的质量。现代项目管理注重的系统性的管理方法，将眼光聚焦在全过程的质量管理上。而将项目管理运用与科研项目中则正好能满足以上想法。
2.3缩短研究周期
在科学的不断进步下，科研项目逐渐复杂化，其规模越来越大，信息的处理量也变得繁多。由于诸多因素的改变，项目的周期也逐渐延长。所以，怎样使项目在规定的时间内完成，成了研究机构较为头疼的问题。将项目管理运用于科研项目中，可以将项目的全局都考虑在内，进而使项目的研究开发周期缩短。
2.4节省成本
大型的科研项目其实施费用是很大的，少的几十万，多的上百万，甚至上亿元。并且，在项目的实施过程中，还可能会产生额外的费用。所以，若在这个过程中，不严格控制好费用问题，则极有可能出现超支情况。将项目管理运用到科研项目中，可以对项目资源进行有效的控制，并及时的检查项目的预算，以便减少多余的开支，进而实现资源被充分利用的目标。
3.项目管理在科研项目管理中的应用
3.1过程模型建立 实施过程控制
项目管理体系的核心过程即是科研项目实施的过程，这个过程主要是输出项目的期望和要求。其过程模型的组成部分主要有：管理策划过程、资源支持过程、项目实施过程和项目评估过程。这些过程对项目的输入和输出及进度均有自己的要求。在建立模型之后，项目需要对这些过程予以监控，其监控的内容有：策划过程控制、资源支持过程控制、项目实施过程控制和项目评估过程控制。
3.2科研项目质量管理
项目的质量主要有项目管理质量和项目成果质量两者。而科研项目过程的质量又囊括了活动本身的质量。科研项目过程质量控制主要包含以下几个方面：建立一个科研项目质量控制标准，以便使质量管理在决策上有所依据；拥有合适的测量方法；让实施效果与科研项目质量有对比的标准；发现和解决实施过程中，遇到的问题。要做好项目的质量管理工作，首先是要提高科研人员和管理人员的素质、对合同的签订形式予以改革、充分考虑科研过程的实际情况、对项目的质量予以全面的管理。
3.3科研项目进度管理
对科研项目进行科研管理是保证其进度的一种方式，对项目的进度予以管理，是项目管理的一项重要环节。进度项目的管理过程主要有以下几个内容：对项目的活动进行定义、对项目的活动进行排序、计算项目活动的工期、编制项目的工期计划和控制项目的工期计划。这些活动在项目进度管理中是相互影响和相互关联的。它是分段进行的，每个阶段的界限十分明朗，不过在实际的管理中，它们却是相互交叉和交汇的，甚至可以将其视为一体。
3.4科研项目成本管理
科研项目在进行的过程中，需要的资金量是非常大的，如何把握好科研项目的资金分配问题。可以依照以下步骤进行：为项目的实施估计一个资金数目；为所估计的资金数目制定一个计划，并将费用合理的安排到每个项目中；对资金的使用予以控制。成本控制是保证科研项目成功的关键，提高成本控制需增强成本控制的意识、实施科研项目成本控制管理、优化科研项目过程和减少资源浪费等。
4.结论
在项目管理中，注重项目的实施过程是项目控制管理的重点。将项目管理运用于科研项目管理中，并在项目的模型建立过程、实施控制过程、项目质量管理过程、项目成本管理中把握得当，则项目的成功完成指日可待。
参考文献：
来源于各级政府或部门的财政性资金拨款，资金使用需要遵从中央财政科技经费管理的政策要求，也需要遵守各拨款单位的具体经费管理规定。属于国家拨款支持的科研项目，必须严格遵守各级政府、部门制定的相关管理办法，例如财政部、科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研经费管理办法若干规定》的通知，财政部、科技部、发展和改革委员会关于印发《民口科技重大专项资金管理暂行办法》的通知，财政部关于印发《民口科技重大专项项目（课题）财务验收办法》的通知等。国家拨款项目经费管理的违规行为将受到政府部门不同程度的惩戒，构成犯罪的还要移送司法机关追究刑事责任，因而体现了指令刚性、执行强制的政策性特征。
（二）综合性和长期性
一个大型研发项目，可以分解为多个子课题，需多单位、多部门、跨专业合作才能完成，甚至需要开展国际技术交流与合作。由于其项目研发的前瞻性和创新性，且基本无历史经验数据借鉴，因而更加复杂。大型研发项目的研发周期普遍超过一年以上，有的甚至持续数年。项目管理活动中，对成本归集的技术要求高，研发成果与研发成本配比难度大。
（三）盈利性与非盈利性并存
企业作为经济组织，首先要以盈利为目标，科研企业也不例外，科研项目的立项需建立在研发成果的盈利性目的基础之上。科研项目在研发过程中，大多数不能够在短期内创造利润，研发支出资本化，研发成果将来为企业或其所属的集团带来长期效益。科研企业往往在同一时间内，一方面开展项目研发，是非盈利性业务；另一方面开展经营活动，以盈利为目标。因此无论从科研项目或是从企业角度来看，实施项目研发，盈利性与非盈利性并存。
（四）不确定性
科研项目创新性强、过程复杂、时间跨度大，因此研发投入的构成与投入量不确定，研发成果有可能会偏离预期目标，也具有一定的不确定性。研发成果不确定性具体表现为：项目研发不成功，研发支出费用化；研发成功，研发过程中，会形成固定资产、存货（产品、样机）和无形资产，但项目研发初期，难以准确对成果进行界定。
（五）经济技术复杂性
科研项目研发对象一般都是行业、领域和整个社会中具有前瞻性和尚未知晓的事物。科研项目实施的探索性，研发成果的不确定性，以及没有可以参照的经济技术指标和技术水平缺乏等因素，可能导致研发项目在经济技术方面变得错综复杂，也使得科学合理地对科研项目进行评价更加困难。
二、管理会计在应用中存在的问题
（一）受公司治理结构制约
要让管理会计发挥作用，首先需要有一个良好的公司治理结构，但在我国企业中普遍存在着一些薄弱环节，比如科研企业存在定位不准确、治理结构不完善、缺乏问责机制等问题；决策层对管理会计的作用了解不足、认识不深，在管理实践中难以有效利用；企业管理者一般以完成利润指标为考核导向，追求短期利益。上述情况的存在，可能会直接导致研发项目决策不当，研发成本控制不严，研发成本核算范围扩大，研发费用资本化不当，造成潜亏挂账等问题。
（二）技术方法运用不系统
技术方法运用不系统主要表现是在运用上的自发性、偶然性、以及运用范围的局限性。首先，管理会计易受主观态度影响，导致管理会计优先满足公司内部管理者的主观需要，当所有者与管理者的目标不一致，管理者有可能主观上倾向于回避于己不利的管理会计信息；其次，技术方法不成熟，缺乏相关规范，管理会计研究成果在理论上较多，应用技术方法较少；最后，管理会计运用尚无相关评价标准，在企业中运用也缺乏应有的法规制度依据，难以判断应用水平的高低、优劣。
（三）信息系统不健全
管理会计信息系统，是指在公司一切财务会计及与其相关的信息系统，应用范围主要包括全面预算管理、成本管理、投资管理、人力资源管理、风险评估与管控、绩效评价等。管理会计信息系统需要迅速对财务数据及与管理相关的非财务数据进行收集、分析、整理，将其转化为满足管理决策需要的信息。经过多年的发展，大多数企业仍停留在财会信息化建设阶段，部分建设完成了ERP信息系统的企业往往因为自身的管理系统流程整合任务未完成而形成信息孤岛。
（四）缺乏管理会计专业人才
管理会计师并非等同于普通会计师，管理会计师的专业要求更高，不仅需要具备财务管理专业知识，还要有更好的项目管理才能和必要的专业知识储备。许多会计人员接触过管理会计知识和培训，但是这些知识主要是理论知识，并没有系统地应用于实际工作中。另外，科研企业的管理会计比较特殊，有着很高的专业性和应用性，普通会计人员还不能很好地将管理会计知识与科研项目管理相结合。
三、促进管理会计在科研项目管理中应用的主要措施
（一）建立完善的科研项目管理制度
1．建立授权管理制度
建立授权管理制度是公司完善法人治理结构的重要手段，实现上级在向下级委派任务的同时授予相应的权利和责任，实现权责对等。在科研企业授权管理制度建立应包含项目决策层面授权和日常项目管理层面授权：
（1）项目决策授权
为避免项目立项及决策风险，应依据科研企业特点建立科研项目决策授权制度，对科研项目申报立项、验收进行论证与审批。科研项目的立项和验收必须由专业人员依据专业知识与经验进行评估、论证，而不能由无相关专业知识的人员进行审核。重大项目，坚持专家评审和集体决策相结合。针对科研企业的特殊性，可设立由不同领域的技术专家及技经人员构成的科研项目评审专家委员会，对科研项目的立项和验收进行多维度的评估和论证，提出项目执行风险点，提前审核把关，评审意见为项目审批决策的依据。
（2）项目管理授权
项目管理授权主要是日常工作授权，即公司管理权利与责任在公司内部和项目管理团队的分解与传递。在项目管理过程中，公司管理层、科技管理部门及财务部等职能管理部门人员、项目负责人及科研人员等在明确的授权范围内各行其责、相互牵制，切实履行在项目申请、组织实施、验收和资金使用等方面的管理职责。
2．完善内部控制制度
依据科研项目管理和科研经费使用的相关政策，在科研项目管理实施过程中将项目管理、财务管理、商务管理、物资管理、会计核算等实现制度化、流程化、标准化管理，加强过程监督管理，明确责任机制，避免科研项目管理和科研经费使用过程中出现违规行为，降低政策性风险。内审部门针对项目执行、进度管理、经费管理等风险点定期进行科研项目进行专项审计，对项目进度滞后、预算执行与项目进度不匹配、经费使用不合理、不合规等情况重点进行审查，提前预警。
3．进行统筹协调管理
科研企业是科研项目第一责任主体，项目课题组具体承担执行责任。企业应统筹协调科研项目申报、实施、验收。科研管理部门、财务部门应从项目申报开始就介入科研项目管理过程中，在项目预算申报、项目执行实施、项目验收结题过程中，加强对项目管理和资金管理的指导与协调，及时纠偏。在科研项目管理过程中可依据企业实际情况，建立由科研管理部门、财务部门、课题组共同组成的“科研项目管理协调小组”，深入到科研项目申报、项目实施、预算执行、经费使用及项目结题验收各环节，提前发现问题并解决问题。
（二）实行“计划、预算、考核”三位一体的工作机制
在科研项目管理中通过建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制保障企业战略实施，实现计划与企业战略紧密结合，企业财务预算与研发项目计划协同运转，以考核促进项目研发目标的实现。
1．明确科研企业的定位
科研企业的定位需予以明确，企业的核心任务之一应是完成研究开发任务，形成可持续的发展动力，确立企业的发展目标。
2．明确科研项目的考核导向
对于科研企业的业务，按照技术成熟度划分为研发阶段和产业化阶段。对于研发阶段的业务，考核重点为科研成果，关注的重点应为科研任务的完成，只要完成课题就可以得到相应激励，不应与整个企业的经营业绩挂钩。由此，通过区分经营与研发考核指标设置，研发阶段的科研机构和人员可将工作重点放在科研上，而对于产业化的考核重点则向经济指标倾斜。
3．建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制
企业总体研发目标和战略焦点分解至各个项目部，“计划、预算、考核”三位一体，形成以计划落实目标、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效的管理机制。将战略性科研项目列为公司战略焦点，集全公司之力，集中突破，各部门、各承接单位层层承接与分解，将各项目成员绩效与项目进展完整地结合起来，各司其职，保证科研计划的有效执行。在此基础上绩效评价和激励深度一致，做到奖励与鞭策并行，激发创新精神。
（三）运用财务预算与项目预算相结合的管理方法
在“计划、预算、考核”三位一体的工作机制下，将科研项目研发任务分解至各个年度，而相应的项目总预算也按照计划分解至各个年度，以确保项目计划得以顺利执行。
1．项目预算是基础
项目预算的编制坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，满足项目研发的合理需要。项目预算可依据经费来源细分为若干子项目，并按照经费开支范围确定的支出科目编制，以及对照项目研发计划，将项目预算分解至各年度，以确保项目计划与预算保障相匹配。
2．企业预算是统筹
项目预算分年度预算编制完成后，汇集成企业的年度财务预算。根据企业的年度战略计划，对各项目的预算之间进行平衡，统筹资源，保证完成企业战略目标所需的资源，保障项目计划执行所需的预算。
3．项目预算与企业财务预算相结合
在年度的预算执行中，每一笔项目支出既受年度财务预算控制，又受项目预算控制。项目预算把握研发进度，财务预算反映企业战略计划，两者相辅相成。
（四）建设管理会计信息化系统
科研项目管理离不开管理会计信息化系统这样的“硬件”来实施和控制，并且贯穿于科研项目管理的全过程。管理会计信息系统需要通过诸如SAP等ERP软件平台来实现。系统建设一般需要经过两个阶段，一是ERP实施阶段，二是优化项目阶段。
1．ERP实施阶段
建立ERP管理平台，同时集成工作流程。在核心系统中实现项目管理、采购管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、文档管理等核心业务的对接。通过ERP管理平台的实施，对项目管理信息进行分析与处理，为各级管理人员及时提供管理决策信息。
2．优化阶段
ERP系统的优化应用主要是通过内部工作审批流程的精简与优化、功能报表开发等手段，实现企业财务及相关数据的共享和分析，可以主要通过如下优化措施提升系统功能：
（1）项目进度管理与数据维护，建立项目结构、进度计划和进度监控，开发项目进度报表，对科研项目进度进行实时展现与跟踪。
（2）项目人工费与项目间接费用全范围分摊，企业制定一定的项目成本分摊原则，如以科研项目的各作业成本为基础，通过开发ERP系统报表来实现全范围成本自动分配至具体科研项目，尤其是科研项目中不便于直接统计的人工成本与间接性费用分摊，可以通过ERP系统开发来实现和优化。
（五）构建多层次、多维度、个性化财务数据体系
1．构建多层次、多维度财务数据体系
科研项目在计划审批、预算批复、合同签订、资金支付各阶段，均需将相关管理数据输入系统。系统中上、下游数据层层关联，上游环节，自动对下一环节实施控制，比如：预算指标不得超出项目计划指标。在资金支付、项目成本实际发生环节，如何将项目管理体系与会计核算体系充分融合，是数据输入的难点。项目预算与会计核算科目并不相同，尤其是国家拨款科研项目的经费（预算）科目开支范围具有法规强制性，不得随意列支。首先，将预算科目拆解，对预算科目的明细项目进行重新定义并与会计科目（成本要素）相关联，实现预算科目与会计科目的对应。以国拨经费预算中的燃料动力费科目为例，该预算科目拆解为电费、水费、气费等会计明细科目。将预算科目拆解为一般会计科目后，预算科目已与一般会计科目建立起对应关系，突破了项目预算与会计核算两套体系的障碍。其次，根据项目预算科目分解对应的会计核目（成本要素），创建WBS，对项目各层级成本要素进行结构化编码，形成WBS节点。最后，在日常预算管理中，对项目各WBS节点赋予预算指标值。合同签订或支付发生时，受此成本要素预算金额控制。会计核算时，从该成本要素中列支，财务数据同时归集至会计科目和科研项目节点，形成项目预算与会计核算相统一的数据管理体系。
2．财务数据的个性化
在数据输出方面，通过加强财务数据的多层级和多维度建设，可在系统中开发满足各级管理需要的报表，除生成普通会计报表外，还可以生成与预算科目相一致的科研项目进度分析报表、经费预算执行情况报表、合同执行情况报表和项目经费决算报表等，使项目报表个性化，以满足项目管理需求。
（六）加强人才队伍建设
企业必须要通过合理的人力资源配置，改善人员结构，建立科研项目财务管理人员队伍。工作中，加大培训力度，进行岗位练兵，加强懂技术、会管理、掌握管理会计理论和方法的人才队伍培养。
航空科研项目成本控制的主要因素分析
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）33-0082-02
近年来，江西省交通行业发展迅猛，各种新技术、新工艺不断涌现，这对江西省交通行业的科技项目申报、管理和查询工作带来了更大的挑战。如果继续沿用纸质登记申报、人工查询等原始的管理手段，其低下工作效率将不能满足形式发展的需要。面对日益复杂的交通行业科技项目管理工作，设并实现“交通运输厅科技项目管理系统”，通过管理方式的信息化，来提高管理的效率。
1 研究的目的和方法
本课题以交通运输厅科技项目管理的实际应用为要求，解决以下几个方面的问题：
1）课题项目在线申报：
采用B/S模式，项目申报者可以通过网络的方式来提交自己的科研项目的申报请求，经二级单位科研管理部门汇总和审核后，统一提交至厅科技教育处。
2）科技项目的网上评审：
从专家库中按照专家学术分类来组成专家组，开展对科研项目的评审工作。评审项目的过程依托本系统，在网络上展开。
3）科技项目管理：
从项目申报开始，对科研项目实施全程管理，包括立项、结题和科研经费的划拨等，并提供丰富的查询和统计功能，帮助科研项目参与者和科研项目管理者能有一个非常方便的方式来对在研课程和成果进行检索和统计。
4）专家库的管理：
按照专家的学术分类构建专家数据库，实现专家信息的信息化管理，为科研项目的评审工作构建坚实的基础。
系统的研制将采用的主要技术包括（C#）和SQLSERVER，采用B/S的模式来构建整个系统的平台。
2 功能实现
2.1 基础功能
1）权限管理：
采用4类用户进行设计，每类用户拥有不同的权限。
一类：厅领导的权限，任何数据都可查询。
二类：厅科教处的办理权限。
三类：归口管理部门包括各设区市交通局、公路局，厅直属二级单位，各重点工程建设项目办公室，厅机关各处室，厅信息中心，后勤服务中心等归口管理部门，负责自己本单位的科技项目申报与管理和所管辖的企事业的科技项目申报与管理。并由这些的具体责任部门来经办。
四类：具体科技项目的经办人，可能每个单位有几个。
2）公共信息
主要有相关文件通知、工作动态、成果查询。用户录入管理系统网址后，可以点击链接查看。
2.2 项目管理
2.3申报管理
归口管理部门先注册，然后注册单位个人用户。单位个人用户申请新的科技项目并提交审核。
申请填写的内容包括基本信息
项目名称：填入该项目名称；
项目类别：选择该项目属于哪个类别；
研究领域：选择该项目属于哪个研究领域；
学科分类：选择该项目属于哪个学科；
起止年月：该项目的起止日期；
关键词：该项目的关键词；
建议经费总概算：预计该项目所需的总经费；
申请补助经费：希望补助该项目多少经费；
负责人情况
姓名：输入负责人的姓名；
性别：选择负责人的性别；
出生年月：输入负责人的出生年月；
工作单位：输入负责人的工作单位；
职务职称：输入负责人的职务职称；
通信地址：输入负责人的通信地址；
邮政编码：输入负责人的通信地址的邮政编码；
联系电话：输入负责人的联系电话；
电子邮箱：输入负责人的电子邮箱；
学位：选择负责人的学位；
毕业学校：输入负责人的毕业学校；
专业：输入负责人所学的专业；
联系人情况
姓名：输系人的姓名；
通信地址：输系人的通信地址；
邮编：输系人通信地址的邮政编码；
联系电话：输系人的联系电话；
电子信箱：输系人的电子信箱；
2.4立项评审
在立项管理中交通运输厅主要责任是对通过项目申请审核的项目进行立项，主要包括：“组织专家评审”、“查看评审结果”和“项目立项审核”。包括：组织专家对申请的项目评分、查看专家对申请的项目的评分结果，当评审时间结束或所有专家均已评分，才会进入项目立项审核环节。
2.5合同审核
申请的项目通过立项后，会新增并上报项目的合同。单位用户可以对本单位和下属单位已经上报的合同进行审核。
功能要求如下：
查询：输入不同查询条件，可以搜索出相对应的数据；
重置：将所有查询条件复位；
查看：查看该项目的详细资料；
通过：确认该合同通过审核；
打回：打回该合同；
查看审核意见：查看各级单位所留下的审核意见；
2.6项目进度
申请项目立项后，才能项目进度管理。
申报用户实现2个功能要求：申请项目的进度报告，申请项目变更报告。
上级单位用户则可以查看进度报告、查看项目变更报告、进度报告审核、项目变更报告审核。
2.7项目结题
申报项目用户编写项目结题蟾娌⑸媳ㄉ蠛耍（已经通过合同审核的项目才能申请结题）交通运输厅用户对申请的项目结题报告进行管理。
功能要求包括：结题审核，对上报的结题进行审核；会议评审，对通过了结题审核的项目，组织专家对其进行会议评审；结题存档，对已经通过会议评审的项目进行存档。
2.8经费管理
由交通运输厅用户负责对各个项目的科研经费进行管理。
经费相关内容如下：
项目名称：选择需要划拨的项目；
划拨金额：输入需要划拨的金额（累计划拨金额需小于该项目总可划拨金额）；
划拨日期：经费划拨的日期；
备注：说明；
功能要求包括：科研经费划拨，对各个项目划拨经费；经费调整，对项目的总可划拨金额进行调整；经费统计查询，查询各项目经费划拨、调整情况。
2.9成果
对项目的研究成果进行管理。包括：成果登记，为项目新成果申请登记。（已经通过结题审核的项目才能登记成果）；成果图片，上传项目的成果图片。
3 专家库管理
1）专家库管理
审核和查询专家的信息。
2）专家注册审核
专家推荐单位对本单位注册的专家进行审核。
3）专家信息查询
专家推荐单位查询专家信息。
3 结束语
本文通过对工作流技术和科技项目管理系统的研究现状进行了广泛和详细的调查，对科技项目管理系统研制的目的、要学习的内容、知识点都进行了广泛的研讨。立足工作流技术在信息系统中的广泛应用，采用基于工作流访问控制模型的技术，重点研究了如何设计和制作科技项目管理系统，提高了科技项目管理的信息化程度，降低了项目管理的工作复杂度。
参考文献：
党的十八届三中全会提出，要深化科技体制改革，建设国家创新体系。科研项目是建设国家创新体系极为重要的载体，提高科研项目管理水平是深化科技体制改革、落实创新驱动发展战略的主要渠道。科研项目作为一项开创性的活动，具有极大的不确定性，始终与风险相伴相生，因此，加强科研项目风险管理对于任何科研主体来说都十分重要。
一、科研项目风险概述
风险是指在特定环境和时间段内发生某种损失的可能性，是未来的不确定性对实现既定目标的影响。科研项目风险是指在规定的时间进度、资源条件下完成既定的科研任务和目标的不确定性。这一风险的测量指标一般包括两个维度，一是发生风险的可能性，也就是概率，二是发生风险对应的损失，包括但不限于经济上的。科研项目最大的特征就是探索性、创新性，很大程度就是依托既有的技术条件向未知领域的拓展，而风险恰恰就是创新的伴生物。这决定了相比于其他项目管理，科研项目的风险更加突出，更加复杂，应该受到格外关注和重视。根据相关调研，随着国家创新驱动战略的深入实施，科研项目规模迅速扩大，科研成果大量涌现，但是在科研项目的管理上也存在较为粗放的问题，不少项目存在质量不高、进度失控、成本费用超预算、成果不理想等问题，特别是过于重视项目立项申报，对项目实施和过程控制重视不够，项目管理的风险意识较为薄弱，反映了项目风险管理水平有待提高。
二、科研项目风险管理的主要流程
科研项目风险管理是项目风险分析、识别、评估、应对的过程，核心是根据识别出来与科研项目相关的各个风险，按轻重缓急，逐条逐项明确风险应对措施，采用相应管理方法和手段，从事前、事中、事后三个管理阶段，对风险进行有效的防控。其中，重中之重是事前防范，最大限度避免项目风险事件的发生，最大程度降低项目出现损失的可能性。根据科研项目管理的特点，其风险管理的主要流程应该包括四个方面。
（一）建立项目风险管理组织。在科研项目申报立项和预可研之初就要在项目团队明确项目风险的组织和人员，重大项目应有专职的风险管理小组和岗位，统一项目的风险管理，明确责任。
（二）项目风险初始信息收集。信息是管理决策的基础，也是风险管理的基础。要做好科研项目风险管理，前提是要尽可能全面地收集项目的基本信息，收集与项目相关的有价值的信息，包括政策情况、技术情况、设备情况、专家情况、人员情况、合作方的情况等等，并进行必要的筛选、提炼、对比、分类，建立项目的基础信息库，为风险识别与评估做好准备。
（三）项目风险识别与评估。采用定性与定量相结合的方式，对项目存在的风险进行识别与评估，确立主要风险种类和具体风险点，并进行重要性排序，重点是要做到全覆盖、无死角，因为很多重大风险往往出在看似不经意的地方。定性方法主要可采用问卷调查、项目组集体讨论、相关专家咨询、情景分析、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法主要可采用统计推论、计算机模拟、事件树分析等方法。条件具备的情况下，最好能通过一些列的假设和条件设置，建立统一的度量单位和风险测度模型，对风险进行定量评估，根据风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制项目风险坐标图，确立更加科学的优先顺序。
（四）项目风险管理策略与应对实施。根据识别出来的风险，结合项目团队的风险偏好、风险承受度等因素，选择确立包括风险规避、风险转移、风险承担、风险转换、风险补偿等适合的管理策略。根据不同策略，分类制定包括人、财、物配置的风险应对方案，并全面组织方案实施。
（五）风险管理过程监控与动态优化。结合风险应对方案，把风险管理贯穿到科研项目的全过程，覆盖到项目运作的各个环节，尤其要加强关键节点的监控，保证风险管理措施的有效实施。针对项目运作期间出现的新情况、新问题，要迅速对风险策略和应对方案进行动态优化调整，增强风险管理对环境变化的适应性和有效性。
三、科研项目的主要风险点
科研项目风险在项目立项、可研、审批、招标投标、实施、结项等各个期间均应做好风险管理，保证项目质量。根据科研项目的一般属性和特殊性，有几个关键风险点需要认真加以重视。
（一）技术风险。不管是基础研究、应用研究还是开发研究，科研项目的根本任务是探索和认识未知领域，其最大的不确定性就是技术层面的风险。第一，因为现有的认识水平、技术水平、科学知识及其他现有条件的限制，技术规划不合理，出现无法预见、难以克服的技术困难，特别是所依赖的相关技术不配套、不成熟，技术支撑条件存在不足，造成关键技术无法突破。第二，对研究平台要求过高，不切实际，主要是项目研究需要的实验设备及实验实等硬件条件不够完善，特别是一些高尖端的实验设备，无法满足研究需要。第三，项目技术的相关技术人员的能力存在不足或与项目研究领域不匹配，制约了项目研究开发。
（二）项目团队风险。人是科研项目成败的决定性因素，是科研项目的重大风险源。首先是选择项目负责人的风险。根据吴建南（2010）等学者对科研项负责人相关特征与科研项目绩效的相互关系的实证研究，结果表明：项目负责人职称对科研项目绩效存在显著的正向影响；项目负责人年龄与项目绩效呈U型曲线关系；项目负责人担任领导职务、出国留学经历对项目绩效存在显著的负向影响；项目负责人学历以及过往承担项目经历对项目绩效没有显著影响。因此，项目负责人的基本素养、个人能力、精力投入对科研项目具有重要影响。其次是选择项目成员的风险。在项目立项申报时为达到项目对职称、学历、人数等方面的要求，容易出现“挂名”充数的现象，在项目实际开展过程中，预先计划的科研人员因为种种原因无法投入到实际研究工作中来，或者因为来自不同部门或单位，有各自的科研任务而不能专心致志地投入研究工作。此外，团队风险还体现为项目成员因工作变动、疾病等各种原因不能继续参加研究，而后续替补人员又无法马上跟进，造成项目开展受到不利影响。
（三）费用控制风险。科研经费不足也是当前困扰很多科研项目顺利开展的重要因素。主要体现为：一是费用预算出现偏差。因为对项目涉及到的实验设备、器材、元器件及人力的所需的规模数量及市场行情估计不足，造成项目申报时经费预算偏少。二是经费使用不合理。在设备采购、消耗品使用、人工成本支出等方面过于粗放，缺乏有效的项目财务管理和监督，成本控制不力，导致经费支出混乱，超支严重。三是有些项目涉及到自筹经费，在经费来源上不能得到有力保证，容易造成项目因为经费中断无法继续开展。
（四）进度控制风险。项目进度是评价科研项目的重要指标，不能按计划如期完成科研目标也是科研项目的重大风险。首先是项目计划过于乐观。对科研项目需要的时间周期和可能遭遇的困难估计不足，对人员到位、资源匹配、实验攻坚、结果验证等重点环节拟定的计划不切实际，造成项目无法如期完成。其次是进度管理前松后紧。由于缺乏对过程节点的有效控制和督促，容易出现在项目前期工作精力投入不足，大量任务拖到项目后期进行的现象，加上中间变故的增多，造成项目超期。
四、增强科研项目风险防控能力的建议
针对科研项目风险的主要特点及其风险管理主要内容，应该在树立全面风险管理意识、制定合理有效地项目管理制度、建立覆盖全面地风险管理体系、加强信息化技术应用等方面来增强科研项目风险防控能力。
（一）树立科研项目全面风险管理理念。必须要重视项目管理风险意识的强化，从单位负责人、项目团队负责人到每一名科研人员都要联系自己的岗位职责，充分认识项目可能出现的不确定性及其后果，要树立全面风险管理理念，把科研项目风险管理与项目研发等核心工作紧密结合起来，融入到科研项目日常管理和主要流程之中，形成由科研项目承担单位、项目团队负责人、一线科研人员组成的三道项目风险管理防线。
（二）建立覆盖科研项目前、中、后台的风险管理体系。主要是立足科研项目的总体目标，通过在科研项目的各个环节执行风险管理的主要流程，建立全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理主要措施、风险管理职责分工、项目内部控制系统等。重点要把业务中心与管理中心相分离，将项目的具体科研工作作为的项目前台，将项目成本管理、事务性工作作为项目的中后台，让前台集中精力做好项目研发，让中后台做好对项目前台工作的服务，形成相互支持、相互监督、相互制约的风险防范格局。
（三）制定行之有效的科研项目风险管理制度。制度建设是抓好项目风险管理的基础，也就是要让项目团队成员能够有据可依、有章可循地在做好研究开发工作的同时，认真履行风险防控的职责。其核心就是要做到权、责、利清晰明确，不能留有模糊空间，否则就会形成项目风险防控的盲区。科研项目工作中的某一个具体环节，如果多头多人都负责，结果就是无人负责，从而形成项目管理的漏洞，成为项目风险源。制度建设就是要扫除这些管控盲区，确保每一个项目成员都能各尽其能、各尽其责。
（四）加强信息化技术在科研项目风险管理中的应用。信息化是提高各个领域管理效率的重要手段，对科研项目风险管理也是一样。要通过一定的技术和方法，建立从项目立项到项目结题的全过程的科研项目信息化管理平台，并在其中嵌入风险管理流程，建立项目风险关系信息系统，对成本预算控制等一些关键运作流程的控制要实现信息化管控。要通过项目信息化运作，既能提高项目开发的效率，更可以增强项目运作过程的透明化，使项目开发过程、各项资源匹配、项目进度控制等都能更加清晰有效地得到控制，从而增强对项目风险的防控能力。
参考文献：
[1]邵舒扬，董浩.基于层次分析法的科研项目风险研究.山西科技，2014（06）.
[2]蒋琰，陈谦明，黄海，杨宁.基于项目能力成熟度模型的科研项目风险控制.软科学， 2009（06）.
Abstract: The rich information resources is an important premise and the foundation of project management, electric power construction project to strengthen can provide relevant resources and information for technology innovation, progress management can not only improve the accuracy and reliability of technology innovation, but also accelerate the development of project management, combined with the characteristics of the current schedule management, discusses its importance in project management, combined with the practice of the technology innovation effectively.
Keywords: schedule management; technological innovation; importance; development
中图分类号：U615.1文献标识码：A 文章编号：
电力工程项目施工是现代化背景下利用计算机等高科技对技术资料和信息进行收集、存贮和检索，并实现网络化和自动化操作，可以实现进度管理和施工过程一体化的工作。作为电力工程项目施工可以为项目管理提供非常好的信息资源和科学的管理水平[1]。施工现场进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程现场进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，应及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程现场进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
1电力工程项目进度管理的内涵
电力工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，决定了影响进度的因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。电力工程现场进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目现场的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下_轮控制循环，如此循环进行下去，直到完成施工任务。通过进度计划控制，可以有效地保证进度计划的落实与执行，减少各单位和部门之间的相互干扰，确保施工现场工期目标以及质量、成本目标的实现。确定现场进度管理目标时，必须全面细致地分析与电力工程进度有关的各种有利因素和不利因素，只有这样，才能订出一个科学、合理的进度管理目标[2]。
2传统电力工程项目施工存在的问题
2.1进度管理方法陈旧、信息化管理效率较低
由于传统的电力工程项目施工方式的影响，使得在信息化应用方面不充分，首先是一些进度管理收集和整理部门普及信息化还不到位，一些中层管理者不愿使用信息化工作，而是让助理或下属部门来执行，特别是信息化管理方面没有设置专门的机构来进行辅导和沟通，导致一些科技人员不愿去学习新的信息软件，或者学习的比较缓慢，这样一些工作的开展就会滞后，如果等他们能够真正掌握信息化软件，很多工作都已经堆积在一起，就失去了时效性和即进性[3]。
2.2繁杂的条条框框致数据信息传输较慢
由于电力工程项目施工的监督与管理，使得科技工作人员在进度管理过程中限制人的主观能动性，没有发挥出人的积极性和创造性，从管理人员到文件到一个机械的表演并没有提及，同时管理内容和新生活动困难快速响应处理，也只能是被动地等待上级的指示。在正常情况下，来自上级的信息来实现的较低级别的部门，部门不接受对方的指示。
2.3信息化建设注重硬件的更新而忽视软件的升级
在绝大多数项目管理部门目前存在的同质化问题，只专注于办公硬件更新的投资，更重要的是对软件进行升级，一个好的全面的系统能够节约更多的时间让进度管理部门人员进行其他事项的工作，从而提高工作效率。在计算机上安装的进度系统软件，往往只是扮演角色的印刷材料，许多项目管理部门的管理人员往往认为，计算机只是一种辅助科技部门，它是很难的计算机管理发挥了积极作用，产生了信息资源的巨大浪费[4]。
3新形势下进度管理在项目管理中的重要性及对策
电力工程项目施工在项目管理中不仅仅只是资料服务工作或者一种协助作用，而且还承担着非常重要的角色，就是项目管理的一部分。当前项目管理的特点是新技术层出不穷，原有的技术文献已经无法满足当前项目管理的要求，就需要更多的更广的去收集进度资料。组织措施主要是指落实各层次的进度管理的人员、具体任务和工作责任；建立进度管理的组织系统；按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系。
3.1成立专门的部门对进度进行分析和评价
对于收集和存贮的进度需要专业的人员对资料进行分门别类和评价，将进度进行长远规划，国外一些专门的部门运用数学模型和计算机等手段对进度进行最优化，为项目管理提供最需要和最有价值的进度，能够起到决定性的作用，而不是没有目的性地对进度进行搜索，然后一个一个排除，这样势必会影响查看进度的效率。项目管理需要进度管理提供非常可靠和实用的信息资料，如果在众多进度中去找寻一个或两个项目管理项目所需要的资料，那比大海捞针还难，这就需要这样的部门，对进度进行管理，挑选出最有价值的资料进行归类，将不是重要的进度或者已经众所周知或过时的进度进行剔除，这样就可以节约很多时间，对项目管理的周期也有非常大的好处。
3.2根据进度管理确定相关的科研课题
通过对收集和存贮的进度，选择和制订出科研项目，收集到的进度主要从以下几个方面着手，即包括哪些专业，这些专业是有新项目思路产生，应该采用什么样的技术路线，等靠。同时针对项目管理项目的着力点，对这些项目进行分析对比，从而推广相关的应用成果，而不是让一些有价值的进度管理一直埋没在虚拟的网络中，要把一些值得推广的技术进行整理。针对应用科学的进度制定出一系列有研究价值的项目管理项目。
3.3进度管理的收集整理工作，建立基于数据库技术的决策支持系统
由于有些进度资料是纸质化，而引起在进行整理时出现信息脱节，由于相关进度管理管理人员的变动，更会引起进度信息管理混乱，在这种情况下，就需要建立基于数据库技术的决策支持系统，来进行数据准确的管理和科学的决策，通过对历史数据的分析，将这些数据的全面性进行有效的管理，这样，就算相关人员变动频繁，也不会引起数据的丢失或脱节，有利于进度管理部门的进度信息有效的管理[5]。
3.4及时掌握全球科技发展的最新进展
作为电力工程项目施工人员，除了专业素养外，更需要敏锐的挖掘资源的能力，对全球的科技发展要有非常高的知晓能力和消化能力，对于国外的最新科技的发展要时刻关注其动态，这些资料对我国项目管理都有非常高的研究价值，有时也需要有站在巨人肩上的勇气和能力。大部分电网企业固定资产原值几乎超过了其资产总额,而固定资产都要经过工程建设,极少数固定资产采用直接采购使用,因此管理好电网企业资产,必然要从电力工程项目管理入手。目前在电网工程建设项目管理过程中存在着一些问题,笔者将主要方面做详细归纳。
结论
总之，对于进度管理来说，除了为项目管理提供有效和有价值的进度资料外，还可项目管理本身注入新的资源，进度管理人才的培养也需要紧跟着项目管理的前进而不断创新，人才的培养要适应项目管理的发展，两者是相辅相成，辩证统一的。
参考文献：
[1] 曹家玮. 电力公司工程项目进度管理问题的探析[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊)，2012(06)：87-88.
[2] 徐鹏，李义. 电力工程项目施工的进度管理分析[J]. 中国新技术新产品，2011(01)：121-122.
开发区平台公司作为招商引资、大院大所合作、科研技术服务、融通载体项目衔接等专业化部门，会涉及多个科技项目及资金奖补。在项目管理过程中，科技部门给予了更多空间，但项目的验收及绩效评价工作也更加细化、更有针对性。项目管理主要涉及立项、组织实施、委外合同、项目结题验收等不同的阶段。其中，立项阶段重点关注项目内容、可行性论证和任务指标；项目实施阶段重点关注项目进展、中期评估和跟踪管理；而对于项目验收阶段来说，重点关注项目成果、目标绩效和考核指标。本文尝试在流程中以项目管理为主，辅以财务管理与绩效管理。这三方管理流程实施相对独立，但也有所交叉，具体关系如图1所示。在绩效管理流程中，仅在项目立项时设定绩效目标，缺乏项目执行过程中进一步跟踪管理，导致考核目标能否及时完成具有不可控性。结题评审时虽有绩效评价的结果，却缺乏绩效结果的进一步应用反馈，令绩效管理未能真正融入项目管理流程中，无法发挥其应有的作用，乃至于无法完成项目结题验收［1］。开发区平台的项目管理呈现绩效管理被动、项目与财务管理脱节的状况。
1平台资金管理主要问题
在梳理园区平台科研项目时，存在管理机制不完善，对科研项目过程管理的重视程度不够，且管理方式被动等问题，项目主管部门“中期检查”往往成为在项目执行过程中唯一的介入式管理措施。科研项目过程介入的不足，导致项目结题时的“尴尬”处境：考核指标完成度不够、成果推广质量不高。
1.1重立项轻管控
现阶段平台项目过程管控，普遍存在着重视项目立项和项目验收，而忽略项目实施过程的问题，没有实现真正的全过程管理。另外，科研项目的研究工作通常需要较长的周期，在整个项目过程中，不同阶段保持着高度的关联和影响，若只是重视某一环节的过程管控，没有投入必要的人力、物力和财力去开展其他阶段的管控，将直接影响项目的完成质量和进度，因未能及时跟进发现时为时已晚，导致考核指标不能保质保量完成，项目无法通过验收。同时，项目管理和检查的内容、对象、时间没有制度化，管理监督缺乏体系，因此过程管控没有规范性的操作细则。
1.2预算管理不规范
在专项资金实施过程中，存在专项经费未独立核算、项目自筹经费未独立核算的问题，导致后期验收调账的现象，存在部分严格的专家不认可而导致验收不通过的风险。另外，在预算执行上，存在最终发生额与预算完全一致的情况，不符合常理。应当在支出时就列好类别分别独立核算，据实记录发生金额，科目间的调账履行内部手续，专项资金不突破上限，自筹资金偏多或偏少均无影响。
1.3项目经费到账及支出的延迟性
项目经费未能及时到账，很有可能出现无法按照合同进度要求推进项目进展的情况。纵然大多数项目在第一时间审批下发了相应的立项文件，不过因为经费的下发涉及不同部门之间的流程，导致必要的科研费用长时间无法到位，从而严重影响项目的进度。另外，本身未能制定科学、符合实际的资金管理方案，这也对项目管理质量造成较大的负面影响。在资金支出方面，仪器设备购置论证和政府招标采购环节往往是支出过程中最缓慢的，而且经常出现设备购置论证不充分、未通过，设备采购参数反复修改，政府采购流标等情况，导致资金支出延缓，影响项目进度。
1.4以资金为中心而非实际项目规划
在项目定位方面，首先考虑的是能拿到多少钱，先明确资金、再筹备项目，项目财政资金多，就做大总投入，资金少就做小总投入，而没有从平台建设、发展规划等方面的具体实际出发，先论证项目，根据项目建设需要及周期确定资金申报额度，以项目实际需求定资金额。因此，会导致申请的资金量和项目本身不匹配的矛盾，最终结果是项目未按时实施，资金结余量过大；抑或专项资金偏小，项目无法完成考核指标。同时，在申报过程中存在为多拿专项资金扩大自筹资金投入量等问题。由于预算的不严谨，批复的专项资金被大量降低（自筹资金不变），申请的专项经费与获批的经费相差甚大，以致项目实施一定阶段推进困难，难以按时执行预算，项目进度及实施效果也大打折扣。
1.5平台公司财务人员参与度不足
在实际管理过程中，平台申报人员与财务人员沟通不够紧密，财务也常以不熟悉项目专项经费管理法规为由，缺少按照专款专用、独立核算的基本要求参与项目经费管理的意识。再者，科研管理中的每个环节都涉及平台项目人员和公司财务人员，仅有单纯的职能划分和岗位分工，而缺乏财务人员和项目组之间有效的沟通和协作，都会影响项目经费管理和使用效益。
1.6缺乏系统的管理培训
科技项目管理是一项系统复杂的工作，涉及技术、经济、财务、建设、合作、推广等领域知识。一个完善的科研项目管理，需要参与项目策划、立项申报、预算申请、经费使用、过程管控、项目验收、成果评价、资料归档等全过程，要达到一个相对合格的标准则需要一个专业性较强的项目申报管理人才，具有较高的业务及组织协调能力。而平台项目管理人员由于非专业出生，后期又缺乏系统的管理培训，目前仍是粗放型项目管理方式，效果不足。
2开发区平台项目资金管理规范化建议
科研经费的管理从最初的资金核算到项目的完成，应全方面构建科研经费动态管理方式，同时建立动态管理模式的保障措施［2］。
2.1健全相关的内部管理制度
健全的规章制度是规范项目单位使用专项经费的重要手段。项目单位应有效制订适合本单位的科研经费管理办法和违规处理办法，使项目经费管理行为有法可依、有章可循。通过制度来科学完善项目预算编制及执行体系，明确各相关部门的岗位职责和权限，使科研项目经费管理及使用落到实处，从而保证科研项目财政经费的有效管理和高效运行。
2.2提高预算编制的准确真实性
科研经费预算是专项经费执行和验收的重要依据，其编制的科学合理性关系到科研项目能否正常开展与顺利完成，关系到专项资金能否按照经费使用规定合理合规利用［3］。项目预算的编制要以项目研究内容、目标为出发点，坚持按照政策相符性、目标相关性和经济合理性为原则，结合自身项目支出的特点，科学地编制经费预算，切实提升预算的可执行性。项目管理及技术人员应紧紧围绕课题目标，结合科研项目的具体要求，及时与财务部门进行充分对接。财务部门根据相关文件规定对支出标准及测算依据提出合理化建议，科学准确地判断支出的内容、标准、金额、范围及必要性，以保证预算编制的严谨度，提高预算的合理性和科学性。
2.3加强日常财务监管
财务部门要加强对科研项目经费使用的日常监管，实行专人负责、专款专用、专账核算，项目经费报销过程中做到手续完备、凭证明晰，确保经费合理合规、高效节约地使用，防止发生截留、挪用、挤占其他项目资金等违反经费支出规定的行为，降低项目财务风险。在科研项目实施时，参照会计法规和项目任务书对经费使用的具体规定，完善科研专项的内控制度，健全凭证记录，各项支出应该符合任务书约定和有关科研政策规定。2.4严格执行项目预算科研部门和财务部门应根据经费预算严格执行，结合项目单位制定的报销管理办法和相关规章制度，明确报销范围、开支标准。坚持“无预算不支出，有预算不超支”的原则，提前宣传介入，严格执行项目经费预算，项目单位应树立尊重预算编制的严肃性和约束性的科学态度，同时，加强对科研部门和财务部门人员的培训管理。对于有预算的支出，财务部门要严格控制在规定范围内执行，对于无预算的坚决不予列支。
2.5完善项目过程管控制度
项目的过程管控意味着对科研项目的立项、实施及验收阶段等不同环节和节点开展科学合理的管理控制，从而达到对科研项目全过程管控的目的。通过全过程管控，提高项目管理实施质量。在提高科研项目研发水平的同时，加快课题研发速度，为科研成果的转化提供更为便利的条件［4］。同时，建立监督体系，将重要检查节点的内容、对象、时间制度化，以便及时了解科研项目进展、中期考核、课题结题时间、总预算和各分项预算的执行情况。有条件的可以建立一套能与日常财务核算相结合的预算控制信息化系统，及时提供项目经费支出情况，真实客观反映科研项目预算执行和预算结余数据。
2.6制定进展计划
科研项目跟其他项目一样，为保证项目的顺利完成，在进度执行过程中均需要有明确的进度计划表。尤其是涉及多个参与单位时，无论是牵头单位还是合作单位，都应该具备明确的进度安排，以便统筹整体的项目实施计划，确保整个项目的序时进度［5］。在具体进度管理中，运用与科研项目相符的管理模式和方法，确定关键路径及里程碑节点，从而进行全程控制，以达到符合任务书中时间计划的要求。因此，要进一步加强项目中期检查，并定期或每半年检查一次项目进展情况。
2.7搭建管理矩阵加强分工协作
按照内部项目管控建设要求，明确各重要环节中项目管理部门、科研部门和财务部门的职责义务，进行分工协调合作，实现项目精细化管理。（1）在项目申报阶段，管理部门及时通知科研部门，课题申请人根据申报指南，结合已有工作基础及科研条件，按照要求填写项目申报书，编制经费预算，科研部门联合财务部门对申报材料中涉及预算的部分进行审查、修订后上报项目组织部门；（2）在项目立项阶段，管理部门凭立项文件通知项目负责人按要求填写项目任务书，联合财务部门审查后，与主管部门签订项目任务合同书；（3）在项目实施阶段，管理部门根据资金下达文件，通知财务部门办理经费拨付手续，项目负责人将项目经费科目指标交财务部门备份，以保障后期支出时合理合规使用经费；（4）在项目结题验收阶段，科研部门根据项目计划进展整理验收材料，及时提出验收申请，管理部门组织项目验收，邀请财务部门做好专项审计工作。验收通过后，科研部门将项目结题验收申请表、立项文件、任务合同、项目材料、验收报告等文件交管理部门归档［6］。科研项目管理矩阵如表1所示。
2.8强化绩效管理
加强项目过程与验收管理，建立良好的竞争激励与约束机制是做好科研管理工作的重要内容。在项目组织与管理过程中，应努力克服“重项目申请，轻过程管理”的问题。科研管理水平不仅体现在单位的项目申报数量和立项数量上，同样体现在项目过程与验收管理中。应当以绩效目标为核心要素，通过绩效跟踪、绩效评价以及绩效反馈等机制模块的实施作用，将绩效管理贯穿项目管理全过程。逐步建立项目课题“科研立项有目标、执行过程有跟踪、结题验收有评价、课题成果必应用”的闭环管理机制，真正实现以“项目管理为主线，绩效管理为抓手，财务管理为监管”的管理理念［7］，具体情况如图2所示。
3结语
平台项目资金一方面来自奖励经费，项目管理人员与财务人员密切联系，做好财务入账工作；另一方面来自科技专项，有明确严格的考核指标，涉及项目的技术验收和财务验收，验收结论对项目单位和负责人有较大的影响。因此在项目执行时，此类资金要规范管理，技术研究要密切联系考核指标，并定期对照梳理完成进展。综合来看，开发区平台存在固有的一些弊端，但是其拥有丰富的企业资源，申报时可联合园区企业，平台作为牵头或者参与单位，按照课题研究分工，制定任务目标及预算，定期跟进进展，不仅提升平台的项目管理水平，还有利于推动参与公司的科技研发能力。实际操作过程中，首先应当完善科研经费管理制度，并且选择与之相匹配且合适的科研经费管理模式。其次，加强管理，用好科研资金，防止流失。再次，做好成本预算，降低资金浪费。最后，建立奖罚制度，促进科研成果产业化。
参考文献
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［2］李张华.简谈科研项目经费管理使用中存在的问题与对策［J］.云南科技管理，2019（4）：22-24.
［3］尹海庆，谢志文.基于成果转化的科研项目管理质量提升［J］.科技创新导报，2018（32）：102-104.
［4］刘彧.探讨科研项目经费财务管理手段［J］.科技创新导报，2018（5）：215-217.
［5］周毅.新形势下绩效管理在农业科研项目管理中的应用［J］.中国农业会计，2019（4）：70-73.
近年来，随着我国高等教育事业的蓬勃发展，高校科研事业也快速发展，全国高校承担的科研项目和筹措的科研经费呈现大幅增长趋势。高校在科研管理过程中不适应国家创新体系建设和高等教育发展需要的突出问题也随之显现。前不久教育部研究制定并下发了关于加强高校科研管理工作的三个文件，以此进一步深化高校科研管理体制机制改革。本文论述了如何结合高校科研管理工作的新形势、新特点和新要求，通过规范化、精细化的制度建设，做好三个文件的贯彻和落实工作，提高普通高校科研管理工作科学化水平，促进普通高校科研事业的健康可持续发展。
1 科研管理工作制度建设工作对高校发展建设的战略意义
高校科研管理工作是高校管理工作的重要组成部分，科研管理工作制度建设是高校科研管理工作的重要抓手，也是高校规章制度建设的重要组成部分。高校科研管理工作制度的完善与否，直接关系着高校科研管理工作规范化、精细化和科学化水平，关系着科研管理工作能否取得成效。科研管理工作取得成效是提高高校科研水平和促进高校可持续发展的重要保证。在高等教育发展的历史性黄金时期，不断提高人才培养质量，不断推进内涵建设，提高核心竞争力是高校实现可持续发展的战略目标。科研带动和促进高校教学工作，是高校培养高质量人才的源动力。科研是提高高校教师学术水平的重要途径，是提高高校教学质量的重要手段，是高校培养创新人才的重要载体，是高校营造学术氛围的重要因素[1]。科研水平是影响高校核心竞争力的重要因素。因此，高校科研管理制度建设是否完善，直接关系高校科研管理工作的成效，影响高校科研水平，关乎高校核心竞争力和生存发展。
2 完善细化制度体系是科研管理工作规范化的基础
规范化管理是科学化管理的第一个层次。完善的制度体系是管理意志稳定的体现，是规范化管理的基础。在《教育部关于进一步规范高校科研行为的意见》文件中，指出了当前高校科研行为不规范的表现形式，明确提出了7项行为和16条禁止性规定。主要包括项目申报、预算编制、项目执行、学术道德、经费使用、学术评价、项目负责人等方面。高校在贯彻落实过程中，应结合自身科研活动特点和规律，针对自身存在的突出问题，在遵照相关管理规定的基础上，建立统一行为标准和标准操作规程。充分发挥分级管理的优势，在制定操作规程的时候，将每一级的权责在科研活动的各个环节明晰化、定量化。
3 精细化管理是提高科研管理工作效益的有效途径
精细化管理是科学化管理的第二个层次。精细化管理是一种理念和文化；是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化、要求每个管理者都到位尽职；本质是一种对战略和目标分解细化和落实的过程[2]。精细化科研管理工作，要在完善和细化管理制度的基础上，细化科研活动的流程，提高科研管理工作制度在科研活动各环节的执行力。例如，将科研项目分级分类，按照不同项目管理要求，分解任务，明确责任，划分流程，制定每一环节的标准操作规程。在科研项目申报立项阶段，充分发挥基层学院管理优势，加大项目宣传力度，在研究方向上加强科学引导，在经费预算方面提供咨询服务，在符合申报条件的项目中，精细查找和培育扶持基础好，水平高的项目申报；在项目实施阶段，充分发挥职能部门监管职责，重视科研项目实施进度管理，根据项目任务书规定，定期监督项目执行情况，加强项目执行进度监督工作的痕迹管理，对项目执行情况监督工作进行存档，建立科研管理部门人员定期参加项目进度组会制度，项目执行期间定期进行经费节约意识教育、加强项目经费管理教育和核心价值观教育；在项目结题验收阶段，推行分类评价和开放评价，对项目执行过程中的各个工作环节和科技创新能力强、项目完成质量高的科研人员进行奖励，建立既符合实际又具操作性的评估体系，做到奖惩有据，鼓励科研人员工作主动性；在科研成果管理阶段，加大对知识产权重要性教育，提高对项目成果进行总结的能力，针对不同层次的科研人员分别提供奖励鼓励和咨询帮助，最大程度帮助科研人员施展才华。在整个科研项目管理过程中，还要充分借助现代化信息手段，实现科研项目过程全程监控和管理的流程化、具体化、标准化，力求管理工作高效和节约。精细化管理是要于细微之处见真精神，细节展现管理水平，细节提高管理效益。
4 人的价值是科研管理工作实现科学化的关键
科研管理工作的主体是人，科研管理工作的客体也是人，从事科研活动的还是人。在提出规范化和精细化科研管理的同时，决不能忽视每个环节相关责任人的主观能动性的发挥。制度的制定，制度的执行都是靠每个环节的责任人来实现的。制度的规范化、细节化体现了科学的管理，可是相关责任人不发挥主观能动性，再完美的制度都无法发挥作用。
在科研管理工作中，要充分发挥人的作用，需要科研管理人员和科研人员都参与到科研管理制度和操作规程的制定过程中，共同完成思想和观念的转变，并在实践中不断总结、积累，进一步提出完善和细化的意见和建议。
5 结语
加强制度化建设，规范科研管理工作是提高高校科研管理工作水平的制度基础；完善和细化科研管理工作操作规程，是提高高校科研管理工作制度执行力的有效途径。只有不断规范化，精细化科研管理工作制度，才能不断的提高科研管理工作科学化水平，使科研管理工作效益不断提高。科研管理工作效益增加，也必将促进科研项目质量和科研水平的再提升，逐步形成良性循环。最终必将增强高校的科技创新能力和科研成果转化率，实现高校核心竞争力的全面提升。
